Chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks, bài học cho các doanh nghiệp cà phê Việt Nam

e.net. Trang web này luôn nằm trong top 10 của Google khi bạn tìm kiếm từ “Starbucks” và nghiễm nhiên trở thành công cụ quảng cáo miễn phí cho nhãn hiệu cà phê này.  Không dừng lại ở đó Starbucks đã tận dụng và khai thác triệt để hình thức quảng cáo hiệu quả này, Starbucks dùng chiến lược marketing truyền giáo, tạo ra một cộng đồng những người “nghiện Starbucks”. Hơn thế nữa, mỗi nhân viên bán hàng của Starbucks đều phải có tinh thần tôn sùng Starbucks. Họ đưa cho nhân viên những cuốn sổ tay nhỏ, trong đó viết những “khẩu hiệu” có nội dung đại loại như “Starbucks là linh hồn của chúng tôi”. Thậm chí, Starbucks còn tổ chức các phiên đào tạo, giảng dạy về văn hóa Starbucks hay về nhân cách con người. Vì vậy, nếu bạn vào một cửa hàng của Starbucks, bạn sẽ thấy rõ được thái độ tích cực và sự hạnh phúc của các nhân viên tại đây, những người luôn thể hiện tình yêu của họ với thương hiệu Starbucks và họ luôn là những người kết nối tốt nhất với người tiêu dùng. Bảo vệ thương hiệu Đi đôi với công tác quảng bá thương hiệu, Starbucks cũng luôn chú trọng tới việc bảo vệ thương hiệu. Ngay từ những ngày đầu xây dựng thương hiệu, công ty đã thực hiện đăng ký bảo hộ thương hiệu tại Mỹ và các thị nước ngoài. Việc thực hiện đăng ký bảo hộ được Starbucks thực hiện đồng thời với quá trình đưa sản phẩm vào thị trường và quảng bá cho sản phẩm. Song song với việc đăng ký thương hiệu là quá trình Starbucks đấu tranh chống lại việc vi phạm thương hiệu. Không ai có thể phủ nhận giá trị của thương hiệu Starbucks, nó đã không chỉ đơn thuần là một thương hiệu với giá trị thương mại mà Starbucks còn đại diện cho một văn hóa cà phê độc đáo. Việc vi phạm thương hiệu nổi tiếng này để thực hiện kinh doanh trái phép xảy ra tại rất nhiều thị trường bao gồm cả thị trường Mỹ và các thị trường quốc tế. Năm 2006, Starbucks đã thành công trong vụ kiện bảo vệ bản quyền chống lại một công ty Trung Quốc hoạt động dưới cái tên Xingbake, tên Trung Quốc cho Starbucks. Nhằm bảo vệ thương hiệu của mình, Starbucks luôn đảm bảo tính nhất quán về thông tin thương hiệu đến với người tiêu dùng, mọi thông tin đều có thể tác động đến nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu. Công ty quan tâm tới cả các vấn đề bên trong nội tại trong tổ chức, nhân viên luôn là người đại diện cho hình ảnh thương hiệu. Starbucks đã tạo ra các rào cản chống vi phạm thương hiệu, một trong các rào cản đó là từ việc mở rộng hệ thống phân phối, hệ thống các cửa hàng, các đại lý bán lẻ. Điều này làm tăng cơ hội tiếp xúc của sản phẩm với người tiêu dùng thông qua đó làm tăng khả năng nhận biết của người tiêu dùng về thương hiệu. Starbucks còn thiết lập hệ thống tiếp nhận và phản hồi thông tin về tình trạng vi xâm phạm thương hiệu. Hệ thống này giúp doanh nghiệp có những phản ứng kịp thời nhằm bảo vệ thương hiệu và tạo ra lòng tin về thương hiệu trong người tiêu dùng, tạo ra sự thoái mái cho khách hàng. 2.3.2.3 Đổi mới thương hiệu. Đổi mới về sản phẩm Stabucks vẫn luôn chú trọng tới việc đổi mới sản phẩm nhằm mang tới cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Tại 800 khu vực kinh doanh của mình, Starbucks đã lắp đặt những chiếc máy pha cà phê tự động để tăng tốc độ phục vụ khách hàng. Và một một vài năm trước Starbucks đã áp dụng chế độ thanh toán trước bằng thẻ với các hóa đơn từ $5 tới $500, việc này giúp họ giảm được tới một nửa thời gian giao dịch, và họ thông báo là đã cung cấp tới 70 triệu thẻ ra thị trường. Một cải tiến khác của Starbucks là việc giới thiệu ra thị trường dịch vụ Starbucks Express, đây là bước cải tiến mang tích đột phát nhất từ trước tới giờ dựa trên việc kết hợp giữa đặt hàng trực tuyến và chuyển phát nhanh. Tại 60 cửa hàng tại khu vực Denver, khách hàng có thể đặt hàng và thanh toán trước thông qua trang web của Stabucks Express, tất cả có thể thông qua điện thoại bằng một cuộc gọi, hay với một cú click chuột trước khi tới của hàng và thực đơn của họ đã được thực hiện xong và sẵn sàng đợi họ tại cửa hàng với một ly cà phê có in tên của chính khách hàng. Không dừng lại ở đó , Starbucks tiếp tục nỗ lực cải tiến của mình với những đổi mới mạnh mẽ tại các cửa hàng. Họ mở rộng và tăng tốc độ kết nối internet tại các của hàng tại hơn 1200 khu vực kinh doanh tại bắc Mỹ và châu Âu. Starbucks gọi đây là dự án mạng wifi lớn nhất thế giới với việc cộng tác với các đối tác bao gồm Mobile International, nhà cung cấp mạng không dây của Deutsche Telekom và Hewlett Packard. Đây là ý tưởng nhằm đáp ứng nhu cầu internet của khách hàng về internet khi ngồi thưởng thức những ly cà phê Starbucks tại các cửa hàng, họ có thể đọc e-mail, lướt mạng, tải những bản nhạc hay đoạn phim yêu thích mà không cần trả bất cứ chi phí gì. Những nỗ lực đổi mới không ngừng về sản phẩm của Starbucks giúp thương hiệu công ty ngày càng được khách hàng đánh giá cao như một thương hiệu luôn tìm cách đáp ứng tốt nhất những nhu cầu cũng thay đổi từng ngày. Đổi mới về hình ảnh logo Những thương hiệu trước đây đã từng thay đổi hình ảnh logo của mình đều vấp phải sự chỉ trích của dư luận và những khách hàng trung thành, và trường hợp của Starbucks gần đây cũng không phải là một ngoại lệ. Logo mới của thương này bị nhiều khách hàng thân thiết chỉ trích không ngớt vì thiết kế tròn hơn và bỏ luôn phần tên Starbucks, cái tên đã đi theo thương hiệu này trong suốt hơn 40 năm kể từ khi thương hiệu cà phê nẩy đời. Tuy nhiên, cũng vẫn có những ý kiến ủng hộ việc thay đổi này. Những người ủng hộ cho giằng những logo kiểu tròn thường dễ hấp dẫn khách hàng phương đông hơn. Nếu Starbucks muốn phát triển tiếp ở những thị trường này, logo mới sẽ đưa họ đến gần với khách hàng hơn. Đây là một trong số những lý do khiến Starbucks thay đổi logo của mình vì trong quá trình mở rộng thương hiệu về thị trường của họ, các thị trường như Trung Quốc, Nhật Bản và các nước thuộc khu vực Đông Nam Á trong đó có Việt Nam sẽ là những thị trường mà Starbucks đang nhắm đến. Những chuyên gia cho rằng trái với các yếu tố nhọn và góc cạnh, hình tròn vận dụng trong thiết kế logo là xu hướng mới sẽ chiếm lĩnh ưu thế trong tương lại. Tuy nhiên, nếu khách hàng trung thành không mặn mà với thay đổi logo, thương hiệu sẽ vấp phải nhiều vấn