Đề tài Chiến lược phát triển thương hiệu hãng thời trang chanel trong giai đoạn 2000 - 2010 và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp thời trang Việt Nam

uả nhƣ sau: Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam ít quan tâm đến đăng ký sang chế và các giải pháp hữu ích cả trong và ngồi nƣớc. Điều này thể hiện ở thực tế 12% doanh nghiệp dệt may đăng ký sang chế, 15% đăng ký kiểu dáng cơng nghiệp,. Tuy nhiên, một tín hiệu đáng mừng là trong số các hoạt động liên quan đến sở hữu trí tuệ, việc các 82 doanh nghiệp triển khai nhiều nhất. Cụ thể, hiện nay cĩ khoảng 60% trong số hơn 2000 doanh nghiệp dệt may đang đẩy mạnh hoạt động đăng ký thƣơng hiệu. Trong thời gian gần đây một số doanh nghiệp đang bắt đầu xây dựng chiến lƣợc xuất khẩu sản phẩm mang thƣơng hiệu Việt Nam sang các nƣớc Châu Âu, Mỹ, ….và cũng đã cĩ những thƣơng hiệu thành cơng nhƣ Việt Tiến, May 10….Đây là dấu hiệu cho thấy sự tiến bộ nhất định trong nhận thức của các doanh nghiệp về vai trị và ý nghĩa của thƣơng hiệu đối với ngành thời trang Vịêt Nam. Các doanh nghiệp cũng đã mạnh dạn hơn trong việc đầu tƣ cho việc phát triển các thƣơng hiệu sản phẩm nhằm chinh phục thị trƣờng nƣớc ngồi. Ví dụ nhƣ Cơng ty may Việt Tiến đã phải mất 3 năm chuẩn bị và 5 tỷ đồng đầu tƣ để cho ra đời sản phẩm T-Up. Tuy nhiên, đây cũng chỉ mới là những hoạt động mang tính chất thăm dị. Khĩ khăn lớn nhất của các doanh nghiệp thời trang Việt Nam trong xây dựng và phát triển thƣơng hiệu trên thị trƣờng nội địa cũng nhƣ thị trƣờng thế giới là vƣợt ra khỏi cái bĩng của các hãng thời trang nổi tiếng thế giới với hàng trăm năm xây dựng và phát triển thƣơng hiệu nhƣ: Dior, Chanel, Cristiano, Valentino, H&M…., đặc biệt là các hãng thời trang lớn của Ý và Hồng Kơng….Tuy nhiên, các doanh nghiệp thời trang Việt Nam vẫn đƣợc hy vọng sẽ sớm cĩ những thƣơng hiệu lớn mạnh. Để làm đƣợc điều đĩ, vấn đề quan trọng hàng đâù của vấn đề thời trang Việt Nam, là khắc phục những tồn tại đã hạn chế khả năng phát triển thƣơng hiệu của các doanh nghiệp. 2.1.2. Khĩ khăn về tài chính Cĩ thể nĩi khĩ khăn về tài chính là hạn chế lớn nhất của các doanh nghiệp thời trang Việt Nam trong quá trình xây dựng và phát triển thƣơng hiệu. Từ xây dựng cho tới thực hiện một chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu hồn tồn khơng phải là một cơng việc đơn giản mà địi hỏi nguồn lực tài chính khổng lồ từ phía doanh nghiệp. Điều này khiến cho hầu hết các doanh nghiệp rơi vào tình trạng “lực bất tịng tâm” khi mà cĩ tới 80% các doanh nghiệp thời trang Việt Nam thuộc dạng vừa và nhỏ. Do thiếu nguồn tài chính cần thiết nên các doanh nghiệp thƣờng khơng thể đầu tƣ vào nghiên cứu thị trƣờng hay quảng bá thƣơng hiệu một cách đúng tầm. Bên cạnh đĩ, chính vì hạn chế này mà các doanh nghiệp thời trang Việt nam vẫn chủ yếu 83 làm gia cơng, sản xuất hàng loạt theo đơn đặt hàng rồi xuất khẩu sang nƣớc ngồi thay vì tạo dựng cho mình một thƣơng hiệu thời trang riêng. Trên thực tế đã cĩ một số doanh nghiệp đầu tƣ vào thiết kế và sản xuất sản phẩm thời trang mang tính cơng nghiệp phục vụ kinh doanh nội địa, nhƣng do thời gian thu hồi vốn đầu tƣ lâu cũng nhƣ lợi nhuận mang lại chƣa thể so sánh với việc sản xuất và kinh doanh hàng xuất khẩu, nên các doanh nghiệp vẫn chƣa xem việc sản xuất hàng cơng nghiệp thời trang phục vụ thị trƣờng nội địa là thế mạnh của họ. Hiện nay trên các đƣờng phố lớn ở Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội xuất hiện nhiều nhà may và cửa hàng thời trang với nhiều kiểu dáng đa dạng, nhƣng hầu hết các sản phẩm thời trang đƣợc trƣng bày những nơi này rất ít thƣơng hiệu của Việt Nam và đều do tự phát, kinh doanh nhỏ lẻ với những thƣơng hiệu của thế giới nhƣng khơng rõ nguồn gốc, xuất xứ đích thực 2.1.3. Nguồn lực thiết kế thời trang - thiếu và yếu Tại một cuộc hội thảo Xây dựng ngành thời trang, từ cái nhìn của các bên liên quan, các chuyên gia cho rằng, bất lợi của ngành cơng nghiệp thời trang Việt Nam là đội ngũ các nhà thiết kế chuyên nghiệp cịn quá ít. Nhà thiết kế Minh Hạnh, Viện trƣởng Viện Mẫu thời trang Việt Nam (Fadin) cho rằng, ngành thiết kế thời trang tại Việt Nam hình thành và tự lập hơn 10 năm qua, và cĩ những bƣớc phát triển đáng kể nhƣng chỉ mới cung cấp đƣợc một số nhà thiết kế cho các cơng ty lớn. Các nhà thiết kế chuyên nghiệp cịn quá ít. Nguồn nhân lực thiết kế Việt Nam rất nhiều với đội ngũ trẻ giàu tiềm năng sáng tạo nhƣng chỉ dựa trên năng khiếu bẩm sinh, hầu nhƣ khơng cĩ căn bản, chƣa đƣợc đào tạo chính quy. Bà Hạnh nhấn