Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xe máy tại công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng

.000 chiếc so với tháng 9/2007. Với mẫu xe tay ga Attila Elizabeth của SYM thời gian qua rất ăn khách, trên thị trường tự do, giá chiếc xe này thường cao hơn 2-3 triệu so với giá công bố của nhà sản xuất, nhưng nay do nguồn cung dè chừng để đưa xe bán chạy và xe bán chậm vào cùng định mức bán. Ông Mai Huy - Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty cổ phần Xe máy Hoalam - Kymco cho biết,  trong tháng qua, tiêu thụ xe máy của công ty này đã tăng gần 20%, chủ yếu là các mẫu xe tay ga. Cũng theo ông Huy, nhu cầu về xe từ nay đến Tết Nguyên đán vẫn tăng mạnh và Hoalam - Kymco sẽ cho ra đời mẫu xe tay ga mới 110cc để thu hút khách hàng.Theo ông Đinh Quang Tuấn - Giám đốc Marketing của Yamaha Việt Nam thì việc tiêu thụ xe máy thường tăng mạnh vào dịp cuối năm. Năm nay việc tiêu thụ tăng khá đột biến với nhiều mẫu xe mặc dù có lũ lớn diễn ra liên tiếp tại miền Trung nhưng hầu như không ảnh hưởng gì mà ngược lại thị trường xe máy cuối năm đang rất sôi động. Nhưng cũng theo ông Tuấn những mẫu xe máy rẻ tiền tiêu thụ không tăng mà còn có xu hướng giảm.Mặc dù nhu cầu tăng mạnh nhưng các doanh nghiệp xe máy 100% vốn trong nước vẫn đang đứng ngoài cuộc. Ông Lê Anh Tuấn, Phó Chủ tịch Hiệp hội ôtô - xe máy - xe đạp Việt Nam cho biết chỉ một vài doanh nghiệp xe máy như Sufat là có tăng lượng xe tiêu thụ còn lại các doanh nghiệp khác vẫn gặp khó khăn. Những chiếc xe có giá bán 6-8 triệu đồng thực sự tiêu thụ chậm. Hiện nay trên thị trường Việt Nam, nhiều loại xe gắn máy của Trung Quốc sản xuất tiêu thụ khá chậm, dù giá đã giảm khoảng 20-30% so với năm 2006 vừa qua. Theo nhiều cửa hàng kinh doanh xe gắn máy, nhiều loại xe Trung Quốc đang ở mức 5-8 triệu đồng/chiếc. Mẫu mã các loại xe rất đa dạng và đẹp nhưng sức mua yếu, do người tiêu dùng hiện nay chuộng các dòng xe của các liên doanh mang nhãn hiệu: Honda, Yamaha, Suzuki Xe điện cũng đang có xu hướng chen chân vào miếng bánh thị trường xe máy do ưu điểm mẫu mã đẹp như tay ga,không yêu cầu đội mũ bảo hiểm,không chạy xăng trong khi giá xăng dầu tăng cao đã làm nên ưu thế của nó Tuy nhiên ,theo thông tin gần đây với việc yêu cầu đi xe điện vẫn đội mũ bảo hiểm là một tin mừng cho những người kinh doanh xe máy vì ít ra ưu thế của xe điện đã bắt đầu mất đi.Mặt khác xe điện cũng đang bắt đầu bộc lộ nhược điểm là mau hết điện,nếu không sử dụng đúng cách phải thay ắc quy ,1 xe dùng 2 bình ắc quy mà mỗi bình trị giá 400000 đồng,mà việc mua loại ắc quy này cũng thuộc hàng đặc chủng khó kiếm.đây quả là tin mừng đối với những người kinh doanh về lĩnh vực xe máy. Xe máy điện nhập khẩu từ Đài Loan được bán tại châu Âu tối thiểu 2.000 euro/chiếc, cao gấp hơn 5 lần tại Việt Nam. Trên các forum, người tiêu dùng châu Âu mô tả đây là loại xe “kén” người đi, chỉ phù hợp khi quãng đường đi dưới 30km/ngày; chất lượng xe tốt nhưng giá còn đắt. Tóm lại ,thị trường trường xe máy vẫn còn béo bở với nhà kinh doanh lĩnh vực này,với việc xuất hiện của xe điện,giảm thuế xuất khẩu ô tô ,nhà nước cho nhập khẩu xe phân khối lớn vào Việt Nam … tuy ít nhiều ảnh hưởng nhưng năm 2008 vẫn là năm hứa hẹn thành công đối với những nhà kinh doanh mô tô xe máy nếu nắm bắt được thị hiếu thị trường ngày nay đang có bước chuyển dịch nghiên về các loại xe hạng sang và cao cấp lạ mắt.Nên việc công ty cotimex đạt được những mục tiêu đề ra là hoàn toàn có thể nếu ấp dụng cải tiến sửa đổi phù hợp với xu hướng mới của thị trường . 3.1.2.Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của công ty 3.1.2.1.Những cơ hội và thách thức của công ty a.Cơ hội Để có một cơ hội đã khó nhưng nắm bắt kịp thời được cơ hội đó càng khó hơn. Trong lĩnh vực kinh doanh cũng vậy nếu nắm bắt kịp thời có thể tạo ra được thành công. Trong nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và đang diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp với nhau để tồn tại. Sự cạnh tranh này đang tạo ra nhiều cơ hội do vậy đòi hỏi Công ty phải nhậy bén trong công việc nhận biết, nắm bắt kịp thời, phân tích, đánh giá lựa chọn các cơ hội trên cơ sở mục tiêu và khả năng của mình, khi đó cơ hội trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả của Công ty. Trong bối cảnh hiện nay có rất nhiều cơ hội Công ty cần nhanh chóng nắm bắt đó là: Quan hệ tốt với các nhà cung ứng tài chính trong nước, tạo điều kiện cho việc huy động vón, gia tăng mức độ lưu chuyển hàng hóa. Các hãng xe máy mà Công ty làm đại lý đều là các hãng có tiếng trên thị trường Nhu cầu đi lại là yếu tố quan trọng không thể thiếu của người dân Có nguồn cung ứng xe máy ổn định và lâu dài, được hưởng chính sách giá ưu đãi, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường về giá Khách hàng tiêu thụ xe máy của Công ty rộng khắp cả nước, giúp cho Công ty có thể gia tăng mạng lưới phân phối xe máy để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của từng khu vực. Khách hàng bán buôn, bán lẻ có đủ sức tiêu thụ lớn, khả năng hoạt động kinh doanh mạnh tạo ra cơ hội cho Công ty gia tăng doanh số bán, lợi nhuận và tốc độ lưu