Công tác bán hàng tại chi nhánh Vissan - Đà nẵng

4,701,235 2.9% 6. CP sự nghiệp - - - II. TSCĐ & ĐTDH 247,104,149 10.2% 241,609,558 5.8% 215,490,032 11.3% 1. TSCĐ 247,104,149 10.2% 176,577,821 4.2% 150,458,295 7.9% 2. Các khoản ĐTTCDH - - - 3. CP XDCB dở dang - - - 4. Các khoản ký quỹ, ký cược DH - 65,031,737 1.6% - 5. TSDH khác - - 65,031,737 3.4% NGUỒN VỐN 2,428,372,673 100.0% 4,166,626,795 100.0% 1,914,750,675 100.0% I. Nợ phải trả 2,428,372,673 100.0% 4,166,626,795 100.0% 1,914,750,675 100.0% 1. Nợ NH 2,396,616,579 98.7% 4,166,626,795 100.0% 1,914,750,675 100.0% 2. Nợ DH - - - 3. Nợ khác 317,560,094 13.1% - - II. Nguồn vốn CSH - - - 1. Nguồn vốn quỹ - - - 2. Nguồn kinh phí - - - Qua những số liệu trên ta thấy, tài sản của Chi nhánh hầu hết là TSLĐ và ĐTNH(chiếm 98.8% trong tổng tài sản), tiếp đó là các khoản phải thu(37,3%) và hàng tồn kho(27,5%). Do đặc thù kinh doanh của Chi nhánh là kinh doanh hàng thực phẩm, đồ ăn đã chế biến, vì thế cần vốn lưu động lớn. Bên cạnh đó, các khoản phải thu từ các đại lý, cửa hàng, siêu thi, chợ,… và hàng tồn kho cũng chiếm một tỷ trọng đáng kể. Trong khi đó, TSCĐ và ĐTDH lại chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ(chỉ dao động trong khoảng 5,8% đến 11,3% qua các năm). TSLĐ và ĐTNH tăng nhanh qua năm 2006(4,4%) nhưng đến 2007 chỉ còn 90%, tương đương với tỷ lệ giảm 4,2%. Ngược lại, TSCĐ và ĐTDH thì lại giảm mạnh qua năm 2006(4,4%) và tăng mạnh qua năm 2007(4,2%). Về nguồn vốn: Hoạt động kinh doanh của Chi nhánh được rót vốn từ tổng công ty, vì thế nguồn vốn chỉ được thể hiện qua hai chỉ tiêu là nợ ngắn hạn và nợ khác, trong đó nợ ngắn hạn luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn. 2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh và doanh thu cuỉa Chi nhánh qua các năm: 2.4.1. Doanh thu qua các năm và tình hình thực hiện kế hoạch: ĐVT: Tỷ đồng. 2005 2006 2007 KH TH TLHT(%) KH TH TLHT(%) KH TH TLHT(%) 22,5 22,66 100,7% 31 29,119 97,48% 36 42,72 118,7% Dự kiến doanh thu 2008 đạt 53 tỷ đồng(trước thuế TNDN) Những con số trên cho thấy doanh thu qua các năm đều tăng nhanh chóng, năm 2006 doanh thu tăng xấp xỉ 6,5 tỷ đồng, tuy không hoàn thành kế hoạch dự kiến(chỉ đạt 98.48%) nhưng đến năm 2007 con số này tăng gấp đôi là 13,6 tỷ đồng, với tỷ lệ hoàn thành vượt mức 18,7%. Đây là một dấu hiệu cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngày một phát triển mạnh, Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng ngày càng thâm nhập mạnh hơn vào phân đoạn thị trường này. Trong tương lai con số này còn tăng cao hơn nữa và sản phẩm Vissan sẽ được người tiêu dùng miền Trung biết đến rộng rãi hơn. 2.4.2. Doanh thu theo nhóm sản phẩm: MẶT HÀNG 2005 2006 2007 SLTT(Kg) DT (Tỷ đồng) SLTT(Kg) DT (Tỷ đồng) TL(%) SLTT(Kg) DT (Tỷ đồng) TL(%) Hàng chế biến 578,090.92 24.018 1,106,194.93 27.833 0.16 866,480.97 39.955 0.44 1.Thịt nguội 2,875.17 0.181 461,682.00 0.305 0.69 4,417.19 0.288 -0.06 2.Thịt hộp 121,311.48 4.935 108,808.20 4.557 -0.08 133,387.78 6.521 0.43 3.XXTT 405,623.27 16.955 498,514.07 21.46 0.27 692,917.94 31.464 0.47 4.Hàng CBĐL 33,068.25 1.038 27,606.01 0.953 0.08 22,698.72 0.809 -0.15 5.Gio các loại 2,346.75 0.155 2,646.75 0.177 0.14 3,085.50 0.196 0.11 6.Lạp xưởng 10,715.00 0.690 5,216.40 0.331 -0.52 9,083.00 0.641 0.94 7.Thịt tươi sống 2,151.00 0.064 1,721.50 0.054 -0.16 890.84 0.036 -0.33 Hàng mua ngoài 2.530 1.827 -0.28 2.765 0.51 Doanh thu nhóm sản phẩm qua các năm cho thấy mặt hàng Thịt hộp và Xúc xích tiệt trùng chiếm một sản lượng khá lớn, đây được coi là hai mặt hàng chủ lực, doanh thu đem lại hằng năm rất lớn. Tuy mặt hàng Thịt hộp tỷ trọng giảm qua năm 2006(-0.08%) nhưng lại tăng nhanh qua năm 2007(0.43%), còn mặt hàng XXTT thì tỷ trọng vẫn tăng đều qua các năm. Riêng mặt hàng Thịt tươi sống và Hàng chế biến đông lạnh thì sản lượng tiêu thụ giảm qua các năm, kéo theo tỷ trọng thấp, điều này cho thấy thói quen mua thực phẩm tươi sống ở chợ của người dân vẫn tồn tại một cách sâu sắc, Chi nhánh cần đẩy mạnh công tác quảng bá, phân phối rộng khắp để kích thích nhu cầu của khách hàng nhiều hơn. Nhìn chung thì sản lượng tiêu thụ và doanh thu các nhóm sản phẩm khá lớn, con số này cần được đẩy mạnh hơn nữa trong giai đoạn tới bởi thị trường miền Trung là một thị trường còn nhiều tiềm năng. 2.4.3. Doanh thu theo khu vực: Doanh thu theo khu vực 7 tỉnh miền Trung được thể hiện qua bảng sau: ĐVT: Tỷ đồng TT KHU VỰC 2006 2007 TT(%) 1 Bình Định 2.802 4.977 0.776 2 Quãng Ngãi 3.048 3.615 0.186 3 Quảng Nam 0.677 1.165 0.721 4 Huế 6.752 9.903 0.467 5 Quảng Trị 1.570 2.663 0.696 6 Quảng Bình 2.518 3.970 0.577 7 Đà Nẵng 11.756 16.427 0.397 Tổng cộng 29.123 42.720 0.467 Qua bảng trên cho thấy doanh thu các tỉnh miền Trung đều tăng đáng kể qua năm 2007, đặc biệt là Bình Định, Quảng Trị và Quảng Nam doanh thu chiếm một tỷ trọng khá cao( Bình Định-0,776%; Quảng Nam-0,721%; Quảng Trị-0,969%). Qua đây cho thấy quá trình thâm nhập thị trường ở các phân đoạn thị trường này khá hiệu quả, Chi nhánh cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường tại các tỉnh thành này nhằm nâng cao doanh thu và doanh số bán hằng năm. Bên cạnh đó, Chi nhánh cần chú trọng hơn đến các thị trường như Quãng Ngãi, Huế, Đà Nẵng để nâng cao tỷ trọng doanh thu qua các năm, tương xứng với mức doanh thu khá cao của những thi trường này. 2.4.4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm: ĐVT: Đồng TT CHỈ TIÊU 2005 2006 2007 1 Doanh thu BH & cung cấp DV 25,342,691,537 29,631,255,292 43,183,306,210 2 Các khoản giảm trừ 35,144,444 28,587,627 5,399,175 3 Doanh thu thuần về BH & CCDV 25,307,547,093 29,602,637,665 43,177,907,035 4 Gía vốn hàng bán 28,497,059,107 27,536,035,785 40,570,204,524 5 Lợi nhuận gộp về BH & CCDV 1,810,487,980 2,066,601,880 2,607,702,511 6 Doanh thu hoạt động TC 7,799,445 4,858,624 5,565,044 7 Chi phí tài chính 108,571,490 96,063,416 Trong đó: Chi phí lãi vay 108,571,490 96,063,416 8 Chi phí bán hàng 1,290,593,983 1,536,541,781 1,769,632,752 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 436,049,281 386,130,125 415,877,430 10 LN thuần từ hoạt động kinh doanh 91,644,167 40,217,108 331,693,957 11 Thu nhập khác 20,522,589 22,655,324 41,158,428 12 Chi phí khác 9,956,298 1,393 662,563 13 Lợi nhuận khác 10,566,291 22,053,931 40,495,865 14 Tổng LN kế toán trước thuế 102,210,458 62,871,039 372,189,822 15 Thuế TNDN 28,618,928 17,603,891 104,213,150 16 LN sau thuế 73,591,530 45,267,148 267,976,672 Bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy lợi nhuận 2006 giảm so với 2005 và đến 2007 thì tăng mạnh. Trong đó, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng qua các năm, đặc biệt là năm 2007, trong khi đó doanh thu từ hoạt động tài chính thì lại giảm mạnh qua năm 2006, đến 2007 tăng nhẹ song vẫn thấp hơn 2005. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh giảm mạnh qua 2006 nhưng đến 2007 thì tăng vọt, điều này giải thích cho sự thay đổi lợi nhuận sau thuế qua các năm. Đây là những con số thể hiện cho quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngày càng hiệu quả, Chi nhánh đã khắc phục được những khó khăn, từng bước khẳng định mình và ngày càng thâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Trung. Lợi nhuận hằng năm cao đảm bảo cho đời sống công nhân viên cũng được cải thiện hơn, bên cạnh đó còn thúc đẩy tinh thần làm việc và cống hiến hết mình góp phần đưa Chi nhánh ngày một phát triển đi lên. 2.4.5. Kế hoạch phân bổ doanh số năm 2008: ĐVT: Tỷ đồng TT KHÁCH HÀNG 2007 2008 TT(%) 1 Siêu thị 960 2,450 1.6 2 Mai Thị Ngoạn 1,200 2,160 0.8 3 Quảng Bình 3,000 6,000 1.0 4 Quảng Trị 1,920 4,200 1.2 5 Huế 7,560 13,740 0.8 6 Quảng Nam 720 5,400 6.5 7 Quảng Ngãi 3,480 11,640 2.3 8 Bình Định 3,240 7,200 1.2 9 CH 17 N.V.Linh 4,800 6,000 0.3 10 CH Hòa Khánh 3,600 5,040 0.4 11 CH 209 Ngô Quyền 2,160 3,000 0.4 12 Ch 209 Tôn Đức Thắng 1,800 - TỔNG CỘNG 32,640 68,630 1.1 Qua bảng phân bổ doanh số trên ta thấy, so với năm 2007 thì năm 2008 doanh số phân bổ tăng đột biến ở các tỉnh thành, đặc biệt là các tỉnh có tỷ trong cao như: Quảng Trị (1,2%), Quảng Nam (6,5%), Bình Định (1,2%), điều này được lý giải là do trong năm qua Chi nhánh đã thâm nhập sâu hơn vào các thị trường này, mở rộng mạng lưới các cửa hàng, đại lý. Song song với nó là việc tăng lên của hệ thống các Siêu thị, thay vì trước đây Chi nhánh chỉ phân phối hàng cho 3 Siêu thị là: Siêu thị Bài Thơ, Siêu thị Itimex (Đà Nẵng) và Siêu thị Xanh (Huế), thì kể từ năm 2008 Chi nhánh phân phối thêm cho 2 Siêu thị: Siêu thị Việt Trung (Quãng Ngãi), Siêu thị Minh Anh (Bình Định), do vậy mà tỷ trọng năm 2008 ở các Siêu thị rất cao, lên tới 1,6% so với năm 2007. Bên cạnh đó, là hệ thống các cửa hàng trực thuộc thành phố Đà Nẵng cũng tăng lên về số lượng. Về tổng thể thì tỷ trọng doanh số phân bổ 2008 đã lên đến con số 1.1%. Qua đây ta thấy định hướng kinh doanh năm 2008 của Chi nhánh khá sâu rộng, Chi nhánh vẫn không ngừng mở rộng thị trường kinh doanh của mình và tình hình kinh doanh ngày càng phát triển mạnh. 3. Thực trang công tác quản trị bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng: 3.1. Một số yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng: 3.1.1. Môi trường vĩ mô: 3.1.1.1. Môi trường kinh tế: + Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta có nhiều sự thay đổi đáng chú ý, đặc biệt là Việt Nam đã trở thành thành viên 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO. Đây quả là một cơ hội lớn cho nền kinh tế Việt Nam tăng tốc phát triển cùng những nước thành viên. Thị trường Việt Nam sẽ mở cửa đón nhận hàng hóa từ thị trường thế giới tràn vào, người tiêu dùng Việt Nam sẽ có cơ hội sử dụng những hàng hóa có chất lượng, đa dạng về chủng loại. Đây cũng chính là cơ hội để những doanh nghiệp Việt Nam cạnh tranh, khẳng định mình. Khi đời sống nâng cao, thu nhập của người dân tăng lên thì kéo theo nhu cầu tiêu dùng cũng tăng, thu nhập GDP bình quân đầu người của Việt Nam đã lên đến con số 825USD/ người, tuy con số này vẫn còn rất thấp so với thế giới song nó cũng đã tăng cao so với những năm trước, tốc độ tăng trưởng GDP đã lên đến 8,5%. Điều này cho thấy đời sống của người dân Việt Nam đang ngày càng được cải thiện, đó chính là cơ hội cho các doanh nghiệp nói chung và Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng nói riêng từng bước khẳng định hình ảnh của mình trong lòng người tiêu dùng, để thương hiệu Vissan không những được người tiêu dùng trong nước biết đến mà còn phổ biến ra thị trường nước ngoài. + Mức độ lạm phát: Đây chính là nguyên nhân làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây ra nhiều biến động trên thị trường. Hiện nay tỷ lệ lạm phát ở Việt Nam đã lên đến 12,3%, một tỷ lệ khá cao làm thị trường trong nước đang nóng lên từng ngày, giá xăng dầu, giá vàng tăng đột biến kéo theo giá cả thị trường tăng nhanh đến chóng mặt. Điều này chi phối đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng một cách sâu sắc, kéo theo sức tiêu thụ hàng hóa giảm. Đối với các doanh nghiệp mức độ lạm phát là vấn đề họ phải quan tâm hàng đầu, bởi khi đồng tiền mất giá mọi khoản lợi nhuận thu được không thể bù đắp được so với sự sụt giảm tiền tệ, các doanh nghiệp có xu hướng phá sản do không thể vực nổi giữa những biến động khủng khiếp do lạm phát gây ra. + Lãi suất: Lãi suất trên thị trường tài chính có thể ảnh hưởng trực tiếp đến mức cầu về tiêu dùng của người dân. Khi lãi suất tăng người dân sẽ tập trung tiền gửi tiết kiệm lấy lãi suất, do đó sản lượng tiêu dùng của họ sẽ giảm đi, nguy cơ về ứ động hàng hóa của các doanh nghiệp do sản xuất ra một lượng cung không đổi trong khi đó lượng cầu về sản phẩm đó giảm. Còn đối với doanh nghiệp, khi lãi suất giảm họ sẽ chộp lấy cơ hội vay tiền với lãi suất thấp phục vụ cho đầu tư, cho hoạt động kinh doanh của mình. Ngược lại, khi lãi suất tăng họ thu hẹpphạm vi kinh doanh, giảm tối đa các khoản vay mượn. + Tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm của doanh nghiệp đó trên trị trường thế giới. Khi đồng nội tệ mất giá so với động ngoại tệ, hàng sản xuất trong nước sẽ có giá bán xuất khẩu thấp hơn trên thị trường quốc tế đồng nghĩa với việc tăng khả năng cạnh tranh về giá so với các sản phẩm khác cùng loại trên thị trường thế giới. Đồng thời với tỷ giá thấp là sự ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, ngăn chặn hàng hóa của họ ập vào thị trường trong nước do mức giá sản phẩm cao mà đồng tiền trong nước thấp nên sản lượng tiêu thụ chung sẽ ít hơn. Vì vậy tỷ giá thấp sẽ là cơ hội để các doanh nghiệp tăng xuất khẩu, mở rộng thị phần. Trái lại, nếu tỷ giá cao sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp xuất khẩu do giá bán tăng cao đồng thời sẽ tạo nguy cơ đói với thị trường trong nước vì hàng nhập khẩu sẽ có giá bán rẻ dẫn đến sự cạnh tranh dữ dội đối với hàng trong nước nên sẽ gây bất lợi đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng trong nước. 3.1.