LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài:
Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp. Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có được nhiều số lần bán hàng về sau.
Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy mô và số lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước.
Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nói riêng đều phải đối mặt với hàng loạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chức trong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các cơ quan công quyền để ra làm những công việc khác:
Viện Kinh tế TPHCM là đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TP các chính sách phát triển kinh tế của TP. Thế nhưng chỉ trong năm 2007, nơi đây đã có gần 20 cán bộ xin nghỉ việc. Trong đó có : ông Lương Văn Lý, Phó Giám đốc Sở KH-ĐT TP.HCM ( Có chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học tại Thụy Sĩ, thông thạo hai ngoại ngữ Anh, Pháp, có thâm niên trong ngành ngoại giao 24 năm ); hai phó Phòng Xúc tiến đầu tư của Sở KH-ĐT ( Hai người này đều bảo vệ luận án tiến sĩ ở nước ngoài và được lãnh đạo sở đặt nhiều kỳ vọng trong công tác chuyên môn) ; hai phó giám đốc sở ở TPHCM là ông Lê Nhựt Tân, Phó Giám đốc Sở Du lịch và ông Lê Văn Công, Phó Giám đốc Sở Thương mại. ( Quý Hiền, 2008 )
Theo quyền Trưởng Thi hành án dân sự TPHCM Nguyễn Văn Lực, trong khi nhân sự cho ngành THA thành phố còn thiếu trên 50 người, thì trong năm 2007 đã có 19 trường hợp xin chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc. Trong đó có 2 Trưởng THA và nhiều chấp hành viên xin thôi làm nhiệm vụ THA, hàng chục người có trình độ cử nhân luật xin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn, những người mới tuyển chỉ muốn làm hợp đồng có thời hạn, chờ cơ hội “chuyển công tác” chứ không chịu gắn bó lâu dài tại cơ quan THA ( Ngọc Lữ , 2007 ).
Từ năm 2007 đến nay, chỉ tính riêng ngành y tế Tp.HCM đã có trên 200 bác sĩ, nhân viên y tế ở các bệnh viện công xin thôi việc. Trong đó, dẫn đầu bảng là các đơn vị: Bệnh viện Từ Dũ (17 người); Nguyễn Trãi (16); Cấp cứu Trưng Vương (14). Rầm rộ hơn cả là tại Bệnh viện Thống Nhất - Bệnh viện Trung ương đóng trên địa bàn thành phố, chỉ trong một thời gian ngắn đã có 70 người ra đi đầu quân cho các đơn vị y tế ngoài công lập( SGGP , 2008 ); Hàng trăm kỹ sư và công nhân lành nghề của EVN ở các nhà máy điện, các công ty Điện lực, các đơn vị nghiên cứu, tư vấn và đào tạo bỏ đi làm việc cho các công ty ngoài EVN và tình trạng này vẫn đang tiếp tục diễn biến theo chiều hướng bất lợi cho các công ty điện lực Việt Nam ( TCĐL, 2008 ).
Ngoài ra trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vấn đề tương tự cũng xảy ra : trong khi hầu hết các dự báo đều khẳng định lạm phát trong năm 2008 sẽ tiếp tục có nguy cơ tăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - cơ quan đóng vai trò chủ đạo trong việc kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâm huyết lần lượt nộp đơn xin thôi việc. Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấp phòng (ông Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi ngân hàng ; ông Trương Văn Phước, Giám đốc Sở Giao dịch thuộc NHNN ) ( Vân Anh, 2008 ).
Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Tổng công ty Hàng không Việt Nam nói chung và của Văn phòng khu vực Miền Nam nói riêng có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động gia tăng hàng năm. Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, chúng ta không thể không thấy tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị trí cao và quan trọng hơn trong các công ty khác, trong đó có cả các đối thủ cạnh tranh của VNA. Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có một thời gian khá dài ( khoảng một năm ) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn cơ bản cũng như công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có thời gian lâu hơn. Trong Đại hội Công nhân viên chức ở VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong Tổng công ty Hàng không Việt Nam cũng như trong VPKVMN đã được nêu lên và được nhiều người thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiến nào cho thấy có được một hướng đi, một cách làm cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong công ty.
Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc, những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với công ty là gì? mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết với công ty như thế nào? Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết, lòng trung thành của họ với VPKVMN nói riêng và mở rộng ra cả Tổng công ty Hàng Không Việt Nam. Vì vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “ được chọn để thực hiện. Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VPKVMN có thể giữ được và thu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty. Các câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài :
- Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?
- Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tại VPKVMN?
- Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết với VPKVMN như thế nào ?
2. Mục tiêu của đề tài:
- Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động nhằm tăng lòng trung thành của họ với công ty.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Thông qua khảo sát và đánh giá về nhu cầu và mức độ thỏa mãn cũng như các nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:
- Xác định các nguyên nhân chính của hiện tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúp cho lãnh đạo VPKVMN có cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong chính sách, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.
- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện nay theo đặc điểm cá nhân. Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũng như hài lòng chung của nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm gia tăng lòng trung thành của họ đối với công ty.
- Đề tài này có thể thực hiện hàng năm giống như một biện pháp đánh giá hoạt động quản trị nhân sự tại công ty. Nó cũng là một cơ hội để người lao động nói lên quan điểm , ý kiến của mình giúp cho bộ phận nhân sự đi sâu sát với tình hình để kịp thời có những kiến nghị với lãnh đạo về các chính sách nhân sự.
4. Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài được thực hiện trong phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines
- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân sự được thu thập tại VPKVMN qua 5 năm từ 2003 đến 2007
- Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các nhu cầu được thực hiện tại nơi làm việc.
- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan tới công việc
5. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:
5.1 Đối tượng nghiên cứu
- Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VPKVMN Vietnam Airlines
- Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN và đang làm việc tại các công ty khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
5.2 Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại VPKVMN Vietnam Airlines trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2007
- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của VPKVMN trong thời gian qua bằng phương pháp định tính.
- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp. Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu thuận tiện với khoảng 200 lao động hiện đang làm việc tại VPKVMN và khoảng 30 người đã nghỉ việc tại VPKVMN.
- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :
· Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động .
· Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.
· Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
· Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra
· Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi
· Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và thực hiện các kiểm định mô hình nghiên cứu
49 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3875 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
dụ về bảng câu hỏi
1
Công ty luôn chú trọng tới công tác đào tạo nhân viên.
1
2
3
4
5
2
Anh/Chị được tham gia những chương trình đào tạo tại công ty theo yêu cầu công việc.
1
2
3
4
5
3
Anh/ chị được đào tạo thêm các kỹ năng xã hội khác khác ngoài các kỹ năng phục vụ công việc chuyên môn
1
2
3
4
5
4
Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/Chị.
1
2
3
4
5
5
Các chương trình đào tạo đã mang lại những kỹ năng cần thiết cho công việc của Anh/Chị.
1
2
3
4
5
6
……
1
2
3
4
5
Ý nghĩa thông tin của các con số lựa chọn:
Các câu hỏi liên quan đến sự đồng ý:
1
2
3
4
5
Rất không
đồng ý
Không đồng ý
Tạm đồng ý
Đồng ý
Hoàn toàn
đồng ý
Các câu hỏi liên quan đến sự hài lòng:
1
2
3
4
5
Rất không
hài lòng
Không đồng ý
Tạm bằng lòng
Hài lòng
Hoàn toàn
hài lòng
Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi :
Mục đích: nhằm kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không, tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay ít. Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng câu hỏi chưa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi .
Thực hiện kiểm tra :
Chọn 10 người dựa vào mối quan hệ thân thiết để phỏng vấn.
Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tâm đến những gì về công việc, tìm kiếm thêm những gì ngoài mô hình.
Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thế nào về những câu hỏi này. Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có nhiều không.
Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát .
Thiết kế mẫu:
Khung lấy mẫu: 520 nhân viên của VPKVMN vào ngành trước 2007 và 30 nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN trong thời gian qua.
Phương pháp lấy Mẫu:
Lấy mẫu theo lớp. Tiến hành lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc theo từng bộ phận, tập trung phần lớn vào lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao trong doanh nghiệp. Tổng số mẫu dự kiến thu về là 200 mẫu trong đó có 20 mẫu từ bộ phận nhân viên đã nghỉ việc, còn lại 180 mẫu chia đều về các phòng theo tỷ lệ nhân viên.