chuyển hàng hóa. Dưới con mắt của các tổ chức tài chính quốc tế uy tín, Việt Nam có nhiều thay đổi về môi trường pháp lý trong năm qua, góp phần cải thiện đáng kể môi trường kinh doanh, nâng cao mức độ thuận lợi trong kinh doanh và thu hẹp khoảng cách với các quốc gia đứng đầu trong khu vực Đông Á - Thái Bình Dương. Tình hình chính trị xã hội ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện hơn, nước ta đang trên đà hội nhập và tăng cường ngoại giao với các tổ chức kinh tế lớn của thế giới như: ASEAN, AFTA, WTO… tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc nhập khẩu hàng hóa và các nguyên liệu khác.Với việc nhà nước cam kết mở rộng hạn ngạch xuất khẩu của các nước nhất là với các nước đang phát triển có thể giúp các doanh nghiệp giành nhiều thị trường hơn,tăng xuất khẩu nhiều hơn. Đặc biệt khi là thành viên trong tổ chức WTO ,doanh nghiệp có quyền thương lượng và khiếu nại công bằng hơn với các cường quốc thương mại trong tranh chấp dựa trên những luật lệ chung để giải quyết những vấn đề nảy sinh như bán phá giá,các vấn đề về nhãn mác sản phẩm ,doanh nghiệp cũng có cơ hội tăng thu hút đầu từ của nước ngoài để mở rộng quy mô kinh doanh của mình. Báo cáo đưa ra xếp hạng các quốc gia về mức độ dễ dàng trong tiến hành các hoạt động kinh doanh dựa trên 10 tiêu chí. Và lần này, Việt Nam xếp hạng 91 trong số 178 quốc gia về mức độ tạo sự thông thoáng trong hoạt động kinh doanh. Trong khi năm 2006, Việt Nam xếp hạng 104. Đáng chú ý, về phương diện tiếp cận vốn tín dụng, Việt Nam đã có bước nhảy vọt ấn tượng 32 bậc, từ thứ hạng 80 năm 2006 lên hạng 48 năm 2007.Thu nhập của người dân ngày càng tăng nên nhu cầu sử dụng xe máy ngày càng lớn b.Thách thức Do sự thay đổi trong cơ cấu chính sách của nhà nước về hạn chế xe máy nên việc tiêu thụ xe máy gặp nhiều khó khăn Thị trường Đà Nẵng là nơi tập trung nhiều đối thủ cạnh tranh của Công ty, họ cạnh tranh cả về phía nhà cung cấp lẫn khách hàng điều này làm cho Công ty hoạt động khó khăn hơn Mặt bằng hiện nay Công ty đang sử dụng đều là thuê nên không cố định cho việc kinh doanh vì khi hết hạn hợp đồng thì lãng phí nếu như đầu tư quá lớn vào cải thiện mặt bằng Nền kinh tế thị trường dần dần nhà nước sẽ xóa bỏ bảo hộ trong mua bán xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp nhà nước Quan hệ hợp tác liên doanh, liên kết với các nhà cung ứng xe máy trong và ngoài nước còn hạn chế Trong điều kiện là nước phát triển nền kinh tế nhiều thành phần nên ngày càng gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường Nhà nước đang chủ trương giảm lượng xe máy lưu thông và thay vào đó là các phương tiện xe như xe buýt có sự hỗ trợ giá vé của nhà nước và trong tương lai người Việt Nam có xu hướng chuyển sang dùng các loại xe như xe điện,xe ô tô… Doanh nghiệp xuất khẩu chưa tận dụng triệt để cơ hội khi Việt Nam đã là thành viên của WTO để mở rộng thị trường và nâng cao kim ngạch; chủng loại hàng hoá xuất khẩu chưa đa dạng, số lượng các mặt hàng có kim ngạch lớn, tốc độ tăng trưởng nhanh chưa nhiều. Giá cả biến động khó kiểm soát, cơ sở hạ tầng cũng như thương mại còn manh mún chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển. Một nguyên nhân khiến giá trị gia tăng hàng hoá xuất khẩu của Việt Nam không cao Hiện nay trên thị trường có nhiều loại xe máy với các mẫu mã khác nhau ,các nhãn hiệu xe máytrung quốc với giá rẻ chỉ bằng 1/3 giá xe hàng chính hãng như Suzuki và Honda.Mặt khác vấn đề lo ngại hơn là việc mở rộng cánh cửa thị trường ô tô,xe máy vào năm 2009 sẽ là cơ hội cho các đầu nậu của các nước đưa xe tồn kho vào Việt Nam ,tât nhiên với giá cực bèo.Thách thức còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi cam kết phải dở bỏ hàng rào bảo hộ thuế nhập khẩu và cho phép các tập đoàn vào lập nhà máy sản xuất ,từ đó sẽ diễn ra một cuộc cạnh tranh sòng phẳng và doanh nghiệp phải tìm mọi cách để khẳng định được vị trí trên thị trường .Bản thân doanh nghiệp muốn tồn tại đều phải đương đầu với cuộc cạnh tranh về giá cả,chất lượng,chế độ hậu mãi chăm sóc khách hàng Kênh phân phối truyền thống suy yếu sẽ kéo theo sự sụp đổ của kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp Việt Nam vốn lâu nay phát triển trên nền tảng truyền thống Nhiều công ty liên doanh thành lập có sựu đầu tư của nước tăng cao và có nhiều công ty vốn 100 % của nước ngoài khiến cuộc cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt.hiện tượng này cho thấy hệ thống phân phối không còn là mảnh đất đặc quyền của các doanh nghiệp trong nước,buộc các doanh nghiệp trong nước phải chủ động đổi mới quản lý nếu không muốn bị ra rìa và lãnh chịu những hậu quả thiệt thòi khách quan. Các tập đoàn phân phối hàng đầu thế giới như Metro,Big C,Parkson đã xuất hiện tại Việt Nam và sắp tới là những tập đoàn phân phối hàng đầu khu vực và thế giới ,chưa kể đến một tập đoàn phân phối hàng đầu thế giới mà từng bước chân của họ đi đến quốc gia nào thì được đánh giá là làm thay đổi nền kinh tế của quốc gia đó Khi Việt Nam gia nhập WTO khi các nhà đầu tư nước ngoài và ngày càng nhiều và rất nhiều nhà đầu tư chọn lựa cách mua lại một doanh nghiệp trong nước.Tốc độ đăng ký bán doanh nghiệp của các doanh nghiệp trong nước tăng đột biến kể từ khi Việt Nam chính thức được công nhận là thành viên chính thức của WTO vì vậy doanh nghiệp phải có chính sách ,đường đi đúng đắn mới có thể tồn tại và phát triển . 