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật: Như chúng ta đã biết, nạn khủng bố, chiến tranh phi nghĩa đang diễn ra trên thế giới hàng ngày. Sau hàng loạt cuộc tấn công của các lực lượng phản động vào các cường quốc mà đại diện là Mỹ cho chúng ta thấy một sự bất bình ổn về chính trị ở các nước này. Trong khi đó ở Việt Nam, người dân lại được sống trong một xã hội an ninh và ổn định, Việt Nam hiện được xem là quốc gia có tình hình chính trị ổn định nhất, là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư. Do đó đây sẽ là một cơ hội lớn cho nền kinh tế Việt Nam, cho các doanh nghiệp Việt Nam để tiếp nhận những khoản đầu tư, tài trợ về tài chính để mở rộng kinh doanh. Bên cạnh đó, là thành viên của WTO Việt Nam sẽ có một hệ thống pháp luật minh bạch và ổn định. Đó sẽ là cơ hội lớn để sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam thâm nhập thị trường mà không e ngại trước bất cứ một quốc gia nào. 3.1.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội: Với tốc độ phát triển như vũ bão của CNTT hiện nay, người dân luôn có xu hướng tìm hiểu về thông tin thị trường, thông tin sản phẩm, nhu cầu về thông tin của họ ngày một tăng cao. Vì vậy mà mặt bằng văn hóa cũng như nhận thức của xã hội ngày càng tăng theo, họ ý thức được sản phẩm nào cần mua, chất lượng nào là tốt và hành vi mua của họ cũng diễn ra kỹ càng hơn do họ cần tìm hiểu những thông tin về sản phẩm. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến không ngừng sao cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng cũng như nhu cầu ngày càng đa dạng của họ. Đồng thời doanh nghiệp phải hiểu rõ thị trường, hiểu rõ thói quen mua sắm của khách hàng của mình, từ đó có những cải tiến về chất lượng, mẫu mã, bao bì,… làm cho sản phẩm của mình thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần mở rộng, hoạch định các chiến lược bán hàng sao cho phù hợp và sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng phổ biến hơn. 3.1.1.4. Môi trường tự nhiên: Việt Nam ta nổi tiếng có một nguồn tài nguyên phong phú, đa dạng, rừng vàng, biển bạc, đây chính là nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào dồi dào cho các doanh nghiệp để chế biến sản phẩm. Đặc biệt đối với thương hiệu Vissan đó là một thuận lợi lớn cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Tuy nhiên, khí hậu và thời tiết là một điều quan tâm lớn của doanh nghiệp này do nhiều năm trở lại đây thiên tai xảy ra liên tục, đặc biệt là các tỉnh miền Trung - thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng của Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng; Điều này đã gây khó khăn về giao thông, vận chuyển cũng như ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động phân phối, bán hàng của Chi nhánh. 3.1.1.5. Môi trường dân số: Dân số nước ta hiện nay đã lên đến con số trên 85 triệu dân, trong đó lứa tuổi lao động chiếm hơn một nữa. Đây chính là nguồn cung dồi dào cho các doanh nghiệp sản xuất, chế biến. Cơ cấu dân số trẻ và số phụ nữ lứa tuổi từ 14 – 49 vẫn tăng ở mức cao 21,1 triệu người(2000) và dự đoán sẽ tăng lên 25,5 triệu vào 2010. Qui mô dân số lớn kéo theo mức tiêu dùng về hàng hóa cũng tăng lên, các doanh nghiệp có cơ hội tăng doanh số bán kéo theo tăng doanh thu, mở rộng phậm vi hoạt động và qui mô kinh doanh. 3.1.1.6. Môi trường công nghệ: Trong những năm gần đây sự bùng nổ của thế giới CNTT cùng với làn sóng cách mạng KH – CN và xu hướng CNH – HĐH đang diễn ra trên phậm vi toàn cầu kéo theo sự ra đời của hàng loạt MMTB hiện đại. tối tân. Đây chính là một thuận lợi lớn góp phần giúp các doanh nghiệp nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như tăng khả năng cạnh tranh của mình. 3.1.1.7. Xu hướng phát triển kinh tế: Hòa nhập vào xu hướng phát triển kinh tế của toàn cầu, cũng như các nuớc khác trên thế giới, Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức kinh tế như: Asian, Afta, WTO,… Đây chính là một cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước phát triển và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Để có thể tồn tại được trong môi trường kinh tế của thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải không ngừng đổi mới và đi lên, nâng cao vị thế cũng như phát triển thương hiệu của mình để có thể hòa vào thị trường thế giới, tăng khối lượng hàng xuất khẩu hàng năm, đẩy mạnh kim ngạch xuất khẩu cho quốc gia. 3.1.2. Môi trường vi mô: 3.1.2.1. Nhà cung cấp: Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng là một chi nhánh của công ty Việt Nam kỹ nghệ súc sản chuyên phân phối hàng từ công ty đi các tỉnh miền Trung từ Bình Định đến Quảng Bình, vì thế mà công ty nhận hàng từ công ty mẹ. Ngoài ra, một số mặt hàng ngoài thì Chi nhánh nhập từ các nhà cung cấp như Chinsu, Malvela, Tường An, … Đây là những công ty sản xuất thực phẩm có uy tín và chất lượng trên thị trường, sản phẩm của họ được người tiêu dùng ưa chuộng và tin dùng. 3.1.2.2. Khách hàng: Khách hàng là yếu tố quyết định đến doanh số và doanh thu của Chi nhánh. Vì đây là Chi nhánh Vissan tại miền Trung, khách hàng chính và chủ yếu của Chi nhánh là người tiêu dùng các tỉnh miền Trung từ Bình Định đến Quảng Bình, trong đó có các khách hàng lớn như các Siêu thị, chợ, trung tâm thương mại, các quầy hàng tạp hóa hay các đại lý. Đây là những nơi tiêu thụ và cũng là trung gian phấn phối sản phẩm của Vissan đến tay người tiêu dùng cuối cùng. 3.1.2.3. Công chúng và giới công quyền: Chi nhánh đã có nguồn quỹ phúc lợi để giúp đỡ người dân mỗi khi có thiên tai, lũ lụt hay hoạn nạn. Ngoài ra, hàng năm Chi nhánh còn tài trợ hàng trăm triệu cho các em bé bị khuyết tật làm phẫu thuật trở lại cuộc sống bình thường. Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại một cách bền vững khi không có một mối quan hệ nào với cộng đồng, ý thức được điều đó Chi nhánh luôn tích cực xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp, góp phần xây dựng cộng đồng vừa nâng cao hình ảnh của mình tronh lòng xã hội. Ngoài ra Chi nhánh cũng rất chú tâm đến Công chúng bên trong công ty, Chi nhánh luôn quan tâm, giúp đỡ nhân viên của mình cả trong công việc lẫn đời sống hàng ngày, tạo điều kiện tốt để họ phát huy hết năng lực, công hiến hết mình cho Chi nhánh. 