Bảng 2.4 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được
STT
Bộ phận
Số lượng nhân viên
Quy mô mẫu
Số lượng
Tỷ lệ (%)
1
Phòng Kế hoạch - Hành chính
74
14,2
23
2
Phòng Thương mại Hàng hoá
106
20,4
33
3
Phòng Bán vé đặt chỗ
187
36,0
58
4
Phòng Thông tin - Tin học
21
4,0
6
5
Phòng Tài Chính - Kế toán
59
11,3
18
6
Phòng Phát triển bán
47
9,0
14
7
Sân bay địa phương
21
4,0
6
8
Văn Phòng Đảng Đoàn
5
1,0
2
9
Bộ phận nhân viên đã nghỉ việc
20
20
Tổng
540
200
Số lượng mẫu dự kiến chiếm 37% tổng số lao động tại công ty .Thời gian dự kiến: tiến hành lấy mẫu trong vòng 2 tuần.
THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
Tiến hành phỏng vấn thu thập dữ liệu :
Thực hiện phỏng vấn người lao động trong công ty bằng các phương thức sau:
Thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý cấp trung
Gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đến các nhân viên.
Liên lạc qua điện thoại và gửi Email bảng câu hỏi cho 30 nhân viên đã nghỉ việc tại công ty.
Kết quả tông tin khảo sát thu được như sau :
Tổng số mẫu khảo sát phát ra là 250 mẫu ( 220 mẫu khảo sát phát ra tại VPKVMN, 30 mẫu gửi qua Email )
Tổng số mẫu thu vào là 216 mẫu chiếm tỉ lệ 86,4% ( gồm 191 mẫu thu tại VPKVMN chiếm 86,8% và 25 mẫu thu được qua email chiếm 83,3% ).
Trong 216 mẫu thu vào có 33 mẫu không thực hiện đầy đủ các yêu cầu khảo sát đưa ra bị loại. Còn lại 183 mẫu sẽ được hiệu chỉnh trước khi đưa vào phân tích bằng cách sử dụng các tiện ích hỗ trợ của SPSS.
Kết quả thống kê mô tả về bộ dữ liệu ( có tính nhân viên đã nghỉ việc ):
Bảng 2.5 : Số lượng mẫu thu được theo giới tính
Nam
Nữ
Tổng
Nhân viên
Số lượng mẫu
220
325
545
Tỷ lệ %
40,4
59,6
100
Lấy mẫu
Số lượng mẫu
72
111
183
Tỷ lệ %
39,3
60,7
100
Bảng 2.6 : Số lượng mẫu thu được theo chức vụ
Nhân viên
Chuyên viên
CB tổ đội
CB Phòng
Tổng
Nhân viên
Số lượng
259
217
53
16
545
Tỷ lệ %
47,5
39,9
9,7
2,9
100
Lấy mẫu
Số lượng mẫu
37
116
22
8
183
Tỷ lệ %
20,2
63,4
12,0
4,4
100
Tỷ lệ mẫu/tổng ( % )
14,3
53,5
41,5
50,0
33,6
Bảng 2.7 : Số lượng mẫu thu được theo trình độ học vấn
Cấp 3
Trung cấp
CĐ - ĐH
Trên ĐH
Tổng
Nhân viên
Số liệu
183
33
302
27
545
Tỷ lệ %
33,6
6,1
55,4
4,9
100
Lấy mẫu
Số lượng mẫu
6
16
142
19
183
Tỷ lệ %
3,3
8,7
77,6
10,4
100
Tỷ lệ mẫu/tổng ( % )
3,3
48,5
47,0
70,4
33,6
Bảng 2.8: Số lượng mẫu thu được theo độ tuổi
Dưới 30
Từ 30 – 40
Từ 40 – 50
Trên 50
Tổng
Nhân viên
Số liệu
275
156
98
16
545
Tỷ lệ %
50,5
28,6
18,0
2,9
100
Lấy mẫu
Số lượng mẫu
93
65
23
2
183
Tỷ lệ %
50,8
35,5
12,6
1,1
100
Tỷ lệ mẫu/tổng ( % )
33,8
41,7
23,5
12,5
33,6
Các tỷ lệ mô tả trong các bảng tương ứng với tỷ lệ chung của tổng thể đảm bảo tính đại diện mẫu cho phân tích tiếp theo.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố
Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
Các yếu tố đo lường đều được đánh giá độ tin cậy ( thông qua hệ số Cronbach Alpha tính được từ phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS ). Các hệ số này được thể hiện tóm tắt qua bảng :
Bảng 2.9: hệ số tin cậy của các yếu tố
Biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Tương quan biến tổng
Alpha nếu loại biến
Nhóm yếu tố đào tạo và phát triển
DT1
24.13
26.950
0.409
0.841
DT2
24.40
24.944
0.569
0.827
DT3
24.67
26.156
0.455
0.838
DT4
24.46
25.118
0.591
0.826
DT5
24.43
24.642
0.644
0.821
DT6
24.72
23.752
0.705
0.814
DT7
24.91
25.157
0.500
0.834
DT8
25.32
25.132
0.575
0.827
DT9
25.27
27.068
0.366
0.845
DT10
25.44
24.600
0.592
0.825
Alpha chung cho nhóm yếu tố đào tạo và phát triển =
0.844
Nhóm yếu tố đánh giá
DG1
12.28
12.004
0.635
0.876
DG2
12.50
12.779
0.671
0.870
DG3
12.67
11.870
0.758
0.856
DG4
12.42
11.860
0.722
0.861
DG5
12.47
11.470
0.726
0.860
DG6
12.69
11.754
0.691
0.866
Alpha chung cho nhóm yếu tố đánh giá =
0.885
Nhóm yếu tố đãi ngộ
DN1
17.59
14.760
0.477
0.824
DN2
17.24
14.733
0.629
0.802
DN3
17.60
13.759
0.644
0.799
DN4
16.86
15.327
0.530
0.815
DN5
17.60
16.110
0.423
0.827
DN6
17.74
15.060
0.568
0.810
DN7
17.50
14.339
0.618
0.803
DN8
17.49
14.526
0.577
0.808
Alpha chung cho nhóm yếu tố đãi ngộ =
0.831
Nhóm yếu tố công việc
CV1
16.23
14.027
0.663
0.853
CV2
16.51
13.262
0.794
0.836
CV3
16.61
13.393
0.723
0.845
CV4
16.22
15.567
0.441
0.879
CV5
16.93
14.110
0.648
0.855
CV6
16.86
13.551
0.643
0.857
CV7
16.54
13.898
0.651
0.855
Alpha chung cho nhóm yếu tố công việc =
0.873
Nhóm yếu tố môi trường
MT1
17.53
10.701
0.327
0.750
MT2
17.54
10.404
0.456
0.726
MT3
18.24
9.909
0.415
0.734
MT4
18.19
9.229
0.595
0.692
MT5
18.34
8.754
0.607
0.687
MT6
18.15
9.713
0.550
0.705
MT7
17.55
10.293
0.344
0.750
Alpha chung cho nhóm yếu tố môi trường =
0.752
Nhóm yếu tố lãnh đạo
LD1
15.57
19.763
0.704
0.911
LD2
15.92
19.686
0.767
0.904
LD3
16.15
19.731
0.734
0.907
LD4
15.73
18.780
0.808
0.900
LD5
15.87
19.137
0.799
0.901
LD6
15.74
19.401
0.781
0.903
LD7
15.90
20.001
0.647
0.917
Alpha chung cho nhóm yếu tố lãnh đạo =
0.918
Nhóm yếu tố trung thành
TT1
16.49
15.768
0.654
0.880
TT2
16.57
15.499
0.692
0.876
TT3
16.34
16.676
0.557
0.890
TT4
16.80
14.324
0.752
0.868
TT5
17.20
14.305
0.772
0.865
TT6
17.07
14.578
0.729
0.871
TT7
17.50
15.262
0.664
0.879
Alpha chung cho nhóm yếu tố trung thành =
0.892
Kết quả cho thấy hệ số Cronbach Alpha của các nhóm yếu tố đều đạt từ 0.75 trở lên và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tương quan với biến tổng lớn. Một số biến có hệ số tương quan giữa biến với biến tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ được loại ra để đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố để xác định lại thang đo, điều này sẽ giúp đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu và làm cho thang đo đảm bảo tính đồng nhất.