mạnh, thiết kế là khâu quan trọng, muốn phát triển ngành thời trang trƣớc hết phải đặt đào tạo nhà thiết kế lên hàng đầu. Trong khi đĩ, thực tế ở Việt Nam, đội ngũ giáo viên ở các trƣờng đào tạo thời trang cịn khá bất cập, chỉ dạy trên quy trình may mặc, cịn về thiết kế thời trang đạt tính thẩm mỹ thì chƣa truyền đạt đƣợc cho sinh viên. Mặt khác, đội ngũ các nhà thiết kế chƣa tiếp cận nhiều với các hãng thời trang lớn cũng nhƣ với các nhà thiết kế nƣớc ngồi trong điều kiện hội nhập. 84 Bà Minh Hạnh lƣu ý rằng, để sản phẩm thời trang Việt Nam cĩ chỗ đứng trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, cần phải đào tạo nguồn nhân lực lại từ đầu, một nhà thiết kế ngồi việc vẽ đẹp cịn phải vẽ đúng kỹ thuật, đƣa cơng nghệ vào thiết kế. Khơng những thế, các nhà thiết kế cịn phải đƣợc cập nhật thơng tin về thị trƣờng thời trang. Mặt khác, thơng qua các buổi trình diễn thời trang - một kênh quảng bá hiệu quả - sẽ tạo điều kiện cho các nhà thiết kế trong nƣớc giao lƣu với thời trang quốc tế và qua đĩ tìm kiếm, phát hiện, đào tạo những nhà thiết kế cĩ tiềm năng. Đồng nhất quan điểm này, bà Mard Mora (Việt mẫu thời trang London, Hà Nội) cho rằng: “Khâu thiết kế khơng chỉ tạo ra sự đa dạng hố trong các sản phẩm thời trang mà cịn giúp định vị đƣợc khách hàng và thị trƣờng tiềm năng mà chúng ta cần hƣớng tới. Chính điều này sẽ tạo điều kiện cho các cơng ty mở rộng tại thị trƣờng của mình. Nhƣng rất tiếc là một số trƣờng đào tạo về thời trang ở Việt Nam cũng nhƣ nƣớc ngồi chỉ đào tạo học viên của mình cách vẽ hơn là đào tạo về thiết kế. Vì vậy, khi những học viên này tốt nghiệp, họ là những hoạ sĩ giỏi hơn là những nhà thiết kế thời trang đích thực”. Theo bà Mard Mora, một đội ngũ thiết kế thời trang hồn thiện bao gồm một hoặc nhiều nhà thiết kế thời trang, một thợ cắt mẫu giấy sáng tạo và họ sẽ làm việc thƣờng xuyên với phịng marketing. Những ngƣời này khi cùng nhau sẽ thiết lập và hồn thiện kế hoạch mở rộng tối đa vị trí và tên tuổi của Cơng ty trên thị trƣờng. Các doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá đội ngũ nhân viên và đào tạo kịp thời để bổ sung những mặt mà họ cịn thiếu sĩt. “Tơi tin tƣởng rằng một trƣờng đào tạo thời trang chuyên nghiệp cần phải cĩ sự kết hợp hồn hảo giữa những kỹ năng về tạo mẫu rập, thiết kế và hồn thiện sản phẩm mẫu cùng với những kỹ thuật mới cũng nhƣ sự nhạy bén trong kinh doanh. Một điểm mấu chốt là phải đảm bảo rằng những học viên khi tốt nghiệp cĩ một tầm hiểu biết tồn diện về các khía cạnh thực tiễn của ngành cơng nghiệp thời trang. Và chính điều này tạo nên những học viên tồn diện và ƣu tú, những ngƣời cĩ thể bắt kịp nhanh chĩng sự thay đổi và những xu thế mới của ngành cơng nghiệp này”. 85 2.1.4. Thiếu nguyên phụ liệu Theo ơng Lê Đơng Triều, Tổng giám đốc Tổng cơng ty Dệt may Gia Định (Giditex) thì ngồi việc thiếu nguồn lực thiết kế thời trang, 70% nguyên phụ liệu nhập từ nƣớc ngồi cũng là một khĩ khăn đáng kể. VN cần chuyển đổi từ gia cơng sang sản xuất hàng thời trang. Nhà thiết kế cĩ gì trong tay để làm, khi nguồn nguyên phụ liệu cịn rất phân tán và phần lớn phải nhập khẩu? Làm sao sản xuất nguyên phụ liệu tại chỗ càng nhiều càng tốt, nhƣng trƣớc mắt phải cĩ trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu. 2.1.5. Thiếu các chuyên gia về thương hiệu Hiện nay, ngồi việc rất ít doanh nghiệp cĩ đủ khả năng để cĩ đƣợc một bộ phận chuyên trách về thƣơng hiệu thì thị trƣờng Việt Nam cũng khơng cĩ nhiều chuyên gia trong lĩnh vực này. Các nhà cung cấp dịch vụ tƣ vấn của Việt Nam về vấn đề này vốn đã ít ỏi cũng đang trong tình trạng thiếu thốn nhân lực kỹ năng và chuyên mơn. Nguyên do chủ yếu là do hệ thống giáo dục Việt Nam vẫn chƣa cĩ sự đầu tƣ thích hợp cho bộ mơn Marketing mà cụ thể là vấn đề thƣơng hiệu. Trong khi đĩ, dịch vụ tƣ vấn của các cơng ty nƣớc ngồi mặc dù cĩ tính chuyên nghiệp và kinh nghiệm nhƣng lại bị hạn chế về hiểu biết tâm lý và văn hố bản địa. 2.2. Khĩ khăn từ các đối thủ cạnh tranh Một thách thức nữa cho các doanh nghiệp thời trang Việt Nam là sự cạnh tranh quyết liệt của các thƣơng hiệu thời trang nƣớc ngồi. Hiện nay, sau khi Việt Nam đã gia nhập vào WTO thì thị trƣờng thời trang Việt nam một mặt đƣợc mở rộng với nhu cầu gia tăng, mặt khác các doanh nghiệp thời trang Việt Nam phải đối mặt với sức ép cạnh tranh nặng nề từ các đối thủ nƣớc ngồi nặng ký. Đặc biệt là sức ép cạnh tranh đến từ Trung Quốc cùng các nƣớc phƣơng Tây. Chính sách mở cửa khiến cho ngày càng cĩ nhiều tập đồn nƣớc ngồi với nhiều lợi thế xâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam. Các thƣơng hiệu thời trang lớn đang vào Việt Nam nhanh nhất theo con đƣờng nhƣợng quyền và mở chi nhánh, đại lý. Đối với mặt hàng thời trang cao cấp, các thƣơng hiệu lớn nhƣ Chanel, Valentino,…với uy tín về chất lƣợng sản phẩm cùng với tính chuyên nghiệp của mình đã thu hút đƣợc ngƣời tiêu dùng Việt Nam, đánh bật các thƣơng hiệu thời trang cịn non trẻ của chúng ta. Đăc 86 biệt với thĩi quen sính hàng ngoại của ngƣời Việt thì sức cạnh tranh của các thƣơng hiệu Việt càng trở nên yếu kém hơn. Chẳng hạn nhƣ, một doanh nhân thành đạt sẽ ƣa thích một chiếc áo sơ mi của Gucci hơn là một chiếc áo của Việt Tiến. Cịn đối với thị trƣờng hàng giá rẻ thì chắc chắn các thƣơng hiệu Việt khơng thể nào cạnh tranh với các đối thủ Trung Quốc. Sản phẩm của Trung Quốc đã đánh trúng vào nhu cầu của đại đa số ngƣời tiêu dùng là giá rẻ với mẫu mã phong phú, luơn chạy theo xu hƣớng. Tĩm lại, các doanh nghiệp thời trang Việt Nam đang đứng trƣớc nguy cơ bị thơn tính, bị đánh mất thị trƣờng nếu khơng xây dựng cho mình một chiến lƣợc thƣơng hiệu phù hợp để đƣơng đầu với những đối thủ khổng lồ này. 2.3. Khĩ khăn từ phía nhà nước 2.3.1. Thiếu các quy định cụ thể về thương hiệu Năm 2005 luật Sở hữu trí tuệ ra đời và đã thống nhất những văn bản pháp lý về vấn đề Sở hữu trí tuệ và sở hữu cơng nghiệp trƣớc đĩ nhƣng cho tới nay vẫn chƣa cĩ văn bản hƣớng dẫn thực hiện. Hơn nữa, thuật ngữ “thƣơng hiệu’ vẫn chƣa đƣợc đề cập nhƣ một đối tƣợng điều chỉnh trong bất kỳ văn bản luật nào của Việt Nam. Điều này đã gây ra khơng ít nhầm lẫn của doanh nghiệp trong việc nhận thức về thƣơng hiệu. 2.3.2. Thủ tục đăng ký phức tạp Hiện nay, Việt Nam cĩ 17 cơ quan liên quan đến việc đăng ký và cấp giấy phép kinh doanh. Thời gian cấp giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu từ lúc nộp đơn đến lúc doanh nghiệp nhận đƣợc giấy chứng nhận kéo dài tới 9 tháng. Việc cấp giấy chứng nhận quá chậm khiến cho doanh nghiệp hoặc là phải bỏ lỡ cơ hội kinh doanh của mình hoặc là gánh chịu nguy cơ bị làm giả của hàng hố khi tung ra thị trƣờng mà khơng cĩ sự bảo hộ cần thiết. 2.3.3. Hạn chế trong năng lực của các cơ quan quản lý Cục Sở hữu trí tuệ, cơ quan chịu trách nhiệm chính cho việc đăng kýquyền sỏ hữu trí tuệ và bảo hộ thƣơng hiệu hiện nay cịn nhiều hạn chế về ngân sách. Trong khi cơ quan này ở các nƣớc khác đƣợc quyền giữ lại hầu hết các khoản thu lệ phí để 87 nâng cấp, táo đầu tƣ, nâng cao trình độ nhân lực thì ở Việt Nam những lệ phí này lại đƣợc xem nhƣ nguồn thu ngân sách. Ngồi ra, hệ thống tồ án của Việt Nam vẫn cịn thiếu những thẩm phán cĩ đủ năng lực để xử lý những vụ vi phạm trong lĩnh vực sở hữu trí tuệ nĩi chung và các vấn đề về thƣơng hiệu nĩi riêng. 2.4. Khĩ khăn từ người tiêu dùng 2.4.1. Thĩi quen sính hàng ngoại Thĩi quen tiêu dùng của ngƣời Việt Nam là sính hàng ngoại, đặc biệt là trong mặt hàng thời trang cao cấp. Để thể hiện đẳng cấp vƣợt trội của mình, một ngƣời tiêu dùng Việt Nam sẽ sẵn sàng chi ra một khoản tiền lớn gấp 10 lần để chọn cho mình một lọ nƣớc hoa Chanel No.5 thay cho Miss Saigon. Rõ ràng, trong các mặt hàng thời trang cao cấp, các doanh nghiệp Việt Nam thật sự chƣa cĩ chỗ đứng, chƣa cĩ các thƣơng hiệu thật sự thể hiện đẳng cấp để cĩ thể thu hút đƣợc khách hàng. Vì thế, nếu muốn thay đổi hình ảnh của các thƣơng hiệu thời trang Việt Nam trong mắt ngƣời tiêu dùng chỉ cịn cách là các doanh nghiệp hãy bắt tay vào xây dựng và phát triển thƣơng hiệu ngay từ bây giờ. 2.4.2. Ý thức bảo vệ thương hiệu Việt Nam cịn kém. Do ý thức bảo vệ thƣơng hiệu hàng Việt Nam của ngƣời tiêu dùng chƣa cao nên mới tạo cơ hội cho hàng giả, hàng nhái lộng hành. Do đời sống của nhân dân ta chƣa cao nên vẫn ƣa chuộng loại hàng giá rẻ, thậm chí đề cao giá cả hơn chất lƣợng sản phẩm nên đã tạo điều kiện cho các loại hàng nhái giá rẻ chủ yếu đƣợc làm từ Trung Quốc phát triển. Thêm vào đĩ là những hiểu biết cịn hạn chế của phần lớn ngƣời tiêu dùng về vấn đề thƣơng hiệu. Đặc biệt là trong mặt hàng thời trang, hầu nhƣ thĩi quen mua sắm của ngƣời Việt là đến cửa hàng chọn đồ mình thấy thích, phù hợp với mốt thời thƣợng mà khơng cần biết đến thƣơng hiệu. Từ đĩ, khiến cho doanh nghiệp khơng cĩ động lực để đầu tƣ cho phát triển thƣơng hiệu. II. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp thời trang Việt Nam Từ những thành cơng mà thƣơng hiệu thời trang Chanel đã gặt hái đƣợc trong giai đoạn 200-2008, và nhìn nhận tình hình thƣơng hiệu của làng thời trang Việt Nam hiện nay cĩ thể nhận thấy ngành thời trang của chúng ta cịn quá nhiều hạn chế và cịn 88 nhiều điều để học hỏi kinh nghiệm. Nghiên cứu thành cơng của hãng thời trang Chanel sẽ rút ra các bài học quý báu cho các doanh nghiệp thời trang Việt Nam. Ngồi các kinh nghiệm trong phát triển thƣơng hiệu Chanel của hãng thời trang Chanel đã đƣợc phân tích trong các phần đánh giá chiến lƣợc tại chƣơng II, chẳng hạn nhƣ: kinh nghiệm quảng bá bằng ngƣời nổi tiếng, kinh ngiệm tạo sự phù hợp giữa thƣơng hiệu mở rộng và thƣơng hiệu cốt lõi, kinh nghiệm lựa chọn thị trƣờng phù hợp khi mở rộng thị trƣờng cho thƣơng hiệu,… Dƣới đây sẽ trình bày một số bài học kinh nghiệm quí báu khác mà các doanh nghiệp thời trang Việt Nam cần học hỏi từ Chanel để cĩ thể xây dựng đƣợc một chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu thành cơng. 1. Bài học kinh nghiệm khắc phục các khĩ khăn nội tại của doanh nghiệp 1.1. Đầu tư cho thương hiệu Việc một doanh nghiệp đầu tƣ nhƣ thế nào cho thƣơng hiệu sẽ phản ánh nhận thức của doanh nghiệp đĩ đối với thƣơng hiệu. Đầu tƣ cho thƣơng hiệu chính là đầu tƣ cả nguồn nhân lực và tài chính cho hoạt động phát triển. Chanel đã đầu tƣ nhiều tiến của và cơng sức để vận hành bộ máy phát triển thƣơng hiệu. Điều này đƣợc thể hiện ở bảng số liệu dƣới đây. Bảng 3.1: Chi phí đầu tư cho thương hiệu so với chi phí tái đầu tư của Chanel. Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tái Đầu tƣ (tỷ USD) 0,9 1,0 1,2 1,35 1,6 1,92 1,9 2,01 Đầu tƣ cho thƣơng hiệu (tỷ USD) 0,1 0,11 0.19 0,2 0,34 0,4 0,44 0,49 Nguồn: (20/3/2009) Đối với các doanh nghiệp thời trang Việt Nam, do cịn hạn chế về nhận thức và tài chính nên vẫn chƣa đầu tƣ thích đáng cho thƣơng htrieen Tuy nhiên, tình hình này đang đƣợc cải thiện đối với các cơng ty thời trang lớn. Chẳng hạn nhƣ đối với May Phƣơng Đơng trong chiến lƣợc phát triển thƣơng hiêu F-house. May Phƣơng Đơng đã cĩ bƣớc chuẩn bị bài bản từ nhiều năm, nhằm phát triển một số nhãn hiệu riêng. Đầu tiên là điều tra phân tích thị trƣờng, điểm mạnh và yếu của 89 cơng ty, khuynh hƣớng thời trang trƣớc khi đi đến quyết định đầu tƣ cho sản phẩm nào dành cho đối tƣợng nào. Sản phẩm cao cấp dành cho ngƣời cĩ thu nhập trung và cao cấp là mục tiêu mà May Phƣơng Đơng lựa chọn. Trên cơ sở đĩ, việc thiết kế phải tuân thủ theo đúng tiêu chí, nhƣ mẫu mã, nguyên liệu, bao bì, nhãn mác phải sang trọng. Tiếp theo quá trình xác định sản phẩm, cơng ty tập trung xây dựng hệ thống phân phối, với các cửa hàng mang nét đặc trƣng riêng bằng màu vàng chủ đạo. Cơng tác xúc tiến thƣơng mại cũng đƣợc tiến hành liên tục và rất ấn tƣợng. Năm 2004, Phƣơng Đơng chi hơn 1 tỷ đồng cho các chƣơng trình khuyến mại lớn nhƣ "Phƣơng Đơng tỏa sáng", "Dấu ấn Phƣơng Đơng" nhằm tạo dấu ấn với ngƣời tiêu dùng. Ngồi ra, Phƣơng Đơng đã mạnh dạn đầu tƣ cho đội ngũ thiết kế, đến nay, 3 nhà thiết kế thời trang nổi tiếng trong làng thiết kế là Trƣơng Anh Vũ, Huyền My, Ngân Khai đã về đầu quân cho May Phƣơng Đơng, gĩp phần tạo nên các bộ thời trang độc đáo riêng cho Phƣơng Đơng. Cơng ty cũng cử ngƣời đi Anh học Marketting để quản lý tồn bộ quá trình phát triển thƣơng hiệu của mình, do vậy các nhãn hiệu đều đƣợc đăng ký bảo hộ. Năm 2003, doanh số bán hàng trong nƣớc của Phƣơng Đơng tăng 300% so với năm 2002. 1.2. Tơn trọng các quy định quốc gia và quốc tế về sở hữu trí tuệ Thƣơng hiệu càng nổi tiếng thì càng phải quan tâm đến các vấn đề sở hữu trí tuệ. Xem nhẹ cơng tác này cĩ nghĩa là doanh nghiệp đang khơng tơn trọng chính bản thân mình. Chanel đã phát triển thƣơng hiệu rất bài bản, chuyên nghiệp và thành cơng. Và một yếu tố quan trọng gĩp phần cho sự thành cơng đĩ chính là sự tơn trọng đến quyền sở hữu trí tuệ, mà cụ thể là thƣơng hiệu. Hiện nay, cơ hội mở rộng thị trƣờng luơn chào đĩn tất cả các doanh nghiệp Việt Nam và những doanh nghiệp nƣớc ngồi khác. Tuy nhiên, đi liền với nĩ luơn là rất nhiều những vấn đề phức tạp khác nhau mà doanh nghiệp phải đối mặt. Những hiểu biết hạn chế về luật pháp quốc tế là một thách thức khơng nhỏ mà họ phải luơn thận trọng và nhanh nhạy trong từng bƣớc đi của mình. Nếu muốn cĩ đƣợc một thƣơng hiệu mạnh thì việc tơn trọng các quy định quốc gia và quốc tế về Sở hữu trí tuệ là rất cần thiết. Các nƣớc trong khu vực và trên thế giới đã đi trƣớc chúng ta khá lâu, nhất là trong vấn đề pháp luật. Chiến lƣợc sản phẩm là yêu cầu hàng đầu, nhƣng 90 cần thiết phải đăng ký bảo hộ quyền Sở hữu cơng nghiệp của doanh nghiệp vì đây là vấn đề sống cịn để doanh nghiệp tồn tại, phát triển cũng nhƣ hội nhập với khu vực và thế giới. Trong những năm