3.1.2.4. Các trung gian tài chính: Hiện nay Chi nhánh đang mở tài khoản tại Ngân hàng công thương Việt Nam. Đây chính là một trung gian tài chính có uy tín, là nơi Chi nhánh di chuyển tài chính về công ty mẹ hàng năm và cũng là nơi Chi nhánh tiếp nhận các khoản đầu tư, các khoản vốn góp từ công ty mẹ. * Môi trường kinh doanh ổn định, thuận lợi chính là mảnh đất màu mỡ cho các doanh nghiệp phát triển và tồn tại. Vì thế các doanh nghiệp luôn biết cách tận dụng những lợi thế mà môi trường kinh doanh mang lại đồng thời cũng biết cách khắc phục, đối phó với nó, có như thế doanh nghiệp mới phát triển bền vững và lâu dài. 3.1.2.5. Đối thủ cạnh tranh: Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh nhỏ như: Minh Thu, Việt Hương, Trường Vinh,… thì Chi nhánh có những đối thủ cạnh tranh lớn và khá mạnh như: Gourmet(người sành ăn), Cholimex, Hạ Long Tranfoco, Seasprimex. Đây là những đối thủ mà sản phẩm của họ đã chiếm lĩnh được thị trường khá sâu rộng và cũng là những thương hiệu rất có uy tín trên thị trường. Chi nhánh luôn ý thức được đối thủ của mình là những đối thủ mạnh, vì vậy Chi nhánh đã xác định cho mình những chiến lược phân phối, chiến lược bán hàng sao cho phù hợp, kịp thời, nhanh chóng để sản phẩm Vissan có thể cạnh tranh tốt với những thương hiệu đó, khẳng định chỗ đứng và vị thế của mình trong lòng người tiêu dùng. 3.2. Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng: 3.2.1. Về sản phẩm: Sản phẩm mà Chi nhánh phân phối là những sản phẩm chế biến rất đa dạng và nhiều chủng loại. Ngoài 7 nhóm sản phẩm chính là: Thịt nguội, Thịt hộp, Thịt tươi sống, XXTT, Hàng CBĐL, Lạp xưởng, Gìo các loại thì Chi nhánh còn kinh doanh thêm các mặt hàng ngoài với nhiều chủng loại như: Dầu ăn, nước uống đóng chai, các loại thực phẩm khô, …Sản phẩm của Vissan được công nhận là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, Vissan đã trở thành một thương hiệu mạnh và có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh này. Người tiêu dùng tìm đến sản phẩm của Vissan với sự đa dạng về mặt hàng, đảm bảo về chất lượng và giá cả hợp lý. Hằng năm Chi nhánh đều tham gia các hội chợ, triển lãm hàng hóa trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, đưa sản phẩm Vissan đên gần người tiêu dùng hơn, nhằm giới thiệu sâu rộng hơn về các mặt hàng của Vissan, về chất lượng sản phẩm, đặc biệt là trong giai đoạn thị trường đầy rẫy thực phẩm không an toàn, thực phẩm có chất độc hại thì Vissan được xem là sự lựa chọn an toàn cho người tiêu dùng. Xúc xích tiệt trùng: Năm 2007 tốc độ tiêu thụ mặt hàng này ra thị trường mạnh (đạt 693tấn/năm), bình quân 57,75 tấn/tháng, sản lượng tiêu thụ tăng 10,6% so với kế hoạch đề ra. Thịt hộp: Năm 2007 tốc độ tiêu thụ mặt hàng này ra thị trường cũng khá cao (đạt 133,49tấn/năm), bình quân đạt 11,12tấn/tháng, sản lượng tiêu thụ tăng 37,14% so với với kế hoạch đề ra. Mặc dù giá thành mặt hàng này hiện nay khá cao so với đối thủ cạnh tranh song sức tiêu thụ khá mạnh, có thể đánh giá rằng sản phẩm thịt hộp Vissan đã chiếm lĩnh thị trường một cách thuyết phục. Thịt nguội, Gìo các loại, Lạp xưởng, Hàng chế biến đông lạnh: Đây là những nhóm sản phẩm mang tính thời vụ cao, độ nhạy cảm trên thị trường gần như tuyệt đối, tốc độ tăng trưởng chậm. Nhìn chung, sức tiêu thụ các nhóm sản phẩm nay trên thị trường yếu , phụ thuộc nhiều vào kênh bán hàng (muốn bán các nhóm hàng này phải có tủ trữ đông và mát) và phần lớn người tiêu dùng sử dụng những sản phẩm này vào các mùa lễ hội, còn bình thường thì rất ít sử dụng. 3.2.2. Về thị trường tiêu thụ: Thị trường tiêu thụ của Chi nhánh Vissan trải dài trên 7 tỉnh miền Trung từ Bình Định đến Quảng Bình. Tuy đây là miền có nền kinh tế còn phát triển chậm so với cả nước song đời sống của người dân cũng ngày càng được nâng cao, đặc biệt là các thành phố lớn như: Huế, Đà Nẵng, Qui Nhơn. Hiện nay, Chi nhánh Vissan vẫn không ngừng thâm nhập sâu vào các thị trường này, khai thác hết những tiềm năng của thị trường và làm cho sản phẩm Vissan phổ biến rộng rãi hơn. Cụ thể là sự tăng lên về số lượng của các cửa hàng, đại lý ủy thác, sản phẩm của Vissan có mặt khắp các Siêu thị, chợ lớn, chợ nhỏ, các cửa hàng tạp hóa. Ngoài các thị trường lớn như đã nêu trên Chi nhánh Vissan cũng không ngừng tập trung khai thác các thị trường nhỏ, lẻ ở các tỉnh với mục tiêu bao phủ toàn bộ thị trường. 3.2.3. Tổ chức lực lượng bán hàng: Các cửa hàng, đại lý của Chia nhánh đều là các cửa hàng, đại lý ủy thác, hưởng hoa hồng theo doanh số bán, vì thế lực lượng bán hàng của Chi nhánh chỉ tập trung ở cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm 17 Nguyễn Văn Linh – Đà Nẵng. * Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng tại Chi nhánh: CH GTSP ĐL. CH, ST, Chợ,… NTD Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm đặt tại Chi nhánh bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, ở đây được bố trí đội ngũ nhân viên bán hàng khá đông (20 người) và tương đối trẻ. Tuy nhiên, qua các bảng phân bổ lao động cho thấy các nhân viên này đa số là lao động phổ thông và tốt nghiệp trung học, vì thế các kỹ năng về bán hàng họ chưa được đào tạo một cách bài bản. Hằng năm, Chi nhánh tổ chức các khóa đào tạo, huấn luyện ngắn ngày nhằm trang bị tốt hơn các kỹ năng này cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Nhưng với qui mô còn khá nhỏ hẹp của Chi nhánh hiện nay hoạt động này vẫn chưa được quan tâm một cách sâu sắc. Nhiệm vụ của LLBH tại Chi nhánh chủ yếu là: Nắm được doanh số. Có kinh nghiệm bỏ hàng, chăm sóc khách hàng. Thông tin từ các đại lý, cửa hàng về Chi nhánh. Tìm hiểu thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh. 3.2.4. Thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng: Chi nhánh chủ yếu sử dụng nhân viên bán hàng trong độ tuổi từ 20 đến 35 và hầu hết là nữ. Vì thế trong công tác bán hàng họ cũng sử dụng được sự khéo léo, nhanh nhẹn của mình để bán và giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. Về cơ bản họ nắm được thông tin về sản phẩm, hướng dẫn cách sử dụng sản phẩm như thế nào cho đúng cách, các thông số về chất lượng. Nói chung, họ có thể cung cấp bất cứ thông tin gì về sản phẩm mà khách hàng cần, tuy nhiên khi khách hàng hỏi về sự khác biệt giữa sản phẩm Vissan với sản phẩm của các đối thủ khác thì khả năng so sánh, giải đáp vẫn còn hạn chế. Do hạn chế về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên bán hàng chưa được