Đề tài Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng ở công ty giày Thượng Đình

MỞ ĐẦU Công ty Giầy vải Thượng Đình là một doanh nghiệp Nhà nước, thuộc sự quản lý của Sở Công nghiệp Hà nội và là thành viên của ngành da giầy Việt Nam. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã có một bề dầy truyền thống trong sản xuất và kinh doanh giầy dép, một trong những mặt hàng chủ lực của công ty chính là giầy vải. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, công ty đã vượt qua biết bao thăng trầm của những khó khăn, vất vả cùng với công cuộc đấu tranh thống nhất đất nước của dân tộc, cùng với sự chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế đất nước từ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Song trong tình hình hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường đã làm cho công ty gặp không ít khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Một trong những khó khăn đó là hoạt động bán hàng. Từ đó để bán được hàng các doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt để có thể chiếm lĩnh được thị trường để tồn tại và phát triển. Sự chiếm lĩnh phần thị trường thể hiện ở mức bán ra, mức chất lượng phục vụ khách hàng. Do vậy doanh nghiệp bằng mọi giá đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng. Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực vào hoạt động bán hàng, từ việc nghiên cứu mặt hàng, xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng, tới việc xác định các điều kiện ưu đãi của người cung ứng, các phương tiện hỗ trợ để đảm bảo hàng của mình tới được tay người tiêu dùng với chất lượng tối ưu, giá cả hợp lý. Có bán được hàng, doanh nghiệp mới có tiền để trang trải chi phí cho hoạt động của mình và có lãi. Thông qua hoạt động bán hàng và đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng từ đó nâng cao vị thiế và uy tín cuả doanh nghiệp trên thương trường, tăng khả năng cạnh tranh để tồn tại và phát triển lâu dài. Như vậy hoạt động bán hàng có vai trò rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của bệnh nhân, cùng với sự tìm hiểu về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như sự giúp đỡ của các cô chú trong công ty, cùng thầy giáo hướng dẫn, đã cho tôi ý tưởng viết chuyên đề tốt nghiệp: “Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng ở công ty giày Thượng Đình". Đề tài được nghiên cứu dựa trên các biện pháp tiếp cận logic, hệ thông, phương pháp phân tích thống kê. Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương: Chương 1: Giới thiệu về công ty giày Thượng Đình Chương 2: Thực trạng về Công tác tạo động lực cho lực lựong bán hàng ở công ty giày Thượng Đình Chương 3: Các giải pháp để tạo động lực cho lực lượng bàn hàng ở Công ty giày Thượng Đình CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY GIÀY THƯỢNG ĐÌNH 1.Giới thiệu chung về công ty giày Thượng Đình TÊN CÔNG TY: CÔNG TY TNHH NN MỘT THÀNH VIÊN GIẦY THƯỢNG ĐÌNH Địa chỉ : 277 Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội Điện thoại : (04) 8586628 – 8544312 Fax: (04) 8582063 Email :tdfootwear@fpt.vn Website :thuongdinhfootwear.com.vn - Giấy CN đăng ký kinh doanh số: 0104000224, ngày cấp: 01/09/2005, nơi cấp: Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội.  - Loại hình doanh nghiệp : Công ty TNHH NN một thành viên - Người đại diện pháp lý : Ông Phạm Tuấn Hưng - Vốn đăng ký kinh doanh : 50 tỷ đồng.  - Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu giầy dép các loại. 1.1. Qúa trình phát triển của công ty 1.1.1. Lịch sử phát triển của công ty: + Thành lập năm 1957, tiền thân là xưởng X30 thuộc Cục quân nhu – Tổng cục hậu cần – Quân đội nhân dân Việt Nam. + Năm 1961: Xí nghiệp X30 được điều chuyển về Sở công nghiệp Hà Nội – UBND thành phố Hà Nội. + Năm 1967, xí nghiệp X30 tiếp nhận một số đơn vị khác và đổi tên thành Nhà máy cao su Thuỵ Khuê. + Năm 1970, sát nhập với Xí nghiệp giầy vải Hà Nội và có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là: Sản xuất mũ, giầy và các sản phẩm từ cao su phục vụ cho quân đội, xuất khẩu sang Liên Xô, các nước Đông Âu và thị trường trong nước. + Năm 1978, hợp nhất với Xí nghiệp giầy vải Thượng Đình và lấy tên là Xí nghiệp giầy vải Thượng Đình. + Năm 1993, chính thức mang tên Công ty giầy Thượng Đình. + Tháng 7/2004, Công ty giầy Thượng Đình thành lập thêm nhà máy Giầy da xuất khẩu Hà Nam tại khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam. + Từ tháng 8/2005, Công ty chuyển đổi thành Công ty TNHH NN một thành viên giầy Thượng Đình, trực thuộc UBND thành phố Hà Nội 1.