Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt.

Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt, chúng ta có thể thấy một số điểm chú ý sau: Chiến lược của Tập đoàn hiện nay chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững, thể hiện ở chỗ với năng lực tài chính hiện có đang theo đuổi nhiều lĩnh vực kinh doanh không phải thế mạnh của một doanh nghiệp mà ngành nghề chính là cung cấp dịch vụ bảo hiểm. Điều đó làm phân tán nguồn lực lẽ ra được Bảo Việt tập trung vào những lĩnh vực sinh lời nhiều hơn, tạo lợi thế cạnh tranh lớn hơn để vượt lên các đối thủcủa mình. Hơn nữa, qua phân tích thực trạng chiến lược của Bảo Việt, chúng ta thấy việc quản trịdoanh nghiệp của Tập đoàn bộc lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý các doanh nghiệp con, trình độ cán bộ quản lý của các phòng ban ở Tổng Công ty chưa đáp ứng được nhiệm vụ đặt ra. Công tác đào tạo nhân viên có trình độ cao cao chưa tương xứng với nhiệm vụcủa doanh nghiệp. Chúng ta không phủ nhận: Bảo Việt hiện nay là một trong những Tập đoàn đứng đầu ngành bảo hiểm Việt Nam, nhưng để vươn lên thành một tập đoàn dẫn đầu trong nước và khu vực trong lĩnh vực kinh doanh tài chính vào năm 2013 như đề xuất tầm nhìn – sứ mệnh ở đồ án này. Bảo Việt cần xây dựng cho mình một chiến lược mà ở đó mọi nguồn lực được phát huy, mọi tiềm năng được khơi dậy. Muốn như vậy Bảo Việt phải nhanh chóng tiến hành thực hiện các kế hoạch chủ yếu sau: Tái cấu trúc doanh nghiệp; Tái cấu trúc tài chính; Nâng cao hiệu quả quản trị doanh nhiệp.

pdf73 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 25/12/2013 | Lượt xem: 1675 | Lượt tải: 8download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt., để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ng đầu tư khác và 5% đến từ Quỹ Bảo Việt. Xem sơ đồ 37 Hình 16. Bảo Việt và các công ty con (Nguồn: Ban Kế hoạch tổng hợp, 2010, Bảo Việt) Về thị phần bảo hiểm, Bảo hiểm Bảo Việt đang là công ty bảo hiểm phi nhân thọ chiếm thị phần lớn nhất (30,4%). Nhưng trong giai đoạn khó khăn hiện nay, hoạt động kinh doanh bảo hiểm lỗ 3 tỷ đồng (trong khi PVI lãi 4 tỷ, BMI lỗ 53 tỷ), BVH được lợi từ lợi nhuận hoạt động tài chính, trong đó phải nói đến lãi tiền gửi với mức lãi suất trung bình cả năm cao. Theo đánh giá của SSI (Công ty CP chứng khoán Sài gòn), hoạt động bảo hiểm của Bảo Việt trong năm 2010 gặp khó khăn do phải cạnh tranh về thị phần, trong khi hoạt động phi nhân thọ phải chi trả bồi thường cao do tình hình thiên tai dịch bệnh ngày càng nhiều, trong khi lãi suất 6 tháng đầu năm 2010 ở mức thấp cũng ảnh hưởng đến thu nhập từ lãi tiền gửi của tập đoàn. Về mặt khách hàng: Với phương châm đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực, nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng, chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh, Bảo Việt đang tập trung vào 4 yếu tố: Thứ nhất, khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, có nghĩa là quyền lợi, sự thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của Bảo Việt luôn luôn được ưu tiên hàng đầu. Thứ hai, phục vụ khách hàng phải tận tâm, trung thực và hợp tác. Thứ ba, mọi thành viên Bảo Việt có trách nhiệm tư vấn để khách hàng lựa chọn được sản phẩm bảo hiểm thích hợp nhất, với biểu phí và điều kiện bảo hiểm tối ưu, tiến hành các hoạt động giám định và bồi thường nhanh chóng, chính xác và thuận tiện cho khách hàng. Thứ tư, nguyên tắc liên tục cải tiến đòi hỏi cán bộ Bảo Việt cần tạo nhiều kênh thông tin thuận lợi để tiếp thu các ý kiến phản hồi của khách hàng, luôn tìm tòi cải tiến, đổi mới sản phẩm, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của đông đảo khách hàng. 38 Nhờ đó, Bảo Việt được đánh giá là một trong những thương hiệu được tôn trọng và công nhận ở Việt Nam. Về khả năng học hỏi và phát triển: Hiện nay, nguy cơ lớn nhất có thể ngăn cản sự phát triển của Bảo Việt chính là phương pháp kinh doanh mới chỉ đổi mới về "vỏ" chứ không phải "ruột". "Ruột" chính là hệ thống tư duy của con người và toàn hệ thống của một doanh nghiệp có bề dày vài chục năm kinh doanh kiểu quốc doanh bao cấp không thể thay đổi một sớm một chiều. Chính vì vậy, nếu Ban lãnh đạo Bảo Việt không có trình độ cao, năng động sáng tạo trong công việc, tư duy không theo kịp thị trường thì điều đó sẽ gây hậu quả thật nghiêm trọng. Với việc áp dụng công nghệ trong quản lý và việc thuê các chuyên gia nước ngoài làm việc trong tập đoàn cũng là một hình thức chuyển giao những ý tưởng, phong cách làm việc chuyên nghiệp hơn trong hệ thống nhân lực của Bảo Việt. 39 CHƯƠNG 6. GỢI Ý VÀ ĐÊ XUẤT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011 ĐẾN NĂM 2013 1. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt đến năm 2013: Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn Bảo Việt tôi đề xuất chiến lược kinh doanh của Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013 như sau: 1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 1.1.1 Xác định vị trí cạnh tranh: Mở rộng mạng lưới cạnh tranh, mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực, Nhà nước hỗ trợ về các chính sách quản lý. Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. 1.1.2 Cơ cấu ngành: Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Bảo hiểm và dịch vụ tài chính, thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao.Tập trung nguồn lực vào công việc kinh doanh chính. 