3.1. 2.2.Phương hướng kinh doanh chung của công ty Đẩy mạnh xuất khẩu lẫn nhập khẩu,trong đó kinh doanh xuất khẩu được ưu tiên hàng đầu Tăng cường công tác đầu tư mở rộng quy mô ,lĩnh vực hoạt động của công ty trên thị trường nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh . Xây dựng cơ chế hoạt động linh hoạt,công nợ hợp lý để tăng sản lượng bán ra cho các đơn vị trực tiếp,giữ vững và phát triển địa lý mặt hàng ổn định Giữ vững thị trường hiện tại và khai thác thêm nhiều mặt hàng kinh doanh nhằm gia tăng thị phần của công ty trên thị trường . 3.1.2.3. Phương hướng cụ thể Giữ vững và phát triển thị trường hiện tại, phải duy trì quan hệ với các khách hàng lớn, cũng cố, tạo lập niềm tin với khách hàng đồng thời phải luôn khai thác khách hàng tiềm năng Tăng cường công tác tiếp thị xe máy SUZUKI Smash, Shogun R một cách thường xuyên vì đây là mặt hàng mới nên phải liên tục quảng cáo, tuyên truyền rộng rãi trên truyền hình và các hình thức quảng cáo khác nhằm đưa sản phẩm xe máy SUZUKI Smash và Shogun R vào nhận thức của người tiêu dùng. Đồng thời nghiên cứu đề ra chính sách mua bán, khuyến mãi, hỗ trợ hấp dẫn đối với các đại lý nhằm đẩy mạnh bán ra, có chế độ bảo trì tốt cho người sử dụng Mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng cơ cấu, chủng loại sản phẩm được lựa chọn theo hướng phát triển của thị trường. Mở rộng hệ thống đại lý xe máy SUZUKI trên phạm vi các tỉnh Tây Nguyên như: Gia Lai, Đăklăk, KonTum… Khai thác triệt để những lợi thế so sánh hiện có và tiềm năng của Công ty trên các khu vực thị trường so với các đối thủ cạnh tranh, nâng cao uy tín và khẳng định vị thế của Công ty trên khu vực Miền Trung. Mở rộng khách hàng, thị trường trên cơ sở nghiên cứu đầy đủ, chính xác về tình trạng tài chính, uy tín của khách hàng nhằm tránh những rủi ro lớn Chuyên môn hóa đội ngũ bán hàng, hiện đại hóa các phương thức bán hàng. 3.1.2.4.Mục tiêu cụ thể của công ty Mục tiêu để có thể xác định vị trí trên thị trường và hướng đi cho tương lai của công trong thời gian đến là Tốc độ tăng trưởng doanh thu 17 % Kim nghạch xuất khẩu tăng 6-7% Thu nhập bình quân đầu người trên 2 triệu đồng Phấn đấu tăng lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, đảm bảo mức tăng doanh số cao và ổn định trên cơ sở phát triển và mở rộng các khu vực thị trường như: Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, khu vực Tây Nguyên, một số tỉnh phía Bắc, đồng thời tối thiểu hoá chi phí vận chuyển và lưu kho Gia tăng khối lượng bán trên thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng, đồng thời mở rộng thị trường, duy trì mối quan hệ thắt chặt lòng tin với khách hàng trong hoạt động kinh doanh của Công ty Mở rộng hệ thống chi nhánh xe máy trên phạm vi các tỉnh Miền trung và Tây Nguyên Nâng cao tính sẵn sàng của sản phẩm xe máy trên thị trường nhất là thị trường mục tiêu của Công ty Mục tiêu thị trường: duy trì và gia tăng thị phần hiện có, đặc biệt chiếm lĩnh thị trường bán lẻ, giảm công nợ, lành mạnh về tài chính Gia tăng sản lượng xe máy bán ra, giảm thiểu các chi phí không cần thiết, tổ chức lại lực lượng bán của Công ty theo hướng chuyên môn hóa, giảm dần khâu bán hàng qua trung gian. Trực tiếp bán cho người bán lẻ vừa mang tính hiệu quả vừa giảm thiểu được rủi ro về mặt tài chính Tăng khả năng kiểm soát của Công đối với các thành viên kênh phân phối, thắt chặt các thành viên trong Công ty vì một mục tiêu chung nhằm tạo một sức mạnh tổng hợp của toàn hệ thống kênh. Tăng khả năng cạnh tranh trên mỗi kênh Đẩy mạnh doanh số bán ra qua các kênh phân phối Phối hợp việc phân phối với công tác tiếp thị, truyền thông cổ động, các dịch vụ hỗ trợ nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường Mạng lưới phân phối mới sẽ có mô hình gọn nhẹ hơn và linh hoạt hơn thích nghi với các biến động của môi trường kinh doanh Hiện đại hóa điều kiện và phương tiện vận chuyển, tiêu chuẩn hóa việc kiểm tra chất lượng và số lượng xe máy Đảm bảo khả năng cung cấp hàng hóa và dịch vụ, hạn chế rủi ro và ngăn chặn hữu hiệu sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh vào thị trường. Từ những căn cứ trên chúng ta nhận thấy được những thuận lợi và khó khăn của công ty trong việc thực hiện những định hướng và mục tiêu sắp đến như sau 3.1.3.Thuận lợi và khó khăn của công ty trong việc thực hiện những định hướng và mục tiêu sắp đến 3.1.3.1.Thuậnlợi Công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng là một Công ty mạnh có tên tuổi trên thị trường hơn 30 năm. Mạng lưới phân phối của Công ty rộng khắp trên cả nước, trong đó khu vực Miền Trung và Tây Nguyên có 4 chi nhánh và nhiều cửa hàng cùng một số trung tâm lớn để phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng. Công ty là đại lý độc quyền của ô tô SUZUKI , xe máy Honda và VMEP tại Đà Nẵng, Quảng Nam, Bình Phước, Quảng Ngãi, Huế, Quảng Trị … là cửa hàng do Công ty Honda Việt Nam ủy nhiệm tại