Phân tích nhân tố ( EFA )
Kết quả EFA đối với các nhân tố của thang đo
Sau khi loại bỏ 3 biến DT9, MT1 và MT7 , 42 biến quan sát của thang đo được đưa vào kiểm định trong EFA theo phương pháp trích Principal Axis Factoring và phương pháp xoay nhân tố Promax; 8 biến có trọng số nhỏ hơn 0.4 bị loại, 34 biến còn lại trích thành 6 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 61.28%. Các biến trích phù hợp với nội dung đo lường của từng nhóm.Trong mỗi nhóm, hệ số Cronbach Alpha được tính lại thông qua phân tích SPSS.
Bảng 2.10 : kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập
Biến
Factor
1
2
3
4
5
6
LD7
0.564
LD6
0.758
LD5
0.706
LD4
0.746
LD3
0.672
LD2
0.669
LD1
0.722
DG6
0.545
DG5
0.612
DG4
0.630
DG3
0.703
DG2
0.603
DG1
0.710
CV7
0.643
CV6
0.635
CV5
0.466
CV4
0.766
CV3
0.531
CV2
0.638
CV1
0.488
DT6
0.631
DT5
0.813
DT4
0.738
DT3
0.485
DT2
0.718
DT1
0.648
DN8
0.661
DN7
0.588
DN5
0.525
DN4
0.628
MT6
0.531
MT5
0.610
MT4
0.658
MT3
0.425
Cronbach Alpha
0.918
0.885
0.873
0.832
0.748
0.763
% of Variance
38.648
6.758
4.643
4.156
3.961
3.122
Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative
61.277%
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Kết quả EFA đối với các nhân tố của biến phụ thuộc
Nhóm nhân tố trong biến phụ thuộc : lòng trung thành với công ty được đưa vào kiểm định tiếp theo trong EFA . Tất cả 7 biến đều có trọng số lớn hơn 0.6 được trích vào 1 nhóm với tổng Phương sai trích được là 60.68%
Bảng 2.11 : kết quả phân tích nhân tố - biến phụ thuộc
Biến
Factor
1
TT1
0.753
TT2
0.784
TT3
0.663
TT4
0.830
TT5
0.843
TT6
0.810
TT7
0.755
Cronbach Alpha
0.892
Ước lượng mô hình Y = f ( X1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 )
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6
Ứng dụng phần mềm phân tích và xử lý dữ liệu thống kê SPSS cho bộ dữ liệu ta có kết quả hồi quy bội và các chỉ tiêu thống kê như sau :
Bảng 2.12 : mô tả thống kê
Descriptive Statistics
Mean
Std. Deviation
N
TT
19.66
4.508
183
DT
18.36
3.746
183
DG
15.01
4.102
183
DN
10.33
2.335
183
CV
19.32
4.316
183
MT
10.77
2.570
183
LD
18.48
5.117
183
Bảng trên cung cấp cho chúng ta giá trị trung bình và độ lệch chuẩn và số quan sát của các chuỗi dữ liệu sử dụng trong mô hình.
Bảng 2.13 : Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình
Correlations
TT
DT
DG
DN
CV
MT
LD
Pearson Correlation
TT
1.000
0.144
0.468
0.358
0.608
0.704
0.679
DT
0.144
1.000
0.511
0.474
0.456
0.336
0.379
DG
0.468
0.511
1.000
0.595
0.628
0.626
0.687
DN
0.358
0.474
0.595
1.000
0.532
0.473
0.460
CV
0.608
0.456
0.628
0.532
1.000
0.689
0.624
MT
0.704
0.336
0.626
0.473
0.689
1.000
0.747
LD
0.679
0.379
0.687
0.460
0.624
0.747
1.000
Sig.
(1-tailed)
TT
.
0.026
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
DT
0.026
.
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
DG
0.000
0.000
.
0.000
0.000
0.000
0.000
DN
0.000
0.000
0.000
.
0.000
0.000
0.000
CV
0.000
0.000
0.000
0.000
.
0.000
0.000
MT
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
.
0.000
LD
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
.
Từ bảng số ta thấy được hệ số tương quan giữa các biến sử dụng trong mô hình và mức ý nghĩa của từng hệ số đó . Ví dụ hệ số tương quan giữa Lòng trung thành của nhân viên và yếu tố Lãnh đạo là 0.679 và mức ý nghĩa tương ứng của hệ số này là 0.00. ( Mức ý nghĩa này nhỏ hơn 0.05 thì hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ) .
Bảng 2.14 : sơ lược mô hình
Model
R
R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
1
.777(a)
.603
.590
2.887
a Predictors: (Constant), LD, DT, DN, CV, DG, MT
b Dependent Variable: TT
Từ bảng này ta có được hệ số xác định R2 và hệ số xác định điều chỉnh R2adj của mô hình mà phần mềm máy tính SPSS tính toán từ bộ dữ liệu . Hệ số xác định 0.603 có nghĩa là 60,3% sự biến đổi của Lòng trung thành sẽ được giải thích trong mô hình thông qua. Qua chỉ tiêu thống kê này chúng ta biết được mức độ phù hợp của phương trình hồi quy và dữ liệu.
Bảng 2.15 : phân tích ANOVA
Model
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
1
Regression
2232.042
6
372.007
44.632
.000(a)
Residual
1466.952
176
8.335
Total
3698.995
182
a Predictors: (Constant), LD, DT, DN, CV, DG, MT
b Dependent Variable: TT
Bảng số cung cấp cho chúng ta các thông số kiểm định ý nghĩa tổng quát mô hình ( kiểm định F ) . Mức ý nghĩa tính được rất nhỏ , gần sát với 0 và nhỏ hơn 0.05 vì vậy có thể kết luận rằng có mối quan hệ giữa Lòng trung thành của nhân viên với ít nhất một biến số giải thích trong mô hình đã xây dựng .
Bảng 2.16 : tham số ước lượng cho các biến trong mô hình
Model
Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
1
(Constant)
6.984
1.280
5.456
0.000
DG
-0.098
0.084
-1.163
0.246
DT
-0.247
0.070
-3.542
0.001
DN
0.053
0.121
0.441
0.659
CV
0.276
0.076
3.634
0.000
MT
0.615
0.140
4.392
0.000
LD
0.334
0.070
4.783
0.000
a Dependent Variable: TT
Các tham số độ dốc của mô hình được ước lượng và trình bày trong bảng trên. Phần mềm SPSS cũng tính luôn cả sai số chuẩn và giá trị kiểm định ý nghĩa thống kê của từng tham số . Từ các giá trị t và mức ý nghĩa của các tham số ta thấy có 4 tham số có ý nghĩa thống kê ( mức ý nghĩa nhỏ hơn 0.05 ) và hai tham số không có ý nghĩa thống kê là DN và DG.
Đồ thị sai số chuẩn hồi quy
Qua đồ thị ta thấy sai số của mô hình hồi quy tuân theo quy luật phân phối chuẩn , giá tri trung bình của sai số bằng 0 .
Đồ thị 2.4 : Đồ thị sai số chuẩn hồi quy
Mô hình ước lượng :
Y = 6.984 - 0.274X1 - 0.098X2 + 0.053 X3 + 0.276X4 + 0.615X5 + 0.334X6
Hay
TT = 6.984 - 0.274DT - 0.098DG + 0.053 DN + 0.276CV + 0.615MT + 0.334LD
Từ mô hình ta thấy được yếu tố có tác động nhiều nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp, tiếp theo là yếu tố lãnh đạo và yếu tố công việc. Trong khi đó, yếu tố đãi ngộ và yếu tố đánh giá có giá trị cảm nhận trung bình thấp nhưng lại có mức độ tác động yếu đến Lòng trung thành và không có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Điều này cho thấy không phải chỉ yếu tố lương bổng, đãi ngộ, đánh giá hưởng đến lòng trung thành của nhân viên do đó để giữ chân nhân viên giỏi công ty không chỉ phải đảm bảo đãi ngộ hợp lý mà cần chú trọng vào nhiều yếu tố khác.