đề. Winterich cùng các cộng sự Michael Walsh – Đại học Tây Virginia và Vikas Mittal – Đại học Rice đã nghiên cứu tác động của sự gắn bó thương hiệu đến phản ứng của khách hàng với thiết kế logo trong bài viết đăng trên Journal of Product & Brand Management. Theo các tác giả, những khách hàng càng gắn bó sâu đậm với thương hiệu sẽ càng có phản ứng tiêu cực với logo mới, trong khi những khách hàng bình thường lại xem sự đổi mới là bước phát triển tích cực. Ngoài ra, phản ứng tiêu cực này còn có thể khiến khách hàng thân thiết trở nên thờ ơ hơn với thương hiệu. Các thương hiệu mạnh như Starbucks thành công nhờ có được đông đảo khách hàng thân thiết. Tuy nhiên, chính họ lại là người không ủng hộ việc thay đổi logo, và thậm chí còn tận dụng cả mạng xã hội để phản kháng lại những sự thay đổi đối với logo mà đã gắn kết họ với thương hiệu. Đây là thách thức không nhỏ đối với công ty trong nỗ lực cải tiến hình ảnh thương hiệu mà không đánh mất những khách hàng trung thành của mình. Các nhà nghiên cứu đã đưa ra kết luận “Với những khách hàng gắn bó cùng thương hiệu, logo nguyên thủy và tất cả các yếu tố có liên quan được họ xem là đại diện cho chính họ và là một phần thiết yếu trong quan hệ với thương hiệu. Bất cứ thay đổi nào trong logo đều là ảnh hưởng đến cảm nhận và mối liên kết giữa họ và thương hiệu, do đó, họ sẽ có xu hướng chống đối logo mới.” Trở lại với Starbucks, dù việc họ quyết định bỏ bớt phần tên trong logo có vẻ nghiêm trọng, nhưng các công ty như Nike và McDonalds đều được biết đến nhờ vào biểu tượng, điều này cho thấy việc có hay không có tên trong logo không phải là yếu tố quan trọng với độ nhận biết thương hiệu. Quan trọng hơn cả, Starbucks vẫn giữ lại màu xanh lá cây vốn dĩ quá quen thuộc và thậm chí có khi còn quan trọng hơn cả cái tên trong việc duy trì độ nhận biết. Không những thế Starbucks còn có những cách làm khác nhằm không làm giảm mức độ trung thành với những khách hàng thân thiết khi thay đổi hình ảnh logo cũ của mình, theo đó công ty đã có những bước đệm cần thiết trong việc tái thiết kế logo. Họ đã khuyến khích những khách hàng trên góp ý về thiết kế mới và thông báo với họ trước khi tung ra thị trường, nhờ đó họ có cảm giác mình được tin tưởng và tôn trọng, đồng thời cũng ngăn chặn được ít nhiều phản ứng tiêu cực trước việc tái thiết kế logo. Khi giới thiệu logo mới, Starbucks đã đề cập rằng việc loại bỏ tên “Starbucks Coffee” sẽ giúp họ mở rộng sang những lĩnh vực mới bên ngoài cà phê. Điều này là bước đi quan trọng trong việc tái định vị lại thương hiệu vượt xa lĩnh vực cà phê trong tâm trí khách hàng. Đây cũng là một phần trong nỗ lực đổi mới thương hiệu của Starbucks. Starbucks cũng cho thấy được sự thống nhất trong chiến thượng thương hiệu mới của họ sự thống nhất về mục tiêu chiến lược với cách thức thực hiện chiến lược cùng với sự thay đổi về hình ảnh logo, thị trường, sản phẩm. 2.3.2.4 Văn hóa Starbucks. Doanh nghiệp vì cộng đồng Có thể nói hầu như không doanh nghiệp nào ở Mỹ lại ưu ái nhân viên như cách Starbucks ưu ái 107.000 “đối tác” (cách Starbucks gọi nhân viên của mình) tại Mỹ của mình và ---nhân viên tại --- quốc gia và vùng lãnh thổ. Ngoài các khoản thưởng cổ phiếu, những nhân viên làm ít nhất 20 giờ/tuần đều nhận được phúc lợi y tế. Các nhà đầu tư tổ chức từng yêu cầu ông giảm các chế độ y tế cho nhân viên nhằm giảm bớt chi phí giữa lúc kinh tế bị suy thoái. Thế nhưng, Howard Schultz, CEO kiêm chủ tịch hội đồng quản trị của Starbucks đã thẳng thừng từ chối. Schultz cho biết, điều đó là tối kỵ đối với đạo đức doanh nghiệp và như thế là tự mình đánh mất niềm tin của nhân viên. Theo ông, “làm điều đúng” (tức bảo đảm chế độ cho nhân viên) không hề mâu thuẫn với sứ mệnh của một doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận cho cổ đông, vì nó cũng sẽ củng cố lòng trung thành của nhân viên với Công ty và năng suất làm việc sẽ cao hơn. Những điều ông đem lại cho nhân viên cũng xuất phát từ những điều đã ám ảnh ông khi còn nhỏ. Cha Schultz là cựu quân nhân thời Chiến tranh Thế giới thứ II. Sau khi rời quân ngũ, ông đã làm rất nhiều việc từ công nhân, lái xe tải đến đánh xe ngựa… nhưng chưa bao giờ kiếm được quá 20.000 USD/năm. Là con trai cả trong số 3 người con, Schultz đã chứng kiến nỗi buồn trong cuộc đời đi làm của cha mình. Khi Schultz lên 7, ông về nhà và thấy cha nằm đau đớn trên ghế. Cha ông bị ngã khi đang làm việc, bị vẹo mắt cá chân và vỡ xương hông. Ông bị sa thải và gửi về nhà mà không có bảo hiểm y tế, không có bồi thường tai nạn hay trợ cấp thôi việc. Hình ảnh ấy đã ám ảnh và thôi thúc Schultz đến tận hôm nay. Đó là lý do ông luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên và đối xử với họ một cách công bằng. Không những thế, Starbucks còn quan tâm đến đời sống của những người Mỹ bị mất việc làm. Không đứng ngoài trước cách làm việc của giới chính trị Mỹ khi không giải quyết được những vấn đề của nền kinh tế. Starbucks cũng cho rằng không thể trông đợi vào Chính phủ, mỗi doanh nghiệp cần phải góp sức giúp đỡ cộng đồng. Vì thế, năm qua, Starbucks đã tung ra chương trình “Create Jobs for USA” (Tạo Việc làm cho nước Mỹ) cho doanh nghiệp nhỏ trên khắp nước Mỹ vay vốn để tổ chức phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của họ, qua đó giúp tạo việc làm cho người dân. Khách hàng của Starbucks sẽ là những người cùng với công ty đóng góp vào chương trình có nhiều ý nghĩa và mang tính nhân văn này. Khi ghé vào 10.800 cửa hàng của Starbucks trên khắp nước Mỹ, mỗi khách hàng có thể đóng góp bằng cách bỏ ra 5 USD mua dải băng đeo tay 3 màu đỏ-trắng-xanh với thông điệp Indivisible (Không thể chia cắt) trên đó. Tiền đóng góp thu được từ chương trình sẽ được gửi công khai vào Opportunity Finance Network, một tổ chức phi lợi nhuận chuyên hỗ trợ vốn cho 180 tổ chức tài chính phát triển cộng đồng. Với 50 triệu khách hàng Mỹ thích ghé qua Starbucks nhâm nhi cà phê mỗi tuần, Starbucks dự kiến sẽ huy động được hàng chục triệu USD. Hơn 100.000 dải băng đeo tay đã được tiêu thụ sau khi chương trình được tung ra vào ngày 1.11.2011. Quỹ Starbucks Foundation của Schultz đã tài trợ 5 triệu USD ban đầu. Đáng chú ý là việc chính CEO Howard Schultz và vợ cũng hiến tặng một số tiền khá lớn. “Nhà lãnh đạo doanh nghiệp không thể là người đứng ngoài cuộc. Starbucks và các công ty