Khóa luận Một số giải pháp về quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng

Đất nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá và nền kinh tế đang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết quản lý của nhà nước. Việc Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng vượt qua được các khó khăn có thể nói là cả một sự nỗ lực bền bỉ, mặc dù còn nhiều hạn chế song kết quả thu được trong quá trình kinh doanh trong những năm qua là thực sự to lớn. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói chung và việc quản trị lực lượng bán hàng có vai trò quyết định tới thành công trong chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng, doanh thu thu về ngày một nhiều, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện. Giờ đây công ty đã có vị trí vững chắc trên thị trường và uy tín của công ty đã được khẳng định. Trong giới hạn về phạm vi và thời gian nghiên cứu, khóa luận đã đạt được một số thành công cơ bản sau: - Hệ thống hoá một số lý luận về quản trị lực lượng bán hàng. - Phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng và quá trình chi tiết của hoạt động bán hàng của công ty. - Đề xuất một số quan điểm chủ yếu gồm có các giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố của quản trị lượng bán hàng ở Công ty Công nghệ tin học Phương Tùng.

doc82 trang | Chia sẻ: tienthan23 | Ngày: 19/02/2016 | Lượt xem: 1894 | Lượt tải: 13download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Khóa luận Một số giải pháp về quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
bao gồm nhiều chủng loại khác nhau, với sự phát triển của công nghệ thông tin thì nhu cầu về máy tính sẽ rất lớn, do đó công ty dự kiến tăng doanh thu lên khoảng 30% năm 2009, để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra, công ty đã đưa ra một số biện pháp hỗ trợ cho việc tiêu thụ như: liên kết thêm một vài đại lý, chia sản lượng tiêu thụ, giảm giá hàng bán hợp lý, thu tiền mặt, 2.6. CHÍNH SÁCH HỔ TRỢ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY: 2.6.1. Đầu tư cơ sở vật chất cho hoạt động bán hàng: Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những yếu tố tạo nên môi trường làm việc và quyết định sự thành công hoặc thất bại của công ty, nếu công ty có một hệ thống kho bãi tốt, trang thiết bị văn phòng hiện đại thì sẽ giảm sự rủi ro và công việc thực hiện một cách nhanh chóng, tinh thần làm việc thoải mái,Xác định được vai trò của trang thiết bị văn phòng, cơ sở vật chất,sẽ góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công tác phục vụ khách hàng, hỗ trợ nhân viên thực hiện một số nghiệp vụ trong công tác bán hàng, do đó hằng năm công ty dành một phần kinh phí để trang bị các thiết bị cần thiết để phục vụ công tác quản lý và hoạt động kinh doanh như các phần mềm ứng dụng, các thiết bị lưu trữ, truyền tãi dữ liệu, trang bị máy tính xách tay để phục vụ công tác,Thiết kế phần trưng bày sản phẩm đẹp mắt, công tác phục vụ khách hàng, được công ty chú trọng nhằm đưa thương hiệu công ty lên một giá trị mới. 2.6.2. Chính sách Marketing hỗ trợ cho hoạt động bán hàng: 2.6.2.1. Chính sách sản phẩm: Hiện nay, thiết bị tin học của công ty phong phú về chũng loại, chất lượng đạt yêu cầu, phù hợp với mọi nhu cầu của khách hàng. Trong những năm gần đây, công ty luôn cố gắng tìm kiếm thêm những nhà cung cấp thêm nguồn hàng, bổ sung một số mặt hàng mới, mặt hàng thế mạnh đạt chất lượng hơn, giá cả hợp lý để ngày càng đáp ứng hơn những đòi của khách hàng và dần thay thế những mặt hàng không còn được ưa chuộng trên thị trường, gia tăng lợi thế cạnh tranh của công ty. 2.6.2.2. Chính sách giá: Giá là một công cụ quan trọng giúp công ty có thể đạt được mục tiêu của mình, đây là một trong những tiêu chuẩn đầu tiên trong việc lựa chọn và quyết định mua sản phẩm của khách hàng. Đối với Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng, chính sách giá được thực hiện như sau: Giám đốc công ty ủy quyền cho Phó giám đốc kinh doanh quyết định giá dựa trên giá thành chủng loại hàng hóa, chi phí và quan tâm đến giá của đối thủ cạnh tranh. Đối với sản phẩm là thiết bị tin học thì giá cả có nhiều biến động và tăng giảm tục, ở từng thời điểm khác nhau công ty luôn phân tích kỹ thông tin về giá cả và thông tin về thị trường thiết bị tin học để không bị rơi vào tình trạng “giá ảo” nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doang của công ty và các đại lý của công ty. Đối với những trường hợp kinh doanh cụ thể mà công ty sẽ có những mức chiết khấu khác nhau cho khách hàng của mình. 2.6.2.3. Chính sách phân phối: SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI Sản phẩm công ty Khách hàng (người tiêu dùng cá nhân hay tổ chức) Các trung gian phân phối - Hệ thống phân phối mặt hàng chủ yếu phân phối tại các thị trường Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Huế, Quảng Trị, với hình thức phân phối chính là thông qua các đại lý hoặc bán trực tiếp mà không qua trung gian nào. - Với mô hình như hiện nay thì công ty đảm bảo đáp ứng nhanh chóng, kịp thời giao hàng và lắp đặt tận nơi theo yêu cầu của khách hàng. - Công ty có dịch vụ sau bán hàng đối với những khách hàng thường xuyên, có chế độ bảo hành định kỳ. 2.6.2.4. Chính sách cổ động: Công ty thường xuyên có những chương trình bốc thăm trúng thưởng cho khách hàng khi mua máy tính tại công ty. Do công ty chỉ kinh doanh các hàng hóa sản phẩm của các hãng nên công tác quảng cáo, tuyên truyền về sản phẩm được các hãng làm từ trước, công việc chính của công ty là tìm hiểu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng và thị trường để thực hiện xúc tiến bán. Ngoài ra, công ty còn tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thu thập ý kiến để cung cấp cho các hãng và cũng là cơ sở cho công ty trong công tác lập kế hoạch kinh doanh, đây cũng là một hình thức quảng