Ý nghĩa các hệ số :
Từ mô hình ước lượng ta thấy yếu tố đào tạo có tác động ngược chiều với yếu tố lòng trung thành, đây là một yếu tố cần hết sức quan tâm tại công ty. Điều này có ý nghĩa là khi công ty tập trung vào đào tạo nhiều cho nhân viên thì sẽ có tác động làm giảm lòng trung thành của họ với công ty. Vấn đề này có thể do hai nguyên nhân: một là do nội dung đào tạo không sát với chuyên môn mà mở rộng đào tạo các kiến thức chung vừa không phục vụ cho công việc vừa tạo cơ hội tiếp xúc các lĩnh vực khác cho người lao động; hai là những nhân viên được đào tạo có năng lực sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận với các vị trí mới từ bên ngoài hơn vì nhu cầu nhân sự giỏi là rất cao.
Yếu tố Môi trường có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên, nếu cảm nhận hài lòng về yếu tố môi trường làm việc tăng lên một đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng lên 0.615 đơn vị. Từ đó cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả trong việc tăng lòng trung thành của nhân viên, đây là một cơ sở để lãnh đạo công ty xem xét và có những điều chỉnh trong chiến lược nhân sự của mình.
Sau yêu tố môi trường, yếu tố lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, nếu cảm nhận hài lòng về yếu tố lãnh đạo tăng lên một đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng lên 0.615 đơn vị.
Áp dụng mô hình trên để phân tích hồi quy cho sự hài lòng chung của nhân viên trong công ty:
Thỏa mãn = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc,
Môi trường, Lãnh đạo )
Thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt các biến ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên thu được kết quả như sau:
Các thông số thống kê cho thấy chỉ có hai tham số có ý nghĩa thống kê ( mức ý nghĩa Sig. < 0.05 ) đó là hai biến CV và LD. Hệ số R2=0.504 có nghĩa là khoảng 50,4% biến thiên của Thỏa mãn được giải thích bởi hai biến độc lập trên. Một số thông số thống kê phân tích hồi quy :
Bảng 2.17 : Thống kê phân tích hồi quy biến phụ thuộc thỏa mãn chung
Model Summary(b)
Model
R
R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
1
0.710
0.504
0.487
0.472
a Predictors: (Constant), DN, LD, DT, CV, DG, MT
b Dependent Variable: Hai long
ANOVA(b)
Model
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
1
Regression
39.953
6
6.659
29.851
.000(a)
Residual
39.260
176
.223
Total
79.213
182
a Predictors: (Constant), DN, LD, DT, CV, DG, MT
b Dependent Variable: Hai long
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
1
(Constant)
.619
.209
2.955
.004
DT
.021
.011
.121
1.873
.063
CV
.031
.012
.205
2.514
.013
MT
.031
.023
.119
1.338
.183
LD
.053
.011
.412
4.651
.000
DG
-.009
.014
-.055
-.642
.522
DN
.014
.020
.048
.691
.491
a Dependent Variable: Hai long
Căn cứ vào hế số Beta của các yếu tố tác động đến Mức độ hài lòng chung của nhân viên ta thấy được yếu tố lãnh đạo tác động mạnh hơn so với yếu tố công việc. Phương trình hồi quy tuyến tính như sau:
Hài lòng = 0.619+0.021DT + 0.031CV + 0.031MT + 0.053LD - 0.009DG + 0.014DN
Qua mô hình cho ta thấy Mức độ hài lòng chung của nhân viên cũng phụ thuộc cùng chiều vào hai yếu tố là Lãnh Đạo và Công việc. Điều này cho thấy mối liên hệ giữa sự thỏa mãn chung và yếu tố Lòng trung thành của nhân viên; Tăng mức độ hài lòng, thỏa mãn của nhân viên là bước đầu của việc làm tăng mức độ trung thành của nhân viên với công ty.
Mức độ cảm nhận các yếu tố của nhân viên
Khác biệt về giới tính
Theo giới tính, nữ nhân viên có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn so với nam nhân viên ( chỉ trừ cảm nhận về Đãi ngộ và Đào tạo ). Tuy vậy về mức độ hài lòng chung thì lại không có khác biệt nhiều giữa hai giới tính. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của tất cả các yếu tố đều lớn hơn 0.05 cho thấy : sự khác biệt cảm nhận về các yếu tố giữa nam nhân viên và nữ nhân viên không có ý nghĩa về mặt thống kê.
Bảng 2.18: Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo giới tính
Yếu tố
Gioi tinh
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
T-test
TT
Nam
72
19.39
4.574
.539
0.582
Nữ
110
19.76
4.429
.422
LD
Nam
72
18.19
5.396
.636
0.540
Nữ
110
18.67
4.966
.474
MT
Nam
72
10.68
2.437
.287
0.726
Nữ
110
10.82
2.672
.255
CV
Nam
72
19.26
4.272
.504
0.901
Nữ
110
19.35
4.382
.418
DN
Nam
72
10.64
2.138
.252
0.172
Nữ
110
10.15
2.446
.233
DG
Nam
72
14.75
3.939
.464
0.481
Nữ
110
15.19
4.229
.403
DT
Nam
72
18.78
3.324
.392
0.241
Nữ
110
18.11
4.001
.381
Hai long
Nam
72
2.92
.727
.086
0.782
Nữ
110
2.95
.618
.059
Khác biệt về tình trạng công việc ( vấn đề đi làm thêm bên ngoài )
Theo tình trạng công việc, những nhân viên có đi làm thêm ngoài công việc của công ty có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn hẳn so với những nhân viên không đi làm thêm. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của phần nhiều các yếu tố đều lớn hơn 0.05, trừ hai yếu tố Đãi ngộ và Đánh giá; điều này cho thấy sự khác biệt trong cảm nhận về yếu tố Đãi ngộ và Đánh giá giữa những nhân viên có đi làm thêm và những nhân viên không đi làm thêm và sự khác biệt này có ý nghĩa về mặt thống kê.
Bảng 2.19 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo công việc làm thêm khác
CV khác
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
T-test
TT
Có
52
19.79
4.430
.614
0.811
Không
131
19.61
4.555
.398
LD
Có
52
18.87
5.269
.731
0.523
Không
131
18.33
5.068
.443
MT
Có
52
11.13
2.293
.318
0.228
Không
131
10.63
2.667
.233
CV
Có
52
20.02
3.953
.548
0.116
Không
131
19.04
4.435
.387
DN
Có
52
11.23
2.246
.311
0.001
Không
131
9.98
2.282
.199
DG
Có
52
16.06
4.002
.555
0.028
Không
131
14.59
4.082
.357
DT
Có
52
19.04
3.424
.475
0.123
Không
131
18.09
3.846
.336
Hai long
Có
52
3.06
.725
.101
0.112
Không
131
2.89
.628
.055
Khác biệt về tình trạng lao động
Theo tình trạng lao động, những nhân viên đang làm việc tại công ty có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn hẳn so với những nhân viên đã nghỉ việc. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của phần nhiều các yếu tố đều nhỏ hơn 0.05, trừ hai yếu tố Đãi ngộ và Đào tạo; điều này cho thấy sự khác biệt rõ ràng trong cảm nhận về các yếu tố công việc giữa những nhân viên đang làm việc tại công ty và những nhân đã nghỉ việc. Cụ thể như có sự khác biệt rất lớn trong cảm nhận về yếu tố lãnh đạo ( 19.62 so với 11.28 ), đánh giá ( 15.56 so với 11.52 ) giữa hai nhóm. Kết quả này có ý nghĩa thống kê nên có ý nghĩa quan trọng với tổ chức trong công tác duy trì lực lượng lao động.