khác có thể dùng sức của mình để làm điều gì đó tốt đẹp cho nước Mỹ”, ông nói. Starbucks đã tạo ra nhiều việc làm cho người Mỹ. Năm 2011, trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế Mỹ cũng như nền kinh tế thế giới, khi hàng loạt doanh nghiệp cắt giảm lao động thu hẹp sản xuất để tìm kiếm lợi nhuận, thì Starbucks lại làm ngược lại, họ tuyển dụng thêm 3.700 nhân viên United States Securities and Exchange Commission,Washington, DC 20549 . Công ty còn dự kiến sẽ tuyển dụng thêm hàng ngàn lao động khác trong năm 2012. Schutlz cho rằng trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cần được định nghĩa lại, sâu sắc hơn. Vai trò của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông. “Cần có sự cân bằng giữa kinh doanh với trách nhiệm xã hội… Những công ty cuối cùng sẽ hưởng được phần thưởng xứng đáng từ những gì đã đóng góp cho xã hội và cộng đồng, phần thưởng đó chính là tạo ra lợi nhuận nhiều hơn”. Kết quả kinh doanh vượt bậc của Starbucks trong năm 2011 là minh chứng rất rõ cho điều ấy. Một thương hiệu xanh, một thương hiệu vì cộng đồng đó là những gì mà khách hàng nói về thương hiệu Starbucks. Một thương hiệu từng được biết đến như là khởi nguồn cho văn hóa cà phê tại Mỹ, nay lại tiếp tục là tấm gương đi đầu trong việc tạo ra một văn hóa cho các doanh nghiệp noi theo đó là văn hóa vì cộng động. Âm nhạc Starbucks Cho đến giờ vẫn chưa có công ty nào tận dụng âm nhạc thành công như Starbucks. Trên đường trở thành nhà bán lẻ cà phê đặc biệt đứng đầu thế giới với hơn 17.000 cửa tiệm ở khắp nơi, các nhà quản lý Starbucks nhận thấy các khách hàng quen thường ưa thích những bài hát quen thuộc mà cửa hàng thường chọn. Không lâu sau Starbucks cho ra đời những CD có những bài hát do chính họ tập họp lại. Năm 1999, Starbucks đã mua một công ty chuyên về chọn và phối âm, và giao cho họ nhiệm vụ xây dựng sự hiện diện của  nhãn hiệu Starbucks qua những bài hát. Kết qua là sự ra đời của Hear Music được công ty đặt mệnh danh là “the Voice of Music at Starbucks”. Các nhãn hiệu khác từ Old Navy đến Pottery Barn đều nối bước Starbucks cho ra đời những CD nhạc do chính họ tuyển chọn. Don MacKinnon, phó giám đốc về âm nhạc và giải trí của Starbucks, tóm lược những điều đã xảy ra trong việc phân phối âm nhạc và xây dựng nhãn hiệu như sau:”Cách thức người ta khám phá và cảm nhận âm nhạc ở Mỹ ngày nay rất thất thường và chúng tôi đang góp một tay để chấn chỉnh vấn đề này. 20 năm trước radio là phương tiện thích hợp nhưng ngày nay radio càng lúc càng thu hẹp lại theo hướng chuyên biệt hóa. 10 năm trước các cửa hàng báng băng đĩa có rất nhiều sản phẩm cho khách hàng lựa chọn nhưng giờ đây các ca khúc thịnh hành lại được tập hợp trong các tuyển chọn nhỏ và đựơc bày bán trong “big-box stores”. Không hề có một  nhãn hiệu nào giúp người nghe khám phá âm nhạc, ngay cả MTV cũng tập trung vào các game show và VH1 thì chỉ chuyên về nhạc và phim ảnh. Vì thế chúng tôi cho rằng Starbucks sẽ đang ở trong vị trí duy nhất để trở thành một cửa hàng bán lẻ được khách hàng viếng thăm nhiều nhất.” Hear Music đã thêm vào nhiệm vụ ngày càng to lớn của Starbucks trong việc tuyển chọn các CD bao gồm những bài hát được yêu thích nhất của các ca sĩ như Sheryl Crow, Willie Nelson và cả giọng ca quá cố Johnny Cash. Không lâu sau nữa, các cửa hiệu của Starbucks sẽ có thêm chức năng chép CD từ trang web, download nhạc từ catalogue các bài hát giúp khách hàng có thể tạo ra những bộ sưu tập riêng cho chính mình. Download nhạc ở như là một thói quen của nhiều người và những bộ sưu tập bài hát của Starbucks đã trở thành những sợi dây kết nối thương hiệu Starbucks với khách hàng. Starbucks đã rất sáng tạo trong việc xây dựng và quảng bá văn hóa âm nhạc Starbucks và điều này đã góp phần không nhỏ vào mục tiêu phát triển thương hiệu Starbucks và kết nối thương hiệu với khách hàng. Cách bày trí cửa hàng Việc xây dựng và phát triển một văn hóa Starbucks có thể nói là đã được thực hiện một cách rất bài bản. Điều này thể hiện rất rõ thông qua việc công ty đã xây dựng văn hóa dựa trên tất cả các yếu tố cấu thành một văn hóa doanh nghiệp. Ví dụ như việc Starbucks rất chỉnh chu và nghiêm túc trong việc thiết kế các của hàng của mình tạo ra một nét độc đáo dễ nhận biết đối với khách hàng, khi nói đến cà phê Starbucks, người ta sẽ đặt câu hỏi tại sao Starbucks chỉ là những quán cà phê nhỏ nhắn nhưng lại có thể phát triển rộng khắp 50 tiểu bang của Mỹ với hơn 10.800 cửa hàng nhộn nhịp suốt ngày. Tổng số cửa hàng của Starbucks trên toàn thế giới hiện nay là khoảng 17.000 cửa hàng với gần 200.000 nhân viên phục vụ và doanh thu hơn 10 tỉ đô la hàng năm. Sự cảm nhận nổi bật nhất của khách hàng đối với thương hiệu Starbucks này là gì? Đó chính là vị trí của những quán cà phê này, chúng thường đặt tại những khu thương mại đồ sộ, mới xây cất và thường nằm ở những vị trí rất khiêm tốn trong tổng thể khu thương mại, phần lớn nằm ở một góc nào đó. Nhỏ nhắn, không trang trí mầu mè, nhưng sự xuất hiện của Starbucks lại rất bắt mắt và nổi bật trong một khu thương mại có nhiều cửa hàng sang trọng,do được kiến trúc tân kỳ và mỹ thuật. Đó chính là chiến lược thương hiệu của Starbucks. Người ta sẽ ngạc nhiên một cách thích thú và thán phục khi biết rằng, những chủ thầu kinh doanh xây dựng thường gọi mời Starbucks đầu tiên trong số những chủ cửa hàng tương lai của bất cứ khu thương mại nào. Có thể nói, cách chọn vị trí tại những góc rất khiêm tốn chứng tỏ nét độc đáo trong kinh doanh của Starbucks về các mặt tâm lý, kỹ thuật, mỹ thuật và văn hóa. 2.4 Đánh giá chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks 2.4.1 Ưu điểm Thương hiệu Starbucks hiện là thương hiệu số một thế giới về cà phê và các sản phẩm liên quan tới cà phê nhờ một phần quan trọng vào các chiến lược thường hiệu của mình. Starbucks xây dựng và thực hiện rất tốt chiến lược thương hiệu của mình thông qua các chiến lược mở rộng thương hiệu theo chiều rộng và theo chiều sâu, các chiến lược quảng bá và bảo vệ thương hiệu cho tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tất cả các chiến lược trên đều có quan hệ chặt chẽ với các chiến lược còn lại, bổ xung hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên việc bày trí của hàng được Starbucks áp dụng linh hoạt kết hợp với việc mở rộng thị trường. Tại mỗi thị