qua, Cơng ty May Việt Tiến luơn chú trọng đến cơng tác sở hữu trí tuệ. Hàng năm, Cơng ty đã đầu tƣ trên 500.000.000 đồng cho hoạt động này. Theo Giám đốc Nguyễn Đình Trƣờng, hiện nay Cơng ty đã cĩ bộ phận chuyên trách riêng trong lĩnh vực này gồm: Một Giám đốc Điều hành phụ trách về sở hữu trí tuệ và phân cơng cán bộ chuyên trách theo dõi lĩnh vực này. Cơng ty luơn cĩ tổ cơng tác thƣờng xuyên cĩ mặt ở thị trƣờng để kiểm tra, chụp ảnh, thu thập chứng cứ, ghi nhận địa chỉ, thống kê danh sách địa điểm vi phạm, kịp thời cung cấp thơng tin cho cơ quan chức năng và cĩ biện pháp đối ứng ở các tỉnh, thành phố. Các Tổng đại lý, Chi nhánh Việt Tiến ở từng khu vực cĩ trách nhiệm kiểm tra phát hiện và làm việc trực tiếp với cơ quan chức năng tại địa phƣơng để kịp thời ngăn chặn việc đánh cắp quyền sở hữu trí tuệ và bố trí hẳn bộ phận theo dõi về đăng ký và xác lập quyền sở hữu trí tuệ. Hiện nay, Cơng ty đã đăng ký 42 nhãn hiệu ở trong nƣớc, 2 nhãn hiệu ra nƣớc ngồi, gồm tại Hoa Kỳ và Canađa là Viettien, 1 nhãn hiệu tại Liên minh châu Âu và các nƣớc Asian là TTup. Trong số 16 sáng kiến làm lợi cho Cơng ty cĩ một số sáng kiến trong việc bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ và chống hàng nhái, giả nhƣ: Vận động tồn thể cán bộ cơng nhân viên, cƣ ngụ trên nhiều khu vực khác nhau phát hiện kịp thời thơng báo cho Cơng ty qua đƣờng dây nĩng trực tiếp tới Tổng Giám đốc và các bộ phận phụ trách kiểm sốt thị trƣờng tại các địa phƣơng để xử lý kịp thời. Nhờ vậy, Cơng ty đã kịp thời cùng các cơ quan chức năng xử lý từ 70% đến 80% các vụ việc vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, kiểm tra một số cơ sở làm hàng nhái sản phẩm của Cơng ty. Cơng ty cịn phát hiện 90 cửa hàng kinh doanh hàng nhái, 12 cửa hàng vi phạm bảng hiệu và đề nghị truy tố 1 cơ sở, thu giữ trên 22.000 sản phẩm giả nhãn hiệu Việt Tiến và cùng các cơ quan chức năng thu giữ 21 máy mĩc làm hàng giả cùng một số lƣợng lớn phụ liệu cĩ liên quan. Song song với các biện pháp ngăn chặn, Cơng ty đặc biệt chú trọng đến việc trang bị các thiết bị, cơng nghệ hiện đại tạo ra những sản phẩm riêng biệt của mình 91 nhƣ: tạo những đặc điểm về kỹ thuật- chất lƣợng đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000 trên cơ sở in vẽ, thiết kế chính xác trên các thiết bị hiện đại nhất, bảo đảm độ chính xác cao đúng chiều vải, tạo ra những đƣờng may thẳng, đều bền chắc cho sản phẩm... Đồng thời tạo ra các đặc điểm về hình thức nhƣ: chỉ mang duy nhất nhãn hiệu "Viettien" thể hiện trên bao bì, nhãn chính, nhãn treo của các loại sản phẩm. Cũng nhựa cĩ khắc chìm chữ "Viettien", hoặc "Vtec", riêng đối với các sản phẩm cao cấp cĩ đặc điểm chống hàng giả rất dễ nhận biết. Với tất cả các biện pháp của Cơng ty nĩi trên, nhằm phục vụ tốt nhu cầu mặc của ngƣời tiêu dùng trong và ngồi nƣớc. Doanh nghiệp cần nhanh chĩng chủ động tìm hiểu và nghiên cứu, thực hiện tất cả các quy định cần thiết liên quan đến vấn đề Sở hữu cơng nghiệp, Sở hữu trí tuệ. Tuy nhiên, các cơ quan chức năng về Sở hữu trí tuệ, Sở hữu cơng nghiệp cần cĩ chiến lƣợc cũng nhƣ biện pháp cụ thể để tuyên truyền cho các doanh nghiệp hiểu rõ tầm quan trọng và lợi ích của đăng ký bảo hộ quyền sở hữu cơng nhiệp trong và ngồi nƣớc, tránh tình trạng nhƣ hiện nay cịn nhiều doanh nghiệp chỉ thấy lợi ích trƣớc mắt mà khơng thấy lợi ích lâu dài. Đối với những doanh nghiệp đã đăng ký bảo hộ rồi thì cần cĩ kế hoạch và chiến lƣợc đầu tƣ để nâng cao uy tín sản phẩm, phát hiện những trƣờng hợp vi phạm Sở hữu trí tuệ và bảo vệ quyền Sở hữu cơng nghiệp. Cần nĩi thêm rằng, với ngƣời tiêu dùng ngồi việc doanh nghiệp làm tốt cơng tác tuyên truyền để giúp họ phân biệt hàng hĩa gửi, hàng hĩa kém chất lƣợng. Ngƣời tiêu dùng cần trang bị thêm kiến thức để xây dựng thĩi quen khơng tiêu dùng các sản phẩm cĩ nguồn gốc khơng rõ ràng. Đây chính là một trong những nhân tố quan trọng giúp triệt tiêu các hành vi vi phạm và kích thích sự sáng tạo chân chính 1.3. Đẩy mạnh khâu thiết kế sản phẩm Al Ries, một nhà Marketing nổi tiếng ngƣời Mỹ đã từng nĩi: “Nếu bạn khơng chen đƣợc vào trí nhớ của khách hàng tƣơng lai, xin đừng thất vọng, hãy tìm kiếm một mặt hàng mới mà mình đứng ở vị trí đầu tiên. Khơng khĩ nhƣ bạn tƣởng đâu” Một doanh nghiệp khơng thể kinh doanh mãi với một mặt hàng duy nhất. Trong lĩnh vực thời trang càng nên tránh điều đĩ bởi lẽ nhu cầu về ăn mặc là một 92 nhu cầu thay đổi nhanh chĩng nhất, địi hỏi thẩm mỹ cao nhất trong số những nhu cầu của con ngƣời. Sản phẩm của doanh nghiệp hơm nay cĩ thể ngay lập