bá cho uy tín của công ty trong công tác chăm sóc khách hàng. 2.7. CƠ CẤU LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY: 2.7.1. Số lượng nhân viên bán hàng trong những năm qua: SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG 3 NĂM QUA Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Nhân viên bán hàng tại quầy hàng 6 6 7 Nhân viên bán hàng kinh doanh dự án 7 8 8 Nhân viên bán hàng phân phối các đại ly 4 4 4 Tổng số 17 18 19 Với tốc độ phát triển mạnh trong lĩnh vực công nghệ nói chúng và tin học nói riêng, để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến hoạt động bán hàng thì công ty cần phải quan tâm đến đội ngũ nhân viên, đây là lực lượng trực tiếp thực hiện công việc kinh doanh của công ty, khách hàng có hài lòng không, khách hàng có ấn tượng tốt đến công ty hay không, một phần rất lớn là do đội ngũ này tạo ra. Hiện nay, công ty đang thiếu lực lượng bán hàng có trình độ năng lực phù hợp với tình hình hiện nay, vì vậy việc đưa ra chính sách và một số giả pháp quản trị nhân viên bán hàng hiệu quả, phù hợp là thực sự cần thiết cho công ty, lực lượng bán hàng là lực lượng tạo ra doanh thu chính cho công ty. 2.7.2. Phân loại nhân viên bán hàng tại công ty: Năm 2008 nhân viên bán hàng tại công ty là 19 người, bao gồm 7 nhân viên phòng bán hàng, phòng kinh doanh dự án 8 người và phân phối 4 người. * Nhân viên ban hàng tại quầy (phòng bán hàng): Đây là đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp, khách hàng lẻ, thị trường chủ yếu là Đà Nẵng và một số khu vực lân cận,ngoài ra có nhiệm vụ thay mặt công ty giải thích cho khách hàng về từng mặt hàng và thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, thị hiếu khách hàng,để tổng hợp đưa về phòng kinh doanh. * Nhân viên phòng kinh doanh và dự án: Đây là lực lượng bán hàng bên trong công ty, trong số 8 nhân viên thì có 2 nhân viên làm nhiệm vụ bán hàng bên ngoài công ty và thực hiện quan hệ với khách hàng theo yêu cầu của công ty, những nhân viên này còn đại diện cho công ty trong việc chuẩn bị những cuộc mời thầu tại các công trình dự án, xây dựng chương trình tài chính, tín dụng cho khách hàng. Ngoài ra còn góp phần thực hiện công tác Marketing cho công ty. * Nhân viên phân phối hàng cho đại lý: Đây là những nhân viên được công ty phân công nhiệm vụ đi buôn bán, giao dịch bên ngoài, hoàn thành các chỉ tiêu và mục đích chính là giao dịch, nghiên cứu, tìm kiếm thị trường mới. 2.7.3. Những thuận lợi và khó khăn đối với nhân viên bán hàng: * Nhân viên bán hàng tại công ty (phòng bán hàng) - Thuận lợi: Đối tượng khách hàng chủ yếu là quen biết và những khách hàng chủ động tìm đến mua hàng. Do thu nhập của họ chủ yêu từ những khoản hoa hồng theo lượng hàng bán ra, nên họ được kích tích từ tính năng động, tích cực. - Khó khăn: Do khách hàng là đối tượng quen hoặc tự tìm đến nên những hoạt động tương đối thụ động. * Nhân viên phòng kinh doanh: - Thuận lợi: Chủ động trong giao dịch, điều kiện làm việc thuận lợi hơn. - Khó khăn: Khả năng bao quát công việc rộng khắp, là người tham mưu cho giám đốc trong những quyết định kinh doanh đối với các nhóm mặt hàng. * Nhân viên bán hàng phân phối đại lý: - Thuận lợi: Thực hiên giao dịch với khách hàng theo một kế hoạch nên dễ dàng sắp xếp công việc. Chế độ lương thưởng và phụ cấp cao. - Khó khăn: Đòi hỏi luôn năng động, chịu khó, có kiến thức rộng, nắm bắt thị trường một cách nhanh chóng, có kỹ năng tổng hợp, phân tích những dữ liệu thu thập được để từ đó phcuj vụ cho công tác bán hàng, chào hàng. 2.7.4. Kết quả tiêu thụ theo từng loại nhân viên: DOANH SỐ BÁN ĐỐI VỚI TỪNG BỘ PHẬN Phân loại bộ phận Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Bộ phận bán hàng tại quầy hàng 13.331,220 32,33 16.458,900 33,78 17.592,320 34,34 Bộ phận kinh doanh dự án 18.464,960 44,77 21.051,310 43,20 21.873,490 42,70 Bộ phận bán hàng các đại lý 9.437,820 22,90 11.215,690 23,02 11.764,300 22,96 Tổng doanh thu 41.235,880 100 48.730,900, 100 51.234,210, 100 42,70% 34,34% 22,96% Biểu đồ biểu thị tỷ lệ doanh thu của từng bộ phận năm 2008 Thông qua bảng phân tích doanh số bán ra của lực lượng bán hàng, ta nhận thấy doanh số bán ra của phòng kinh doanh dự án luôn chiếm một tỷ trọng cao, điều này dễ hiễu khi khách hàng của họ thường là những khách hàng lớn là những dự án,giá trị doanh thu của nhân viên tại quầy hàng qua các năm cũng tăng, đối với nhân viên bán hàng đại lý vẫn duy trì được chỉ tiêu kinh doanh. 2.7.5. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty: * Cách thức tổ chức, giám sát bán hàng: Nhân viên được sắp xếp sao cho có thể phối hợp với nhau để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả. Các nhân viên bán hàng bên ngoài được sắp xếp theo từng bộ phận đối với từng đối tượng khách hàng, các phòng được giao kế hoạch kinh doanh, trưởng các phòng có nhiệm vụ triển khai thực hiện và giám sát nhân viên trong quá trình kinh doanh. SƠ ĐỒ CẤU TRÚC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Phó Giám đốc KD - TC TP. Bán hàng đại lý TP. KD - DA TP. Bán hàng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Với việc tổ chức như cấu trúc ở trên thì việc các bộ phận chia theo nhiệm vụ, hoạt động gần như độc lập nhau. Ưu điểm: Dễ dàng trong viêc đề ra kế hoạch, chỉ tiêu bán hàng; có sự phân chia đối tượng khách hàng phục vụ; với những nhân viên bán hàng bên ngoài họ dễ dàng hơn khi tập trung vào một ít mặt hàng mà họ được phân công, do đó hiệu quả công việc cao hơn. Nhược điểm: Kế hoạch bán hàng được đua ra theo một chiều, không chú ý đến nhân sự và khả năng đáp ứng nhu cầu từ các bộ phận cấp dưới; không có sự phối hợp giữa các bộ phận nhân viên bán hàng; phạm vi hoạt động bên ngoài khá rộng, không có sự phân chia khu vực một cách rỏ ràng. Số lượng nhân viên bán hàng được phân bổ chưa hợp lý, số lượng nhân viên bán hàng tại công ty nhiều, trong