trường họ đều ưu tiên việc tìm hiểu văn hóa xã hội tại địa phương, văn hóa tiêu dùng của người bản địa, từ đó đề ra mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp nhất với các khách hàng địa phương. Thứ hai, việc định vị hình ảnh thương hiệu Starbucks như là một doanh nghiệp vì cộng đồng thông qua những chính sách với người lao động hay những đóng góp cho cộng đồng thông qua các chương trình như tạo việc làm cho nước Mỹ cũng là một thành công của công ty. Nó không chỉ giúp cho các nhân viên cảm thấy hạnh phúc với công việc của mình và sau đó lan tỏa hạnh phúc đó tới khách hàng thông qua những sản phẩm cà phê ngoại hạng mà còn giúp Starbucks nhận được sự hưởng ứng của cộng đồng và tạo ra những cộng đồng yêu thích thương hiệu Starbucks. Ưu điểm tiếp nữa phải kể tới trong chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks là tốc độ phổ biến và toàn cầu hóa cao. Với việc liên tục mở rộng thương hiệu thông qua mở rộng sản phẩm và đặc biệt là qua chiến dịch mở rộng thị trường đã giúp thương hiệu Starbucks là một trong những thương hiệu toàn cầu có giá trị nhất và được biết tới nhiều nhất. Đặc biệt phải kể tới thành công của Starbucks tại các thị trường như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. 2.4.2 Nhược điểm Tuy được đánh giá là thành công song chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks cũng còn một số những tồn tại. Như là một hệ quả tất yếu của việc mở rộng quá nhanh đôi lúc thương hiệu này đã đi lệch hướng mà mất đi giá trị cốt lõi thương hiệu và tính “hàng hóa” trong thương hiệu Starbucks. Starbucks đã từng rất nổi bật về sự tân thời, thoải mái và độc đáo tại những thị trường khác nhau. Nhưng khi mà ban lãnh đạo Starbuck tập trung vào kế hoạch nâng cao lợi nhuận, mở rộng dây chuyền cửa hàng thì những yếu tố nổi bật một thời không còn rõ nét nữa. Một hạn chế khác của chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks đó là việc cứng nhắc trong việc thâm nhập thị trường mới. Các sản phẩm được đưa vào giới thiệu tại các thị trường mới không có gì khác biệt so với các sản phẩm tại Mỹ. Điều này dẫn tới một Starbucks không phù hợp với văn hóa và thói quen bản địa. Thất bại của Starbucks tại thị Trường Úc là một vi dụ điển hình. Starbucks đã không chú trọng tới việc am hiểu văn hóa địa phương nơi đây và đã không thể cạnh tranh được với các cửa hàng cà phê của những người bản địa. Tất cả những nhược điểm trên đây cần được nhìn nhận một cách nghiêm túc và khắc phục sớm nhất có thể nếu Starbucks muốn tiếp tục nỗ lực xây dựng một thương hiệu mạnh. CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂNH tƯƠNG HIỆU TỪ STARBUCKS CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam. Việt Nam được chia thành hai vùng khí hậu phù hợp cho sản xuất cà phê. Vùng Tây Nguyên và tỉnh Đồng Nai có đất đỏ bazan, rất thuận lợi để trồng cà phê vối và các tỉnh miền Bắc, với độ cao phù hợp (khoảng 6-800 m) phù hợp với cà phê chè. Do vậy, Việt Nam trồng hai loại cà phê chính: cà phê vối và cà phê chè, trong đó, diện tích cà phê vối chiếm tới hơn 95% tổng diện tích gieo trồng. Cà phê chủ yếu được trồng ở các vùng đồi núi phía Bắc và Tây Nguyên. Diện tích cà phê tập trung nhiều nhất ở vùng Tây Nguyên, tại các tỉnh như Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum, Lâm Đồng và chủ yếu là cà phê vối. Diện tích cà phê của khu vực này chiếm tới 72% tổng diện tích cả nước và sản lượng cũng chiếm khoảng 92% tổng sản lượng cả nước Hồ sơ ngành cà phê Việt Nam/Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn . Cà phê chè trồng chủ yếu ở vùng Nam Trung Bộ, vùng núi phía Bắc do các vùng này ở vùng cao hơn, nhưng với diện tích và sản lượng rất khiêm tốn, tập trung nhiều ở các tỉnh Quảng Trị, Sơn La và Điện Biên. Hiện nay, ở Việt Nam chỉ có hiệp hội cà phê ca cao VICOFA đóng vai trò đại diện cho các doanh nghiệp. Hầu như chưa có tổ hợp tác, hợp tác xã, hiệp hội công thương liên kết người sản xuất, chế biến và thương mại ở các vùng sản xuất cà phê. Điều này đã hạn chế rất nhiều khả năng liên kết của các đối tượng này. Hình 3.1 Tình hình xuất khẩu cà phê của nước ta từ năm 1991 đến năm 2009 Nguồn: Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. Cà phê Việt Nam được xuất khẩu đi khoảng 60 nước trên thế giới. Các thị trường nhập khẩu chính của Việt Nam là các nước EU (Đức, Thuỵ Sĩ, Anh, Pháp, Hà Lan, Tây Ban Nha, Italia…), Mỹ và Châu á (Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc, Philipin, Malaixia và Indonesia), chiếm lần lượt 49%, 15% và 17% tổng lượng xuất khẩu trong năm 2010 Hồ sơ ngành cà phê Việt Nam/Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn . Các nước trong khu vực như Trung Quốc cũng là khách hàng tiêu thụ lớn cà phê Việt Nam. Ấn Độ và Indonesia là hai nước sản xuất cà phê lớn ở Châu á nhưng hàng năm vẫn nhập khẩu cà phê Việt Nam. Riêng thị trường Nga - một thị trường có triển vọng tiêu thụ mạnh và Việt Nam có quan hệ hợp tác lâu dài nhưng xuất khẩu cà phê Việt Nam sang thị trường này chưa đáng kể. Bảng 3.1: Một số thị trường nhập khẩu cà phê chính của nước ta từ giai đoạn 06/07 đến 09/10 TT Thị trường 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010* (Tháng 10 – tháng 3) Khối lượng (triệu mét tấn) Giá trị (nghìn USD) Khối lượng (triệu mét tấn) Giá trị (nghìn USD) Khối lượng (triệu mét tấn) Giá trị (ngh́ìn USD) Khối lượng (triệu mét tấn) Giá trị (nghìn USD) 1 Đức 249 408.995 174 373.024 165 292.418 81 116.008 2 Hoa Kỳ 193 291.914 158 317.572 157 243.084 74 116.455 3 Tây Ban Nha 100 159.715 100 221.092 88 154.426 34 46.077 4 Italy 79 130.174 80 171.176 83 163.948 34 47.265 5 Bỉ 20 33.562 61 144.529 44 87.251 25 34.428 6 Nhật Bản 35 57.532 44 99.789 50 86.768 25 38.935 7 Hàn Quốc 40 59.849 44 90.875 39 72.551 15 20.977 8 Pháp 44 72.589 37 79.558 37 66.545 7 9.633 9 Algeria 24 43.948 28 69.386 29 56.667 12 16.900 10 Anh 40 55.922 29 53.587 25 45.698 19 24.640 11 Nga 26 43.711 23 51.237 20 38.221 15 19.620 12 Malaysia 26 42.490 21 45.778 20 34.754 9 12.787 13 Trung Quốc 16 24.227 14 28.730 16 29.457 9 12.496 14 Indonesia 45 68.370 3 6.371 4 5.569 19 25.725 15 Philippin 17 27.590 10 19.996 13 19.660 9 11.198 16 Thụy Sĩ 10 16.857 10 23.149 9 18.047 18 23.245 Tổng 964 1.537.445 836 1.795.849 799 1.415.064 405 576.389 Nguồn: Global Trade Atlas; * Vicofa và Tổng cục Thống kê Việt Nam Chỉ từ năm 2000 đến nay, các chính sách của nhà nước liên tục được ban hành nhằm khắc phục những ảnh hưởng xấu của cuộc khủng hoảng giá gây ra và định hướng phát triển bền vững ngành cà phê Việt Nam. 3.2 Tình trạng nhận thức về thương hiệu của các doanh nghiệp cà phê Việt Nam Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa có nhận thức đúng mức về vấn đề thương hiệu. Theo một điều tra gần đây của Dự án hỗ trợ doanh nghiệp về năng lực xây dựng và quảng bá thương hiệu, với mẫu 500 doanh nghiệp trên toàn quốc thì có đến 20% doanh nghiệp không hề đầu tư cho việc xây dựng thương hiệu, trên 70% doanh nghiệp có đầu tư thương hiệu nhưng chỉ ở mức đầu tư dưới 5%. Theo một khảo sát mới đây của Bộ Công Thương, có tới 95% trong số hơn 100 doanh nghiệp được hỏi trả lời rằng cần thiết phải xây dựng và phát triển thương hiệu. Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng, thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh, là tài sản vô hình có giá trị lớn nhất của doanh nghiệp… Tuy nhiên, mới chỉ có 20% doanh nghiệp hiểu được rằng xây dựng thương hiệu cần bắt đầu từ đâu, số còn lại đều rất lúng túng khi đưa ra một kế hoạch phát triển thương hiệu. Thậm chí, có doanh nghiệp cho rằng xây dựng thương hiệu chỉ đơn thuần là đăng ký một cái tên và làm logo. Việc xây dựng thương hiệu của các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay còn mang tính tự phát, một số có tính tổ chức nhưng còn mang tính manh mún, rời rạc. Thương hiệu của hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ dừng ở mức độ để phân biệt chứ chưa được thương mại hoá. Nhiều doanh nghiệp còn ngần ngại cho việc đầu tư xây dựng, đăng ký bảo hộ thương hiệu. Hơn 70% trong số các doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta chưa đăng ký bảo hộ Logo, nhãn hiệu hàng hoá của mình tại Cục Sở hữu trí tuệ. Trong số này, không kể những doanh nghiệp chưa biết đến Luật Sở hữu trí tuệ thì hầu hết các doanh nghiệp còn lại là không quan tâm tới việc bảo hộ thương hiệu của mình, một số thì e ngại đối với các thủ tục đăng ký. Hậu quả là việc mất thương hiệu vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, điển hình gần đây là bài học mất thương hiệu cà phê Buôn Ma Thuột vào tay một doanh nghiệp Trung Quốc.Đối với những doanh nghiệp đã được cấp Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hoá thì cũng chỉ lưu giữ văn bằng này như một biện pháp phòng thủ từ xa đối với các vi phạm mà không có những hành động tiếp theo nhằm phát triển thương hiệu của mình. Thậm chí, nhiều doanh nghiệp còn quên không xin gia hạn khi Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hoá hết hiệu lực và hậu quả là họ đã tự từ bỏ quyền sở hữu nhãn hiệu của mình mà không hay biết. Điều này có thể được giải thích bởi lý do hầu hết ông chủ các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam hiện nay vẫn chung thuỷ với tư duy kinh doanh là chỉ cần phát triển doanh nghiệp theo hướng tạo ra nhiều lợi nhuận. Đây là điểm yếu của của các doanh nghiệp hiện nay, nó bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân, nhưng trước hết do hạn chế về tiềm lực tài chính vì trên 90% Báo cáo Phòng Công nghiệp và Thương mại Việt Nam VCCI các doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp nhỏ và vừa hoạt động chủ yếu dựa vào nguồn vốn vay. Vì vậy, họ rất ngại tốn kém chi phí khi phải bỏ ra số tiền không phải là nhỏ và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đăng ký bảo hộ thương hiệu, đặc biệt là ở thị trường nước ngoài. Hơn nữa, các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu về nhận thức luật pháp, phong cách kinh doanh mang đậm nét của một quốc gia nông nghiệp. Hậu quả là, trên thị trường nội địa, các công ty, tập đoàn của nước ngoài một mặt tăng cường quảng bá thương hiệu của mình, tạo ra sức ép cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp trong nước, mặt khác họ đã bắt đầu “khai thác” các thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam bằng cách bỏ tiền ra mua lại thương hiệu và đổi mới, phát triển sản phẩm thành một trong những thương hiệu lớn của mình. Điển hình là việc Unilever mua lại thương hiệu kem đánh răng P/S và khai thác chỉ dẫn địa lý “Phú Quốc” với sản phẩm nước mắm Knorr Phú Quốc. Từ một thương hiệu P/S khá nổi tiếng trên thị trường Việt Nam nhưng không còn đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài, Unilever đã biến P/S thành một thương hiệu nổi tiếng với các sản phẩm có chất lượng cao, đa dạng về chủng loại, phong phú về mẫu mã. Tình trạng ăn cắp hoặc nhái thương hiệu cũng diễn ra khá thường xuyên giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau, đặc biệt là các mặt hàng tiêu dùng phổ biến như nước ngọt, bánh kẹo, xà phòng... Doanh nghiệp bị mất thương hiệu sẽ bị mất đi thị phần của mình, còn người tiêu dùng cũng hoang mang giữa các loại sản phẩm thật và sản phẩm nhái. Trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu mạnh các mặt hàng nông sản, thực phẩm chế biến, giày dép, quần áo, thủ công mỹ nghệ, thủy hải sản... với chất lượng ngày càng được nâng cao không hề thua kém các sản phẩm của các nước xuất khẩu lớn khác. Thế nhưng có một thực tế là 90% hàng Việt Nam do không thiết lập được thương hiệu độc quyền nên vẫn còn phải vào thị trường thế giới thông qua trung gian dưới dạng thô hoặc gia công cho các thương hiệu nổi tiếng của nước ngoài. Do đó, doanh nghiệp bị gánh chịu nhiều thua thiệt lớn và người tiêu dùng nước ngoài vẫn còn chưa có nhiều khái niệm về hàng hóa mang thương hiệu Việt Nam. Ngoài ra, các doanh nghiệp xuất khẩu lớn của Việt Nam cũng đang phải đối mặt với vấn đề bị các công ty nước ngoài ăn cắp hoặc nhái nhãn hiệu trên thị trường quốc tế. Trong những năm qua, các vụ tranh chấp thương hiệu đã liên tiếp xảy ra giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các công ty của nước ngoài. Hàng loạt các thương hiệu lớn của Việt Nam đã lao đao vì bị mất cắp thương hiệu: Trung Nguyên ở thị trường Mỹ, Nhật; Petro Việt Nam, Vifon, Saigon Export, Việt Tiến.... ở thị trường Mỹ; Vinataba ở thị trường 12 nước Châu Á; Sa Giang ở thị trường Pháp, Biti’s ở Trung Quốc ... Cuộc chiến thương hiệu luôn đi kèm với những rắc rối về kiện tụng, mất mát nhiều thời gian và tiền bạc, dù được hay thua cũng đều gây ra những tổn thất rất lớn cho doanh nghiệp. Có thể nói đến thời điểm hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu, song ý thức đầu tư cho thương hiệu vẫn còn rất dè dặt. Đó cũng là lý do tại sao hiện nay nền kinh tế Việt Nam chưa có nhiều thương hiệu lớn như FPT, Việt tiến, Trung Nguyên, Vinamilk… 3.3 Đánh giá tương quan giữa các doanh nghiệp cà phê Việt Nam và Starbucks. 