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty giày Thượng Đình Tổng Giám đốc Phó tổng giám đốc Phó tổng Giám đốc Giám đốc nghiên cứu và phát triển Kế toán trưởng Giám đốc dự án Giám đốc vận tải - XNK Giám đốc nhân sự hành chính Giám đốc kinh doanh Giám đốc nhà máy Giám đốc kỹ thuật 1.2. tình hình thương hiệu • Số lượng người tiêu dùng liên quan đã biết đến nhãn hiệu thông qua việc mua bán, sử dụng hàng hoá, dịch vụ mang nhãn hiệu hoặc thông qua quảng cáo: 55 – 60 triệu người. • Phạm vi lãnh thổ mà hàng hoá hoặc dịch vụ mang nhãn hiệu đã được lưu hành: Toàn quốc Việt Nam và một số nước: Trung Quốc, Lào, Campuchia. • Thời gian sử dụng liên tục nhãn hiệu: Từ năm 1998 đến nay. • Số lượng quốc gia bảo hộ nhãn hiệu: - Năm 1998 - được Cục Sở hữu Công nghiệp cấp bảo hộ bản quyền thương hiệu “ biểu tượng – Lo go Công ty” tại Việt nam theo số 34720. - Năm 2000 - đã đăng ký và được bảo hộ thương hiệu “ biểu tượng – Lo go Công ty” tại thị trường Trung quốc theo số 3257242. - Năm 2000 - đã đăng ký và được bảo hộ thương hiệu “ biểu tượng – Lo go Công ty” tại thị trường Lào theo số 9017. - Năm 2000 - đã đăng ký và được bảo hộ thương hiệu “ biểu tượng – Lo go Công ty” tại thị trường Campuchia theo số 17215/02 - Năm 2004 - được Cục Sở hữu Công nghiệp cấp bảo hộ bản quyền câu khẩu ngữ (Slogan) phần chữ và phần hình tại Việt nam theo số 55454.“ Giúp Bạn sức mạnhtự tin giành chiến thắng!” CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY GIẦY THƯỢNG ĐÌNH 2.Các Công cụ tài chính và Phi tài chính : Công ty Giầy Thượng Đình được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng Giầy Dép. Được thành lập từ 1957, công ty liên tục phát triển với doanh số và thị phần khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình với công việc. Thế nhưng, gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say như trước. Giám Đốc công ty đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Tình hình cải thiện không được bao nhiêu. Đến khi các nhà tư vấn vào tìm hiểu, thì mới biết được các nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như trước đây họ được khen tặng lương khi đạt thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi công ty áp dụng, thì nay điều đó không còn nữa. Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình. Ngặt một nỗi, những nhu cầu này không dừng lại, mà có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian. Nếu bạn vì quá bận rộn với công việc quản lý mục tiêu của bộ phận hay của doanh nghiệp, mà quên để mắt hay không cập nhật liên tục những yếu tố hết sức "nhân bản" này, thì đến một lúc nào đó nhân viên của bạn cũng đành nói lời chia tay với doanh nghiệp bạn. Nhằm giúp bạn giải bài toán này, trong khuôn khổ có hạn, bài viết xin giới thiệu 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên và giải pháp tạo động lực làm việc đi kèm như: Tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, sự công nhận của cấp trên. Và Công ty Giầy Thượng Đình đã có những biện pháp tạo động lực dưới đây 2.1.1:Tiền lương: a. Trả lương theo giờ: Phương thức trả lương đơn giản, trả theo tỉ lệ tiền công lao động trên một giờ. Tiền công không đồng đều cho mọi công nhân, nó tương ứng với trình độ mỗi công nhân qua nấc thang điểm. Hình thức trả lương theo giờ khá phổ biến trên thế giới. Nó dễ tính và tạo thu nhập ổn định nhưng chưa đo lường yếu tố cố gắng, hiệu quả sản xuất. b. Trả lương kích thích lao động theo sản phầm: Áp dụng đối với các công ty phải tiêu chuẩn hoá công việc. Phương pháp này dựa trên công nhân trực tiếp sản xuất tạo mức xuất lượng. Trả lương cho người bán hàng trên cơ sở doanh thu, trả lương cho đốc công trên cơ sở tiết kiệm vật tư, lao động. Trong phương thức này lại có nhiều hình thức trả lương riêng