khí đó nhân viên bán hàng đại lý lại rất ít, đây là một trong những lý do cơ bản làm cho daonh thu ở phòng kinh doanh bán hàng các đại lý có phần sụt giảm, hiện nay công ty đang có kế hoạch chuyển dần nhân viên bán hàng tại chổ sang hình thức bán hàng lưu động. CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ TIN HỌC PHƯƠNG TÙNG 3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG. 3.1.1. Sự cần thiết của công tác quản trị lực lượng bán hàng: Mỗi doanh nghiệp đều có lực lượng bán hàng riêng và công tác quản trị lực lượng bán hàng là một công việc quan trọng. Vì mong muốn của doanh nghiệp là có một lực lượng bán hàng như một khoen nối then chốt giữa công ty với khách hàng. Công tác đào tạo và tuyển dụng ở Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng, trong thời gian qua đã có sự quan tâm đúng mức, đặc biệt là công tác nâng cao năng lực cho nhân viên, ngoài công tác thường xuyên là sự hướng dẫn, kèm cặp của những người đi trước có kinh nghiệm, công ty còn có những khóa tập huấn nghiệp vụ nâng cao kỹ năng bán hàng và những lớp tập huấn của các hãng tổ chức, Hiện nay, lực lượng bán hàng của công ty luôn hoàn thành tốt mục tiêu và nhiệm vụ được giao, tuy nhiên để kích thích hơn những đánh giá cũng như sự đóng góp ý kiến sáng tạo, các kết quả nghiên cứu,của nhân viên thì công ty cần có kế hoạch, sự động viên khích lệ và chế độ tưởng thưởng thích hợp. 3.1.2. Những yêu cầu của công tác quản trị lực lượng bán hàng: Quản trị lực lượng bán hàng là sự phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra của lực lượng bán hàng. Bao gồm việc thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán hàng; việc tuyển dụng, huấn luyện, tưởng thưởng, giám sát và đánh giá nhân viên bán hàng. Sơ đồ quản trị lực lượng bán hàng: Tưởng thưởng nhânviên bán hàng Tuyển dụng và chọn lọc nhân viên bán hàng Huấn luyện nhân viên bán hàng Thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán Đánh giá nhânviên bán hàng Giám sát nhân viên bán hàng 3.1.2.1. Thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán hàng: Với đặc thù công ty kinh doanh nhiều loại sản phẩm thì công ty cần thiết kế cấu trúc bán hàng theo sản phẩm, bán hàng theo khách hàng và có thể bán hàng hỗn hợp. 3.1.2.2. Tuyển dụng và chọn lọc nhân viên: Cốt lõi của bất kỳ nghiệp vụ bán hàng nào chính là việc tuyển dụng và chọn lọc được những nhân viên bán hàng giỏi. Sự khác biệt giữa một nhân viên bán hnagf bình thường và nhân viên bán hàng trung bình là nhân viên bán hàng giỏi gấp rất nhiều lần. Do đó, mỗi khi tuyển dụng nhân viên công ty cần phải chọn lực kỹ, vì nhân viên bán hàng là lực lượng có chính làm tăng doanh thu. 3.1.2.3. Tuyển dụng nhân viên: Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng cũng gặp nhiều khó khăn, vì tất cả các doanh nghiệp đều muốn tuyển dụng những nhân viên bán hàng tốt. Nhiều người vẫn nghĩ rằng bán hàng là một công việc chứ không phải là một nghề nghiệp và người bán muốn đạt hiệu quả thì phải gian dối và công việc bán hàng hàm chứa nhiều bấp bênh và đối với phụ nữ thì họ nghĩ rằng việc bán hàng là việc của đàn ông. Để đối phó với những chê bai như vậy, các nhà tuyển dụng thường nêu cao mức lương và nhấn mạnh rằng những người thành đạt trong kinh doanh thường xuất thân từ những người bán hàng, tiếp thi. 3.1.2.4. Huấn luyện nhân viên: Chương trình huấn luyện có nhiều mục tiêu, lực lượng bán hàng cần phải biết và nhận diện rõ về công ty, các sản phẩm công ty đang kinh doanh và nhận diện thị trường chính. Lực lượng bán hàng được trang bị những kỹ năng về bán hàng, đặc điểm khách hàng, chương trình huấn luyện sẽ làm cho họ hiêut hơn về chiến lược của đối thủ cạnh tranh, cũng như nhu cầu, thói quen của khách hàng. 3.1.2.5. Thù lao cho lực lượng bán hàng: Để thu hút lực lượng bán hàng giỏi, công ty cần có một kế hoạch trả thù lao hấp dẫn. Thù lao thường được cấu thành từ nhiều yếu tố tạo nên mức thu nhập ổn định. Kế hoạch tưởng thưởng cụ thể sẽ hướng lực lượng bán hàng đi vào những hoạt động nhất quán với mục tiêu chung của công ty. 3.1.2.6. Giám sát lực lượng bán hàng: Đối với công ty thì việc giám sát lực lượng bán hàng là cần thiết, điều cần thiết hơn là đối với nhân viên bán hàng mới ngoài tiền lương, địa bàn mới, tưởng thưởng thì họ cần sự giám sát, thông qua giám sát, công ty chỉ đạo và động viên để họ thực hiện công việc tốt hơn. 3.1.2.7. Đánh giá nhân viên bán hàng: Nguồn quan trọng nhất để đánh giá chính là báo cáo bán hàng. Báo cáo được phân thành các kế hoạch nói về những hoạt động trong tương lai và báo cáo đã hoàn thành, qua báo lực lượng bán hàng lập kế hoạch và ấn định thời gian biểu cho các hoạt động. Dùng báo cáo này lãnh đạo đánh giá bán hàng đối với từng cá nhân. Việc đánh giá căn cứ theo 4 tiêu chuẩn và có kế hoạch cụ thể: - Ban lãnh đạo thông qua các tiêu chuẩn dùng để thẩm định thành tích. - Thu thập thông tin đầy đủ về từng nhân viên bán hàng. - Lực lượng bán hàng nhận được thông tin phản ứng mang tính xây dựng, giúp họ cải thiện trong tương lai. - Lực lượng bán hàng được động viên để hoàn thành kế hoạch thật giỏi, bởi vì bản thân họ sẽ phải giải thích kết quả của mình. Trên cơ sở đánh giá, căn cứ kế hoạch chương trình mục tiêu và chế độ động viên tưởng thưởng, công ty sẽ động viên và kích thích kịp thời để lực lượng bán hàng thấy được sự quan tâm và đánh giá đúng năng lực của từng người. 