3.3.1 Các yếu tố chủ quan. Nguồn lực để phát triển chiến lược thương hiệu Bên cạnh sự khác biệt và khó khăn về mặt nhận thức như đã nêu trên đây, trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu, các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết đều gặp một trở ngại không nhỏ đó là về nguồn lực. Các nguồn lực cần thiết từ quá trình khảo sát thị trường, khảo sát sản phẩm để đề ra một chiến lược thương hiệu tốt chó tới các nguồn lực hỗ trợ trong quá trìn triển khai chiến lược. Có thể kể đến hai nguồn lực quan trọng bậc nhất trong mọi chiến lược thương hiệu đó là nguồn nhân lực và nguồn tài chính. Tại Việt Nam, phần đông các doanh nghiệp đều là các doing nghiệp nhỏ và vừa. Vì vậy, giới hạn về nguồn lực là điều không thể tránh khỏi trong khi đó các chiến lược thương hiệu đòi hỏi sự theo đuổi dài hơi và đầu tư một nguồn tài chính đáng kể. Không chỉ tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hạn chế về nguồn lực cũng tồn tại trong các doanh nghiệp có quy mô lớn hơn. Tại các doanh nghiệp lớn này khó khăn về tài chính phần nào được khắc phục với những khoản ngân sách đáng kể dành cho hoạt động phát triển thương hiệu hàng năm, tuy nhiên họ lại thiếu một nguồn lực khác đó là con người. Những khó khăn về nhận thức và nguồn lực chính là những điểm khác biệt nhất giữa các doanh nghiệp Việt Nam và Starbucks và đây cũng là những trở ngại lớn nhất đối với các doanh nghiệp nước ta trong quá trình học hỏi về chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks. 3.3.2 Các yếu tố khách quan. Môi trường kinh doanh Việt Nam chỉ chuyển sang phát triển kinh tế thị trường cách đây chưa lâu, chính vì vậy mức độ hội nhập và gắn kết với nền kinh tế khu vực và thế giới còn chưa được sâu rộng. Trong khi đó, tại thị trường nội địa với những người tiêu dùng chỉ có mức thu nhập trung bình khoảng hơn một nghìn đô la Mỹ một năm, cầu tiêu dùng còn hạn chế và rất nhạy cảm về giá. Chính vì thế dẫn đến các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu chú trọng vào các chiến lược liên quan tới giá và sản phẩm hơn là chiến lược về thương hiệu. Cộng đồng tiêu dùng và doanh nghiệp đều chưa đánh giá cao giá trị thương hiệu là rào cản không nhỏ cho sự phát triển các thương hiệu Việt tại thị trường quốc tế trong quá trình hội nhập hay thậm chí là việc vắng bóng các thương hiệu Việt ngay tại thị trường nội địa. Môi trường pháp lý Sự hạn chế về môi trường pháp lý hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam đã được đề cập từ lâu, trong đó có các vấn đề pháp lý liên quan tới thương hiệu. Trong nỗ lực cải thiện môi trương pháp lý hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh, các cơ quan chức năng cũng đã có nhiều nỗ lực đáng ghi nhận như sự ra đời của hàng loạt các văn bản luật, điển hình như luật Sở hữu trí tuệ, luật Cạnh Tranh. Các văn bản luật này đã góp phần đáng kể trong việc tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp. Tuy vây, nỗ lực cho ra đời các văn bản luật trên được thực hiện trong thời gian gấp rút và mang tính đối phó nhằm đáp ứng những nhu cầu trong quá trình đàm phán gia nhập tổ chức Thương mại Quốc tê (WTO) của nước ta, chính vì thế các nguồn luật này còn tồn tại rất nhiều hạn chế và gây khó khăn cho các doanh nghiệp. Ví dụ, các điều khoản giải thích các khái niệm, hay các điều khoản hướng dẫn thi hành và áp dụng luật trong thực tế. Mặt khác, cũng không ít các chính sách của Nhà nước gây vướng ngại cho hoạt động sản phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp. Ví dụ đơn cử, quy định buộc các doanh nghiệp phải hạn chế ngân sách cho hoạt động xúc tiến thương mại, theo đó các doanh nghiệp chỉ được dành 7-10% cho hoạt động quảng cáo khuyến mại. Mô hình chiến lược phát triển thương hiệu của Starbucks là một bài học lý tưởng cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp cà phê nói riêng noi theo. Tuy nhiên, cũng không dễ để thực hiện điều này, các doanh nghiệp cần vượt qua những sự khác biệt, những khó khăn hạn chế từ khách quan và từ chủ quan để có thể linh hoạt học hỏi và áp dụng kinh nghiệm từ Starbucks nhằm tạo ra nét riêng và sự khác biệt trong giá trị của các thương hiệu Việt. 3.4 Bài học từ Starbucks. 3.4.1 Kinh nghiệm về mở rộng thị thương hiệu. Kinh nghiệm mở rộng sản phẩm. Trong quá trình phát triển kinh doanh, cùng với sự lớn mạnh của công ty luôn đồng hành với việc mở rộng phạm vi kinh doanh. Một trong số những sự mở rộng đó là việc mở rộng về sản phẩm, tuy nhiên việc mở rộng dòng sản phẩm không đồng nghĩa với việc phát triển lớn mạnh hơn của công ty. Việc mở rộng các sản phẩm kinh doanh mới bao giờ cũng phải dựa trên năng lực cốt lõi, dựa trên giá trị của thương hiệu cốt lõi. Ví dụ, tại Starbucks, công ty luôn ý thức được giá trị cốt lõi của thương hiệu mà họ sở hữu là các sản phẩm liên quan tới cà phê. Trải qua 40 năm phát triển, Starbucks đã nhận ra việc phát triển của họ không thể tách khỏi các sản phẩm từ cà phê. Đặc biệt điều này thể hiện rõ trong năm 2008 đây là quãng thời gian mà thương hiệu Starbucks đã thực sự rơi vào khủng hoảng. Nhưng cũng chính trong giai đoạn khó khăn này công ty đã trở lại mạnh mẽ bằng việc cắt giảm và hạn chế việc mở rộng các dòng sản phẩm ít liên quan tới cà phê. Starbucks đã trở lại với đúng giá trị cốt lõi của mình với các sản phẩm cà phê hảo hạng và một văn hóa thưởng thức cà phê giàu tính truyền thông của mình. Việc mở rộng về dòng sản phẩm nên đảm bảo giúp công ty khai thác được yếu tố lợi thế kinh tế theo quy mô. Các dòng sản phẩm mới của công ty cho phép họ khai thác được các tài nguyên dư thừa và tăng hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên các doanh nghiệp không được phép thực hiện mở rộng một cách vội vàng. Từ kinh nghiệm của Starbucks cho thấy muốn thực hiện chiến lược này thành công doanh nghiệp cần thực hiện nghiêm ngặt các bước ban đầu về nghiên cứu nhu cầu thị trường, thử nghiệm sản phẩm trong một phạm vi giới hạn ban đầu và đánh giá tính khả