1.1.3 Các công việc kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh để đạt hiệu quả kinh doanh cao, đổi mới cải tiến, xác định rõ khách hàng mục tiêu. 1.1.4 Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2013 Như đã đề cập ở phần trên, Bảo Việt lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung: * Về hiệu quả hoạt động: Gia tăng giá trị cho khách hàng, tăng hiệu quả sử dụng công nghệ TT, cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, hạn chế rủi ro. * Xác định khách hàng mục tiêu: Tập trung nhóm khách hàng ở 02 lĩnh vực bảo hiểm và tài chính * Đổi mới, cải tiến: Cải tiến sản phẩm, áp dụng CNTT để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ khách hàng. 1.1.5 Vẽ mô hình Delta Project: Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, vẽ lại sơ đồ mô hình Delta Project của Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013 như sau: ( Xem chi tiết tại Phụ lục 3) 40 Bốn quan điểm khác nhau: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển sẽ được trình bày trên Bản đồ chiến lược trong phần dưới đây. 1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của Bảo Việt và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt mục tiêu đề ra. Sau đây là phương pháp xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn góc độ: 1.2.1 Về khả năng học hỏi và phát triển: Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau: *Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Bảo Việt, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. * Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành dịch vụ như các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan.. * Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu Bảo Việt, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban và các doanh nghiệpcon với nhau và với Tập đoàn. Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban của Tập đoàn, Tổng công ty, giữa các Doanh nghiệp con với Doanh nghiệp mẹ, giữa các Doanh nghiệp con với nhau; Công tác đào tạo; Văn hóa doanh nghiệp(xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…); Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của Giám đốc các Ban của Tập đoàn, Tổng công ty); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, phần mềm công nghệ thông tin cho chuyên ngành dịch vụ, kế toán, dự toán, …phải được chuẩn hóa và cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự… Mô hình học hỏi và phát triển: chi tiết xem hình 15 tại phụ lục 1.2.2 Về mặt nội bộ: Các quy trình nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: * Các quy trình quản lý hoạt động: Đây là chức năng mô phỏng quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Ứng với mỗi giai đoạn, quy trình hoạt động kinh doanh giải quyết các công việc đã được thống nhất trước; giúp tiết kiệm thời gian xử lý, nâng cao hiểu quả làm việc. 41 Sự tương đồng trong lĩnh vực hoạt động và khả năng hỗ trợ công nghệ, quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế và lớn hơn nữa giúp mở rộng thị trường là những yếu tố mà các doanh nghiệp bảo hiểm rất cần, chính vì thế việc hợp tác với các nhà đầu tư chiến lược là các đối tác “ngoại” luôn đáp ứng được yêu cầu này, do họ có tác phong làm việc chuyên nghiệp, khoa học kết hợp với việc nắm vững về kiến thức chuyên môn, nó bao gồm sự đồng bộ nhất quán từ ý tưởng đến cách thức thực hiện sao cho đạt được mục tiêu đề ra. Các quy trình quản lý hoạt động được diễn ra hàng ngày và thông qua đó việc sản xuất các sản phẩm, dịch vụ mới để mang đến cho khách hàng những tiện ích tốt nhất là điều mà doanh nghiệp bảo hiểm luôn quan tâm, nó bao gồm các quy trình sau: Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành dịch vụ sản phẩm hoàn chỉnh Phân phối dịch vụ sản phẩm đến khách hàng Dự báo và quản lý rủi ro. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpcàng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí kinh doanh. * Các quy trình quản lý khách hàng: Khách hàng là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhân viên chính là người lôi kéo khách hàng về cho doanh nghiệp. Quy trình quản lý khách hàng hỗ trợ doanh nghiệp phục vụ khách hàng được tốt hơn thông qua việc tạo điều kiện cho nhân viên thực thi tốt mỗi quan hệ với khách hàng và giúp cho việc quản lý khách hàng được hiệu quả, là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp quản lý khách hàng xuyên suốt toàn bộ quá trình từ khách hàng tiềm năng, giao dịch bán hàng, đến dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng tốt. Phát triển kinh doanh của khách hàng với doanh nghiệp bảo hiểm bao gồm việc quản lý mối quan hệ một cách có hiệu quả, bán chéo hàng hoá và dịch vụ ( Bancassurance) để cung cấp có hiệu quả các sản phẩm bảo hiểm cho khách hàng của mình. Trong thời gian qua, Bảo Việt đã ký hợp đồng bán chéo sản phẩm với Ngân hàng MHB để phối hợp bán các sản phẩm nhân thọ và phi nhân thọ khi khách hàng vay tiền tại Ngân hàng này để mua tài sản và khách hàng phải mua bảo hiểm cho chính tài sản đó. Điều này có lợi thế khi Ngân hàng có mạng lưới chi nhánh rộng, thuận lợi trong việc hỗ trợ khách hàng, dễ dàng trong việc thực hiện đóng phí bảo hiểm, giúp cho doanh nghiệp bảo hiểm phân phối sản phẩm ở khắp mọi miền đất nước. 42 Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển dịch vụ sản phẩm giúp doanh nghiệp thâm nhập thị trường và bộ phận khách hàng mới được thuận lợi hơn. Đối với ngành bảo hiểm, trong quá trình đổi mới nền kinh tế đất nước với xu hướng mở cửa thu hút đầu tư nước ngoài, nhiều loại hình bảo hiểm với sự đa dạng, phong phú đã ra đời. Song, trên thực tế thị trường bảo