Bảng 2.20 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo lao động
NV
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
T-test
TT
Đang LV
158
20.43
4.287
.341
0.000
Nghỉ việc
25
14.80
2.327
.465
LD
Đang LV
158
19.62
4.506
.358
0.000
Nghỉ việc
25
11.28
1.792
.358
MT
Đang LV
158
11.20
2.407
.191
0.000
Nghỉ việc
25
8.04
1.791
.358
CV
Đang LV
158
19.99
4.087
.325
0.000
Nghỉ việc
25
15.08
3.214
.643
DN
Đang LV
158
10.42
2.432
.193
0.094
Nghỉ việc
25
9.80
1.528
.306
DG
Đang LV
158
15.56
3.951
.314
0.000
Nghỉ việc
25
11.52
3.293
.659
DT
Đang LV
158
18.49
3.810
.303
0.228
Nghỉ việc
25
17.52
3.255
.651
Hai long
Đang LV
158
3.06
.604
.048
0.000
Nghỉ việc
25
2.12
.332
.066
Khác biệt về trình độ
Theo trình độ, nhân viên có trình độ càng cao thì cảm nhận về mức độ thỏa mãn đối với hầu hết các yếu tố trong công việc càng thấp. Tuy vậy mức ý nghĩa kiểm định T-test của tất cả các yếu tố đều lớn hơn 0.05 cho thấy sự khác biệt này không có ý nghĩa về mặt thống kê. Trừ yếu tố về lòng trung thành – yếu tố quyết định mà công ty đang gặp khó khăn.
Bảng 2.21 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo trình độ
Yếu tốTrình độ
Hai long
DT
DG
DN
CV
MT
LD
TT
Cấp 3
2.83
17.33
16.00
10.33
17.00
10.33
15.17
22.00
Trung cấp
2.94
16.19
14.50
9.19
19.38
11.25
19.94
22.88
CĐ & ĐH
2.95
18.65
15.09
10.46
19.49
10.79
18.62
19.42
Trên ĐH
2.84
18.32
14.47
10.37
18.68
10.37
17.26
18.00
Total
2.93
18.36
15.01
10.33
19.32
10.77
18.48
19.66
Mức ý nghĩa
0.898
0.080
0.809
0.236
0.501
0.755
0.172
0.005
Khác biệt về chức vụ
Theo chức vụ, quản lý cấp càng cao thì cảm nhận về mức độ thỏa mãn đối với hầu hết các yếu tố trong công việc càng cao. Mức ý nghĩa kiểm định T-test của các yếu tố Đào tạo, Đãi ngộ và Lòng trung thành đều nhỏ hơn 0.05 cho thấy sự khác biệt trong cảm nhận về các yếu tố này có ý nghĩa về mặt thống kê. Các yếu tố còn lại không có ý nghĩa về mặt thống kê. Đây cũng là một trong những điểm quan trọng mà công ty cần chú ý để điều chỉnh chính sách nhân sự cho hợp lý.
Bảng 2.22 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo chức vụ
Yếu tốChức vụ
Hai long
DT
DG
DN
CV
MT
LD
TT
Nhân viên
2.84
15.73
14.92
9.49
18.54
10.89
18.30
21.49
Chuyên viên
2.91
19.23
15.03
10.32
19.37
10.57
18.50
18.89
QLý tổ - đội
3.18
18.05
15.32
11.45
20.23
11.45
19.14
20.05
Qlý cấp Phòng
3.13
18.75
14.25
11.38
19.63
11.25
17.25
21.38
Total
2.93
18.36
15.01
10.33
19.32
10.77
18.48
19.66
Mức ý nghĩa
0.189
0.000
0.938
0.008
0.528
0.455
0.834
0.012
Khác biệt về thu nhập
Bảng 2.23 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo thu nhập
Yếu tốThu nhập
Hai long
DT
DG
DN
CV
MT
LD
TT
3tr - 6tr
2.97
18.21
16.07
10.08
19.30
10.80
19.45
20.26
6tr - 9tr
2.92
18.68
14.18
10.58
19.65
10.83
18.17
19.23
trên 9tr
2.86
18.10
13.59
10.55
18.62
10.55
16.21
18.79
Total
2.93
18.36
15.01
10.33
19.32
10.77
18.48
19.66
Mức ý nghĩa
0.752
0.694
0.002
0.358
0.570
0.881
0.010
0.200
Khác biệt về độ tuổi
Theo độ tuổi, những nhân viên từ 40 tuổi trở lên có mức độ trung thành cao hơn những nhân viên dưới 40 tuổi. Những nhân viên trẻ dưới 30 tuổi là những người dễ có thay đổi nhất do đó công ty cần tập trung hơn vào nhóm này.
Bảng 2.24 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo độ tuổi
Yếu tốTuổi
Hai long
DT
DG
DN
CV
MT
LD
TT
Dưới 30
2.94
19.53
15.62
10.52
19.39
10.57
18.70
19.13
30 - 40
2.91
16.83
13.72
10.17
18.77
10.82
17.82
19.31
40 - 50
3.00
17.70
15.70
9.96
20.52
11.35
19.26
22.74
Trên 50
3.00
21.50
20.00
11.50
20.00
12.00
21.00
20.50
Total
2.93
18.36
15.01
10.33
19.32
10.77
18.48
19.66
Mức ý nghĩa
0.950
0.000
0.006
0.578
0.408
0.534
0.518
0.005
Khác biệt về thời gian làm việc tại công ty
Theo thời gian làm việc tại công ty, những nhân viên mới có thời gian làm việc tại công ty dưới 1 năm có cảm nhận tốt nhất về các yếu tố công việc; tiếp theo là những nhân viên đã làm việc tại công ty trên 7 năm. Điều này cho thấy, mức độ hài lòng ban đầu của nhân viên là cao nhưng giảm dần theo thời gian và hiệu quả của các hoạt động nhân sự của công ty chưa cao.
Bảng 2.25 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo thời gian làm việc tại công ty
Yếu tốTG làm việc
Hai long
DT
DG
DN
CV
MT
LD
TT
Dưới 1 năm
3.25
21.40
19.65
10.90
22.75
12.50
23.10
21.40
1năm - 4 năm
2.80
18.82
14.39
10.29
17.73
9.96
17.11
17.86
4năm - 7 năm
2.90
17.58
14.56
10.50
19.08
10.77
17.71
18.73
trên 7 năm
2.98
17.53
14.37
10.05
19.85
10.95
18.85
21.54
Total
2.93
18.36
15.01
10.33
19.32
10.77
18.48
19.66
Mức ý nghĩa
0.063
0.000
0.000
0.514
0.000
0.002
0.000
0.000
Khác biệt về số lần chuyển đổi công việc
Cũng như yếu tố thời gian làm việc tại công ty, phần lớn khác biệt về cảm nhận các yếu tố công việc của nhân viên đều có ý nghĩa thống kê. Mức độ cảm nhận của nhân viên giảm dần theo số lần chuyển chỗ làm. Những người đã từng làm việc ở các công ty khác thường có sự so sánh nên cảm nhận của họ sẽ khắt khe hơn, thể hiện rõ hơn .
Bảng 2.26 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo số lần chuyển đổi công việc
Yếu tốThay đổi CV
Hai long
DT
DG
DN
CV
MT
LD
TT
Chưa chuyển
3.10
19.47
16.60
10.64
20.59
11.37
20.29
20.56
1 - 2 lần
2.87
18.09
14.44
10.31
18.81
10.48
17.72
19.08
3 - 4 lần
2.76
16.84
13.18
9.82
17.97
10.24
16.66
19.16
Trên 4 lần
2.93
18.36
15.01
10.33
19.32
10.77
18.48
19.66
Mức ý nghĩa
0.020
0.001
0.000
0.212
0.004
0.039
0.000
0.106
CHƯƠNG 3 :
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN
Dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên để kiến nghị các giải pháp.
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI DOANH NGHIỆP
Ngoài các yếu tố về thành phần công việc, lòng trung thành của nhân viên cũng phụ thuộc vào các yếu tố đặc điểm cá nhân. Theo các bảng so sánh mức độ cảm nhận trung bình về các yếu tố theo dặc điểm cá nhân ta thấy được :
Ngoài lao động phổ thông thì ở mức trình độ càng cao lòng trung thành của nhân viên càng giảm. Những nhân viên có trình độ cao có nhiều cơ hội tiếp cận thông tin về thị trường lao động và được sự săn đón nhiệt tình từ các công ty khác. Cộng với khả năng thích ứng cao với công việc hiện có, họ có nhiều cơ hội để lựa chọn cho mình một công việc thích hợp nhất. Mà cụ thể ở đây là trường hợp những nhân viên trong công ty sau khi xin nghỉ để đi học nước ngoài về đều nghỉ việc và chuyển ra các công ty nước ngoài làm việc.
Xét về độ tuổi, độ tuổi của nhân viên tỉ lệ thuận với yếu tố Lòng trung thành. Từ các giá trị thống kê cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi thường gắn kết với công ty hơn nhóm nhân viên trẻ. Điều này xảy ra là do tâm lý của người lao động về mức độ an toàn, ổn định trong công việc: những nhân viên trẻ luôn có tâm lý tìm kiếm cho mình một vị trí, một công việc tốt hơn vì thế , nếu thấy môi trường công ty không đáp ứng được là họ sẵn sàng từ bỏ công việc hiện tại.
Và nó cũng chịu tác động của nhóm yếu tố chức vụ, thời gian làm việc tại công ty. Trước những tác động đó, phần tiếp theo sẽ đưa ra những kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn, hài lòng của nhân viên trong công việc cũng như mức độ gắn kết – lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động
Nâng cao sự hài lòng, thỏa mãn của người lao động trong công việc.
Bản chất công việc ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn và sự gắn kết với công ty của nhân viên. Do đó, công ty cần có những định hướng công việc hợp lý:
Mô tả công việc: Hiện nay nhiều vị trí công việc tại công ty chưa được mô tả rõ ràng có sự trùng lắp giữa các bộ phận và yêu cầu cụ thể, chi tiết cho từng công việc không có. Do đó, bộ phận quản lý hành chính cần phải kết hợp với các bộ phận kinh doanh khác thực hiện xây dựng các bảng mô tà chi tiết cho từng chức danh công việc. Bảng mô tả cần nêu rõ những nhiệm vụ chi tiết và những yêu cầu cụ thể cho từng công việc cơ bản ( như trình độ, giới tính, chuyên môn… ) nhưng có thể không gò bó về cách thức thực hiện ( trừ những trường hợp có quy định hướng dẫn thực hiện theo quy trình ) nhằm phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Mỗi công việc đều có tiêu chuẩn và các yêu cầu về trình độ , tính cách, kinh nghiệm, tuổi… các yêu cầu này cũng phải đi liền với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng và giao việc được chính xác, hợp lý và tránh lãng phí nguồn lực lao động.
Phân việc đúng người, đúng năng lực : Năng lực là khả năng của con người có thể thực hiện một loại hoạt động nào đó, làm cho hoạt động đó đạt đến một kết quả nhất định. Thực tế cho thấy rằng mỗi loại công việc sẽ thích ứng với một nhóm người nhất định và những năng lực nhất định. Sau khi tuyển dụng cần phân bổ lao động đúng theo vị trí đăng tuyển. Việc đánh giá năng lực người lao động trong quá trình tuyển dụng cũng cần dựa trên bảng mô tả công việc đã xây dựng để tuyển nhân sự phù hợp. Giao đúng việc sẽ giúp cho nhân viên phát huy được năng lực của mình, làm việc có năng suất, hiệu quả cũng như không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. điều này tạo ra động lực cũng như sự hứng thú trong công việc. Hiện tại, lượng lao động tại VPKVMN khá lớn, việc tinh giảm lao động là không khả thi vì cơ chế quản lý nhà nước ( việc tuyển vào đã khó, nhưng sa thải, cho nghỉ việc cũng khó không kém ). Do đó, biện pháp tốt nhất là không tuyển thêm lao động trong thời gian tới mà phân bổ lại nhân sự cho phù hợp. Chuyển bớt nhân viên từ các bộ phận trợ giúp sang các bộ phận chuyên môn, bộ phận kinh doanh; cân đối lại số lượng nhân sự giữa các bộ phận kinh doanh theo phạm vi và số lượng công việc để sử dụng hết nguồn lao động ( tránh việc có bộ phận ngồi chơi còn bộ phận thì làm không hết việc ) .
Xác định rõ vai trò, vị trí của công việc đối với công ty: người lao động luôn có nhu cầu khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc. Do đó, cần xác định rõ và cho người lao động cũng như mọi người thấy được vai trò của công việc và mức độ đóng góp, mức độ quan trọng của nó đối với công ty; điều này sẽ giúp cho người lao động khẳng định được vai trò của mình, của công việc mình thực hiện tạo ra động lực làm việc tốt hơn.
Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn công việc với cơ hội phát triển: sau quá trình làm việc cần thực hiện đánh giá lại năng lực cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh và khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động và rà soát lại việc bố trí và sử dụng lao động. Kết quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp của người lao động làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể và cần thực hiện một cách công bằng.
Thời gian qua việc đánh giá kết quả công việc theo hình thức cào bằng và theo yếu tố tình cảm nên chưa hợp lý. Công ty không nên tiếp tục sử dụng các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các bộ phận mà dựa trên bảng mô tả công việc và mục tiêu đề ra cho từng vị trí để xây dựng tiêu chí đánh giá và thực hiện đánh giá cho từng nhân viên từng nhóm, từng tổ đội… Riêng với một số bộ phận không có mục tiêu doanh số cụ thể như các bộ phận trợ giúp việc đánh giá ngoài những yếu tố theo bảng mô tả công việc cần kết hợp với kết quả chung của các bộ phận khác tránh tình trạng có những bộ phận không được khen thưởng, khuyến khích gây ra sự ganh tị giữa các nhóm và làm phát sinh bất mãn trong nhân viên. Việc đánh giá này thực sự khó thực hiện và tốn nhiều công sức đòi hỏi bộ phận hành chính nhân sự phải tập trung đầu tư và có kế hoạch cụ thể.
Tạo hứng thú trong công việc: xác định nhu cầu, sở thích công việc của nhân viên trong công việc, thực hiện thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội thử thách với lĩnh vực họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Bằng cách này, công ty vừa thực hiện được vấn đề khen thưởng nhân viên vừa thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động và tạo được sự tin tưởng ở nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đặc biệt là những nhân tài luôn thích được chinh phục những khó khăn , thử thách và cảm thấy được lãnh đạo tin tưởng giao những trách nhiệm lớn hơn họ mong đợi, do đó công ty cần giao cho họ những công việc đòi hỏi họ phải tư duy, phát huy năng lực cá nhân, sức mạnh tập thể và hỗ trợ khi cần thiết để khơi dậy hứng thú và nỗ lực làm việc.
Thực hiện thiết kế lại công việc nhằm tránh sự lặp đi lặp lại, thiếu thách thức trong công việc. Có thể kết hợp công việc lặp lại với những công việc khác làm cho nó đa dạng hơn, có tính thử thách hơn ví dụ như công tác nghiên cứu marketing, thống kê có thể kết hợp với các công tác quản lý khách hàng hoạt động này giúp cho việc tiếp cận nguồn dữ liệu dễ dàng hơn. Tìm hiểu những nhiệm vụ, công việc buồn tẻ gây bất mãn cho nhân viên trong công việc, nếu có thể tách những yếu tố bất mãn này ra thành một phần riêng và giao cho một nhân viên khác hiểu rõ về vấn đề này thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả công việc cũng như làm giảm thiểu sự không hài lòng trong lực lương lao động ( thực hiện biện pháp này đỏi hỏi lãnh đạo phải sâu sát về nhân viên của mình ).
Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo
Yếu tố lãnh đạo giữ vị trí quan trọng đến sự thỏa mãn cũng như lòng trung thành của nhân viên. Việc thay đổi các vấn đề liên quan đến lãnh đạo được nêu dưới dạng kiến nghị, nó giúp cho lãnh đạo công ty thấy được tầm quan trọng của họ trong việc giữ chân nhân viên giỏi.
Phong cách lãnh đạo : Lãnh đạo công ty phải luôn giữ được phẩm chất đạo đức cá nhân, thể hiện phong cách, tác phong lịch sự hòa nhã, tránh những hành động, cử chỉ, thái độ xem thường nhân viên tạo hình ảnh xấu trong đánh giá của nhân viên về người quản lý. Nhất là những nhân viên giỏi, lãnh đạo phải có cách ứng xử hợp lý để vừa tạo sự tôn trọng của nhân viên vừa góp phần giúp công ty duy trì nhân lực. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhất là những cán bộ quản lý trẻ về các kỹ năng ứng xử trong giao tế, các phẩm chất thiết yếu cần có của người lãnh đạo.