Quảng Nam, đại lý của VMEP tại Đà Nẵng. Đây là những nhãn hiệu xe máy có uy tín và đã tạo được ấn tượng tốt đẹp đối với người tiêu dùng. Đồng thời Công ty lại được sự giúp đỡ nhiệt tình của các nhà sản xuất về các phương diện như tài chính, khuyến mãi, các dịch vụ trước và sau khi bán hàng.Có mạng lưới kinh doanh rộng rãi, có mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp và có lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, am hiểu về thị trường. hàng hóa của công ty được xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới như Thái Lan,Lào,Đài Loan,Singapore,Hàn Quốc,Hungary,Đức,Pháp,Anh ,Ý,Hà Lan,Thổ Nhĩ Kỳ,Canada… Công ty có hệ thống kho bãi có quy mô lớn và rộng khắp trên khắp phạm vi Đà Nẵng, kho hàng nhà xưởng rộng rãi, có quy mô lớn, đảm bảo cho việc tiếp nhận, tồn trữ và phân sản phẩm. Có đội ngũ kỹ sư,chuyên viên nghiệp vụ,công nhân kỹ thuật lành nghề,có tinh thần làm việc tích cực,nhiệt tình ,nhanh nhạy,cùng với sự cộng tác chặt chẽ của các đơn vị trực thuộc công ty đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Có nguồn cung ứng xe máy ổn định,được hưởng chính sách ưu đãi,tăng khả năng cạnh tranh thị trường về giá.Quan hệ tốt với nhà cung ứng tài chính.trong nước tạo điều kiện trong việc huy động vốn,gia tăng mức độ luân chuyển hàng hóa . 3.1.3.2. Khó khăn Mức tự chủ về tài chính của Công ty chưa cao do vốn tự có của Công ty còn hạn chế, Công ty phải vay vốn từ các ngân hàng nên lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh là không cao. Tình trạng chiếm dụng vốn của các đại lý quá lớn vì một số đại lý kinh doanh không hiệu quả,công nợ dây dưa chưa dứt điểm,phần lớn vốn kinh doanh phải vay từ ngân hàng nên lợi nhuận thu được của công ty bị chia sẻ Mạng lưới của Công ty mặc dù rộng khắp nhưng chưa đồng đều, chỉ tập trung vào khu vực trung tâm thành phố có dân cư đông đúc, nhưng những vùng xa khu trung tâm thì không quan tâm nhiều. Khả năng thu hút và sẵn sàng hợp tác của các trung gian có năng lực vẫn còn kém Công tác Marketing còn yếu được thể hiện qua chính sách bán hàng và khuyến mãi do công ty không trực tiếp làm marketing,mà chỉ do các chi nhánh của công ty tự quyết định làm,để đẩy mạnh bán sản phẩm của chi nhánh mình,nên đôi khi các chính sách marketing không hiệu quả.Chính vì vậy làm doanh thu bán hàng không tăng cao. Tuy Công ty có nhiều cơ hội nhưng vẫn không còn ít những khó khăn, nhận thức vấn đề mạng tính chất quyểt định này sẽ là điều kiện tiền đề để nhằm tạo cơ sở cho việc hoàn thiện mạng lưới phân phối xe máy của Công ty. 3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xe máy của công ty cotimex Đà Nẵng . 3.2.1.Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh 3.2.1.1.Đối với việc tìm kiếm thành viên Công ty cần chú trọng hơn về việc tìm kiếm thành viên ,vì không những công ty chủ động đi tìm thành viên còn phải nhận thấy rằng các nhà kinh doanh có tiềm lực mạnh cũng có quyền chọn làm nhà phân phối cho ai. Công ty cần cho những cá nhân hay tổ chức này thấy rằng họ sẽ có những lợi ích gì,có những ưu tiên gì khi được làm thành viên lớn trong hệ thống kênh phân phối của công ty ,để chính lúc đó những thành viên tiềm năng sẽ tự tìm đến và mong muốn được làm người phân phối cho công ty . Đặc biệt qua cuộc thăm dò vừa qua,các đại lý bán hàng thường cho biết họ rất coi trọng những đảm bảo của công ty trong việc Cung cấp sản phẩm kịp thời nhanh chóng khi họ cần Công ty có chính sách giúp đỡ quảng cáo và xúc tiến bán Công ty có quan hệ hữu nghị và công bằng với các thành viên Công ty có sự hỗ trợ về nhân viên bán hàng giỏi cũng như có mở lớp bồi dưỡng kiến thức bán hàng cho nhân viên của họ. 3.2.1.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn thành viên của công ty Trong quá trình tuyển chọn công ty đưa ra quá ít tiêu chuẩn nên khó đánh giá được sức mạnh của thành viên. Công ty không giới hạn số lượng trung gian mà tuyển chọn theo phương thức rộng rãi, nên việc chọn chưa phân định rõ thành viên mạnh hay không,hay việc tuyển chọn dễ giúp có nhiều thành viên làm thị trường rộng nhưng lại dễ bị xâm phạm lẫn nhau ảnh hưởng đến lợi ích của các thành viên trong kênh .Vì vậy cần thêm những tiêu chuẩn để khắc phục những khó khăn cơ bản trên như a.Không mâu thuẫn quyền lợi: là tuyển chọn được trung gian phân phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho công ty hoặc có thể chấp nhận để trung gian phân phối kinh doanh những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.  b. Khả năng về tài chính: trung gian phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng được nhu cầu đầu tư cho hàng hoá ,công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc quản lý… c.Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là trung gian phân phối đã có kinh nghiệm kinh doanh hoặc phân phối hang hoá trong cùng lĩnh vực mà công ty muốn tuyển chọn. Phải có kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng, với hệ thống quản lý của địa phương là thế mạnh của tg phân phối mà công ty phải dựa vào.  d.Bộ phận phân phối độc lập: Khi công ty hỗ trợ lương và tiền thưởng cho nhân viên bán hàng, bắt buộc trung gian phân phối phải có bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉ phục vụ cho lợi ích công ty . Việc quản lý và sử dụng kho bãi có thể chung với các mặt hang của các công ty khác, nhưng công việc phân phối phải riêng biệt. Bộ phận phân phối này phải được theo dõi bằng hệ thống quản lý và báo cáo riêng về cho công ty .  