hiểm có sự phát triển muộn hơn so với thị trường các loại hình dịch vụ khác.Do đó để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường, việc đổi mới ứng dụng CNTT trong quản lý, điều hành để nghiên cứu xây dựng các sản phẩm bảo hiểm, sản phẩm tài chính và sản phẩm bảo hiểm tài chính kết hợp phù hợp với nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng là điều các doanh nghiệp bảo hiểm quan tâm. Năm qua, Bảo Việt đã dành nhiều thời gian, công sức, tâm huyết tập trung cho việc xây dựng nền móng với những thay đổi lớn trong nội tại nhằm nâng cao khả năng quản lý và phục vụ kinh doanh: Thực hiện các cam kết của cổ đông chiến lược HSBC với việc tiếp nhận sự chuyển giao kỹ thuật, công nghệ từ phía HSBC; triển khai xây dựng và ứng dụng mô hình quản trị doanh nghiệp tại Tập đoàn và Trụ sở chính các đơn vị thành viên; hoàn thiện cơ chế quản trị rủi ro, tài chính, đầu tư, kiểm toán Tập đoàn và đang dần từng bước áp dụng tại các đơn vị thành viên. Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Ngày nay, các doanh nghiệp lớn, thành công trên thị trường đều có văn hóa doanh nghiệp đặc sắc riêng, đó chính là sự điều chỉnh của xã hội về văn hoá doanh nghiệp.Trong thời điểm này, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh tiềm lực về vốn, công nghệ, nhân lực, tài sản,… mà còn cạnh tranh và chiến thắng nhau bằng văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là hoạt động phong trào bề nổi mà còn là phần chìm với sức lan tỏa mạnh mẽ. Nếu như phần nổi chỉ chiếm 17% trong tảng băng văn hóa thì phần chìm khó định lượng, định tính nhưng lại chiếm tới 83% làm nên sức mạnh nội tại của mỗi doanh nghiệp. Điều này hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như Bảo Việt, bởi khách hàng mua sản phẩm bảo hiểm chính là mua hình ảnh mà chúng ta tạo ra đối với sản phẩm vô hình này… Quy trình điều chỉnh xã hội thường tập trung theo các nội dung sau: Môi trường; Sự an toàn và sức khoẻ; Các thông lệ về thuê người làm công lâu dài; Đầu tư cho cộng đồng. Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho doanh nghiệpmột hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có 43 hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí kinh doanh. Mô hình về mặt nội bộ - xem chi tiết tại hình 16 - phụ lục 1.2.3 Về mặt khách hàng. Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, Bảo Việt đang nhanh chóng đổi mới toàn bộ hệ thống của mình (hệ thống nghiên cứu phát triển sản phẩm, hệ thống dịch vụ, hệ thống hỗ trợ khách hàng, hệ thống tổ chức quản lý,..) để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, học tập kỹ năng quản lý tiên tiến, phát triển các dịch vụ hoàn hảo hơn, và mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng, Bảo Việt có chính sách chuyên biệt để phát triển mối quan hệ hợp tác quốc tế với hầu hết các tập đoàn bảo hiểm, tái bảo hiểm và tài chính trên thế giới. Với mạng lưới máy tính hiện đại cùng hệ thống các phần mềm quản lý thông nhất, Bảo Việt đã và đang tăng hiệu quả quản lý và công tác phục vụ khách hàng, giảm đáng kể sức lao động và chi phí gián tiếp để tập trung tốt hơn vào công tác phục vụ khách hàng. Mô hình khách hàng xem chi tiết tại hình 16 - Phụ lục 1.2.4 Về mặt tài chính: * Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, các dịch vụ đầu vào, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới) Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn. * Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để tăng lợi nhuận bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập qua việc mở rộng thị trường, đối tác, phát triển sản phẩm mới liên quan đến chuyên ngành sâu mà Bảo Việt có lợi thế cạnh tranh. Bảo Việt hiện đang mở rộng đầu tư vào lĩnh vực tài chính qua việc thành lập Ngân hàng Bảo Việt năm 2008 để tăng thêm lợi nhuận và giúp chủ động hơn cho việc thu xếp vốn phục vụ kinh doanh của Công ty quản lý Quỹ và Bất động sản vốn dĩ là hai ngành cần lượng vốn lớn, ổn định và lâu dài. 44 Tuy nhiên, mục tiêu tài chính bao trùm của Bảo Việt là phải duy trì phát triển giá trị cổ đông, vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất). Mô hình tài chính xem chi tiết tại hình 17- phụ lục 1.2.5 Bản đồ chiến lược của Bảo Việt Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013 được thể hiện chi tiết tại Phụ lục 4 45 1.3 Những đề xuất cụ thể cho Tập đoàn Bảo Việt 1.3.1 Đối với lĩnh vực kinh doanh chính: Tập đoàn Bảo Việt nên tiếp tục duy trì các hoạt động kinh doanh truyền thống là Bảo hiểm, Ngân hàng, Quản lý quỹ, tích cực nghiên cứu phát triển, đa dạng các sản phẩm dịch vụ tài chính mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước, đồng thời cần chủ động mở rộng hoạt động thị trường trong và ngoài nước, tăng cường quản trị doanh nghiệp theo chuẩn mực quốc tế nhằm phát triển Bảo Việt thành Tập đoàn Tài chính, bảo hiểm hàng đầu Việt Nam và khu vực, dựa trên cơ sở đẩy mạnh công tác đổi mới toàn diện trong các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và ứng dụng công nghệ mới, phát triển, mở mang doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bảo Việt trong quá trình phát triển hội nhập quốc tế, đóng góp vào xây dựng xã hội và phát triển kinh tế, xã hội của đất nước theo đúng định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn là: “ Phát triển thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam, có tiềm lực tài chính vững mạnh dựa trên ba trụ cột: bảo hiểm, ngân hàng và đầu tư. Phấn đấu trở thành 1 trong 10 Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm mạnh nhất khu vực Đông Nam Á”. Theo lời của Chủ tịch HĐQT Nguyễn Văn Bình nhấn mạnh về tầm nhìn đến năm 2020 của Tập đoàn Bảo Việt. 1.3.2 Lĩnh vực kinh doanh khác: Đa dạng hóa đầu tư đã và đang tiếp tục trở thành xu hướng phát triển ngày càng đậm nét của các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam, trong đó có Bảo Việt. Có thể nói, việc đa dạng hóa đầu tư của các tập đoàn và doanh nghiệp xuất phát từ nhu cầu thực tiễn phát triển kinh doanh, đồng thời, sự gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ tiềm năng đòi hỏi các doanh nghiệp phải bám sát thị trường, nhạy bén và năng động nắm bắt những thời cơ mới để giảm thiểu rủi ro theo kiểu “không bỏ hết trứng vào một giỏ”. Theo thống kê của Bộ Tài chính, tính đến hết năm 2007, tổng giá trị tài sản của 70 tập đoàn, tổng công ty nhà nước đạt hơn 803.000 tỉ đồng, vốn chủ sở hữu là 323.000 tỉ đồng, số vốn đầu tư ra bên ngoài của các tập đoàn, tổng công ty có giá trị lên đến gần 117.000 tỉ đồng. Trong đó 28/70 tổng công ty có hoạt động trong lĩnh vực chứng khoán, ngân hàng, bảo hiểm... với giá trị hơn 23.300 tỉ đồng. ( Nguồn: Tạp chí tài chính, tháng 9/2010, p12) Bên cạnh những hiệu ứng tích cực, nó cũng biểu hiện những tác động mặt trái như: sẽ đánh mất đi lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh của mình, rất dễ mắc sai lầm do phân tán các nguồn lực và thiếu kinh nghiệm của bộ máy quản lý. Bên cạnh đó, việc kiểm soát vốn trong hoạt động đa lĩnh 46 vực rất phức tạp, nếu làm không tốt thì sự thất thoát, lãng phí và khả năng đổ vỡ tài chính là những nguy cơ có thực. Bảo Việt đã phải trả giá cho những hoạt động đa ngành của mình qua các dẫn chứng ở phần trên, Như vậy, theo tôi Bảo Việt nên tập trung vào những hoạt động kinh doanh chính của mình với những lợi thế cạnh tranh đang có, với những lĩnh vực khác như đầu tư chứng khoán, bất động sản, du lịch… nên giảm bớt hoạt động đầu tư, hoặc có thể sau khi phân tích thị trường, nếu thấy xu hướng kinh doanh không có hiệu quả thì nên thoái vốn để tạo nội lực cho hoạt động kinh doanh chính là bảo hiểm và tài chính. 1.3.3 Những lợi ích của đề xuất tái cấu trúc doanh nghiệp mang lại: Những xu thế phát triển trên thế giới đặt ra cơ hội cũng như thách thức mới cho doanh nghiệp, cơ hội mới là người đi sau nên có thể rút ngắn được giai đoạn phát triển.Toàn cầu hoá tạo ra cơ hội rất lớn về thị trường nhưng sức ép cũng lớn, bởi các công ty nước ngoài có thể đầu tư kinh doanh tại Việt Nam. Bản chất cạnh tranh là làm thế nào chiếm thị trường và lôi kéo người tiêu dùng về phía mình. Vì vậy, cạnh tranh chính là tìm ra lối đi phù hợp nhất, chọn được đối tượng tiêu dùng, thị trường mục tiêu mà mình hướng tới, tạo được bản sắc riêng thu hút người ta và tái cấu trúc doanh nghiệp là một trong những phương pháp mang lại lợi thế đó. Thứ nhất là tạo minh bạch trong quản trị hệ thống, tăng cường khả năng cạnh tranh ở các Tổng công ty con, sẽ giúp quản lý rủi ro tốt hơn và tăng cường trách nhiệm.Sau khi bán cổ phần cho đối tác chiến lược thì Tập đoàn Bảo Việt sẽ có HĐQT, Ban điều hành riêng chuyên sâu, chuyên nghiệp hơn. Thứ hai, việc bán cổ phần tổng công ty con, lấy vốn về công ty mẹ điều tiết đầu tư là bài toán chống pha loãng cổ phiếu công ty mẹ Bảo Việt. Công ty mẹ thu được nguốn vốn lớn để đầu tư dài hạn mà không cần phải phát hành thêm cổ phiếu. Cho phép các dự án có khả năng tự huy động tài chính riêng tại cấp độ đơn vị thành viên. Thứ ba là Tập đoàn Bảo Việt muốn cho thị trường biết BVH luôn dẫn đầu trong lĩnh vực bảo hiểm, đóng góp 1.391 tỷ đồng lợi nhuận năm nay. Hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp như đề xuất cần được các bộ phận luật sư, tư vấn tài chính và thuế của Bảo Việt đánh giá lại để đảm bảo rằng bất kỳ hoạt động tái cấu trúc nào cũng đều được thực hiện một cách hiệu quả, không vi phạm pháp luật, thuế hoặc gây ra ảnh hưởng khác. Cấu trúc doanh nghiệp đề xuất: Chi tiết xem tại hình 19 – phụ lục 47 2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt từ 2011 -2013 Trên cơ sở phân tích, bình luận và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Bảo Việt, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện sẽ được mô tả chi tiết tại Hình 20, phụ lục. 3. Lộ trình tăng vốn để thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lược đề xuất từ 2011 -2013 Để thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lược phát triển và cấu trúc doanh nghiệp đề xuất đến năm 2013 thì kế hoạch tăng vốn chủ sở hữu và tìm kiếm nguồn tài trợ sẽ được tiến hành song song như sau: Hình 21. Kế hoạch tăng vốn giai đoạn 2011 – 2013 Mô tả Mức tăng vốn kỳ vọng Tỷ lệ Nợ/Tài sản 2011 ƒ Tăng vốn điều lệ từ 5.730 tỷ VNĐ lên 6.267 tỷ VNĐ ƒ Phát hành cho các nhà đầu tư chiến lược nước ngoài ƒ 6.500 tỷ VND ƒ 30% 2012 ƒ Tăng vốn điều lệ từ 5.730 tỷ VNĐ lên 6.267 tỷ VNĐ ƒ Phát hành cho các nhà đầu tư chiến lược trong nước ƒ 6.500 tỷ VNĐ ƒ 20% 2013 ƒ Tăng vốn điều lệ từ 5.730 tỷ VNĐ lên 6.267 tỷ VNĐ ƒ Niêm yết trên sàn chứng khoán khu vực và phát hành cổ phiếu ra thị trường quốc tế. ƒ 6.500 tỷ VNĐ ƒ 15% 4. Lịch trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh từ 2011-2013: Xem chi tiết Phụ lục 48 CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt, chúng ta có thể thấy một số điểm chú ý sau: Chiến lược của Tập đoàn hiện nay chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững, thể hiện ở chỗ với năng lực tài chính hiện có đang theo đuổi nhiều lĩnh vực kinh doanh không phải thế mạnh