tức trở nên lỗi mốt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Vì thế vai trị của hoạt động thiết kế sản phẩm trở nên rất quan trọng. Mỗi một sản phẩm mới đƣợc sản xuất ra là một cơ hội cho doanh nghiệp nâng cao vị trí của mình trong con mắt ngƣời tiêu dùng, là một cơ hội để phát triển thƣơng hiệu lên một tầm cao mới. Khi doanh nghiệp muốn sử dụng chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu thơng qua việc mở rộng dịng sản phẩm hay lĩnh vực hoạt động thì một trong những yêu cầu đầu tiên mà doanh nghiệp cần làm chính là thiết kế ra một sản phẩm mới. Cịn khi mở rộng thƣơng hiệu sang thị trƣờng mới thì doanh nghiệp cũng phải thiết kế cho sản phẩm một tính năng mới sao cho phù hợp hơn với mơi trƣờng mới. Bên cạnh đĩ, từ đặc điểm luơn luơn biến đổi của thị hiếu trong ngành thời trang, thì doanh nghiệp vẫn phải đặt khâu thiết kế lên hàng đầu trong chiến lƣợc củng cố thƣơng hiệu sẵn cĩ, miễn sao khâu thiết kế phải nhất quán với cá tính. Các thiết kế mới của Chanel về trang phục, giày dép vẫn phải giữ nguyên cá tính sang trọng của thƣơng hiệu thì mới củng cố đƣợc hình ảnh thƣơng hiệu trong lịng khách hàng. Chanel đã xây dựng cho mình một đội ngũ thiết kế hùng hậu cả về số lƣợng lẫn tài năng. Đối với mỗi một dịng sản phẩm đều cĩ một nhà thiết kế trƣởng, lãnh đạo khâu thiết kế sản phẩm. Mặt hàng trang phục là nhà thiết kế Karl Lagefeld; nƣớc hoa là “cái mũi” Jacques Polge. Cịn để tạo nên những bộ máy đồng hồ đỉnh cao, Chanel đã liên kết với một trong những nhà sản xuất đồng hồ danh giá nhất Thụy Sĩ – Audemars Piguet. Mỗi bộ phận lại cĩ hàng chục nhà thiết kế tài năng khác, cùng nhau tạo dựng nên những ý tƣởng mới, những sản phẩm thời trang cao cấo mới. Tuy nhiên, thiết kế sản phẩm mới khơng phải là việc trả lời câu hỏi “Làm thế nào để sản phẩm của mình tốt hơn đối thủ cạnh tranh?” mà là “Sản phẩm của mình là sản phẩm đầu tiên ở lĩnh vực nào?”. Trả lời đƣợc chính xác câu hỏi này, doanh nghiệp cĩ tới 90% khả năng thành cơng trên thị trƣờng. Chanel cĩ một lợi thế là sự khác biệt hố sản phẩm của họ. Ngay từ đầu các sản phẩm của Chanel đã tạo đựơc dấu ấn riêng khi trở thành sản phẩm thời trang cao cấp đầu tiên cĩ cá tính “đơn giản 93 mà vẫn sang trọng”. Yếu tố khác biệt hố này đã đƣợc Chanel tận dụng triệt để mỗi khi tạo ra một sản phẩm mới. Cịn đối với các doanh nghiệp thời trang Việt Nam, với kinh nghiệm sản xuất kinh doanh cịn thiếu, hơn nữa trên thị trƣờng lại tồn tại quá nhiều “gã khổng lồ” trong lĩnh vực thời trang, việc chạy theo và cạnh tranh bằng những sản phẩm tƣơng đồng là một hành động vơ nghĩa bởi một điều chắc chắn rằng, chúng ta sẽ chẳng thể nào đủ khả năng để sản xuất tốt hơn họ. Chính vì vậy, điều mà các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm là phải tạo ra đƣợc những bƣớc đột phá để sản phẩm của doanh nghiệp cĩ khả năng đứng độc lập, khơng bị so sánh với các sản phẩm khác và là sự lựa chọn duy nhất, tối ƣu cho dịng sản phẩm đĩ. Hiện nay, mặt hàng túi xách làm từ chất liệu cĩi, mây,…đang đƣợc phát triển tại các làng nghề Việt Nam. Tuy nhiên, hiện vẫn chƣa cĩ doanh nghiệp nào xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu túi xách làm từ các chất liệu truyền thống này mà chủ yếu vẫn chỉ làm gia cơng xuất khẩu. Vì vậy các doanh nghiệp túi xách nên tận dụng lợi thế tự nhiên này để phát triển cho mình một thƣơng hiệu túi xách riêng. Doanh nghiệp tiên phong thƣờng là doanh nghiệp dễ dàng thu hút khách hàng nhất bởi yếu tố mới lạ. Bởi vậy, đi đầu luơn là mục tiêu của các doanh nghiệp. Muốn đạt đƣợc điều này cơng tác thiết kế sản phẩm phải đƣợc thực hiện dựa trên nhận định chính xác về nhu cầu tƣơng lai. Ý tƣởng phải luơn thƣờng trực và đƣợc sửa đổi, bổ sung khi cĩ bất cứ sự thay đổi nhỏ nào của thị trƣờng. Đối với các doanh nghiệp thời trang của ta hiện nay, thiết kế đang là một khâu yếu kém do những hạn chế nhƣ đã phân tích ở phần trên nên chƣa cĩ nhiều những thƣơng hiệu sản phẩm mạnh cĩ thể cùng cạnh tranh ngang sức với các thƣơng hiệu trên thế giới. Do đĩ, ngồi việc tiếp tục cố gắng để cĩ thể đƣa ra những sản phẩm mới nổi trội, các doanh nghiệp cĩ thể tập trung nguồn lực theo hƣớng tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm hiện tại nhƣ mở rộng chức năng sản phẩm, tăng cƣờng các dịch vụ sau bán hàng,… Ngồi ra, đối với ngành dệt may Việt Nam vốn cĩ truyền thống gia cơng nên đang rất yếu ở khâu thiết kế. Rõ rang, nếu chỉ gia cơng, phần giá trị gia tăng dành cho các nhà sản xuất VN rất thấp. Vì vậy, các doanh nghiệp nên chuyển gia cơng 94 thuần