e.Khả năng hậu cần: trung gian phân phối phải thiết lập được hệ thống giao nhận từ các kho của mình đến tất cả những cừa hàng trong khu vực được chỉ định. Hàng hoá phải được giao theo đúng thời hạn quy định. f.Kho chứa hàng: trung gian phân phối phải có đủ chỗ để chứa hang, bảo đảm không để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào tốc độ luân chuyển của hang hoá, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với công ty và thời gian giao hàng. h.Khả năng quản lý: trung gian phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhịp nhàng và đồng bộ. Trung gian phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của công ty về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo bán hàng và tồn kho.    j.Tư cách pháp nhân: trung gian phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt Nam, có chức năng phân phối hàng hoá. Đối với các mặt hàng kinh doanh đặc biệt, có quy định riêng của nhà nước, trung gian phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quy định này.  k.Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của công ty cũng là một tiêu chí chon lưa quan trọng mà công ty đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối. l. Lòng trung thành Trong tình hình cuộc chiến cạnh tranh trên thương trường diễn ra mạnh mẽ thì việc đa dạng hóa mặt hàng để thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng được nhiều nhà kinh doanh chú trọng thì việc đòi hỏi các thành viên chỉ kinh doanh một mặt hàng của công ty là khó khăn trừ khi những lợi ích công ty dành cho họ ưu đãi đặc biệt.Nên điều này dường như khó thực hiện với công ty cũng như khó thực hiện với thành viên .Nên phương pháp cần thiết phải dựa trên lợi ích hai bên cùng có lợi như Công ty thỏa thuận thành viên không bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty .Khuyến khích công ty kinh doanh những sản phẩm dịch vụ hỗ trợ với mặt hàng của công ty chẳng hạn như phụ tùng xe,dán đề can xe,hay sữa chữa tân trang…cách này vừa đa dạng cách phục vụ tạo thu nhập thêm cho thành viên vừa tạo môi trường lành mạnh cho sản phẩm công ty tiếp cận với khách hàng.Chẳng hạn khi cần thay thế phụ tùng cho chiếc xe cũ khách hàng mua và thấy mặt hàng xe máy công ty được trưng bày,trong quá trình đợi thay thế phụ tùng họ sẽ tham khảo giá cả thấy xe mới mẫu mã đẹp chất lượng cao mà giá cả không cao sẽ tạo cho họ một nhu cầu mới là đổi xe chẳng hạn… Công ty không những chú trọng đến thành viên lớn mình cung cấp sản phẩm mà chú trọng quan tâm đến cả khách hàng của thành viên lớn đó.Với cách làm đó công ty sẽ nâng cao vị thế cho người khách hàng này rằng họ thấy họ quan trọng hơn.Việc làm này còn giúp thành viên lớn của công ty nhận thấy sự quan tâm dặc biệt của công ty với họ,không những ưu đãi cho họ mà còn chú ý đến vấn đề chăm sóc khách hàng cho chính họ,điều này giúp họ thấy được khi là thành viên lớn cho công ty họ được rất nhiều cả về giá trị vật chất lẫn mối quan hệ tốt đẹp giúp họ trung thành hơn với công ty . Cuối cùng việc tăng thêm tiêu chuẩn xét chọn thành viên cũng chỉ nhằm giới hạn số người phân phối lớn trên khu vực .Nhưng không có nghĩa giảm số lượng là tốt mà có nghĩa là giảm xuống cho phù hợp với thị trường của từng nơi,không nên trải rộng quá nhiều để dàn mỏng lực lượng nhưng lực lượng nào cũng yếu kém,hay lực lượng nào cũng bị công ty bỏ xót không quan tâm để rồi những lực lượng đó lại trở thành miếng mồi cho đối thủ mình nhắm đến mà không tốn thời gian đào tạo từ đầu. Đối với những thị trường tiềm năng phát triển lớn khi tăng số lượng thành viên lên là điều cần thiết thì công ty cần làm công tác tư tưởng cho các thành viên cũ hiện có để không làm mất lòng họ.Vì khi có sự cạnh tranh ngang bằng với họ họ sẽ không vừa lòng,công ty cần đàm phán,phân tích cho thành viên cũ thấy lợi ích từ việc tăng số lượng thành viên ở khu vực này trên cơ sở hai bên cùng có lợi.Hằng năm phải có tổ chức hội nghị khách hàng để các thành viên trong kênh phân phối của công ty được tiếp xúc tạo tình cảm tốt và duy trì mốu quan hệ tốt đẹp ,khi đó công ty mới thật sự có một hệ thống kênh phân phối hợp tác hỗ trợ nhau làm nên sức mạnh bền vũng vì lợi ích của đôi bên. Một yêu cầu khác cần quan tâm là các chế tài của công ty .