3.1.3. Những giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại công ty: - Hoàn thiện tổ chức nhân sự nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng của công ty. - Tạo hình ảnh, bản sắc riêng của công ty. - Hoàn chỉnh công tác tổ chức lực lượng bán hàng và công tác tuyển dụng - Công tác đào tạo và đánh giá khả năng lực lượng bán hàng. - Chính sách thù lao và chính sách động viên. 3.2. CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP: 3.2.1. Mục tiêu, chiến lược của công ty: - Công ty xác định nhiệm vụ hiến lược trong những năm tới dựa trên những đặc điểm tình hình và những lợi thế sẵn có. - Mở rộng thị trường, kinh doanh thêm nhiều loại sản phẩm, thiết bị mới theo nhu cầu của trị trường, tùy theo thời gian mở rộng có quy hoạch, trước mắt tập trung cho mạng lưới chính. - Chú trọng, tập trung mạnh vào các thị trường công ty đang có lợi thế: Đà Nẵng, Quảng Nam, Quãng Ngãi, Huế, Quảng trị, Tìm hiểu nhu cầu người tiêu dùng, thị trường để cung cấp thêm những mặt hàng mới. 3.2.2. Mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian đến: Công ty xác định mục tiêu, nhiệm vụ trong những năm đến (từ năm 2009 đến 2011), tổng doanh thu sẽ duy trì ở mức ổn định và phát triển. 3.2.2.1. Dự đoán doanh thu của công ty: Hàm xu hướng theo thời gian: Yt = ao + a1t Trong đó: Yt: Doanh thu thực tế năm t: thời gian qua các năm ao, a1: các tham số Ta có bảng giá trị hàm xu hướng: (đvt: đồng) Năm T t2 Yt Yt.T 2004 2005 2006 2007 2008 1 2 3 4 5 1 2 9 16 25 35.568.150.000 38.524.100.000 41.235.880.000 48.730.900.000 51.234.210.000 35.568.150.000 77.048.200.000 123.701.940.000 194.903.600.000 256.150.550.000 Tổng 15 55 215.282.240.000 687.372.440.000 Bằng phương pháp bình phương bé nhất, ta có hệ phương trình sau: na0 + a1 ∑t = ∑Yt a0 ∑t + ∑a1 ∑t2 = ∑Yt T n: mức thời gian Thay vào hệ phương trình chuẩn ta được: 5a0 + 15a1 = 215.282,24 15a0 + 55a1 = 687.372,44 Giải hệ phương trình, ta được: a0 = 30.598,74 a1 = 4.152,57 Thay a0 , a1 vào hàm xu hướng, ta có: Yt = 30.598,74 + 4.152,57t Thay t = 9 (năm 2009) vào phương trình trên, ta có: Doanh thu Y2009 = 67.971,87 Thay Thay t =10 (năm 2010) vào phương trình trên, ta có: Doanh thu Y2010 = 72.124,44 Thay Thay t =11 (năm 2011) vào phương trình trên, ta có: Doanh thu Y2011 = 76.277,01 DỰ ĐOÁN DOANH THU TRONG 3 NĂM ĐẾN Năm 2009 2010 2011 Dự đoán doanh thu 67.971.870.000 72.124.440.000 76.277.010.000 3.2.2.2. Dự đoán doanh thu của từng bộ phận: Căn cứ doanh thu năm 2008, ta biết được doanh thu bán hàng của từng bộ phận: Doanh thu từng bộ phận (%) = Doanh thu từng bộ phận/Tổng doanh thu - Doanh thu phòng bán hàng = 17.592.320.000/51.234.210.000 = 34,34% - Doanh thu phòng kinh doanh = 21.873.490.000/51.234.210.000 = 42,70% - Doanh thu bán hàng đại lý = 11.764.300.000/ 51.234.210.000= 22,96% Do quá trình dự đoán doanh thu qua các năm phụ thuộc vào yếu tố thời gian, giả sử các yếu tố khách không thay đổi, như vậy doanh thu của công ty được xem ít biến động, ta cón thể dự đoán doanh thu của công ty trong 3 năm đến với từng bộ phận như sau: Bộ phận Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Bộ phận bán hàng 23.341,540.000 24.767.532.696 26.193.525.234 Bộ phận dự án 29.023.988.490 30.797.135.880 32.570.028.270 Bán hàng đại lý 15.606.341352 16.559.771.424 17.513.222.389 Bên cạnh đó phải đảm bảo các yêu cầu: Hàng tồn kho hợp lý, hạn chế các khoản nợ quá hạn của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hóa, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng. 3.2.3. Phương thức kinh doanh của công ty: - Xây dựng hoàn chỉnh một hệ thống đại lý ở 2 tĩnh tiềm năng là Quảng Nam và Quảng Ngãi. - Công ty sẽ xác lập lại các khách hàng lớn, có uy tín trên từng địa bàn vá có chính sách bán hàng đối với những khách hàng có khả năng thanh toán nhanh. - Định hướng giá bán hợp lý cho các đại lý tạo sự gắn bó tình cảm và hợp tác lâu dàivới họ và nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của họ. - Giải quyết nhanh chóng, dứt điểm và kịp thời các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm đảm bảo uy tín của công ty. 3.2.4. Phân tích môi trường: 3.2.4.1. Môi trường bên ngoài: - Xu hướng ngành: Hiện nay, ngành công nghệ thông tin phát triển mạnh, nhu cầu sử dụng thiết bị tin học được xem là phổ biến. Chất lượng các mặt hàng ngày càng được nâng cao để đáp ứng những yêu cầu khắt khe từ khách hàng. Các nhà sản xuất lớn đang chú trọng vào việc tìm kiếm các nhà phân phối độc quyền cho các sản phẩm có chất lượng cao của họ trên các vùng thị trường. Sự tham gia ngày càng nhiều của các công ty vào lĩnh vực kinh doanh mặt hàng thiết bị tin học, họ coi đây là mặt hàng chủ đạo trong chiến lược kinh doanh của họ. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty là: Phi long, Thịnh Tiến, - Thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu mà công ty chú trọng đến là Đà Nẵng, Quảng Nam và Quảng Ngãi, đây là ba trị trường chính mà công ty đang khai thác. Hiện nay, công ty đang chú trọng khai thác mạnh vào hai trị trường tiềm năng là Quảng Nam và Quảng Ngãi với sự phát triển của các khu đô thi và các khu công nghiệp. - Khách hàng (người tiêu dùng): Với uy tín lâu năm đối với khách hàng là các đại lý, trung gian phân phân phối trong việc cung cấp hàng hóa nhanh gọn và kịp thời nên đã tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng trong việc tiếp cận, giao dịch với khách hàng. Công ty đang tiếp tục nỗ lực vào việc thực hiện các chính sách hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. 3.2.4.2. Môi trường bên trong: Hiện nay, tuy số lượng nhân viên của công ty tương đối nhưng so với yêu cầu thực tế thì còn thiếu hụt về lực lượng kinh doanh bán hàng cả về chất lượng và số lượng. Do đó, để đáp ứng theo xu hướng phát triển chung thì việc nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên là hết sức cần thiết để họ có thể hoàn thành mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự hỗ trợ kịp thời của công ty về các điều kiện kỹ thuật và tài chính sẽ đẩy mạnh được hoạt động bán hàng và góp phần động viên tinh thần cho nhân viên. 3.