đào tạo kỹ về các kỹ năng bán hàng, vì vậy mà công tác bán hàng tại Chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế, cụ thể: + Khi có khách hàng vào mua hàng, các nhân viên bán hàng với thái độ thờ ơ, để mặc khách hàng tự động tìm kiếm sản phẩm cần mua mà không được sự trợ giúp nào từ phía các nhân viên bán hàng. + Nhân viên bán hàng chỉ ngồi ở quầy thu tiền và tính tiền cho khách khi họ đã chọn được những thứ cần mua. + Ở cửa hàng có trang bị giỏ đựng hàng nhưng lại được để che khuất ở phía trong cửa hàng, chỉ khi khách hàng đi vào bên trong thì mới nhìn thấy, ngoài ra khách hàng cũng không được sự hướng dẫn nào khi vào mua hàng ở cửa hàng. Ở Chi nhánh Vissan hoạt động bán hàng chỉ diễn ra đơn thuần là khách hàng chọn những gì họ cần và nhân viên bán hàng tính tiền cho khách. Hai chủ thể này ít có sự tương tác qua lại lẫn nhau, nếu có thì cũng xuất phát từ phía khách hàng hỏi thông tin về sản phẩm, cách sử dụng sản phẩm và nhân viên bán hàng giải đáp cho khách hàng. 3.3. Những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản trị bán hàng tại Chi nhánh: 3.3.1. Thuận lợi: Vị trí Chi nhánh và cửa hàng GTSP: nằm trên con đường Nguyễn Văn Linh, là một trong những con đường chính của thành phố, đông dân cư qua lại, giao thông thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa và khách hàng vào mua hàng. Có đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, nhiệt tình, năng động, làm việc có hiệu quả. Thương hiệu Vissan là một thương hiệu mạnh, được rất nhiều người tiêu dùng biết đến và chọn mua. Vì thế khách hàng không gặp bất kỳ trở ngại gì về chất lượng sản phẩm và Chi nhánh bán sản phẩm cũng nhanh chóng hơn. Nhiều nhân viên bán hàng nữ đã làm việc lâu năm, có nhiều kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng nên có thể truyền đạt lại cho những nhân viên còn ít tuổi nghề, đây cũng là một phương thức đào tạo trực tiếp rất hiệu quả. Có hệ thống các cửa hàng, đại lý phân bổ khắp 7 tỉnh miền Trung, bên cạnh đó là hệ thống các Siêu thị, chợ bán sản phẩm của Vissan, điều này đã làm doanh số bán tăng nhanh chóng qua các năm. 3.3.2. Khó khăn: Đối thủ cạnh tranh khá mạnh như Hạ Long Tranfoco, Gourmet, Cholimex…Đây là những thương hiệu mạnh, có uy tín trên thị trường, vì thế đòi hỏi phải có một đội ngũ bán hàng năng động hơn, công tác quản lý bán hàng chạt chẽ hơn. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ bán hàng còn thấp, kỹ năng bán hàng còn kém và khá đơn thuần. Đây sẽ là một điểm yếu lớn của Chi nhánh khi cạnh tranh trên thị trường. Chi nhánh chưa có đội ngũ bán hàng lưu động tại các cửa hàng, siêu thị nhằm đảy mạnh hơn công tác bán hàng tại những địa điểm này. Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm tại Chi nhánh khá nhỏ hẹp nên việc trưng bày và quảng bá sản phẩm diễn ra khá hạn chế. 3.4. Những vấn đề còn tồn tại: Việc thông tin sản phẩm chưa đồng bộ dẫn tới tồn kho. Sự vận dụng các chính sách bán hàng, phương thức tiêu thụ và các biện pháp hỗ trợ, xúc tiến bán hàng còn đơn điệu, chưa gây được sự chú ý cao cho khách hàng. Công tác trưng bày, giới thiệu sản phẩm còn hạn chế, chưa gây được sự chú ý và quan tâm của người mua. * Nhìn chung, ngoài những khó khăn và tồn tại có thể khắc phục được, hoạt động bán hàng tại Chi nhánh diễn ra khá hiệu quả. Tận dụng được những lợi thế của mình, Chi nhánh đã không ngừng cải thiện và nâng cao hiệu quả công tác bán hàng, đem lại doanh số bán cao, giúp Chi nhánh ngày càng phát triển đi lên. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN-ĐÀ NẴNG 1. Cơ sở tiền đề: 1.1. Mục tiêu chung của Chi nhánh năm 2008: Nhìn một cách tổng thể, sản phẩm Vissan đang là sự lựa chọn tối ưu của người tiêu dung, họ chọn vì chất lượng, khẩu vị và cả cho sự an toàn của gia đình. Qua đó, để có những bước phát triển tốt trong kinh doanh, Chi nhánh đang xây dựng và đề xuất những mục tiêu chung cho mình trong năm 2008 như sau: 1.1.1. Về thi trường: + Xác định khoảng trống để tiếp tục thâm nhập và mở rộng, phủ dày sản phẩm. + Củng cố và phát triển thương hiệu, nâng cao thị phần trưng bày và doanh số bán hàng. + Thường xuyên có những chính sách khuyến mãi trực tiếp cho người tiêu dùng nhân những ngày lễ, những chính sách hỗ trợ các kênh bán hàng trực tiếp như các Quầy, Shop, điểm bán để tăng lợi nhuận và kiểm soát tốt thị trường. 1.1.2. Về sản phẩm: + Hàng hóa đầy đủ, đánh giá tốt sức tiêu thụ của thị trường theo từng thời điểm để có cơ sở tồn kho, và kế hoạch bán hàng phù hợp, tránh trường hợp dư thiếu hang. Đặc biệt trong những giai đoạn thị trường sôi động mạnh, việc thiếu hàng sẽ là điều kiện tốt cho các đối thủ chiếm lại thị trường. + Phát triển thêm nhữngnhóm hang Chế biến đông lạnh, Thịt nguội và Gio các loại (Có những hỗ trợ về tủ trữ, chính sách đối lưu hang hóa). + Cải tiến những sản phẩm mà người tiêu dùng chưa chấp nhận, tạo ra mùi vị đặc trưng, trọng lượng phù hợp cho từng sản phẩm. Hiện tại trên thị trường, Thịt hộp Hạ Long có hai mặt hàng như: Lợn hấp, Pate thịt là sản phẩm cạnh tranh tốt nhất với sản phẩm Vissan (thị phần chiếm rất cao). 1.1.3. Về giá cả: + Hiện tại giá hàng Vissan rất cao so với các đối thủ quan trọng như Hạ Long thì việc định giá sao cho phù hợp là rất cần thiết. Từ công ty nên xây dựng giá bán sát với thực tế, ổn định để tăng tính cạnh tranh. + Xây dựng thường xuyên chương trình khuyến mãi cho hệ thống đại lý, nhằm giảm giá bán ra, kích thích sức hút thị trường. 1.1.4. Về công tác truyền thông: + Tham gia thường xuyên các hội chợ có qui mô được tổ chức ở các Tỉnh, Thành qua đó ta có thể giới thiệu rộng rãi sản phẩm cũng như thương hiệu đến người tiêu dung. Theo đánh giá đây là công tác quảng bá tốt nhất cho người tiêu dùng. + Tăng cường công tác quảng bá các hình ảnh về sản phẩm, thương hiệ trên băng rôn, tờ rơi, áp phích… + Phát hành những cuốn cẩm nang hướng dẫn cách chế biến thực phẩm Vissan như Thịt hộp, hàng chế biến đông lạnh, thịt nguội… Hướng dẫn cách bảo quản sản phẩm một cách rõ ràng, dễ hiểu tránh cho người tiêu dùng nhầm lẫn. 1.2. Định hướng kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn 2008-2011: Trong môi trường kinh tế cạnh tranh hiện nay, đặc biệt là khi Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO thì việc tồn tại và phát triển trên thị trường là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một định hướng kinh doanh tốt, phải vạch ra được con đường phát