Đây là cách ngăn ngừa các thành viên lớn ngấp nghé muốn rời bỏ kênh hoặc có ý chuyển sang tiêu thụ cho đối thủ cạnh tranh gây nhiều bất lợi cho công ty .Chế tài phù hợp nhất vẫn là đánh vào tài chính nhưng áp dụng chế tài phải khéo léo không nó sẽ gây phản tác dụng.Chẳng hạn khi khách hàng chậm thanh toán quá thời hạn quy định thì công ty khấu trừ công nợ qua số tiền kí quỹ của họ.bên cạnh đó còn các biện pháp khác như cắt giảm hoa hồng,không giao hàng,thanh lý hợp đồng,phạt vi phạm hợp đồng khi các trung gian không thực hiện các cam kết với công ty . Đối với kênh bán hàng trực tiếp công ty cần chú trọng đến khâu đào tạo một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp vì họ sẽ thay bộ mặt cả công ty tiếp xúc và làm hài lòng khách hàng ,cũng như cùng các trung gian thu thập cập nhập những thông tin mới bổ ích để báo cáo về công ty để có những cải tiến đào tạo,sửa đổi chính sách cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới.Sau đây là những tiêu chí để lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng. Tiêu chuẩn về giới tính tuổi tác từ 18 đến 30 phải có tố chất và phong cách hiểu được trào lưu mới nhất của thời đại,hiểu rõ về xe máy cũng như thị hiếu của người tiêu dùng. Tiêu chuẩn cá tính vì cá tính của một người ở một mức độ nào đó cũng đã phản ánh năng lực tiềm tàng của họ.Nên cần tuyển chọn những người cởi mở,tự tin,đối xử tốt với mọi người,lại tương đối khỏe mạnh,sinh lực dồi dào. Phẩm chất của những ứng cử viên này được bộc lộ thông qua giao tiếp của người phụ trách về tuyển chọn nhân sự với ứng viên hoặc qua các tài liệu ghi chép có liên quan đến cá tính của người xin việc đó. Tiêu chuẩn về tri thức và kĩ năng mặt hàng xe máy có những yếu tố về kĩ thuật và mẫu mã nên đòi hỏi người nhân viên bán hàng có trình độ văn hóa nhất định,nhanh chóng nắm vững được tri thức kĩ thuật của sản phẩm để giải đáp thắc mắc và huwosng dẫn về phương diện kỹ thuật cho khách hàng,giúp khách hànghài lòng khi chọn được sản phẩm phù hợp ,ưng ý và vừa túi tiền của họ. Tiêu chuẩn từng trải một trong những căn cứ đáng tin cậy nhất về năng lực nghiệp vụ của nhân viên bán hàng đó là sự từng trải công việc trước kia của họ.Nên ưu tiên cho những người đã có kinh nghiệm bán hàng .Yếu tố này cũng có thể kjhawsc phục bằng cách có những lớp bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng để tăng thêm kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Để thành công trong quản lý lực lượng này đòi hỏi công ty phải Bố trí xắp xếp nhân viên hợp lí,số lượng nhân viên được bố trí phải phù hợp với lưu lượng và mức độ phục vụ mà cửa hàng dự định cung cấp cho khách hàng,để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng,tích cực giúp đỡ khách hàng chọn mua sản phẩm . Sắp xếp thời gian làm việc của nhân viên bán hàng ,căn cứ vào tình hình thực tế của từng nhân viên mà sắp xếp thời gian làm việc tưuwong ứng,khiến họ cảm nhận được sự chiếu cố của cửa hàng,thúc đẩy họ nỗ lực làm việc,nâng cao mức tiêu thụ. Xây dựng tinh thần tập thể trong nhân viên tránh trường hợp để phân hóa hình thành những đoàn thể nhỏ,khiến tâm lý của các nhân viên không ổn định,ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ,khiến việc quản lý nhân viên gặp khó khăn Tinh thần tập thể khiến cho các nhân viên trong cửa hàng đồng tâm hiệp lực ,kết thành một khối,nỗ lực hướng về một mục tiêu chung. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên . Chính sách khuyến khích thành viên kênh của công ty khá đa dạng về nội dung và hình thức,có khả năng khích lệ được cách thành viên tuy nhiên các chính sách hỗ trợ chủ yếu dành cho các trung gian bán buôn chưa chú trọng đến các trung gian bán lẻ.Giải pháp đưa ra là giúp công ty hài hòa chính sách khuyến khích này sao cho có hiệu quả nhất.Công ty cần tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên ,trên cơ sở đó mới có thể đưa ra sự hỗ trợ kịp thời cũng như thích hợp trên các lĩnh vực như Chính sách giá và hỗ trợ hiện tại có hợp lý với nỗ lực của thành viên chưa? Quy mô và chât lượng dòng sản phẩm công ty cung cấp đã đa dạng và đáp ứng yêu cầu đầy đủ của thành viên chưa? Công ty có hoạt động khuyếch trương giúp thành viên chưa? Các dịch vụ giao nhận có nhanh chóng chặc chẽ chưa? Trích dòng tiền chiết khấu cho cả trung gian bán lẻ nếu họ nỗ lực lớn trong việc tiêu thụ sản phẩm vượt mức qui định của công ty . Dòng thông tin thu nhận được Công ty Trung gian bán buôn Trung gian bán lẻ Dòng tiền chiết khấu Đặc biệt đối với những thành viên thực hiện thanh toán nhanh tiền hàng phải có chiết khấu thanh toán nhanh phù hợp với tình hình hiện tại,khi quá trình trượt giá đang diễn ra nếu vẫn giữ mức chiết khấu cũ sẽ không còn tác dụng khuyến khích cao như trước.Hoàn thiện các kế hoạch hỗ trợ trực tiếp như trợ cấp cho các bộ phận chức năng kho bãi,thanh toán chi phí cho khoảng không gian trưng bày hàng,thiết lập chương trình xúc tiến đồng bộ hoàn chỉnh,tổ chức các cuộc thi về người bán hàng giỏi tạo môi trường vui chơi nhưng vừa có ý nuôi dưỡng trong nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thiện kỹ năng bán hàng … Lập chương trình phân phối Công ty nên thiết lập riêng bộ phận kế hoạch,hỗ trợ chương trình phân phối .Nhiệm vụ chính của nó là tìm hiểu nhu cầu của kênh phân phối ,xây dựng chương trình này một cách tích cực tham gia kế hoạch phân phối hàng,tồn kho,khách hàng,bán hàng ,đào tạo bán hàng ,các chương trình khuyến mãi,xúc tiến bán hàng . Bảng 3.1.Chương tình phân phối Mục tiêu công ty đưa ra cần phân tích Khả năng hợp tác của thành viên Khả năng của các thành viên Doanh số bán của các thành viên Chi phí của các trung gian Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư Thị phần của trung gian có được Thái độ,và sự vừa