Phân quyền : ban giám đốc công ty cần phân chia quyền quản lý cho các cán bộ quản lý cấp trung để quản lý sát hơn lực lượng lao động của mình. Các cán bộ quản lý cấp trung như cán bộ cấp phòng , cấp tổ là những người trực tiếp quản lý nhân viên vì thế họ sẽ nắm bắt được năng lực cũng như sâu sát về tâm tư, tình cảm và nguyện vọng của nhân viên. Nhờ đó, nếu giao quyền quản lý và phân việc hợp lý, những cán bộ quản lý cấp trung sẽ bố trí công việc hiệu quả hơn ban giám đốc. Hơn nữa, đây cũng là một bộ phận lao động chủ chốt mà công ty cần duy trì; việc giao quyền quyết định cho các cán bộ quản lý cấp trung thể hiện sự tin tưởng của ban giám đốc đối với họ và tạo cho họ cơ hội để trau dồi, phát huy năng lực lãnh đạo.
Là bộ phận đứng đầu công ty, sự công bằng của bộ phận lãnh đạo là yếu tố tiên quyết đối với sự thỏa mãn của người lao động. Không chỉ công bằng trong việc phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, khen thưởng mà lãnh đạo công ty còn phải công bằng trong việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến cho họ. Vì theo cơ chế nhà nước, yếu tố bè phái vẫn tồn tại nên việc tạo ra sự công bằng hoàn toàn trong công ty vào thời điểm này là vấn đề không thể, do đó để tạo ra sự công bằng và nâng cao sự hài lòng của nhân viên cần có sự thay đổi dần dần; từng bước trẻ hóa đội ngũ cán bộ với tư tưởng mới kết hợp với những cán bộ có kinh nghiệm, trình độ cao và có tâm huyết phát triển công ty. Điều này cần có sự điều chỉnh chung từ tổng công ty.
Chăm lo đời sống nhân viên : Lãnh đạo cần sâu sát hơn về nhân viên cụ thể là trong đời sống để nắm bắt được những khó khăn và nguyện vọng của họ đây là một trong những yếu tố then chốt trong việc giữ chân nhân viên; cán bộ quản lý cần rèn luyện khả năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp, phản ánh, yêu cầu để có hướng giải quyết kịp thời. Chỉ có như vậy mới tạo cho người lao động yên tâm làm việc.
Định kỳ hàng năm hoặc nửa năm nên tổ chức thực hiện cho nhân viên đánh giá và đóng góp ý kiến cho lực lượng quản lý trực tiếp của mình cũng như ban giám đốc. Việc này sẽ giúp cho lãnh đạo kịp thời biết được những điểm yếu làm cho nhân viên không hài lòng về họ từ đó có những điều chỉnh hợp lý. Nhưng vấn đề đặt ra là cán bộ phải có ý thức sửa đổi thì mới thực hiện được biện pháp này nếu không sẽ rất mất thời gian mà hiệu quả không cao, nhân viên lúc đó sẽ dè chừng và không nhận xét đúng với suy nghĩ tạo nên ức chế.
Cải thiện môi trường tác nghiệp
Bên cạnh hai yếu tố công việc và lãnh đạo, yếu tố môi trường tác nghiệp đóng vai trò quyết định đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Một môi trường lành mạnh, thân thiện, an toàn sẽ làm tăng lòng trung thành, sự gắn kết với công ty.
Cải cách hành chính: Đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức năng rõ ràng cho từng bộ phận từ tổng công ty trở xuống giảm sự chồng chéo trong quản lý. Đơn giản hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt giúp công việc thực hiện nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian cũng như công sức người lao động. Cung cấp đầy đủ công cụ cũng như quyền hạn khi giao việc cho nhân viên, tạo cho họ sự linh động và sáng tạo trong quá trình thực hiện.
Cạnh tranh lành mạnh: Mọi lao động đều muốn những đóng góp của mình cho công ty được công nhận và muốn có cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Công ty có thể đưa ra các tiêu chí, điều kiện phát triển, khen thưởng cho một số vị trí cụ thể, một số lao động cụ thể và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để cho nhân viên phấn đấu. Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là môi trường cạnh tranh lành mạnh, không có yếu tố tình cảm, bè phái, phân biệt đối xử có như vậy mới tạo ra động lực và hiệu quả công việc mà còn cho nhân viên thấy được họ luôn được quan tâm, tạo điều kiện phát triển và có cơ hội phát triển. Cạnh tranh ở đây không có nghĩa là sử dụng bất kỳ thủ đoạn nào, để thực hiện được việc này vấn đề đặt ra trước hết ở bộ phận lãnh đạo công ty, họ phải sáng suốt, tự điều chỉnh hành vi cũng như tình cảm của mình một cách phù hợp để tránh bị tác động của các yếu tố bên ngoài.
Chia sẻ thông tin: việc chia sẻ thông tin trong công ty cần có quy định một cách rõ ràng trách nhiệm cũng như thời gian công bố. Ví dụ những thông tin liên quan đến quyền lợi của nhân viên phải được công bố rộng rãi, kịp thời chứ không để tình trạng hôm nay công bố, hôm sau đã áp dụng hoặc hết thời hạn thực hiện. Đối với những thông tin trong công việc cần xây dựng các kênh trao đổi giữa các bộ phận, cụ thể cần chỉ định rõ nhân viên hoặc bộ phận cung cấp, tiếp nhận để chia sẻ một cách nhanh chóng và hiệu quả. Không chỉ thông tin tại VPKVMN, công ty cũng cần kiến nghị để thiết lập một hệ thống cung cấp, trao đổi thông tin chung trong tổng công ty để phục vụ cho công việc, tránh tình trạng trì trệ như hiện nay.
Văn hóa các phòng ban: văn hóa riêng của các phòng ban giữ vai trò khá quan trọng trong tổng thể chung văn hóa công ty. Tuy nó thu hẹp trong phạm vi nhỏ nhưng nó lại là yếu tố tác động trực tiếp, thường xuyên đến người lao động và là nhân tố cấu thành văn hóa công ty. Do đó, cần chú trọng điều chỉnh, phát triển hài hòa văn hóa các phòng ban tạo ra một môi trường chung thân thiện giúp người lao động cảm thấy thoải mái và hài lòng khi sống và làm việc tại công ty. Hiện tại, quan hệ giữa các phòng ban chỉ dựa trên yếu tố công việc và yếu tố cá nhân là chính, còn nhiều sự đố kị, ganh tị lẫn nhau nên nhiều lúc ảnh hưởng đến kết quả công việc. Công ty cần thường xuyên tổ chức giao lưu, trao đổi giữa các phòng ban với nhau trong cũng như ngoài công việc để tạo giúp cho nhân viên có cơ hội gặp mặt một cách thân tiện thoải mái.
Một số kiến nghị khác
Cải cách chế độ tiền lương : tiền lương luôn là yếu tố quan trọng đối với người lao động, tiền lương có đủ trang trải cuộc sống và nhu cầu tích lũy thì mới giúp cho người lao động yên tâm làm việc, cống hiến. Hiện tại yếu tố tiền lương chỉ khác biệt về yếu tố thời gian làm việc tại công ty là không hợp lý, cần thực hiện điều chỉnh
Định mức lương hợp lý : từ nguồn quỹ lương tổng công ty giao, bộ phận tài chính kế toán và kế hoạch hành chính xây dựng một cơ chế trả lương hiệu quả. Để giữ được nhân viên giỏi không nhất thiết là công ty phải trả lương cao hơn đối thủ hay cao hơn mặt bằng lương trên thị trường lao động mà quan trọng là phải công bằng và tương xứng với công sức người lao động bỏ ra. Tùy vào vị trí công việc, tính chất và mức độ phức tạp công việc để đưa ra mức lương hợp lý. Mạnh dạn kiến nghị những mức lương cao cho những công việc đòi hỏi kỹ năng cao, cường độ và áp lực công việc lớn và những lao động có chuyên môn, tay nghề cao, những nhân viên giỏi. Phân bổ, sử dụng lao động hợp lý để có cơ chế tiền lương phù hợp với năng lực và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Yếu tố tiền lương cũng cần phải linh động, gắn liền với tình hình phát triển kinh tế, mức sống của người lao động. Hàng năm, công ty cần xem xét, đánh giá và điều chỉnh lại mức lương ít nhất phải đảm bảo tiền lương thực tế ( loại trừ các yếu tố lạm phát, giá cả tăng… ) và bảo vệ với tổng công ty về mức biến động lương này.