triển cho chính doanh nghiệp mình. Đối với Chi nhánh Vissan cũng vậy, Chi nhánh luôn luôn ý thức rằng mình cần phải có những chiến lược cụ thể, chiến lược mang tầm vĩ mô để tạo một nền tảng vững chắc, một điều kiện an toàn cho Chi nhánh phát triển bền vững hơn. Cụ thể, Chi nhánh đã đưa ra được những định hướng kinh doanh trong giai đoạn 2008-2011 như sau: + Củng cố và giữ vững các thị trường trọng điểm như: Huế, Đà Nẵng, Bình Định, tăng cường việc tiêu thụ và thâm nhập sâu hơn vào các thị trường tiềm năng này. Dự tính doanh số bán tại ba thị trường này chiếm 70% doanh số 7 tỉnh miền Trung (Đà Nẵng, Huế, Quảng Bình, Quảng Trị, Bình Định, Quảng Nam, Quảng Ngãi). + Tập trung xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, hoàn thiện về kỹ năng bán hàng nhằm kích thích tiêu thụ sản phẩm cho Chi nhánh. + Khai thác và kinh doanh những mặt hàng mới dựa trên những điểm mạnh của thương hiệu Vissan trên thị trường thông qua nguồn nguyên liệu chỉ có ở những khu vục biển đồng bằng duyên hải như: Cá thu, Cá ngừ đại dương, Cá trích, Cá đổng cờ,… + Hoàn thiện hơn các phòng ban nhằm mục đích phục vụ cho quá trình bán hàng, định hướng công tác bán hàng, qua đó gia tăng doanh số và lợi nhuận. + Mở rộng mạng lưới các đại lý, cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Vissan nhằm phổ biến hơn những sản phẩm này với khách hàng, qua đó kích thích nhu cầu mua hàng của họ. + Trang bị thêm một số MMTB, cơ sở hạ tầng phục vụ cho định hướng mở rộng phát triển kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn tới như: Xe vận tải và xe đi công tác thị trường các tỉnh: nhằm để phân phối hàng hóa với số lượng lớn, đáp ứng nhu cầu của các cửa hàng, đại lý. Bên cạnh đó còn tăng cường công tác nghiên cứu thị trường sâu và mạnh hơn. Tủ mát vòm bán hàng thịt nguội, giò các loại, thịt sống tươi sạch: Đây là loại tủ dễ trưng bày sản phẩm và khách hàng dễ bắt mắt, có kích thước lớn nhằm phục vụ cho việc trưng bày nhiều sản phẩm hơn. Máy cắt lát thị cá: phục vụ cho kế hoạch khai thác, chế biến nguyên vật liệu tại thị trường này. Xây dựng công trình nhà làm việc tại lô đất Nguyễn Tri Phương. 2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng: Quản trị lực lượng bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng tới sự tồn tại hay không của các doanh nghiệp trên thị trường. Do vậy, nó là mối quan tâm hàng đầu của các nhà kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường đang mở cửa, hội nhập ngày nay thì việc sản xuất ra sản phẩm và làm thế nào để sản phẩm của doanh nghiệp mình thâm nhập thị trường, đi vào tâm trí người tiêu dùng, được họ chấp nhận nhưng vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi là một vấn đề vô cùng đau đầu của các nhà quản trị bán hàng. Bởi nhiệm vụ của họ là lập ra các kế hoạch bán hàng, phương thức quản lý lực lượng bán hàng, huấn luyện, đào tạo họ sao cho ngày một hoàn thiện hơn những kỹ năng bán hàng để có thể bán hàng một cách nhanh nhất, đưa sản phẩm ra thị trường một cách thuận lợi nhất. Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng cũng không nằm ngoài những qui luật đó. Hiện nay Chi nhánh đang nổ lực thông qua hoạt động bán hàng để có thể cạnh tranh tốt trên thị trường, ngày một nâng cao uy tín và vị thế của mình, đảm bảo phát triển lâu dài và bền vững. Qua nghiên cứu về tình hình hoạt động kinh doanh và đánh giá chung về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng em xin đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh như sau: 2.1. Giải pháp tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường: Nhu cầu con người, nhu cầu xã hội là vô cùng phong phú, đa dạng và thay đổi không ngừng, nhấy là trong thời đại ngày nay, khi mà doanh nghiệp và sản phẩm của họ phải tự tìm đến khách hàng chứ khách hàng không còn tìm đến với doanh nghiệp, với sản phẩm của doanh nghiệp đó nữa. Thỏa mãn nhu cầu khách hàng bây giờ không chỉ là sản phẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, bao bì bắt mắt hay giá cả hợp lý mà còn chính là hành vi của những nhân viên bán hàng. Chính họ là người lôi kéo khách hàng đến với sản phẩm, vì thế Chi nhánh Vissan phải không ngừng tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, qua đó để biết được khách hàng của mình đã thỏa mãn như thế nào, thỏa mãn đến mức độ nào khi dùng sản phẩm của Vissan. 2.1.1.Đánh giá chung về sự phát triển của ngành Công nghiệp chế biến thực phẩm: Đời sống kinh tế ngày càng phát triển, theo nhịp sống CNH-HĐH xu hướng tiêu dùng của người dân (đặc biệt là người dân thành phố) có chuyển biến theo hướng tăng mua thực phẩm và đồ uống chế biến sẵn. Sản phẩm công nghiệp chế biến thực phẩm phân phối rộng khắp thị trường thong qua các kênh phân phối như: Đại lý, Siêu thị, Chợ, Các quầy hàng tạp hóa,…Trước đây, ở nước ta chỉ có người giàu mới ăn thực phẩm đóng hộp. Khái niệm đó bây giờ không còn nữa, bởi lẻ sản phẩm thực phẩm đóng hộp ngày nay rất đa dạng, nhiều chủng loại và dành cho mọi tầng lớp trong xã hội. Ngành Công nghiệp chế biến thực phẩm ngày một răng trưởng mạnh và thâm nhập sâu hơn vào cơ cấu ngành Công nghiệp, thể hiện qua những số liệu sau: Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tốc độ tăng trưởng 108,39% 110,43% 121,22% TT CN CBTP/ toàn ngành CN 20,08% 21,88% 22,84% Qua đây ta thấy rằng, tốc độ tăng trường của ngành công nghiệp chế biến thực phẩm đều tăng qua các năm, từ 8,39%(2005) đến 10,43%(2006) và tăng mạnh 21,22%(2007). Trong tương lai con số này sẽ còn tăng nhanh hơn nữa vì xu thế tiêu dung hàng chế biến thực phẩm ngày càng phổ biến hơn. Song song với sự tăng trưởng là tỷ trọng ngành công nghiệp chế biến thực phẩm so với toàn ngành công nghiệp cũng ngày càng tăng, tỷ trọng 2006 so với 2005 vẫn còn tăng chậm nhưng đến 2007 đã khẳng định được chỗ đứng trong toàn ngành công nghiệp với tỷ trọng lên tới 22,84%. Một con số khá khả quan cho thấy rằng tương lai của ngành công nghiệp chế biến thực phẩm đang ngày càng rộng mở hơn. Cùng với xu thế của thị trường, xu thế của ngành thì sản phẩm của Công ty Vissan cũng ngày một đổi mới hơn, đa dạng, phong phú hơn. Với danh hiệu “Dẫn đầu ngành chế biến thực phẩm”, Công ty Vissan vạch ra mục tiêu đến năm 2012 sẽ hoàn chỉnh những cơ sở sản xuất mới, đi đôi với việc không ngừng cải tiến mẫu mã, tìm tòi nghiên cứu để không ngừng đưa ra thị trường sản phẩm mới và đảm bảo uy tín , chất lượng sản phẩm. 2.1.2. Giải