lòng của khách hàng và khả năng sẵn sàng mua của họ Yêu cầu của công ty cần sự hỗ trợ của trung gian để đạt được mục tiêu đề ra Tỷ lệ ký quỹ với công ty Số lượng và địa điểm trưng bày hàng Mức độ và phạm vi đầu tư cho hàng trong kho Khả năng đáp ứng tiêu chuẩn về dịch vụ Quá trình quảng cáo,xúc tiến bán và hỗ trợ bán hàng Các hoạt động nhằm phát triển thị trường Mong muốn của trung gian bán lẻ có các hỗ trợ cần thiết từ công ty về Quản lý Kinh nghiệm trong kinh doanh Các chính sách phân phối Những ưu tiên về giá cả,hay giảm giá Trợ giúp về tài chính Những điều khoản ưu tiên khác đảm bảo lợi ích cho thành viên kênh Tổng lợi nhuận và chi phí trên một đơn vị đầu tư vào hàng tồn kho Tổng lợi nhuận và chi phí trên một đơn vịdieejn tích gian hàng. Những giải pháp trên giúp công ty dành ưu thế so với đối thủ cạnh trah để thu hút các thành viên vì các đối thủ đang tìm cách lôi kéo họ. Điều cuối cùng cần giải quyết đó là mâu thuẫn phát sinh trong kênh Mâu thuẫn chiều ngang Mâu thuẫn này xuất hiện giữa các thành viên trong cùng cấp kênh như mâu thuẫn giữa những trung gian bán buôn với nhau hoặc giữa cửa hàng công ty với trung gian phân phối vì lí do cạnh tranh,các trung gian kinh doanh trên cùng địa bàn,có cùng khách hàng mục tiêu.Vì quyền lợi họ đưa ra những chiêu thức của riêng mình để lôi kéo khách hàng chẳng hạn bán phá giá,thành viên này tuyên truyền làm giảm uy tín của thành viên khác…ảnh hưởng dến uy tín cũng như tị trường mục tiêu và lợi ích chung của cả hệ thống. Giải pháp cho vấn đề này không đơn giản,công ty phải khéo léo sử dụng sức mạnh của chủ thể phân phối giải thích và điều tiết thông qua giá bán và chiết khấu ở từng khu vực và từng mức sản lượng.Giúp thành viên thấy rằng muốn được ưu đãi họ phải cống hiến nhiều.Đây là vấn đề nhạy cảm buộc công ty phải khéo léo và công bằng khách quan thông báo công khai tạo phong trào thi đua tích cực trong hệ thống. Mâu thuẫn theo chiều dọc Mâu thuẫn này xuất hiện giữa các cấp kênh khách hàng với trung gian ,giữa các trung gian với công ty hoặc giữa các cấp trung gian .o xung khắc về quyền lợi giữa cấp này với cấp khác về tín dụng về chiết khấu khen thưởng hay do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên ở mỗi cấp. Giải pháp áp dụng ở đây là công ty cần qui định,phân cấp rõ khu vực thị trường tương đối và trách nhiệm của từng cấp trung gian .Có các phầnt hưởng cao đối với những trung gian có nỗ lực lớn.Kèm theo đó là các chế tài đối với các thành viên không tuân theo qui định ràng buộc công ty đưa ra như cắt nguồn hàng,phạt tài chính…giải pháp đưa ra trên lý thuyết là vậy nhưng khi thực hiện cần phải khéo léo cần được tiến hành thường xuyên sao để vừa giám sát các ràng buộc mà vừa kích thích năng lựuc của mỗi thành viên nữa. 3.2.3. Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên kênh Việc đánh giá cần quan tâm đến cách tổ chức hoạt động bán hàng của thành viên lấy đây là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá ,chẳng hạn Cách tổ chức lực lượng bán hàng của thành viên Số lượng các nhà phân phối chân rết của họ Khả năng tích cực tham gia các chương trình đào tạo của công ty Khả năng quyết tâm xây dựng thương hiệu doanh nghiệp của họ với sự phát triển của công ty Thái độ hợp tác của thành viên trong cung cấp thông tin về công ty nhưng yếu tố này mang tính chủ quan cao công ty không nên quá quan trọng về tiêu chí này. Khả năng duy trì tồn kho để cung cấp sản phẩm cho khách hàng kịp thời. Khả năng làm hài lòng khách hàng của thành viên Cách đánh giá dựa vào bảng đa tiêu chuẩn Tiêu chuẩn đánh giá Hệ số Danh sách thành viên kênh Thành viên A Thành viên B Thành viên C Thành viên D Điểm Điểm quy đổi Điểm Điểm quy đổi Điểm Điểm quy đổi Điểm Điểm quy đổi Tiêu chuẩn1 0,5 7 3,5 8 4 5 2,5 6 3 Tiêu chuẩn2 0,3 6 1,8 6 1,8 7 2,1 8 2,4 Tiêu chuẩn3 0,2 9 1,8 5 1 5 1 9 1,8 Tổng 1 7,1 6,8 5,6 7,2 Căn cứ vào số điểm công khai để thưởng phạt các thành viên Hằng năm cần có các hội nghị khách hàng đánh giá những mặt làm được và chưa làm được của các thành viên để họ học tập lẫn nhau,bên cạnh đó có những phần thưởng giá trị tặng cho các thành viên có nỗ lực lớn và thành viên trung thành lâu năm với công ty . Việc đánh giá và thưởng phạt sẽ chặc chẽ hơn khi công ty có chế độ kiểm soát chặc chẽ và thường xuyên các thành viên như việc kiểm tra đột xuất thử tinh thần tự giác của thành viên ,và thường xuyên đôn đốc nhắc nhở tình hình thanh toán công nợ Tóm lại hệ thống kênh phân phối hiện tại công ty đa dạng về nội dung về hình thức song trong tình hình mới với nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm lực mạnh đang là mối đe dọa lớn muốn giành giật thành viên kênh của công ty thứ nhất khi có thành viên kênh của công ty họ sẽ có nhiều thông tin quan trọng kkhai thác được thứ hai họ không tốn thời gian để đào tạo thành viên nhiều,thứ ba họ sẽ trải rộng lực lượng bán hàng bao phủ thị trường hơn ,thứ tư là công ty sẽ mất đi một thành viên với lượng khách hàng ổn định lâu nay …vì vậy giải pháp xoay quang việc công ty phải cải thiện công tác quản trị kênh hiện tại khi tình hình lạm phát tăng thì mức ưu đãi trước ít còn tính khích lệ,và ưu đãi