của một doanh nghiệp mà ngành nghề chính là cung cấp dịch vụ bảo hiểm. Điều đó làm phân tán nguồn lực lẽ ra được Bảo Việt tập trung vào những lĩnh vực sinh lời nhiều hơn, tạo lợi thế cạnh tranh lớn hơn để vượt lên các đối thủ của mình. Hơn nữa, qua phân tích thực trạng chiến lược của Bảo Việt, chúng ta thấy việc quản trị doanh nghiệp của Tập đoàn bộc lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý các doanh nghiệp con, trình độ cán bộ quản lý của các phòng ban ở Tổng Công ty chưa đáp ứng được nhiệm vụ đặt ra. Công tác đào tạo nhân viên có trình độ cao cao chưa tương xứng với nhiệm vụ của doanh nghiệp. Chúng ta không phủ nhận: Bảo Việt hiện nay là một trong những Tập đoàn đứng đầu ngành bảo hiểm Việt Nam, nhưng để vươn lên thành một tập đoàn dẫn đầu trong nước và khu vực trong lĩnh vực kinh doanh tài chính vào năm 2013 như đề xuất tầm nhìn – sứ mệnh ở đồ án này. Bảo Việt cần xây dựng cho mình một chiến lược mà ở đó mọi nguồn lực được phát huy, mọi tiềm năng được khơi dậy. Muốn như vậy Bảo Việt phải nhanh chóng tiến hành thực hiện các kế hoạch chủ yếu sau: Tái cấu trúc doanh nghiệp; Tái cấu trúc tài chính; Nâng cao hiệu quả quản trị doanh nhiệp. Đồng thời phải xây dựng một tiến trình rất cụ thể để thực hiện hiệu quả kế hoạch đặt ra. Vì thời gian có hạn, nội dung vấn đề nghiên cứu lại hơi rộng, phức tạp, các thông tin cao cấp, chiến lược của Tập đoàn chưa cho phép phổ biến nên kết quả thu được chưa như mong muốn. Nếu điều kiện, thời gian cho phép tôi sẽ nghiên cứu chi tiết các tài liệu sơ cấp, thứ cấp, tiến hành thêm các cuộc phỏng vấn, lấy mẫu, khảo sát, nhận xét, điều tra sâu rộng hơn các vấn đề cần quan tâm ở đồ án này và và hy vọng kết quả sẽ tốt đẹp hơn. Trong thực tế, môn quản trị chiến lược với các công cụ hữu hiệu là mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác giúp chúng ta phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của một doanh nghiệp nhanh hơn, khách quan hơn và hơn thế nữa nó giúp chúng ta định hướng, xây dựng kế hoạch thực thi chiến lược của một doanh nghiệp khoa học, hiệu quả hơn. Điều này có ý nghĩa thực tiễn lớn lao đối với mỗi chúng ta, những người đang quản lý và điều hành doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. 49 DANH MỤC THẢM KHẢO 1. Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2. (PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2007. 3. Philip Kotler, Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, năm 2003. 4. Website: www.baoviet.vn; www.economy.com.vn 5. Báo cáo tài chính các năm 2008, 2009, 2010 của Tập đoàn Bảo Việt 6. Tạp chí Tài chính, tháng 9/2010 7. Báo cáo tổng hợp của Hiệp hội Bảo hiểm năm 2010 8. Đào Công Bình ,Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh, NXB trẻ, 2007 9. Alexander Hiam. Charles D.Schewe. - Dịch giả: Huỳnh Minh Em,MBA trong tầm tay, NXB trẻ, 2007 10. Phạm Lan Anh, Quản lý chiến lược, NXB KHKT, 2007 11. Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, Quản lý chiến lược, NXB Thống kê, 2009. 12. Hương Huy, Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược, NXB GTVT, 2007 50 PHỤ LỤC CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1.Lịch sử về lý thuyết quản trị: Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại, thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từu quân sự, xuất phát từ “strategos” nghãi là vai trò của vị tướng trong quân đội. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Napoleon, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. “Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn, nếu họ dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình” ( Giới, Liêm, Hải, 2009, p7). Trong thế giới kinh doanh, đặc trưng của chiến lược kinh doanh là làm cho sức mạnh và năng lực tạo ra sự khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mà người lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn để tạo lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ trong cùng một môi trường. Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết định chiến lược một cách liên tục. Tuy nhiên, một số các quyết định chiến lược có thể trở nên bức thiết và mang tính lấn át trong một vài thời kỳ nào đó tùy thuộc vào bối cảnh cụ thể (Robert A. Pitts and David Lei, 2000, P7). Đó chính là quá trình quản trị chiến lược. Các sức mạnh Các cơ hội Áp dụng duy trì Khám phá Bên trong Chiến lược Bên ngoài Vượt qua Ngăn chặn Chiến lược Các điểm yếu Các đe dọa Hình 1: Chiến lược kinh doanh ( Nguồn:Giới, Liêm, Hải, 2009, p9). 51 2. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược: Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stakeholder) Có nhiều khái niệm về chiến lược là gì, mỗi khái niệm có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Theo thuyết kinh điển “ Mục tiêu chiến lược của bất kỳ công việc kinh doanh nào là gặt hái được lợi nhuận trên số vốn bỏ ra. Nếu trong trường hợp lợi nhuận dài hạn không như mong đợi, doanh nghiệp hoặc sẽ điều chỉnh sự sai lệch, hoặc sẽ bỏ mảng kinh doanh đó” (Nguồn: Alfred Sloan của General Motor,2010, Tài liệu quản trị chiến lược, Trường Help, p1) Theo thuyết tiến hóa, quản trị chiến lược được thể hiện: “ Trong số tất cả các đối thủ cạnh tranh, những công ty nào có các điều kiện cụ thể thích hợp nhất để “ thử thách và thâu nhận” sẽ được “ chọn” là các công ty sống sót …” (Nguồn: Alchian,2010, Tài liệu quản trị chiến lược, Trường Help, p2) Theo quan điểm tiến trình: Chiến lược là phương pháp ra quyết định có tính cảm tính, một thiết bị để đơn giản hóa hiện thực dưới dạng một bản thể khác mà các nhà quản lý có thể đương đầu ở thời điểm hiện tại. (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược,2010,Đại học Help,p6 ) Theo thuyết hệ thống, nổi bật là phân tích ngành của Porter thực hiện trên 5 lực lượng cạnh tranh. Ngoài ra, còn một số các khái niệm khác như: Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó (Tài liệu bài giảng của trường Help) Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạnh kinh doanh chính là “lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ. 3. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 52 3.1 Giới thiệu 5 nhiệm vụ cơ bản phải thực hiện trong quản trị chiến lược: Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót Hình 2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, 2010,Đại học Help, Maylaysia) 3.2 Giới thiệu mô hình căn bản của Quản trị chiến lược: 2 Nghiên cứu toàn diện môi trường Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Đánh giá và kiểm soát Hiệu quả Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phản hồi 1 3 4 Xem xét tình hình ngoại cảnh và nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược 53 3.3 Giới thiệu mô hình Delta project và khung Bản đồ chiến lược: 3.3.1 Mô hình Delta project: 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 4. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược,2010, Đại học Help, Maylaysia) Mô hình Delta project phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa. Có 6 mảng quan trọng: Tập trung chiến lược: Hoạt động trong hệ thống nào; Đưa ra sản phẩm phù hợp: sản phẩm phụ trợ hoặc tương tự; Đưa ra các giá trị như danh mục đầu tư về sản phẩm, dịch vụ; Chuỗi cung ứng: Sự kết nối giữa các chuỗi cung ứng trong nội tại công ty; Kênh phân phối: Phương pháp maketing chung cho tất cả mọi người; Đổi mới, cách tân: Phối hợp với các đối tượng bên ngoài, đưa ra các chính sách đổi mới. 54 3.3.2. Bản đồ chiến lược: Hình 5: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược,2010, Đại học Help, Maylaysia) Trong cuốn sách được xuất bản năm 2002 “ The strategy – Focused Organization” Kaplan và Norton đã biến đổi khái niệm” Balanced Scorecard” thẻ ghi điểm cân đối thành khái niệm về phương thức quản lý chiến lược, tất cả sự biến đổi ấy được tổng hợp thành Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là: Cân bằng các nguồn mâu thuẫn • Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau • Các giá trị tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp • Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời • Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình • Miêu tả Bản đồ chiến lược : Các thông tin được tổng hợp trên một trang giấy, giúp quá trình giao tiếp dễ dàng hơn • 55 Bốn hướng: Tài chính, khách hàng, nội bộ, bài học và phát triển • Lĩnh vực tài chính nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí, tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng • Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu • Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh vầ sản phẩm và dịch vụ • Tất cả những quá trình này được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty, nó được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm • Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên. • Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng…cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ. Bản đồ chiến lược được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liên kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn. 4. Một số các công cụ khác để phân tích chiến lược quản trị: 4.1 Chuỗi giá trị - Value chain: Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của Giáo sư Michael Porter , học giả marketing lừng lẫy. Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong cuốn sách phân tích về lợi thế cạnh tranh, khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. ( Nguồn: ) www.saga.vn Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động : đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm. Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính. Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trình kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; ( c) Quá trình từ đoan hàng tới thanh toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ. 56 4.2 Phân tích SWOT Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức(T). Sự phân tích này đối với môi trường chiến lược được gọi là phân tích ma trận SWOT. Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động. Như vậy, đây là một công cụ trong lựa chọn chiến lược. Điểm mạnh: Điểm mạnh của doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực và được phát triển như lợi thế cạnh tranh. Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu của doanh nghiệp. Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển. Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thẻ mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp. • Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp • Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội • Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài. Như vậy, qua việc giới thiệu các công cụ quản lý chiến lược ở trên ta thấy: Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thành công với hướng phát triển trong tương lai xa.Các nhà quản trị cấp cao rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong trường hợp này, họ không thể biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh và hiện nó đang ở vị trí nào. Nhưng với kỹ năng chiến lược tốt, họ sẽ đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng trong tương lai. Là người quản lý doanh nghiệp, họ không thể ủy thác cho người khác xây dựng chiến lược kinh doanh. Họ phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh. 57 Hình 13: Bảng phân tích SWOT của Tập đoàn Bảo Việt Lĩnh vực kinh doanh % Tổng DT của Cty mẹ Điểm mạnh Điểm yếu Bảo hiểm 50% ƒ Dẫn đầu thị trường tại Việt Nam, bao gồm cả doanh thu và lực lượng lao động trong lĩnh vực bảo hiểm. ƒ Uy tín được khẳng định qua việc chiếm thị phần lớn trong ngành bảo hiểm ( 57%) ƒ Cấu trúc quản lý phi tập trung ƒ Nhu cầu vốn lớn Quản lý quỹ 15% ƒ Là đơn vị có dịch vụ tốt trong việc triển khai các gói tiện ích cho khách hàng ƒ Có hệ thống CNTT tốt và nhân sự chuyên nghiệp ƒ Lợi nhuận cao. ƒ Việc quản lý phức tạp ƒ Phát sinh nhiều mối quan hệ phức tạp giữa các đơn vị thành viên L ĩn h vự c ki nh d oa nh c hủ y ếu Ngân hàng 10% ƒ Phát huy lợi thế kinh doanh dịch vụ tài chính ƒ Hỗ trợ các sp liên kết ngân hàng, bảo hiểm, đầu tư ƒ Trình độ chuyên môn của nhân viên chưa cao Chứng khoán 10% ƒ Có kinh nghiệm đầu tư ƒ Cơ sở vật chất và hệ thống CNTT tốt ƒ Chịu ảnh hưởng của xu thế kinh tế giảm sút. ƒ Dịch vụ hạn chế L ĩn h vự c ki nh d an h kh ác BĐS 15% ƒ Ổn định trong chiến lược kinh doanh ƒ Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị thành viên ƒ Do mới thành lập nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh ( T/ lập 12/2008) 58 Hình 20. Kế hoạch tăng vốn giai đoạn 2010 - 2013 2011 2012 2013 Mở rộng quy mô ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và quốc tế ƒ Mở rộng tầm khu vực Châu Á ƒ Mở rộng tầm khu vực Châu Á Mô hình kinh doanh ƒ Phát triển kinh doanh để tập trung vào các lĩnh vực chuyên ngành ƒ Mở rộng quy mô về dịch vụ tài chính, bảo hiểm. ƒ Thâm nhập vào lĩnh vực đầu tư bất động sản ƒ Quỹ đầu tư tài chính khu vực Chiến lược tài chính ƒ Thay cho việc tập trung cấp độ tại doanh nghiệpmẹ, tài trợ cho các dự án cụ thể ƒ Mở rộng cơ cấu vốn ƒ Niêm yết quốc tế ƒ Tăng cổ phần và vay tài chính quốc tế. ƒ Một phần vốn chủ sở hữu, một phần từ nguốn vốn huy động từ đối tác ƒ Tăng cường vốn và tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn thông qua quỹ đầu tư tài chính ƒ Tỷ trọng các lĩnh vực chính trong hoạt dộng kinh doanh của Bảo Việt Tài chính 50% 45% 45% Bảo hiểm 45% 45% 40% Đầu tư 5% 10% 15% 59 Hình 21. Lịch trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh từ 2011-2013 Nội dung công việc 2011 2012 2013 1. Thay đổi tỷ trọng, cơ cấu ngành nghề 40% 40% Bảo hiểm 35% 45% Ngân hàng 40% 40% 15% 20% 25% Mở rộng sang các nước trong khu vực Mở rộng tầm khu vực Mở rộng tầm khu vực Phát triển kinh doanh vào lĩnh vực chuyên ngành Mở rộng quy mô tài chính về đầu tư Thành lập các quỹ tài chính 4000 5000 Quản lý quỹ tài chính Tìm kiếm nguồn vốn từ thị trường quốc tế (trái phiếu, vay vốn quốc tế) 60 61 Bản đồ chiến lược hiện tại của Bảo Việt 4.2 Bản đồ chiến lược Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý thiếu tập trung - Còn thiếu nhất quán Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Khoa học trong quản lý còn yếu Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao Doanh thu từ Xây dựng 62%, Bất động sản 30%, 8% từ hoạt động khác Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu Hình15. Mô hình học hỏi và phát triển Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết xã hội Góc độ khách hàng VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Về mặt nội bộ Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức - Cán bộ lãnh đạo phòng Ban, chủ chốt có: kiến thức, chuyên môn cao, kỹ năng làm việc tốt và chuyên nghiệp - nâng cao trình độ chuyên môn. - Đầu tư hạ tấng thông tin, lưu trữ, quản lý dữ liệu thống nhất, thông suốt (mạng máy tính Lan, Internet….) - Áp dụng tăng cường công nghệ thông tin vào kinh doanh. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có quy chế văn hóa. - Nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo - Khả năng liên kết và làm việc theo nhóm - Giao ban, họp trực tuyến. Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Áp dụng CNTT Nâng câo cơ hội tăng thu nhập Nâng cao dịch vụ cho khách hàng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Về mặt tài chính Hình15. Mô hình học hỏi và phát triển Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Về mặt khách hàng Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Áp dụng CNTT Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao dịch vụ cho khách hàng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Quy trình quản lý hoạt động - Thực hiện quy trình ISO vào hoạt động kinh doanh. - Thiết lập quy trình cung cấp dịch vụ sản phẩm liên hoàn từ bảo hiểm, tài chính, đầu tư . - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân khúc khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và nâng cao năng lực cạnh tranh. - Tạo nhiều dịch vụ, sản phẩm mới phù hợp với xu thế thị trường Quy trình điều tiết xã hội - Quan tâm đến môi trường, cộng đồng áp dụng ISO 9001:2000 và BVQI trong quản lý . - Tạo nhiều việc làm cho xã hội. - Chú trọng tham gia các hoạt động cộng đồng như: tham gia từ thiện, ủng hộ bão lụt, trẻ em nghèo… Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức VỀ MẶT NỘI BỘ Về mặt học hỏi và phát triển Tập đoàn Bảo Việt Công ty mẹ về dịch vụ tài chính Công ty mẹ Bảo hiểm Những lĩnh vực kinh doanh khác Đầu tư chứng khoán Quản lý quỹ Ngân hàng