pháp tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường: Qua những đánh giá trên, Công ty Vissan nói chung và Chi nhánh Vissan tại Đà Nẵng nói riêng phải không ngừng thâm nhập sâu và mạnh hơn nữa vào thị trường đang rất nhiều cơ hội và thuận lợi này. Cụ thể, Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng sẽ tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm thâm nhập thị trường, am hiểu sâu hơn tâm lý người tiêu dung, kích thích mạnh hơn hành vi tiêu dùng của họ. Tiến trình nghiên cứu thị trường được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Khoanh vùng thị trường nghiên cứu: Thị trường miền Trung, đặc biệt là thị trường các tỉnh từ Bình Định đến Quảng Bình. Đây là khu vực thị trường Chi nhánh Vissan phân phối sản phẩm thong qua các đại lý, cửa hàng, chợ, siêu thị,… Bước 2: Lựa chọn phương pháp nghiên cứu: Ở đây Chi nhánh Vissan nên sử dụng hai phương pháp là phỏng vấn trực tiếp và quan sát. + Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: phỏng vấn những người tiêu dùng, đặc biệt là giới nội trợ. + Phương pháp quan sát: quan sát hành vi của người tiêu dùng, quan sát thái độ, hành vi mua hàng, lựa chọn hàng hóa của họ và họat động của lực lượng bán hàng. Phạm vi quan sát và phỏng vấn: các cửa hàng, đại lý, siêu thị, chợ,… Bước 3: Nhân viên nghiên cứu thị trường: Là những nhân viên được cử từ phòng kinh doanh, có kỹ năng về lĩnh vực này như: Phó phòng kinh doanh, các nhân viên khai thác thị trường,… Bước 4: Tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường: Các vấn đề cần nghiên cứu: + Xu hướng tiêu dùng, xu hướng thị trường. + Hành vi, cảm nghĩ của khách hàng. + Mong muốn, đòi hỏi của khách hàng. + Hoạt động của lực lượng bán hàng: Thái độ và cung cách phục vụ. + Mạng lưới phân phối đã rộng khắp chưa, khách hàng có dễ tìm mua sản phẩm của Vissan không. + Đối thủ cạnh tranh, sản phẩm và các chiến lược bán hàng của họ. + … Bước 5: Đánh giá, tổng hợp, phân tích các thông tin vừa nghiên cứu: Bước 6: Tổ chức cuộc họp bán hàng: phổ biến những thông tin, đánh giá tổng hợp được từ thị trường. Qua cuộc họp bán hàng, đội ngũ nhân viên bán hàng phải tiếp thu, cập nhật những thông tin mới, bên cạnh đó tự đánh giá những mặt được và chưa được của mình trong công tác bán hàng Bước 7: Tổ chức, triển khai công tác QTLLBH: Dựa trên những đánh giá và tiếp thu, tổ chức, triển khai công tác QTLLBH một cách phù hợp và hiệu quả hơn. 2.2. Dự đoán và lập kế hoạch bán hàng: Đây chính là khâu khá quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng, bởi nó chính là nền tảng để công tác bán hàng diễn ra thực sự có hiệu quả. Nhiệm vụ của Phó giám đốc kinh doanh ở đây là phải xác định cho được những mục tiêu bán hàng và đưa ra những chiến lược thực hiện để đạt mục tiêu đó. Bên cạnh đó, các mục tiêu này sẽ được so sánh với kết quả đạt được trên thực tế để đánh giá thành tích của các nhân viên bán hàng. Dự đoán về bán hàng sẽ giúp phòng kinh doanh rất nhiều trong việc lập các kế hoạch kinh doanh, tìm kiếm khách hàng và phân công lực lượng bán hàng, bên cạnh đó nó còn giúp bộ phận quản lý trong việc lập ngân sách thu chi, ước tính lưu lượng tiền mặt và có kế hoạch làm việc với ngân hàng. Công tác dự đoán sẽ là tiền đề để vạch ra những kế hoạch bán hàng phù hợp, qua dự đoán phòng kinh doanh sẽ có kế hoạch về phân bổ doanh số tại các tỉnh miền Trung nói chung và các đại lý, cửa hàng nói riêng; kế hoạch tăng cường hay giảm bớt những hoạt động khuyến mãi, quảng cáo… Để có được những dự đoán và kế hoạch bán hàng chính xác Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng cần xem xét các yếu tố khách quan và chủ quan như sau: + Dự đoán kế hoạch mang tính vĩ mô dựa trên xu hướng bán hàng trong khu vực miền Trung những năm trước đây và hiện tại. + Những thay đổi bên trong Chi nhánh và những thay đổi của các đối thủ cạnh tranh. + Những thay đổi của khách hàng: nhu cầu tiêu dùng, hành vi mua hàng, những đòi hỏi và mong muốn… + Những thay đổi trong môi trường kinh doanh nói chung và trên thị trường miền Trung nói riêng. Xem xét các yếu tố này và đi tới sự đồng nhất, Chi nhánh sẽ dự đoán chính xác tình hình thị trường và lập những kế hoạch bán hàng hợp lý nhằm đem lại hiệu quả cao khi thực hiện. Qua bảng kế hoạch phân bổ doanh số các năm ta có thể dự đoán doanh số phân bổ các năm tiếp theo như sau: ĐVT: Tỷ. Năm 2004 2005 2006 2007 2008 DS phân bổ KH 19,78 23,43 27,68 32,64 66,830 Dự đoán theo phương pháp bình phương bé nhất (OLS) t y t2 yt 1 19,78 1 19,78 2 23,43 4 46,86 3 27,68 9 83,04 4 32,64 16 130,56 5 66,83 25 331,8 15 170,36 55 612,04 Ta có hệ phương trình: na0 + a1∑t =∑Yt a0∑t + a1∑t2 = ∑Y1.t Tương đương ta có hệ phương trình: ó 5ao + 15 a1 = 170,36 15ao + 55a1 = 612,04 Giải hệ phương trình ta được: a0 = 3,784 a1 = 10,096 Vậy ta có hàm dự đoán: y^t = 3,784 + 10,096t => Hàm dự đoán doanh số phân bổ kế hoạch theo thời gian là: Y^t = 3,784 + 10,096t * Sơ đồ biểu diễn: Qua dự đoán trên Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng có thể dự đoán được doanh số phân bổ các năm tiếp theo, qua đó dự báo được nhu cầu thị trường, đánh giá, phân tích và lập kế hoạch bán hàng phù hợp, tránh việc phân phói thừ hoặc thiếu hàng hóa ra thị trường. Cụ thể, doanh số phân bổ theo như đường dự đoán Yt cho thấy, nhu cầu hàng hóa phân bổ tăng dần qua các năm, điều này đòi hỏi Chi nhánh Vissan nhận và phân phối một lượng hàng hóa tăng dần cho các đại lý, cửa hàng, siêu thị, chợ,… tùy thuộc vào tốc độ tiêu thụ hàng tại mỗi địa điểm. 2.3. Thúc đẩy nhân viên bán hàng: Mỗi nhân viên bán hàng đều có những nhu cầu , mục tiêu, nguyện vọng và các vấn đề khó khăn khác nhau, vì thế nhà quản trị bán hàng phải giúp cho các nhân viên của mình thỏa mãn nhu cầu, đạt tới mục tiêu và giải quyết các vấn đề khó khăn của họ. Đây là giải pháp được xem là hiệu quả hơn cả khi nó phát huy tác dụng, không có yếu tố nào tốt hơn là chính tinh thần làm việc của nhân viên bán hàng, nó là động cơ tốt nhất giúp họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao. Đối với Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng, em xin đưa ra một số biện pháp nhằm thúc đẩy quá trình làm việc của các nhân viên bán hàng như: + Củng cố lòng tin, đề cao vai trò của LLBH trong quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh, cần cho mỗi nhân viên bán hàng thấy rõ vai trò và vị trí của họ. Qua đó kích thích ý thức về vai