Về cụ thể mức lương tại công ty, tiền lương phải hợp lý gắn liền với từng nhóm, từng cá nhân trong những điều kiện và kết quả như nhau. Xét về yếu tố tâm lý, nhân viên luôn so sánh mức lương của mình với những nhân viên khác cùng công việc và với những vị trí tương đương ở các công ty khác, do đó việc trả lương không công bằng sẽ tạo cho họ cảm giác không hài lòng và sẽ không nỗ lực trong công việc.
Để thực hiện trả lương công bằng công ty cần xây dựng một chính sách tiền lương nhất quán, phải thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác với năng lực , điều kiện hoàn cảnh công việc cụ thể. Gắn tiền lương, thưởng với kết quả làm việc của nhân viên sẽ giúp phát huy vai trò kích thích lao động của công cụ tiền lương:
Xác định hình thức trả lương phù hợp cho từng nhóm công việc: tùy vào tính chất công việc và loại kỹ năng cần thiết cho công việc để lựa chọn hình thức trả lương. Đối với những nhân viên công việc có gắn liền với doanh thu ( như nhân viên quản lý bán các đại lý hàng hóa hoặc hành khách ) thì có thể lựa chọn hình thức trả lương theo doanh thu; những nhân viên hành chính, nhân viên bán thì có thể lựa chọn hình thức trả lương theo thời gian. Nhưng tất cả các hình thức trả lương đều dựa trên điều kiện đảm bảo hoàn thành công việc được giao.
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc làm căn cứ chi trả lương dựa trên bảng mô tả công việc chi tiết đã được xây dựng. Một số tiêu chuẩn có thể sử dụng để đánh giá như sau:
Khối lượng công việc
Chất lượng và hiệu quả công việc ( có thể là mức doanh thu mang lại cho công ty, mức hài lòng của khách hàng tại các phòng vé, kết quả của những nhiệm vụ cụ thể được giao… )
Thời hạn hoàn thành công việc
Kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Cách thức sắp xếp và tổ chức công việc
Khả năng suy xét và xử lý tình huống
Tinh thần trách nhiệm trong công việc
Thái độ với công việc được giao
Sự phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp
Sáng tạo trong công việc, những ý tưởng đem lại lợi ích cho công ty ( như những sáng kiến giúp tiết kiệm chi phí công cụ lao động cho công ty )
Kinh nghiệm trong công việc
Khả năng thích ứng với công việc mới
Tinh thần học hỏi
Tuân thủ nội quy lao động ( gồm các quy định về thời gian làm việc, đồng phục, các quy định về nghỉ phép …. )
Sức khỏe
Mức độ tham gia các hoạt động đoàn thể
Mối quan hệ với đồng nghiệp và đối tác
Các tiêu chí này có thể thêm hoặc bớt cho phù hợp với từng vị trí chức danh. Mỗi tiêu chí sẽ được chấm điểm, nhận xét từ hai phía gồm nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp:
Đầu tiên nhân viên sẽ tự đánh giá về bản thân cũng như kết quả công việc của mình.
Cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét về nhân viên theo các tiêu chí.
Nếu có sự không thống nhất thì cán bộ quản lý và nhân viên sẽ trực tiếp trao đổi để đi đến kết quả thống nhất cuối cùng
Sau đó sẽ đươc chuyển cho bộ phận hành chính để thực hiện tính lương cho nhân viên. Tuy thế, việc đánh giá vẫn phụ thuộc vào cảm nhận và tình cảm của cán bộ quản lý do đó vẫ phải đòi hỏi sự công tâm của các cán bộ lãnh đạo.
Phối hợp đồng bộ giữa các công ty con: hiện nay, mỗi công ty con phụ trách một phần công việc của quy trình vận tải hành không nên việc cải tiến, điều chỉnh công việc và phối hợp giải quyết các vấn đề phát sinh hết sức khó khăn. Yêu cầu đặt ra đối với tổng công ty là phải thống nhất các công ty con hoặc ban hành quy định chung trong vấn đề trao đổi, phối hợp thông tin cũng như xử lý công việc nhằm giúp cho nhân viên có điều kiên thuận lợi trong công việc.
Sớm thực hiện cổ phần hóa : để công ty thực sự phát triển, cần có sự thay đổi trong định hướng, phương thức hoạt động và lãnh đạo. Thực hiện cổ phần hóa tổng công ty là một trong những biện pháp hiệu quả để phát triển. Cổ phần hóa sẽ giúp cho công ty có thể cơ cấu lại bộ máy quản lý; đánh giá và tinh lọc lại đội ngũ lao động theo tính chất và yêu cầu công việc và hoạt độg dựa trên quy luật kinh doanh thị trường…
KẾT LUẬN
Trong các yếu tố nguồn lực quyết định sự thành bại của công ty, nguồn lực con người là yếu tố chủ chốt vì nó là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó, nhân tài là phần quan trọng hàng đầu không thể thiếu, nó quyết định đến kế hoạch phát triển lâu dài của mọi doanh nghiệp.
Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi là lực lượng mang đến những kết quả mỹ mãn cho các công ty, doanh nghiệp nhưng cũng lại là nguyên nhân làm cho công ty gặp nhiều khó khăn khi họ chuyển sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh hoặc các công ty khác. Do đó, việc đảm bảo và tăng sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì nguồn nhân lực giỏi là nhiệm vụ cũng như mục tiêu chiến lược của tất cả các công ty. Nhưng để duy trì được nguồn nhân tài là một vấn đề khó khăn, phức tạp đối với một công ty nhà nước bởi vì trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay có rất nhiều sự săn đón nhân tài từ các công ty trong và ngoài nước.
Đóng góp chính của đề tài
Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với VPKVMN bằng các thông tin định tính và mẫu khảo sát gồm 183 mẫu ( gồm nhân viên đang làm việc tại VPKVMN và một số đã nghỉ việc ).
Bằng phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo ( Cronbach alpha ) và phân tích nhân tố ( EFA ) đề tài đã kiểm định thang đo mô tả công việc điều chỉnh ( AJDI ) được bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế tại VPKVMN ( thêm vào yếu tố đánh giá, ghép chung hai yếu tố tiền lương và trợ cấp thành yếu tố đãi ngộ). Cụ thể thang đo gồm 45 biến độc lập ( và 10 biến về thông tin cá nhân ), sau khi phân tích độ tin cậy còn lại 42 biến cho phân tích tiếp theo. Phân tích nhân tố trích các biến vào 6 nhóm (gồm 34 biến, 8 biến bị loại do có trọng số nhỏ ) theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Đề tài đã xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc đến sự thỏa mãn chung của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với VPKVMN. Trong đó, sự tác động của các yếu tố công việc và lãnh đạo đến sự thỏa mãn chung; yếu tố đào tạo, công việc, môi trường và lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Yếu tố môi trường tác nghiệp có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại VPKVMN. Qua hai phương trình hồi quy bội cho thấy, hai yếu tố công việc và lãnh đạo đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty; do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ. Và có thể kết luận rằng sự thỏa mãn chung có liên quan đến lòng trung thành của nhân viên với VPKVMN.
Bằng phương pháp thống kê mô tả , đề tài cũng đánh giá sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân ( giới tính, trình độ, chức vụ, độ tuổi, thời gian làm việc tại công ty, số lần chuyển chỗ làm, có đi làm thêm hay không ) về sự thỏa mãn chung và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Yếu tố lòng trung thành của nhân viên giảm dần theo trình độ, chức vụ nhưng tăng dần theo độ tuổi của người lao động. Những nhân viên mới hoặc những nhân viên làm viêc lâu dài tại công ty gắn bó với công ty hơn là những nhân viên khác. Điều này giúp cho công ty đánh giá được tình trạng quản trị nhân sự của mình. Dựa trên kết quả khảo sát, đề tài đưa ra một số kiến nghị, giải pháp cần thiết tại VPKVMN để nâng cao lòng trung thành của nhân viên với công ty.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines.doc