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng: 3.2.5.1. Đặc điểm thị trường tiêu thụ: Dưạ trên phân tích các thị trường tiêu thụ của công ty với mặt hàng thiết bị tin học mà công ty có thể đưa ra một số chính sách bán hàng hợp lý trên từng thị trường chính. - Thị trường Đà Nẵng:(Chiếm 56% tổng sản phẩm tiêu thụ năm 2008) Thành phố Đà Nẵng là một trong những thành phố có tốc độ xây dựng và phát triển nhanh nhất khu vực miền trung và tây nguyên, khi các cơ quan, khách sạn, trường học, ngân hàng,được hình thành thì nhu cầu về máy móc thiết bị tin học là rất cần thiết. Do đó, có rất nhiều công ty đang tham gia vào cạnh tranh trên thị trường với mặt hàng thiết bị tin học, một số công ty có đội ngũ nhân viên bán hàng cón trình độ, năng động, quá trình xúc tiến bán hàng, đưa hàng hóa đến với người tiêu dùng nhanh nhất, đảm bảo chất lượng sản phẩm và công ty nào cũng muốn tạo uy tín cho mình. - Thị Trường Quảng Nam và Quảng Ngãi:(Chiếm 30% tổng sản phẩm tiêu thụ năm 2008) Đây là 2 thị trường có những đặc điểm tương đối giống nhau về mặt địa lý và về đặc điểm dân cư. Hiện nay, với chính sách đầu tư của Đảng và Nhà nước vào các khu công nghiệp, khu chế xuất trọng điểm tại hai tĩnh này. Với sự phát triển đóthì đây là hai thị trường tiềm năng mà công ty cần phải tập trung khai thác. Tuy có vị trí không xa so với thành phố Đà Nẵng nhưng do một số nơi điều kiện giao thông đi lại còn gặp nhiều khó khăn làm ảnh hưởng đến công tác quản lý bán hàng, khách hàng của công ty ở những nơi này chủ yếu và các cơ quan, xí nghiệp. Do đó, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có trình độ và tâm huyết với với công việc, bên cạnh đó công ty cũng cần có chính sách động viên đói với những nhân viên này. 3.2.5.2. Đặc điểm khách hàng: Đối với khách hàng là các đơn vị, tổ chức thì họ thương mua với số lượng nhiều và có khi là đều đặn. Đặc biệt, đối với khách hàng này thường hiểu biết rõ về đặc tính cũng như giá cả của từng mặt hàng trên thị trường, nên khi mua họ thường chú ý đến chất lượng, giá cả. Do đó, việc lôi kéo, thu hút họ để họ mua hàng của công ty lâu dài thì ngoài những chính sách mà công ty đang áp dụng để hỗ trợ cho khách hàng như chính sách giá, dịch vụ hỗ trợ, bảo hành,thì công tác quản lý nhân viên bán hàng cần phải được quan tâm để các nhân viên bán hàng của công ty có thể tạo được những mối quan hệ tốt, chặt chẽ và dễ dàng hơn trong công tác bán hàng. Khách hàng tiêu dùng nhỏ lẽ là những người mua hàng ít và rãi rác ở nhiều nơi trên địa bàn tương đối rộng. Đối với những khách hàng này thì họ mua với mục đích sử dụng dùng cho ác nhận, nên họ có xu hướng quan tâm nhiều đến chất lượng hơn là giá cả và có xu hướng thanh toán nhanh khi mua hàng. Vì vậy, đòi hỏi các nhân viên bán hàng phải có khă năng giao tiếp tốt để tiếp cận, trình bày, giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, phối hợp với nhau thực hiện các dịch vụ cần thiết làm cho khách hàng có ấn tượng tốt về công ty. 3.2.5.3. Đặc tính sản phẩm Đối với mặt hàng thiết bị tin học thì những đặc tính công nghệ mà sản phẩm có thể mang lại cho các mục đích sử dụng khác nha của tùng đối tượng, đó cũng là những yêu cầu cần thiết mà nhân viên bán hàng trong lĩnh vực cần phải có những hiểu biết nhất định, ví dụ đối với máy sử dụng trong ngành xây dựng, quảng cáo,thì phải có tính năng mạnh hỗ trợ hình ảnh 3D, 3.2.6. Định hướng công tác quản trị lực lượng bán hàng: Công ty cần thiết lập các bộ phận bán hàng theo khu vực để dễ dàng quản lý và nhân viên bán hàng dễ hoạt động và phục vụ khách hàng các vùng thị trường tốt hơn. Trong qua trình thực hiện công tác bán hàng thì không những quan tấm đến những tiêu chuẩn đặt ra cho ứng viên mà chúng ta cần phải đánh giá và có những chương trình đào tạo, huyến luyện để cho lực lượng bán hàng hoạt động hiệu quả hơn, phù hợp với tình hình phát triên kinh tế xã hội, để có thể xêy dựng được một đội ngũ có trình độ, có tâm huyết, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của công ty. Đưa ra một chính sách đánh giá mới dựa trên việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá không chỉ thông qua việc đo lường các kết quả hoàn thành thực tế, các kết quả công việc đã thực hiện được trong đó thì công việc đánh giá không chỉ được quyết định do các nhà quản trị bàn hàng mà còn được quyết định bởi chính nhân viên bán hàng. Sau đó, kết quả đánh giá hoạt động bán hàng của nhân viên sẽ được làm căn cứ cho việc tính lương năng suất cho nhân viên bán hàng. 3.3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG: 3.3.1. Hoàn thiện tổ chức nhân sự nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng của Công ty: Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng và quyết định nhất. Các nhà chuyên gia cho rằng trong kinh doanh hiện đại, lợi thế về “yếu tố con người” trong cạnh tranh là lợi thế lâu dài nhất. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi chuyên môn, nhanh nhẹn, linh hoạt, giàu sức sáng tạo và lịch sự là vấn đề đặt ra hàng đầu đối với công ty nói riêng và các công ty kinh doanh trong cơ chế thị trường nói chung. Công ty phải mạnh dạn trong khâu tổ chức cán bộ, cần sử dụng đúng người đúng việc, chỉ giữ lại những người có năng lực thực sự. Công ty cần tăng số lượng nhân viên bán hàng làm hợp đồng bằng cách chuyển bớt nhân viên bán không còn đủ khả năng, không đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong cơ chế mới. Công ty cần có kế hoạch bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên để họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn. Đây là việc làm quan trọng và cần thiết trong thời gian tới. 3.3.2. Tạo hình ảnh, bản sắc riêng của công ty: Mỗi doanh nghiệp đều tạo cho mình một hình ảnh riêng, một bản sắc riêng, đây là một trong những yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến khách hàng. Khách hàng thường bị ràng buộc bởi những tin tưởng và ý kiến riêng của mình, để giữ vững tạo tạo dựng hình ảnh tốt cho công ty, công ty cần phải thực hiện một số nội dung: - Về đạo đức: Công ty phải coi trọng mặt đạo đức của nhân viên, phải giữ tín nhiệm với