trò và nhiệm vụ của mỗi nhân viên bán hàng, để họ làm việc nghiêm túc hơn. + Luôn đánh giá, thừa nhận một cách khách quan thành tích làm việc của mỗi nhân viên bán hàng, việc đánh giá là công khai, ai có thành tích cao thì được thưởng dưới hình thức tiền thưởng cộng vào tiền lương cuối tháng, ai làm không tốt thì bị phê bình, cắt điểm thi đua cuối năm. Điều này sẽ làm gương cho các nhân viên khác phấn đấu noi theo và cũng kịp thời sửa chửa nếu có sai sót. + Có những chính sách khen thưởng đối với nhũng nhân viên có thành tích trong bán hàng như: Bán được hàng với doanh số lớn, thu hút được nhiều khách hàng… bằng cách trích thưởng 2% - 3% doanh số đạt được. + Đưa ra những chính sách thi đua trong bán hàng, đánh giá thành tích hàng năm như nếu ai bán hàng vượt chỉ tiêu đặt ra từ 50% trở lên sẽ được tăng bậc lương và nâng cấp công tác. + Vào các dịp Lễ, Tết có các phần quà cùng 200 ngàn đồng đến 1 triệu đồng để các nhân viên bán hàng cùng gia đình đón Tết, vui Lễ. + Tìm hiểu hoàn cảnh gia đình các nhân viên bán hàng, ái có hoàn cảnh khó khăn sẽ được hỗ trợ về thời gian hoặc được làm việc tăng ca để kiếm thêm thu nhập. + Mỗi năm Chi nhánh nên tổ chức một chuyến đi tham quan, du lịch cho các nhân viên bán hàng và nhân viên toàn Chi nhánh để phần nào kích thích tinh thần làm việc và cống hiến của họ. 2.4. Huấn luyện, đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng: Một nhân viến bán hàng muốn làm tốt công việc của mình thì ngoài sự chuyên tâm anh ta cần phải có kỹ năng và kinh nghiệm bán hàng tốt. Vì thế việc huấn luyện và đào tạo các kỹ năng bán hàng cho nhân viên bán hàng là một điều quan trọng, nó là nhân tố giúp đẩy mạnh công tác bán hàng, đẩy mạnh doanh số bán. Đối với Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng, cần có những chính sách huấn luyện và đào tạo như sau: 2.4.1. Huấn luyện: Dựa vào đặc điểm công việc và lĩnh vực hoạt động, đặc điểm sản phẩm Chi nhánh nên chọn chương trình huấn luyện thích hợp và có hiệu quả nhất, phải phân luồng hai đối tượng huấn luyện là nhân viên mới và nhân viên lâu năm để có những chính sách huấn luyện phù hợp: + Đối với nhân viên bán hàng là nhân viên mới: Chi nhánh nên chọn cách huấn luyện là sắp xếp những nhân viên mới này vào bán hàng cùng những nhân viên lâu năm, đây là một phương thức huấn luyện khá hiệu quả và tốn rất ít chi phí, nhất là đối với qui mô và khả năng của Chi nhánh như hiện nay. Qua phương thức này, các nhân viên mới có thể học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng bán hàng trực tiếp, nhanh và hiệu quả nhất. Bên cạnh đó, khi đánh giá về các nhân viên mới này Chi nhánh sẽ thông qua việc phỏng vấn những nhân viên cũ để có những thông tin về thái độ làm việc, tác phong làm việc cũng như thái độ bán hàng của các nhân viên mới sau đó sẽ có những chấn chỉnh, những phương thức đào tạo phù hợp. + Đối với nhân viên bán hàng là nhân viên lâu năm: Chi nhánh nên tạo các điều kiện để họ phát triển khả năng của mình như đặt ra các chỉ tiêu về doanh số bán hay số lượng khách hàng mà họ thu hút được, nếu hoàn thành tốt sẽ có chính sách khen thưởng bằng cách thưởng 2% - 3% doanh số họ bán được. Sau đó tiếp tục nâng cao chỉ tiêu cho họ thực hiện. Hằng năm Chi nhánh nên tổ chức các cuộc thi đua bán hàng giỏi nhằm kích thích các nhân viên bán hàng hoạt động tốt hơn để đạt thành tích và cũng là một cách để nâng cao doanh số bán. 2.4.2. Đào tạo: Đào tạo đội ngũ bán hàng góp phần nâng cao nhanh chóng chất lượng trong công tác bán hàng tại Chi nhánh thông qua quá trình cung cấp những kỹ năng, kinh nghiệm bán hàng và nâng cao ý thức trách nhiệm giúp cho nhân viên bán hàng thực hiện tốt hơn công việc của mình. + Đối với nhân viên bán hàng lâu năm: Chi nhánh nên mở các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng tay nghề bằng cách tổ chức các lớp nâng cao kỹ năng bán hàng, truyền đạt thêm kinh nghiệm trong bán hàng, do các nhân viên có kỹ năng và trình độ cao trong phòng kinh doanh giảng dạy. Lớp tổ chức vào ban đêm, mỗi năm tổ chức một lần, mỗi lần đào tạo trong một tuần học. Chi phí bồi dưỡng: 300.000 đồng/người/khóa. Chi phí cho người giảng dạy: 2.500.000 đồng/khóa. + Đối với các nhân viên bán hàng là những nhân viên mới: Chi nhánh nên mở các lớp đào tạo kỹ năng bán hàng cũng như các kỹ năng thu hút khách hàng…Lớp đào tạo sẽ kéo dài trong thời gian 01 tháng đầu tiên khi nhân viên mới vào làm tại Chi nhánh. Chi phí bồi dưỡng: 1.500.000 đồng/người/khóa. Chi phí cho người giảng dạy: 3000.000/khóa. Trên đây là một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng, nhằm góp phần ngày càng hoàn thiện hơn nữa công tác bán hàng tại Chi nhánh trong thời gian tới. 2.5. Giải pháp tiền lương cho lực lượng bán hàng: Ta có công thức tính lương: Lương = Lương cơ bản + Lương phụ cấp = a x p1 + b x p2 Với: a : Hệ số lương của lương của lương cơ bản b : Hệ số lương của lương phụ cấp p1 : Đơn giá lương phụ cấp p2 : Đơn giá lương cơ bản Mức lương cơ bản do Chính phủ qui định, Chi nhánh không có quyền tác động vào nó, do vậy Chi nhánh sẽ có chính sách lương dựa vào mức lương phụ cấp (b x p2). Đối với các nhân viên bán hàng, thành tích của họ được đánh giá qua quá trình hoạt động và doanh số bán của họ như thế nào. Vì thế Chi nhánh không nên dung phương pháp tính tiền lương theo thâm niên làm việc, điều này sẽ gây tính chây lười, ỷ lại của các nhân viên lâu năm và sự nản chí, bất cần của các nhân viên ít thâm niên. Cụ thể Chi nhánh sẽ sử dụng phương pháp tính lương như sau: Trả lương theo mức độ hoàn thành công việc: Hình thức trả lương này thể hiện qua mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh số bán hàng tháng của mỗi nhân viên bán hàng, được thể hiện qua hệ số lương phụ cấp: Chỉ tiêu doanh số bán Hệ số lương phụ cấp (b) - Hoàn thành 100% 1,0 - Hoàn thành vượt 10% 1,5 - Hoàn thành vượt 30% 1,7 - Hoàn thành vượt 50% 2,0 - Hoàn thành vượt 70% trở lên 2,5 Hình thức này sẽ kích thích nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả hơn, ai cũng tăng tốc làm việc để tăng doanh số bán hàng tháng, được hưởng hệ số lương cao. Vô hình chung, tự họ sẽ tạo ra một cuộc thi đua bán hàng, sẽ tạo cho họ động cơ và sự hăng say làm việc. Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác QTLLBH tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng, giúp Chi nhánh ngày càng phát triển về doanh số bán và nâng cao lợi nhuận hoạt động.