biệt: *Trả lương theo từng sản phẩm: Dựa trên tỉ giá cố định hay từng công đoạn trên mỗi đơn vị sản phẩm. Công nhân luôn muốn cố gắn làm việc để có khoản thu nhập cao. Phương pháp này kích thích lao động mạnh. * Trả lương thưởng 100%: Ấn định tiêu chuẩn công việc bằng cách tính theo thời gian và đơn giá được tính theo thời gian hơn là tính bằng tiền. Hình thức này khác với việc trả theo đơn vị sản phẩm là sử dụng thời gian làm đơn vị trả tiền thay giá tiền trên mỗi sản phẩm * Trả lương theo giờ tiêu chuẩn: Phương pháp này thưởng ở mức 100% nghĩa là mức khởi điểm thưởng dưới 100%. Chủ yếu đánh vào tâm lý công nhân thúc đẩy làm việc đạt mức tiêu chuẩn. Ai chưa đạt kế hoạch vẫn nhận lương đủ kế hoạch 100%. * Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay tỷ lệ kế koạch: Đối với phương pháp này thì ngoài khoản nhận được thu lao làm việc bình thường còn khoản làm việc dư do năng suất làm việc cao chẳn hạng 3 giờ dư, công ty ấn định số phần trăm thưởng trên giờ dư. Ví dụ con số là 50% thì công nhân được nhận thêm thù lao 1,5 giờ nhân với đơn giá chính thức. * Trả lương cơ bản cộng tiền thưởng: Phương pháp này khuyến khích cao độ khi đã áp dụng tiêu chuẩn hoá công việc và thời gian. Tuy nhiên, công nhân phải cố gắng và có tay nghề. Công nhân hoàn thành kế hoạch sẽ được trả lương cơ bản cao, cộng với tỷ lệ phần trăm tiền thưởng cố định trên khoản dư và tiền lương cơ bản được tính trong khoản dư này nữa. Công nhân nào hoàn thành kế hoạch không được thưởng, những người lười sẽ bị nản lòng dễ nghỉ việc. Các đốc công cũng thưởng dựa trên công nhân và mức cải tiến đạt tiêu chuẩn của họ. * Trả lương theo hiệu năng: Giống như Trả lương cơ bản cộng tiền thưởng nhưng khác ở chỗ mức thưởng hoàn thành tiêu chuẩn và mức thưởng vượt mức tiêu chuẩn. * Trả lương thưởng theo nhóm: Đây là phương pháp mở rộng phương pháp thưởng khi nhóm công việc hoàn thành tốt, hay ràng buộc công nhân ý thức rõ quyền lợi của họ theo nhóm. Số thành viên trong nhóm không quá nhiều mà phải hạn chế, dưới 20 người, họ có thể thúc đẩy nhau làm việc. Dùng các kế hoạch trên để trả và thưởng. Lợi điểm: năng xuất gia tăng, thu nhập công nhân tăng, ít thêm công việc hành chính, kỹ luật và trách nhiệm được cả nhóm thúc đẩy, công nhân chậm sẽ được nhóm cải thiện nhanh. Hạn chế: “một con ngựa đau cả tàu bỏ cỏ”. Thành viên mới họ khó chấp nhận. * Trả lương thưởng cổ phần với giá hạ: Thường dùng trong thi đua, phát minh, cải tiến, cán bộ cấp lãnh đạo thích hợp hơn công nhân viên. Tuy nhiên tranh luận về giá cổ phần lên xuống là vấn đề đang bàn. Nó cũng cho thấy công nhân viên sở hửu một phần công ty và có trách nhiệm hơn. Ngoài ra, công ty cũng thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanh nghiệp mình không "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên bán hàng của mình "đầu quân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ. Cũng có doanh nghiệp trả lương rất cao, thậm chí là cao nhất trên thị trường, vậy mà số nhân viên nghỉ việc hàng năm vẫn là con số dương đáng kể. Nếu doanh nghiệp coi tiền là cứu cánh duy nhất, thì e rằng doanh nghiệp rồi cũng sẽ "hụt hơi" trong cuộc đua này, mà kết quả giữ người vẫn không mấy khả quan. Đã đến lúc bạn nên dành thời gian giải quyết những nhu cầu khác gợi ý tiếp theo. -Công ty Giầy Thượng Đình Trả lương theo thành tích cá nhân: đây là chính sách đãi ngộ khôn ngoan Nhưng hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân  2.1.2. Mối quan hệ với đồng nghiệp Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Có không ít nhân viên "gạo cội" của các công ty lớn sau một thời gian "lăn lộn" ở những công ty lớn - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích về làm việc tại những công ty nhỏ - nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc. Cách đây hơn 1 năm Công ty Giầy Thượng Đình vẫn chưa được thực hiện tốt công việc này vì vẫn còn tình trạng nhân viên ghanh ghét và cạnh trạh lẫn nhau gây ra mâu thuẫn nội bộ làm cho công việc trở nên căng thẳng và áp lực sau mỗi ngày áp việc. Sau Công ty Giầy Thượng Đình Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty. Công ty Giầy Thượng Đình cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung. Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung. Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ trong ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại... thì đây cũng là giải pháp đem lại hiệu quả không ngờ đấy. 2.1.3. Sự công nhận của cấp trên Tâm lý con người thường thích "cho và nhận", từ trẻ nhỏ đến người già. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được "sếp" khen trước tập thể về thành tích công việc của mình! Bạn thử tưởng tượng, nhân viên làm tốt thì bạn chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, vậy thử hỏi ai còn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì bạn nữa chứ? Nói thế không có nghĩa khen nhân viên là xong, bạn nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thích được giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn, v.v... Công ty giầy Thượng Đình thường cứ 1 tháng tổ chức 2 lần các buổi họp nhỏ để cổ vũ,tuyên dương, khen thưởng…những nhân viên bán hàng đạt thành tích tốt giữa tháng và cuối tháng nếu ai cả tháng đạt thành thích xuất sắc thì sẽ thưởng 5% đến 10% trong tổng số lương mà họ thường nhận hàng tháng. Và đối nhưng nhân viên bán hàng nào mà bán hàng tốt trong 1 quý sẽ được tặng thêm 30% của quý đó và sẽ được xem xét tăng lương. Nếu nhân viên nào hoàn thánh xuất sắc nhiệm vụ của mình trong 1 năm thì được tăng lương + thưởng và sẽ được xem xét để thăng chức…Bên cạnh đó cũng khuyến khích,động viên và nhắc nhở những nhân viên chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình để họ không cảm thấy áp lực và cố gắng hết sức mình để hoàn thành tốt công việc của mình trong thời gian tới…. 2.1.4. Cơ hội thăng tiến Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: "không tiến ắt lùi". Nắm bắt nhu cầu này, bạn nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, bạn cứ trăn trở liệu họ có ở lại với mình không sau khi mình đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là công ty phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức, và cam kết của cả hai bên sau đào tạo.Có thể bốn nhu cầu trên chưa phải là tất cả. Điều quan trọng là bạncông ty phải biết họ muốn gì, sau đó xem mình có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phù hợp nhằm "lèo lái" nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp 2.2.Đánh giá 2.2.1.Ưu điểm. Tính đến nay Công ty Giầy Thượng Đình đã trải qua hơn 50 năm hình thành và phát triển. Khi mới thành lập công ty chỉ hoạt động dưới sự hoạch định sẵn của nhà nước. Công ty đã có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế. - Với việc thực hiện tốt công tác bán hàng, đưa các mặt hàng đứng vững và phát triển trên thị trường dễn tới mối quan hệ tốt với nhiều hàng kinh doanh trong nước và quốc tế, từ đó uy tín không ngừng tăng, tạo thuận lợi cho hoạt động sau này. Thành công trong việc phân phối hàng hóa trên một mạng lưới rộng khắp đát nước. - Công ty giầy Thượng Đình đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung. -Công ty cũng thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanh nghiệp mình không "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên bán hàng của mình "đầu quân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ. 2.2.2. Hạn chế và nguyên nhân - Tuy công ty đã đưa ra các chính sách nhằm khích lệ, động viên… cho nhân viên làm việc tốt để giúp họ thăng tiến trong công viêc nhưng thực chất trong công ty vẫn còn rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. -Vẫn còn tình trạng nhân viên ghanh ghét và cạnh trạh lẫn nhau gây ra mâu thuẫn nội bộ làm cho công việc trở nên căng thẳng và áp lực sau mỗi ngày áp việc. - Đối với môi trường kinh doanh thì khó khăn lớn nhất là sức ép của cạnh tranh. Công ty có rất nhiều đối thủ có tiềm lực cả trong nước và quốc tế.Sau dó có nhiều yếu tố chưa ổn định cảu môi trường kinh doanh như chính sách đối với nhà nước, chính sách về hoạt động xuất nhập khẩu, chính sách đầu tư. Những khó khăn trở ngại này luôn làm hiệu quả của hoạt động bán hàng bị giảm nhưng chúng thuộc các yếu tố môi trường kinh doanh mà công ty không kiểm soát được. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG CÔNG TY GIẦY THƯỢNG ĐÌNH I: Các biện pháp tài chính Biện pháp tài chính là một biện pháp hết sức quan trọng mà công ty áp dụng để tạo động lực bán hàng. Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào ,hàng công nghiệp hay hàng tiêu dùng thường trả công cho nhân viên bán hàng bao gồm phần cố định ,phần biến đổi,các chi phí phúc lợi khác…. Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định thì sẽ đảm bảo ổn định chi phí bán hàng nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quả bán hàng. Nếu tiền công được tính theo tỉ lệ phần trăm trên doanh số bán(hoa hồng) mà không có phần cố định thì nhân viên sẽ cố gắng bán những thứ bán hàng có tỉ lệ hoa hồng cao mà không quan tâm đến những hoạt động không tạo ra doanh số trực tiếp nhưng có lợi cho doanh nghiệp. Hình thức thanh toán phổ biến của công ty là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cách thức này đem lại mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao hơn cho những doanh số cao hơn. Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế của mình công ty Giày Thượng Đình còn chú ý đến tạo động lực cho lực đại lý bán hàng,các cộng tác viên bàng hình thức: -Hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng. -Tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý kênh tiêu. -Khoản thù lao tính trên phần trăm doanh số nếu là đại lý thụ ủy. II:Các biện pháp phi tài chính 1:Tổ chức buổi gặp mặt giữa tổ chức và nhân viên bán hàng Trong các buổi gặp mặt này nhà quản trị bán hàng sẽ hiểu được nhân cách,nhu cầu,vấn đề của từng nhân viên bán hàng của mình. Các nhà quản trị sẽ hiểu sâu sát hơn những nguyên nhân làm tăng hay giảm động lực của từng nhân viên bán hàng của mình,từ đó lựa chọn các hành động ứng xử phù hợp để giải tỏa những nhu cầu vấn đề và nhân cách của mỗi cá nhân đó. Ngoài ra những lần gặp gỡ đó có thể tạo cơ hội động viên nhân viên bán hàng .Những kĩ thuật bán hàng có thể được trao đổi và cải tiến ,sự tự tin được nâng cao,giúp cho người bán hàng cố gắng tạo được thành quả cao trong tương lai Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say. Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng. Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc có hiệu lực nhất. Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn. 2:Tạo sự thi đua bán hàng Đối với những mặt hàng bán chậm thì công ty áp dụng chính sách khích lệ người bán ,khuyến khích mức doanh số nói chung đẻ nâng cao doanh số các mặt hàng bán chậm. Ngoài ra công ty còn có các chính sách quan tâm tới gia dinh nhân viên mình bằng việc tặng quà vào các dịp lễ tết,những chuyến du lịch ngắn ngày…. Trên đây là những biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty Giay Thượng Đình. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt, doanh nghiệp phải bằng mọi cách tìm được chỗ đứng trên thị trường để tồn tại và phát triển. Để có được điều này tức là doanh nghiệp phải bằng mọi nỗ lực tập trung cho hoạt động bán hàng, đảm bảo hàng hóa của mình đáp ứng được với thị hiếu người tiêu dùng. Đồng thời cùng với việc thỏa mãn tót nhu cầu người tiêu dùng để tăng thâm uy tín, tăng khả năng cạnh tranh từ đó có thể tạo điều kiện phát triển bền vững lâu dài. Qua đó có thể thấy lực lượng bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp nên cần phải nghiên cứu tìm hiểu rõ để nhằm hiệu qả của hoạt động kinh doanh. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa Công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của Công ty, đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp nên cần phải đưa ra các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng thật phù hợp nhằm tạo động lực giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình hơn Qua một thời gian tìm hiểu về Công ty Giầy Thượng Đình, chúng em đã được học hỏi thêm được nhiều điều và cũng biết thêm về các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong Công ty Giầy Thượng Đình và từ đó đã cho chúng em thấy được là muốn hoạt động kinh doanh diễn ra tốt thì phải có một đội ngũ bán hàng tốt trước đã. Mục tài liệu tham khảo: -Giáo trình Quản Trị Tác Nghiệp -Trang web: Tài liệu.vn