công ty giành cho các thành viên phải công bằng công khai hơn,chú trọng ngay cả với trung gian bán lẻ. Công ty phải giảm mức độ tồn kho cho mình và cả trung gian để tiết kiệm chi phí tăng lợi nhuận,cần áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý để kiểm soát thông tin nhanh và có hệ thống,kiểm soát tồn kho tối ưu không dư thừa để làm tăng chi phí và khồng thiếu hụt để không có cung cấp cho khách hàng. Đa dạng sản phẩm theo nhu cầu thích sử dụng xe tay ga và xe điện của thị trường,đặc biệt với thị trường ở thành phố lớn. KẾT LUẬN Có thể nói phân phối luôn là một vấn đề quan trọng,nó là đầu ra cho hầu hết các kết quả hoạt động của công ty,và là một nhân tố đóng góp tích cực vào việc hình thành hình ảnh của công ty trên thị trường.Việc tạo dựng và duy trì được lới thế phân phối góp phần không nhỏ vào sự thành công của doanh nghiệp.Chính vì vậy nó cần phải được nghiên cứu một cách nghiêm túc.Trong khi không đủ nguồn lực dể xác lập phạm vi ảnh hưởng nhất định trên toàn bộ thị trường thì hoạt động phân phối với vai trò và chức năng của nó là vô cùng quan trọng.Một mặt đảm bảo mức độ kiểm soát thị trường cần thiết mặt khác phải gia tăng lợi nhuận cho công ty trong quá trình hoạt động. Việc tạo lập được một hệ thống phân phối tối ưu cần phải có sự tham gia của tất cả các thành viên trong công ty và sự giúp đỡ không nhỏ của tổng công ty với tư cách là đơn vị chủ quản.Cho nên một số giải pháp đưa ra mới chỉ dừng lại ở mức độ kiến nghị,ý tưởng.Những giải pháp được xây ựng ở đề tài này nhằm góp phần cho công ty thực hiện việc mở rộng thị trường,tăng cường khả năng quản trị kênh phân phối,tăng sản lượng tiêu thụ,doanh thu,lợi nhuận và nâng cao hiệu quả kinh doanh và đây cũng chính là mong muốn lớn nhất của tôi trong quá trình thực hiện đề tài. Với vốn kiến thức học được ở trường,kinh nghiệm cũng như thời gian thực tập có hạn để tìm hiểu được tình hình kinh doanh của công ty.Vì vậy mà đề tài không thể tránh khỏi những điều sai sót vì vậy tôi rất mong được sự góp ý của quý thầy cô và quý anh chị ở công ty nhằm nâng cao hơn nữa tính khả thi cũng như hiệu quả của đề tài một khi được áp dụng vào hoạt động kinh doanh của công ty. Một lần nữa tôi xin gửi lời cảm ơn,lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo hướng dẫn giáo sư Văn Ngọc Đàn,các cô chú ,anh chị ở công ty Cotimex Đà Nẵng đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này Sinh viên thực hiện Võ Thị Minh Thư 30k8 TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo của Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng Tin tức vietmoto: Xe máy James.MComer -Quản trị bán hàng , (năm 2003), NXB Tp.HCM P. Kotler -Quản trị Marketing , (năm 2003),NXB Tp Hồ Chí Minh PGS.TS Lê Thế Giới -Quản trị Marketing , (năm 2003), NXB thống kê PGS.TS Lê Thế Giới-TS Nguyễn Xuân Lãn -Quản trị Marketing, (năm2003),NXB Giáo Dục Thời báo kinh tế Sài Gòn-số 676 Trang web cotimexdn.com.vn Trang web saovangdatviet.com.vn Trương Đình Chiến -Quản trị Marketing trong doanh nghiệp , (năm 2002), NXB thống kê TS Ngô Xuân Bình -Quản trị marketing-hiểu biết và vận dụng, (năm 2003)-NXB Khoa Học Xã Hội TS. Đoàn Gia Dũng- Quản trị phân phối, (năm 2005),NXB Thống kê TS.Trương Đình Chiến- GS.PTS Nguyễn Văn Thường -Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm (kênh Marketing) , (năm 2003), NXB thống kê TS.Trương Đình Chiến -Quản trị kênh phân phối, (năm 2002), NXB thống kê . www.Danang-gov.vn Danh mục các bảng biểu CHƯƠNGII Bảng Mô hình tổ chức công ty ……………………………………………………….30 Bảng 2.1 Tình hình sử dụng mặt bằng của công ty…………………………………..34 Bảng 2.2 Tình hình máy móc thiết bị của công ty…………………………………...35 Bảng 2.3 Tình hình phân bố lao động của công ty năm 2007………………………..36 Bảng 2.4.Chất lượng nhân sự của công ty…………………………………………...36 Bảng 2.5 Cân đối kế toán tài chính của công ty qua các năm sau………………….. 39 Bảng 2.6 Phân tích bảng thông số của công ty Cotimex Đà Nẵng…………………..39 Bảng 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cotimex Đà Nẵng ………….41 Bảng 2.8 Doanh số tiêu thụ và định mức công nợ thành viên kênh phân phối………52 Bảng 2.9.Tiêu chuẩn công ty đưa ra đó là bảng tiêu chuẩn lực lượng bán hàng của kênh…………………………………………………………………………………..53 Bảng 2.10 Bảng lựa chọn trung gian phân phối……………………………………..54 Bảng 2.11 bảng đánh giá thành viên ………………………………………………..59 CHƯƠNG III Bảng 3.1.Chương tình phân phối…………………………………………………….79 Các hình vẽ CHƯƠNG I Hình 1.1 Kênh phân phối hàng tiêu dùng…………………………………………5 Hình 1.2 kênh marketing truyền thống……………………………………………12 Hình 1.3 Hệ thống marketing dọc…………………………………………………13 Hình 1. 4: Mô hình phân phối………………………………………………………14 MỤC LỤC CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI Danh mục các bảng biểu.....................................................................................................85 Các hình vẽ........................................................................................................................85 NHẬN XÉT ……………………………………………………………………………...89 NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY THỰC TẬP ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..