khách hàng, đặc biệt là những khách hàng lớn và thường xuyên, phải thể hiện được sự nhiệt tình, chu đáo, quan tâm tới khách hàng. - Về kỹ thuật và công nghệ: Công ty cần có các biển quảng cáo, trang trí, trưng bày sản phẩm đẹp mắt, thoáng, sử dụng các thiết bị hiện đại và tiện nghi, hướng dẫn khách hàng chi tiết việc sử dụng từng loại sản phẩm sao cho phù hợp nhất. - Về mặt hàng: Phong phú về mặt hàng, đảm bảo chất lượng, đúng hãng mà khách hàng muốn mua, tương quan chất lượng và giá, niêm yết mặt giá mặt hàng, phát triển mặt hàng phù hợp với nhu cầu thị trường. - Về giao tiếp: Nhân viên công ty phải tạo ấn tượng trong giao tiếp, tránh giao tiếp với những thông tin thiếu trung thực. Khi thực hiện những nhiệm vụ này, thì lực lượng bán hàng là hữu hiệu nhất do đó công ty cần chú trọng đến trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ ân cần chu đáo của nhân viên, công ty cần trang bị cho nhân viên mặc đồng phục. 3.3.3. Hoàn thành công tác tổ chức lực lượng bán hàng và công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng: 3.3.3.1. Hoàn chỉnh công tác tổ chức lực lượng bán hàng: - Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại của công ty: Phó Giám đốc KD - TC TP. Bán hàng TP. Bán hàng đại lý TP. KD - DA Nhân viên Nhân viên Nhân viên - Cách thức tổ chức, giám sát lực lượng bán hàng: Theo như cấu trúc lực lượng bán hàng này thì việc tổ chức hoạch định phương án kinh doanh được phó giám đốc kinh doanh đề ra và trưởng các bộ phận và nhân viên bán hàng sẽ chịu trách nhiệm kế hoạch tiêu thụ hàng hóa đã được triển khai. Các nhân viên bán hàng sẽ báo cáo trực tiếp về mọi hoạt động bán hàng về phong kinh doanh và đồng thời cũng nhận các chỉ tiêu bán hàng từ phòng kinh doanh. + Nhân viên bán hàng tại quầy hàng (phòng bán hàng): Đây là những nhân viên đảm bảo công việc chuyên môn của họ là ban thiết bị tin học để phụ vụ cho thị trường Đà Nẵng và một số khu vực lân cận chủ yếu là khách hàng nhỏ lẽ, để tổng hợp đưa về phòng kinh doanh và thay mặt cho công ty giải thích khi cần thiết về các mặt hàng khác nhau. + Nhân viên bán hàng phòng kinh doanh và dự án: Đây là lực lượng bán hàng chủ yêu thực hiện các hoạt động giao dịch, ký kết hợp đồng một cách gián tiếp hoặc trực tiếp tại công ty, khách hàng chủ yếu là các công ty, xí nghiệp, còn là người đại diện cho công ty trong việc chuẩn bị những cuộc mời thầu công trình, dự án. + Nhân viên phân phối hàng cho các đại lý: Đây là những nhân viên được công ty giao nhiệm vụ buôn bán, giao dịch bên ngoài, hoàn thành các chỉ tiêu mà công ty đã đề ra nhằm mục đích chính là giao dịch, nghiên cứu, tìm kiếm các thị trường mới, duy trì mối quan hệ với các đại lý trung gian đã có quan hệ buôn bán với công ty từ lâu. Việc tổ chức bán hàng của công ty được tổ chức theo khu vực địa lý khách hàng. Theo đó thì việc tổ chức đưa ra kế hoạch bán hàng tại khu vực từ ban lãnh đạo công ty, sau đó chuyển xuống cho các bộ phận thực hiện. Với việc phân chia như vậy, sau khi thu thập những thông tin nghiên cứu thị trường từ các bộ phận nhân viên bán hàng được chuyển cho phòng kinh doanh của công ty và từ đây sẽ phân tích và đưa ra kế hoạch, định hướng mặt hàng, chỉ tiêu giao cho các nhân viên từng khu vực và cho từng loại khác nhau. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Phó Giám đốc KD - TC TP. Bán hàng đại lý TP. KD - DA TP. Bán hàng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Truyền đạt kế hoạch mệnh lệnh từ cấp trên Thông tin phản hồi từ bộ phận bán hàng từ bên dưới Quan hệ có tính hỗ trợ cho nhau - Phân tích các hoạt động bán hàng của nhân viên: + Đối với nhân viên bán hàng tại quầy hàng thì khách hàng chủ yếu của họ là các đơn vị tổ chức và các khách hàng cá nhân. + Đối với nhân viên bán hàng đại lý thì đối tượng khách hàng là các đại lý, trung gian phân phối. + Đối với nhân viên dự án thì khách hàng của họ là những công ty, cơ quan, xí nghiệp, trường học,Đây là lực lượng bán hàng bên trong công ty, họ chủ yếu quan hệ với khách hàng thông qua các phương tiện thông tin liên lạc như điện thoại, fax, Email,hoặc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại văn phòng công ty. - Với cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng như trên sẽ khắc phục được một số nhược điểm so với mô hình hiện tại của công ty. * Khi đưa ra kế hoạch bán hàng có sự tham gia đóng góp ý kiến của các bộ phân kinh doanh thì có thể tránh được việc giao chỉ tiêu, kế hoạch từ phòng kinh doanh mà không chú ý đến lực lượng bán hàng, khă năng đáp ứng công việc của nhân viên cũng như những thay đỗi từ thị trường tiêu thụ tại từng khu vực thị trường khác nhau. * Phạm vi hoạt động của các nhân viên được thu hẹp trong một vùng thị trường, sẽ làm cho nhân viên dễ dàng hơn trong việc kiểm , quản lý và nghiên cứu thị trường. * Tạo điều kiện dễ dàng trong việc xác định mục tiêu kinh doanh và trong công tác quản lý lực lượng bán hàng thèo từng khu vực. 3.3.3.2. Công tác tuyển dụng: 3.3.3.2.1. Xác định quy mô bán hàng và nhu cầu tuyển dụng: Dựa vào tình hình doanh thu của công ty năm 2008, ta có thể tính được giá trị lượng hàng được tiêu thụ trân mỗi nhân viên như sau: Tổng số nhân viên bán hàng năm 2008: 19 người Tổng doanh thu năm 2008 là: 51.234.210.000 đồng Ta được: 51.234.210.00/19 = 2.696.321.00 (đồng) Mỗi nhân viên sẽ bán hàng cho công ty là: 2.696.321.587 đồng mỗi năm Từ đây, ta có thể tính được số nhân viên cần tuyển dụng trong những năm đến: Năm Doanh thu Doanh số1 nhân viên/ năm Số nhân viên cần có 2009 67.971.870.000 2.696.321.579 25 2010 72.124.440.000 2.696.321.579 27 2011 76.277.010.000 2.696.321.579 28 - Nhu cầu nhân viên bán hàng năm 2009 so với năm 2008: tăng 6 nhân viên - Nhu cầu nhân viên bán hàng năm 2010 so với năm 2008: tăng 8 nhân viên - Nhu cầu nhân viên bán hàng năm 2009 so với năm 2008: tăng 9 nhân viên 3.3.3.2.2. Phân bố