thi của sản phẩm mới trước khi đưa ra thị trường. Sự thành công của các sản phẩm mới sẽ góp phần làm tăng giá trị của thương hiệu ngược lại nếu thất bại nó sẽ phá hoại hình ảnh thương hiệu. Chính vì vậy, hoạt động mở rộng dòng sản phẩm cần thiết được các doanh nghiệp cà phê Việt Nam thực hiện một cách cẩn trọng và hợp lý. Kinh nghiệm mở rộng thị trường. Starbucks là một ví thành công điển hình trong hoạt động mở rộng thị trường. Thành công của họ càng rõ nét và đáng ghi nhận tại các thị trường nổi tiếng là khó tính với các nhãn hiệu đến từ phương tây, phải kể đến đó là Nhật Bản và Trung Quốc. Sau thất bại của hàng loạt các thương hiệu lớn như Coca Cola hay Burger King tại thị trường Trung Quốc, ít ai nghĩ rằng Starbucks lại có thể thành công tới vậy. Việc mở rộng thị trường bất cứ là thông qua cấp giấy phép hay tự mở cửa hàng đều được Starbucks kiểm soát một cách chặt chẽ về mọi mặt, từ bày trí cửa hàng cho tới các sản phẩm. Điều này là rất cần thiết cho công ty trong quá trình mở rộng thị trường mà vẫn đảm bảo được các giá trị cốt lõi của thương hiệu. Đây là điều mà các doanh nghiệp cà phê Việt Nam cần hết sức nghiêm túc học hỏi. Đã có không ít những doanh nghiệp Việt Nam làm thương hiệu theo kiểu phổ biến và mở rộng một cách thiếu kiểm soát. Trung Nguyên là một ví dụ điển hình về nỗ lực xây dựng thương hiệu của mình, tuy nhiên đây cũng là công ty mang lại không ít những bài học về thất bại và sai lầm trong quá trình mở rộng thương hiệu của mình. Việc phát triển số lượng các cửa hàng một cách ồ ạt và thiếu kiểm soát, chỉ coi trọng số lượng không coi trọng chất lượng đã làm cho thương hiệu này trở nên mờ nhạt đối với người tiêu dùng. Đó là hình ảnh về một thương hiệu thiếu bản sắc và cá tính, các sản phẩm không khác biệt so với sản phẩm đại trà của thị trường, những cửa hiệu cà phê có thể bắt gặp tại bất cứ nơi đâu với chung một thương hiệu Trung Nguyên nhưng không hề có nét gì chung để nhận biết. Và trên tất cả, Công ty cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, nói chuyện với các khách hàng, các đối tác tiếp thị hoặc các nhà phân phối, và đánh giá các sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm mới. Điều này sẽ giúp cho công ty đánh giá đúng nhu cầu hiện tại đối với sản phẩm và xác định kênh phân phối bán hàng tốt nhất. Thêm vào đó hãy định hình cho thông điệp truyền đi từ sản phẩm của công ty. Nếu công ty thực hiện một cách nghiêm ngặt các bước trên thì dòng sản phẩm mới sẽ làm tăng doanh thu, nó giúp cho công ty tiếp cận với các thị trường mới và tạo nên thị phần lớn cho doanh nghiệp đang phát triển của bạn. Điều này tạo tiền đề cho Starbucks nổi bất trong chiến lược mở rộng thị trường của mình với tính cách rất địa phương hóa. Các hoạt động kinh doanh của từng địa phương được cấp cho một mức độ độc lập cao để quản lý các hoạt động của chính họ khi họ thấy phù hợp. Starbucks chú trọng vào việc đổi mới các nhãn hiệu hàng đầu của Starbucks, được mở rộng với sự xuất hiện của các sản phẩm dành cho người ăn kiêng (Diet Starbucks), nước ngọt dâu (Cherry Starbucks), và những sản phẩm tương tự. Niềm tin hàng đầu của Starbucks là sự khác biệt chính giữa thị trường Mỹ và các thị trường quốc tế là cấp độ thâm nhập thấp hơn ở các thị trường quốc tế, ở các thị trường này tiêu thụ bình quân đầu người chỉ bằng 10-15% mức độ tiêu thụ ở Mỹ. Starbucks trở thành một công ty toàn cầu, tập trung rất nhiều các hoạt động quản lý và tiếp thị tại các trụ sở công ty ở các thị trường quan trọng, tập trung vào các thương hiệu cốt lõi của công ty, và mua cổ phần sở hữu của các công ty nước ngoài để công ty có thể có ảnh hưởng lên sự kiểm soát chiến lược nhiều hơn đối với họ. 3.4.2 Bài học kinh nghiệm về quảng bá và bảo vệ thương hiệu. Bài học kinh nghiệm sử dụng các công cụ truyền thông. Một chiến lược phát triển thương hiệu muốn thành công không thể thiếu vắng sự hỗ trợ của các công cụ truyền thông, không những vậy việc sử dụng các công cụ truyền thông thôi là chưa đủ mà cần có sự nhất quán về hình ảnh, bản sắc thương hiêu trong các chiến dịch sử dụng các phương tiện truyền thông nhằm tránh gây sự nhầm lẫn hay làm giảm độ nhận biết thương hiệu đối với đối tượng truyền thông. Tích hợp nhiều kênh, phương tiện để tăng hiệu quả lan truyền: Khai thác tối đa những tiện ích của các mạng xã hội, điều này đăc biệt quan trọng khi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp cà phê nói riêng đều hạn chế về ngân sách quảng bá thương hiệu trong khi kênh quảng bá này lại không đòi hỏi tốn kém nhiều chi phí. Từ bài học của Starbucks về cách quảng bá thương hiệu thông qua các kênh phương tiện, đặc biệt là mạng xã hội cho thấy một sản phẩm mới được tung lên các diễn đàn, các trang mạng Facebook, Youtube, Twitter, Blog... sẽ nhận được nhiều phản hồi, thậm chí tranh cãi từ khách hàng. Các doanh nghiệp hãy tận dụng ngay những kênh thông tin này để quảng bá thương hiệu, tiếp cận và theo dõi phản hồi khách hàng. Tuy nhiên, cũng không nên chỉ dùng một mạng xã hội là mà cần tích hợp nhiều phương tiện truyền thông khác và cần có chiến dịch cụ thể. Ví dụ như kết hợp với quảng cáo ngoài trời, TV, điện thoại di động, trò chơi điện tử, viết bài quảng bá PR trên báo chí… Bài học về thực hiện marketing truyền miệng Các sản phẩm từ cà phê luôn có sức hấp dẫn đáng kể đối với người tiêu dùng và có thể thấy những cộng đồng những người nghiện và yêu thích văn hóa thưởng thức cà phê luôn tồn tại. Đây chính là thuận lợi cho các doanh nghiệp cà phê tận dụng để xây dựng các chiến dịch marketing truyền miệng. Starbucks đã minh chứng cho nhận định này, thương hiệu Starbucks đã được quảng bá rộng rãi và trở nên gần gũi với người tiêu dùng hơn bao giờ hết. Việc xây dựng marketing kiểu truyền giáo không khó, chỉ đơn giản phát hiện ra một đội ngũ các tình nguyện viên - những tuyên truyền viên tự nguyện để họ tự nắm lấy vai trò chủ đạo giới thiệu tên tuổi và hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp. Tất nhiên, chi phí hỗ trợ sẽ ít hơn rất nhiều so với các hình thức quảng cáo khác, nhưng sự tin cậy luôn luôn dẫn đầu. 3.4.3 Bài học kinh nghiệm xây dựng văn hóa thương hiệu Bài học về xây dựng hình ảnh thương hiệu cộng đồng Bài học về xây dựng thương hiệu cộng đồng của Starbucks cho thấy Công ty thực hiện mục tiêu này thông qua hai hướng chủ yếu. Thứ nhất, Starbucks luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của Công ty. Chính vì vậy, chính sách Nhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của Starbucks. Chính sách nhân sự của Starbucks là đặt mối quan hệ giữa Công ty và nhân viên là trung tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của Starbucks luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và lợi ích của nhân viên. Chính sách việc làm của Starbucks tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của Công ty tùy theo năng lực của mỗi người chứ không phân biệt giới tính quốc tịch. Ví dụ như chính sách của công ty tại Trung Quốc đã nêu phần trên. Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người lao động” giúp người lao động tại Starbucks đảm bảo cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ... tạo điều kiện cho nhân viên Công ty giàu lên cùng thương hiệu Starbucks. Khi vào làm việc tại Starbucks, 100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về quyền lợi được mua cổ phần Công ty. Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, Starbucks còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng Starbucks ngày càng phát triển và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất. Starbucks luôn coi đào tạo Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản lý Nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Thông qua việc đào tạo, Nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và Công ty. Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Công ty. Các khóa đào tạo của Starbucks được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của Công ty nhằm đảm bảo việc Nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc. Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân. Starbucks luôn tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng vô cùng thân thiện và đầm ấm. Làm việc tại Starbucks, bạn sẽ cảm thấy mình như thành viên của một đại gia đình đầy ắp niềm tin và hy vọng, luôn được quan tâm, chia sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung. Thứ hai, Starbucks luôn rất tích cực tham gia các hoạt động vì cộng đồng, như các chương trình vận động đòi quyền bình đẳng cho phụ nữ hay mới đây nhất là hoạt động tạo việc làm cho người Mỹ đã góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp đang ở mức cao. Starbucks đã lựa chọn một phương pháp thích hợp dựa trên sáu nguyên tắc nền tảng cơ bản được gọi là Coffe and Farmer Equity (C.A.F.E) Practise. Những nguyên tắc này bao gồm: trả giá cao để giúp đỡ nông dân tạo ra lợi nhuận và hỗ trợ cho gia đình họ; việc mua các loại café có sự bảo tồn, chứng nhận, tổ chức và Fairrade CertifiedTM; và đầu tư vào các dự án phát triển mang tính xã hội ở các nước sản xuất café. Việc xây dựng hình ảnh doanh nghiệp vì cộng đống sẽ giúp các doanh nghiệp cà phê Việt Nam tạo được nền tảng cho việc phát triển thương hiệu lâu dài và bền vững. Cách làm của Starbucks là ví dụ điển hình mà các doanh nghiệp cà phê Việt Nam hoàn nên nghiêm túc học hỏi và họ toàn có khả năng thực hiện. KẾT LUẬN Thương hiệu và phát triển thương hiệu ngày nay không còn xa lạ với các doanh nghiệp, tuy nhiên vẫn còn một khoảng cách khá xa về trình độ làm thương hiệu của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới và các doanh nghiệp Việt Nam. Ở nước ta các doanh nghiệp chưa nhận thức đầy đủ về thương hiệu dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng, giữ gìn uy tín và hình ảnh thương hiệu cũng như phát triển thương hiệu, thiếu chiến lược, thiếu sự đầu tư chuyên sâu cũng như thiếu tính chuyên nghiệp trong công tác marketing nói chung và xây dựng uy tín thương hiệu nói riêng. Rất ít doanh nghiệp nhận ra các đặc điểm tiêu dùng, nhu cầu, thị hiếu... của đối tượng khách hàng mục tiêu, do đó không có định hướng rõ ràng cho việc phát triển sản phẩm và xây dựng thương hiệu nhằm tìm chỗ đứng cho thương hiệu nhằm tìm chỗ đứng cho thương hiệu của mình trên thị trường. Chính vì vậy, xây dựng thương hiệu trước hết cần phải được bắt đầu từ trong tư duy và nhận thức, từ chính hòa bão và ước mơ của chủ thương hiệu. Một doanh nhân có hoài bão lớn, có ước mơ sở hữu một thương hiệu mang tầm vóc toàn cầu là bước đầu thành công cho quá trình xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, xây dựng thương hiệu không phải là việc của riêng giám đốc thương hiệu hay của nhân viên chuyên trách nào. Cần có nhận thức đúng và đầy đủ về thương hiệu trong toàn thể cán bộ lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp để có thể đề ra và thực thi được một chiến lược thương hiệu trên các mặt: xây dựng, bảo vệ, quảng bá và phát triển thương hiệu. Khóa luận tập chung vào việc nghiên cứu các lý luận về thương hiệu và các chiến lược phát triển thương hiệu và gắn với mô hình thực tiễn mang tên Starbucks, qua đó rút ra các bài học quý báu cho các doanh nghiệp cà phê Việt Nam trong qua trình xây dựng và phát triển thương hiệu của mình. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng hộ nhập một cách sâu rộng với nền kinh tế thế giới, thị trường mở rộng cạnh tranh gay gắt đó là những hệ quả theo sau. Tất cả cả sẽ đòi hỏi những doanh nghiệp cà phê Việt Nam phải trở nên mạnh hơn để đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trên toàn cầu và một trong những yêu cầu là phát triển thương hiệu. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Đoàn Đức Thắng, 2007, Quản trị thương hiệu Toyota, Đại học Ngoại Thương. 2. James R. Gregory, 2004, Xây dựng thương hiệu mạnh và thành công, NXB Thống Kê, Hà Nội. 3. Phòng công nghiệp và thương mại Việt Nam VCCI, 2010, Tạp chí Business Biweekly. 4. Quốc hội Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2005, Luật Sở hữu trí tuệ số 50/2005/QH11 5. Vũ Chí Lộc & Lê Thị Thu Hà, 2007, Xây dựng và phát triển thương hiệu, NXB Lao Động - Xã Hôi. Tiếng Anh 6. David A. Aeker, 2011, Building Strong Brand, 11th Edition, Free Press. 7. Howard Shultz, 2011, How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul, 1st Edition, Copyrighted by Howard Shultz, United States of Americal. 8. Joseph A. Michelli, 2007, The Starbucks Experience, 1st Edition, MacGraw-Hill. 9. Kevin Lane Keller, 2001, Havard Business Review on Marketing, 1st Edition, Harvard Business School Publishing Corporation, United States of America.