Cho thuê tài chính Đầu tư liên doanh Nhân thọ Dịch vụ khác Tài sản Hàng hóa Phi nhân thọ Quản lý tài sản Quỹ tín thác đầu tư Bất động sản Du lịch Giải trí Khách sạn Siêu thị Hạ tầng 100% 100% >30% >20% >10% >30% >30% >50% >30% >20% Hoạt động quản lý >50% Từ những đề xuất trên, mô hình tái cấu trúc Bảo Việt được thể hiện như sơ đồ dưới đây. Hình 16. Mô hình nội bộ Hình 19. Cấu trúc doanh nghiệp đề xuất Về mặt tài chính Về mặt học hỏi và phát triển Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Vốn tổ chức Vốn thông tin Vốn con người Cải thiện cấu trúc về giá Áp dụng CNTT Mở rộng các cơ hội thu nhập Giải pháp khách hàng toàn diện Giá cả cạnh tranh Nâng cao chất lượng sản phẩm Lựa chọn khách hàng mục tiêu trong bảo hiểm và dịch vụ tài chính Mở rộng quan hệ hợp tác, đối tác trong và ngoài nước Phát triển thương hiệu Bảo Việt Về mặt nội bộ Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết xã hội Về mặt khách hàng Nâng cao dịch vụ cho khách hàng Giá trị cổ đông dài hạn Hình 16. Mô hình khách hàng Về mặt học hỏi và phát triển Về mặt tài chính Chiến lược tăng trưởng Chiến lược năng suất Vốn tổ chức Vốn thông tin Vốn con người Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc giá và giảm chi phí Doanh thu tập trung vào bảo hiểm, NH, quỹ tài chính Giảm bớt đầu tư vào ngành không chuyên Giải pháp khách hàng toàn diện Giá cả cạnh tranh Nâng cao chất lượng sản phẩm Lựa chọn khách hàng mục tiêu trong bảo hiểm và dịch vụ tài chính Mở rộng quan hệ hợp tác, đối tác trong và ngoài nước Phát triển thương hiệu Bảo Việt Về mặt nội bộ Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết xã hội Về mặt khách hàng Nâng cao dịch vụ cho khách hàng Hình 17. Mô hình tài chính Hình 14. Mô hình Delta Project về chiến lược kinh doanh của Bảo Việt giai đoạn 2011-2013 Hệ thống Khách hàng Tập đoàn Bảo Việt Khách hàng là trung tâm Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Mục tiêu phát triển: Trở thành Tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng đầu ở khu vực - Sứ mệnh: Phục vụ khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. - Giá trị cốt lõi: “ Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền” Các công việc kinh doanh Tập trung kinh doanh vào lĩnh vự c sở trường là bảo hiểm, ngân hàng, quản lý quỹ Xác định khách hàng mục tiêu - Khách hàng mục tiêu là: nhóm các tổ chức, doanh nghiệp, nhà đầu tư Hiệu quả hoạt động - Hợp tác chặt chẽ với đối tác chiến lược để tạo ra sản phẩm và dịch vụ khác biệt - Tạo giá trị gia tăng cho cổ đông và khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Phát huy lợi thế cạnh tranh khi áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý, nâng cao trình độ - Có kinh nghiệm với 45 năm hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm Cơ cấu ngành - Chấp nhận cạnh tranh với các đối thủ đã có và tiềm ẩn - Xắp sếp lại bộ máy quản lý, cơ cấu lại hệ thống kinh doanh 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Sản phẩm Hình 18. Bản đồ chiến lược của Bảo Việt giai đoạn 2011-2013: 1 Ban nghiên cứu thị trường Hoạt động xã hội Cải tiến sp, dịch vụ mới Quy trình điều tiết và xã hội - Quan tâm đến cộng đồng Nâng cao hiệu quả kinh doanh Quy trình đổi mới Nâng cao văn hóa doanh nghiệp Quy trình cải tiến Áp dụng CNTT cải tiến sp, dịch vụ Về khả năng học hỏi và phát triển Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp Quy trình quản lý hoạt động - Nâng cao năng lực cán bộ và chuyên viên Tập trung khách hàng nhóm Khách hàng đa dạng Nâng cao sự thỏa mãn Xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Tham gia đầu tư, liên doanh liên kết với đối tác chiến lược và hợp tác Khách hàng đa dạng, nhiều Chú trọng xây dựng thương hiệu Tạo ra những nguồn thu nhập mới Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Doanh thu từ bảo hiểm 50%, quản lý quỹ 15%, ngân hàng 10% , CK 10%, BDS 15% Tập trung nội lực tạo nguồn tài chính Ban Kế hoạch tổng hợp Ban CNTT và kiểm soát Ban maketing và dịch vụ Cung ứng đầu vào - Lựa chọn đvi cung cấp tốt Nghiên cứu thị trường - xu hướng phát triển mới Sx, cải tiến sản phẩm dịch vụ - sp, dịch vụ phù hợp Tieu thụ, bảo hành, hậu mãi - dịch vụ tiêu thụ tốt, giá cả hợp lý Về mặt nội tại 2 Hình 10. Mô hình Delta Project về chiến lược kinh doanh của Bảo Việt hiện tại Hệ thống Khách hàng Tập đoàn Bảo Việt Giải pháp khách hàng toàn diện Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Mục tiêu phát triển của Bảo Việt là trở thành Tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng đầu ở Việt Nam. - Sứ mệnh: Phục vụ khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. - Giá trị cốt lõi: “ Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền” Các công việc kinh doanh - Kinh doanh đa ngành : cung cấp các dịch vụ tài chính - bảo hiểm, chứng khoán, ngân hàng và đầu tư. Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự bảo hộ của Nhà nước. Hiệu quả hoạt động - Ký kết đối tác chiến lược mạnh với các công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh. - Chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần hiện tại tương đối lớn - Sức cạnh tranh có xu hướng giảm trong năm 2010 Cơ cấu ngành - Có nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Ngân hàng thương mại hoạt động trong lĩnh vực BH - DN nước ngoài hoạt động tại VN và NN - DN khác có xu hướng tham gia lĩnh vực bảo hiểm 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Sản phẩm

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfpham_dieu_thuy_1__2711.pdf
Luận văn liên quan