nhân viên năm 2009: Phòng kinh doanh dự án 10 Ban hàng đại lý, khu vực 7 Ban hàng tại quầy hàng 8 Thông qua việc tổ chức phân bổ lực lượng bán hàng như trên có thể giúp hoạt động bán hàng vừa quản lý hệ thống bán hàng vừa có thể nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn. 3.3.3.2.3. Tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên: - Có trình độ theo yêu cầu tuyển dụng các vị trí, có khả năng làm việc độc lập, có năng lực và kinh nghiệm về bán hàng, - Có kiến thức về thiết bị tin học, hiểu biết về ngành tin học. - Năng động nhiệt tình, có trách nhiệm, chấp nhận thử thách, tích cực chịu khó học hỏi. - Có khă năng giao tiếp, truyền đạt thông tin tốt. - Có sức khỏe, có độ tuổi phù hợp. 3.3.3.2.4. Tiến trình tuyển dụng: - Sơ tuyển: Kiểm tra hồ sơ, tìm hiểu trước những thông tin về ứng viên, chọn những ứng viên phù hợp để có kế hoạch tuyển dụng. - Kiểm tra lần 1: Kiểm tra trình độ học vấn, khă năng xử lý tình huống, tâm lý, khả năng giao tiếp, các bộ phận sẽ phỏng vấn trực tiếp ứng viên. - Kiểm tra lần 2: Kiểm tra bằng nhiều hình thức về khả năng hiểu biết về kinh doanh thiết bị tin học, thiết bị văn phòng và kiểm tra khă năng phân tích, đánh giá. - Quyết định chọn ứng viên: Công ty cần lập ra những ứng viên đạt yêu cầu qua các vòng từ cao xuống thấp, để dễ dàng trong quá trình tuyển dụng ứng viên. Các ứng viên được tuyển dụng sẽ được bố trí công việc và thời gian thử việc từ 3 đến 6 tháng. 3.3.4. Công tác đào tạo và đánh giá khă năng lực lượng bán hàng 3.3.4.1. Công tác đào tạo: 3.3.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo: Những năm qua công tác đào tạo chủ yếu là tự học, nguồn lực lượng bán hàng chưa có sự đầu tư đúng mức trong việc được đào tạo để nâng cao nghiệp vụ, đây là một trong những hạn chế đối với công ty. Để có một đội ngũ có khả năng thích ứng với yêu cầu, có khă năng phân tích, tổng hợp,công ty cần phải chú trọng hơn đến việc đào tạo cho đội ngũ nhân viên, ngoài những đợt học tập nâng cao nghiệp vụ của các hãng, công ty cần chủ động xây dựng chương trình hoặc nhờ các đơn vị đào tạo trang bị những kỹ năng theo yêu cầu. 3.3.4.1.2. Mục tiêu của việc huấn luyện: - Cung cấp thông tin về công ty, sản phẩm kinh doanh, đối thủ cạnh tranh. + Đối với những nhân viên mới tuyển dụng: Trang bị cho họ hiểu về công ty, các thiết bị tin học (đặc điểm, giá cả,) các chính sách về tổ chức bán hàng, về đối thủ cạnh tranh. + Đối với nhân viên cũ của công ty: Cung cấp cho họ những thông tin về sản phẩm, giá cả, - Công việc của nhân viên không chỉ là bán hàng mà học òn thu thập thông tin, phân tích, đánh giá,tìm kiếm và khai thác thị trường. Do đó việc huấn luyện nâng cao nghiệp vụ, giả quyết kịp thời những hạn chế để họ thực hiện nhiệm vụ một cách tốt nhất. 3.3.4.2. Đánh giá khă năng lực lượng bán hàng: 3.3.4.2.1. Cơ sở để đưa ra phương thức đánh giá: - Mức độ hoàn thành công việc: Đối với nhân viên bán hàng, việc hoàn thành kế hoạch có tính chất quan trọng, vì đây là nguồn doanh thu chính của công ty, do đó hoàn thành kế hoạch là một tiêu chí quan trọng để đánh giá. - Công việc đảm nhận thêm: Ngoài công việc chính thì nhân viên bán hàng còn nhiệm vụ như: Thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng, đề xuất một số giải pháp,những nội dung này góp phần tăng tính cạnh tranh trên thị trường. - Các ý kiến đóng góp: Mang tính xây dựng, tích cực, - Ý thức trách nhiệm: Thái độ làm việc và thái độ hợp tác, 3.3.4.2.2. Phương thức thực hiện đánh giá: Tùy theo đối tượng nhân viên, công ty sẽ phân cấp đánh giá riêng sau đó đánh giá chung, ví dụ: Đối tượng đánh giá là nhân viên phòng kinh doanh dự án thì khi đánh giá là bản thân tự đánh giá trước sau đó lãnh đạo đơn vị và ban giám đốc đánh giá, Công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là cơ sở để tính lương, để thấy được những hạn chế, yếu kém về mặt kỹ năng để có kế hoạch bồi dưỡng kịp thời. Bảng kiểm tra đánh giá của nhân viên bán hàng của từng bộ phận. Tên người bán: Bộ phận:. Những mục tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tổng Chênh lệch Tỷ lệ Dự kiến Thực tế Dự kiến Thực tế Dự kiến Thực tế Dự kiến Thực tế Dự kiến Thực tế Thực tế 1. Định lượng - Doanh thu + Sản phẩm A + Sản phẩm B - Khách hàng + Bán buôn + Bán lẻ + Đặc biệt - Khách hàng mới - Nhận đơn đặt hàng 2. Định tính - Chỉ số thỏa mãn - Tỷ lệ đơn đặt hàng bị hủy bỏ - Hàng bị trả lại 3.3.5. Chính sách thù lao và chính sách động viên đối với lực lượng ban hàng: 3.3.5.1. Chính sách thù lao: 3.3.5.1.1. Lương cơ bản: Đây là phần lương cơ bản được tính theo quy định của công ty, được tính như sau: Li = (HL + Lpc) * Lcb Li: Lương hàng tháng nhân viên nhận HL: Hệ số lương theo trình độ học vấn Lpc: Mức phụ cấp đối với cán bộ nhân viên Lcb: Mức lương tối thiểu do công ty đề ra. 3.3.5.1.2. Lương năng suất: Nhân viên bán hàng sẽ nhận được thêm một khoản ngoài lương, nếu đạt tỷ lệ % tương ứng. Tỷ lệ % tiền thưởng theo doanh số - Bán hàng tại quầy hàng + Từ 1 tỷ đến 1,5 tỷ + Từ 1,5 tỷ đến 2 + Từ 2 tỷ trở lên 0,4 0,6 0,8 - Bán hàng cho đại lý + Từ 0,8 đến 1 tỷ + Từ 1 tỷ đến 1,5 tỷ + Từ 1,5 tỷ trở lên 0,4 0,6 0,8 - Bán hàng dự án + Từ 1,2 đến 1,7 tỷ + Từ 1,7 tỷ đến 2,2 tỷ + Từ 2,2 tỷ trở lên 0,4 0,6 0,8 3.3.5.1.3. Các khoản phụ cấp, trợ cấp: Bên cạnh các khoản lương được hưởng thì nhân viên có thể nhân thêm các khoản phụ cấp công việc như đi lại, ăn ở,Đối với những trường hợp gặp khó khăn về kinh tế thì công ty có chính sách trợ cấp hợp lý. Nếu nhân viên tự ý bỏ việc, hoặc nghỉ làm việc không có lý do thì công ty cũng có biện pháp xử lý thích đáng. Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ theo luật lao động. 3.3.5.2. Các chính sách động viên đối với nhân viên bán hàng: Đối với mỗi nhân viên mức lương tương ứng với khă năng làm việc của họ, hàng tháng đều có tổ chức đánh giá, bình bầu và có chế pđộ khen thưởng kịp thời đối với những nhân viên thực hiện tốt kế hoạch trong tháng. Ngoài việc động viên bằng vặt chất, công ty cũng cần quan tâm đến động viên tinh thần đối với cán bộ công nhân viên như: Tổ chức gặp mặt giao lưu vào các ngày lễ lớn, cho cán bộ tham quan du lịch, tổ chức thăm hỏi, động viên các ngày lể trong năm như: 8-3, 2-9,Có chính sách hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên khi họ thực sự có nhu cầu. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Trong những năm gần đây với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới đặc biệt là lĩnh vực công nghệ thông tin, việc áp dụng công nghệ thông tin vào tất cả các lĩnh vực đang phổ biến ở Việt Nam, đã thu được nhiều kết qủa cao góp phần nâng cao đời sống và phát triển kinh tế xã hội, góp phần vào sự nghiệp phát triển công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng là đơn vị chuyên kinh doanh các sản phẩm liên quan đến thiết bị tin học, thiết bị văn phòng. Hiện nay có rất nhiều công ty, đơn vị cũng đầu tư kinh doanh vào lĩnh vực này. Do vậy, trước tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường thì việc đầu tư, mở rộng thị trường, đa dạng về sản phẩm,thì công tác tổ chức lực lượng bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh có vai trò quyết định, vì chính lực lượng bán hàng là người đảm nhận trực tiếp công việc Marketing, là cầu nối giữa khách hàng với công ty. Là sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp đã được nhà trường trang bị cho những kiến thức, lý luận về nghiên cứu công tác quản trị. Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng, tôi đã được quan sát, tìm hiểu thêm những vấn đề của thực tiễn hoạt động kinh doanh, đặc biệt là công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty trong hiện nay. Với mong muốn được đóng góp những ý kiến, đưa ra những giải pháp giúp Công ty thực hiện tốt hơn công tác quản trị lực lượng bán hàng để từ đó có thể củng cố và phát triển hơn nữa thị phần của Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp về quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình. Nội dung của đề tài gồm 3 phần: Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng. Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng. Trong quá trình thực tập và hoàn thành đề tài này, do năng lực và thời gian có hạn nên không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định, vì vậy tôi kính mong nhận được sự đóng góp, bổ sung của các thầy, cô giáo, anh chị em ở Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng để đề tài này thêm phong phú về lí luận và có tác dụng thực tiễn hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh, Trung tâm Đào tạo Từ xa và Thường xuyên Đại học Duy Tân, Ban Giám đốc Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng. Đặc biệt xin cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của Thầy ThS. Hồ Nguyên Khoa đã giúp đỡ tôi trong việc nghiên cứu và hoàn thành đề tài này. Đà Nẵng, tháng 10 năm 2009 Sinh viên thực hiện Nguyễn Ái Nhân NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN KẾT LUẬN Đất nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá và nền kinh tế đang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết quản lý của nhà nước. Việc Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng vượt qua được các khó khăn có thể nói là cả một sự nỗ lực bền bỉ, mặc dù còn nhiều hạn chế song kết quả thu được trong quá trình kinh doanh trong những năm qua là thực sự to lớn. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói chung và việc quản trị lực lượng bán hàng có vai trò quyết định tới thành công trong chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng, doanh thu thu về ngày một nhiều, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện. Giờ đây công ty đã có vị trí vững chắc trên thị trường và uy tín của công ty đã được khẳng định. Trong giới hạn về phạm vi và thời gian nghiên cứu, khóa luận đã đạt được một số thành công cơ bản sau: - Hệ thống hoá một số lý luận về quản trị lực lượng bán hàng. - Phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng và quá trình chi tiết của hoạt động bán hàng của công ty. - Đề xuất một số quan điểm chủ yếu gồm có các giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố của quản trị lượng bán hàng ở Công ty Công nghệ tin học Phương Tùng. Với những kết quả đã đạt được của khoá luận, tôi hy vọng sẽ góp được một phần nhỏ bé trong quá trình tiếp tục đổi mới công tác quản trị lượng bán hàng đối với doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng nói riêng. Tuy nhiên, hoàn thiện công tác quản trị lượng bán hàng là đề tài có nội dung nghiên cứu rộng, phải xử lý đồng bộ nhiều yếu tố, quá trình chi tiết nhưng do giới hạn về thời gian nghiên cứu và năng lực thực tế của sinh viên nghiên cứu, đề tài sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận đựơc sự hướng dẫn, góp ý của các thầy cô giáo bộ môn và các bạn sinh viên để đề tài được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – Xí nghiệp in số 5 – TP. Hồ Chí Minh – Năm 2003 Phân tích hoạt động kinh doanh – TS. Phạm Văn Dược, Đặng Thị Kim Cương - NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh – Năm 2003 Marketing và nghệ thuật định giá – Mạnh Tuấn và Minh Anh biên soạn – NXB Văn hóa – Thông tin – Năm 2005 Những nguyên lý tiếp thị – Philip Kotler & Gary Armstrong, người dịch Huỳnh Văn Thanh – NXB Thống kê – Năm 2004 Giáo trình Kinh tế lượng – Nguyễn Quang Cường – Khoa Khoa học tự nhiên – Đại học Duy Tân Giáo trình Quản trị tài chính – Khoa QTKD – Đại học Duy Tân Giáo trình Quản trị nhân lực – Khoa QTKD – Đại học Duy Tân. Giáo trình Quản trị Marketing – Khoa QTKD – Đại học Duy Tân.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docmot_so_giai_phap_ve_quan_tri_luc_luong_ban_hang_o_cong_ty_tnhh_phuong_tung_0634.doc
Luận văn liên quan