túy (nhà sản xuất đƣợc cung cấp nguyên phụ liệu và chỉ làm một việc là ráp cho ra sản phẩm), tiến lên sản xuất theo mẫu thiết kế của mình. Hiện nay, các doanh nghiệp hàng đầu ngành dệt may nhƣ Việt Tiến, Nhà Bè, Phƣơng Đơng, Dệt May Hà Nội, May 10, Phong Phú, Sanding, Legafashion… đều đang tập trung đầu tƣ mạnh mẽ cho cơng tác thiết kế mẫu, với việc các doanh nghiệp thu hút hàng chục nhà thiết kế mẫu vào làm việc với những điều kiện khá ƣu đãi. Do đặc điểm của ngƣời tiêu dùng nĩi chung thƣờng xuyên thay đổi, nên cơng tác thiết kế sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ phải là hoạt động thƣờng xuyên và trở thành một ƣu tiên trong chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. 1.4. Cĩ một bộ phận chuyên trách về thương hiệu Đối với đại đa số cơng ty Việt Nam mà cụ thể là các cơng ty thời trang Việt Nam, việc thuê một cơng ty quảng cáo nƣớc ngồi làm thƣơng hiệu là một việc làm “xa xỉ”. Thế nhƣng nguồn nhân lực chuyên trách về thƣơng hiệu của các doanh nghiệp cịn hạn chế về nhiều mặt. Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều chƣa cĩ nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Vì vậy tốt hơn hết các doanh nghiệp nên thuê một cơng ty quảng bá thƣơng hiệu nƣớc ngồi với những dịch vụ chuyên nghiệp. Dù vẫn biết đầu tƣ cho thƣơng hiệu là rất tốn kém và khơng phải khoản đầu tƣ nào cũng cũng chắc chắn mang lại hiệu quả. Nhƣng một hợp đồng quảng cáo sẽ là cần thiết cho sự phát triển bền vững và lâu dài cho các doanh nghiệp thời trang Việt Nam. Chẳng hạn nhƣ trƣờng hợp của cơng ty May Phƣơng Đơng. Đầu 2003, Ban giám đốc Cơng ty May Phƣơng Đơng quyết định xây dựng thƣơng hiệu theo hƣớng chuyên nghiệp hơn, thuê các cơng ty tƣ vấn, quảng cáo, trang trí nội thất và một số nhà thiết kế thời trang đảm trách cơng việc chuyên mơn. Nhờ vào đĩ, ngƣời tiêu dùng cĩ thể biết đến Phƣơng Đơng nhiều hơn qua các poster, hình ảnh quảng cáo sản phẩm đẹp mắt hơn trên các phƣơng tiện truyền thơng đại chúng nhƣ báo chí, đài truyền hình, cửa hàng bán lẻ đƣợc thiết kế theo phong cách hiện đại, sang trọng. Sau khi cĩ đƣợc một thƣơng hiệu, một bộ phận chuyên trách về vấn đề thƣơng hiệu sẽ giúp thƣơng hiệu ngày càng đƣợc củng cố và lớn mạnh. Hiện nay khơng cĩ nhiều doanh nghiệp Việt Nam cĩ bộ phận này trong cơ cấu tổ chức của 95 mình nhƣng trong tƣơng lai đây là nhu cầu tất yếu đối với mỗi doanh nghiệp khi mà họ đã phải tốn nhiều cơng sức và tiền của, thời gian vào phát triển thƣơng hiệu và khơng muốn thƣơng hiệu của mình đi vào lãng quên, bị mờ nhạt đi trƣớc các dối thủ cạnh tranh khác. 2. Bài học kinh nghiệm khắc phục khĩ khăn từ bên ngồi Để khắc phục các khĩ khăn từ phía các đối thủ cạnh tranh và ngƣời tiêu dùng thì điều doanh nghiệp cần phải làm là nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách: cải tiến chất lƣợng sản phẩm, nâng cao mẫu mã và phát triển một thƣơng hiệu mạnh. Cĩ nhƣ vậy doanh nghiệp mới cĩ thể thu hút và giữ chân khách hàng, đánh bật các đối thủ cạnh tranh. 2.1 Chất lượng là yếu tố hàng đầu để phát triển một thương hiệu Cái gốc của thƣơng hiệu là uy tín của sản phẩm và dịch vụ, sự bền vững của chất lƣợng. Thậm chí, những thƣơng hiệu dù đã cĩ đƣợc uy tín lâu dài cũng sẽ tự đánh mất mình nếu để chất lƣợng sản phẩm giảm sút. Giống nhƣ những thƣơng hiệu lớn khác trên thế giới nhƣ Heineken, Coca-Cola, Shell, Ford... Chanel luơn đặt yếu tố chất lƣợng lên hàng đầu. Vì vậy mà một chiếc váy đen truyền thống của Chanel khơng bao giờ trở thành lỗi mốt nhờ vào chất lƣợng tuyệt hảo của nĩ. Cái gốc của một thƣơng hiệu Chanel uy tín chính là nhờ vào chat lƣợng sản phẩm đỉnh cao mà Chanel luơn phấn đấu. Dù chỉ là một chiếc nơ cài áo cũng đƣợc Karl Largefeld thiết kế ra rồi đặt sản xuất tại nhà xƣởng sản xuất phụ kiện trang phục lớn nhất nƣớc Pháp, Barnara. Cho đến thành cơng của chiếc đồng hồ cao cấp J12 Tourbillon, Chanel mong muốn quay trở lại bằng một bộ máy “Haute Horlogerie” với ba kim, nhấn mạnh đến nghệ thuật chế tác đồng hồ truyền thống. Để tạo nên bộ máy đồng hồ đỉnh cao này, Chanel đã liên kết với một trong những nhà sản xuất đồng hồ danh giá nhất Thụy Sĩ – Audemars Piguet. Kết quả của mối hợp tác này là một chiếc Chanel J12 Calibre 3125 trong sắc vàng của vàng 18K và màu đen của loại gốm tinh khiết. Nĩ kết hợp sự hồn hảo về mặt hình ảnh với xuất sắc về mặt cơ khí. Audemars Piguet đảm bảo những giá trị thủ cơng truyền thống trong sản xuất đồng hồ, sự hồn thiện cao nhất và chú ý tuyệt đối đến từng chi tiết nhỏ nhất cùng với những hiểu biết và cơng nghệ hàng đầu. Dĩ nhiên, nĩi về chất lƣợng tuyệt hảo thì 96 khơng thể thiếu Chanel NO.5. Trong một cuộc nghiên cứu về nƣớc hoa ở Pháp và Mỹ, Chanel No.5 luơn ở vị trí đầu của danh sách bán đắt nhất thế giới, ƣớc tính doanh số bán năm 2003 là 180 triệu euro. "Chanel No.5 đơn giản là một loại nƣớc hoa khơng bao giờ bị lỗi thời và khơng bao giờ bị bỏ quên. Nĩ đứng vững trƣớc thách thức của thời gian tốt hơn bất cứ loại nƣớc hoa nào. Nhiều doanh nghiệp thời trang Việt Nam đã ý thức đƣợc vấn đề này. Dù giá cả của các thƣơng hiệu Việt thấp hơn so với các thƣơng hiệu quốc tế thì chất lƣợng cũng khơng mấy thua kém, thậm chí là ngang bằng. Ví dụ nhƣ thƣơng hiệu San Sciaro của Việt Tiến. San Sciaro với sản phẩm chính là sơ mi, quần tây, veston cao cấp do các chuyên gia thời trang của Ý tƣ vấn thiết kế. Ý tƣởng thiết kế sản phẩm thời trang đƣợc kết hợp tinh tế giữa vẻ lịch lãm và sự sang trọng, nhằm tạo nên một phong cách thời trang đẳng cấp quốc tế. Việc tạo mẫu chú trọng đến hiệu quả phối hợp giữa cơng tác thiết kế thời trang với kỹ thuật cắt, ráp, hồn thiện sản phẩm ở trình độ cao với cơng nghệ hiện đại hàng đầu Việt Nam nhằm tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu về sự hồn hảo. Với biểu tƣợng thƣơng hiệu là hình ảnh “đầu sƣ tử”, phong cách thời trang San Sciaro muốn thể hiện vẻ tự tin của những ngƣời cĩ cá tính mạnh mẽ, năng động và cĩ bản lĩnh của ngƣời đi đầu, giới lãnh đạo và nhà quản lý. Tuy nhiên vẫn cịn nhiều doanh nghiệp thời trang Việt Nam đã quá chú trọng đến khâu mẫu mã sản phẩm mà quên đi yếu tố then chốt tạo nên uy tín cho thƣơng hiệu là chất lƣợng sản phẩm. Chẳng hạn nhƣ thƣơng hiệu thời trang Blue-Exchange vẫn tung ra các loại quần áo đƣợc may từ loại vải kém chất lƣợng trong mỗi đợt hạ giá. Cịn một số doanh nghiệp thì chỉ chú trọng đến tuyên truyền quảng bá mà quên mất rằng sản phẩm phải thực sự cĩ chất lƣợng, nếu khơng thì mọi hoạt động tiếp thị, quảng cáo khuếch trƣơng chỉ là lừa dối và khơng thể thuyết phục đƣợc khách hàng lâu dài. Ngồi ra, cũng cần phải chú ý rằng, chính sự đáng tin cậy trong chất lƣợng cùng sự đa dạng, phong phú trong mẫu mã sẽ là hai trong các nhân tố chính giúp doanh nghiệp giữ khách hàng, dần dần khiến khách hàng từ bỏ thĩi quen sính hàng ngoại. Bên cạnh đĩ, một nhân tố khơng kém phần quan trọng chính là doanh nghiệp 97 phải gây dựng cho mình một thƣơng hiệu mạnh để giúp khách hàng tạo đƣợc sự khác biệt khi tiêu dùng thƣơng hiệu của doanh nghiệp. Muốn làm đƣợc điều này thì nhất quyết doanh nghiệp phải đầu tƣ mạnh mẽ cho thƣơng hiệu và phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu lâu dài. 2.2. Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu lâu dài Để cĩ đƣợc những chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu thành cơng thì điều đầu tiên và cũng là quan trọng nhất là phải xây dựng đƣợc một chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu lâu dài. Nếu nhƣ khơng cĩ một chiến lƣợc cụ thể thì doanh nghiệp sẽ gặp khĩ khăn trong cơng tác quản lý và phát triển thƣơng hiệu sẽ gặt hái đƣợc ít thành cơng. Điều đầu tiên mà Chanel đã làm trƣớc khi tiến hành triển khai những chiến lƣợc thƣơng hiệu kể trên chính là việc hoạch định một chiến lƣợc thƣơng hiệu ổn định và lâu dài cho giai đoạn 2000-2010. Từ bƣớc nghiên cứu thị trƣờng đến việc hoạch định chiến lƣợc cho một giai đoạn đều đƣợc chuẩn bị kỹ lƣỡng trƣớc khi tung ra chiến lƣợc đĩ. Và một phần cũng khơng kém phần quan trọng là bƣớc lựa chọn chiến lƣợc. Bạn phải chọn một hƣớng đi phù hợp với đặc điểm thị trƣờng, tình hình cạnh tranh và khả năng của mình. Chẳng hạn nhƣ lý do Chanel lựa chọn chiến lƣợc củng cố thƣơng hiệu sẵn cĩ là vì nhu cầu thị trƣờng đối với thƣơng hiệu Chanel là rất lớn và cơng ty cĩ khả năng tài chính cũng nhƣ nhân lực để thực hiện các chiến dịch quảng bá tốn kém và rầm rộ đến vậy. Vậy cịn đối với các doanh nghiệp thời trang Việt Nam thì sao? Nhƣ đã phân tích ở trên, rõ ràng thị trƣờng khơng phải là vấn đề, bởi vì nhu cầu đối với các thƣơng hiệu thời trang Việt càng ngày càng gia tăng. Tuy nhiên, hầu hết các hãng thời trang Việt gặp hai khĩ khăn lớn trong vấn đề nguồn lực và đối thủ cạnh tranh. Thứ nhất, rõ ràng năng lực cạnh tranh của các thƣơng hiệu Việt trong lĩnh vực thời trang, đặc biệt là thời trang cao cấp cịn rất yếu kém so với các thƣơng hiệu đã tồn tại cách đây cả thế kỷ nhƣ Valentino, Gucci, Chanel,…Hơn thế nữa, trong bối cảnh mở cửa thị trƣờng của Việt Nam hiện nay, nguy cơ các thƣơng hiệu này thâm nhập vào và thơn tính thị trƣờng đang hiển hiện. Doanh nghiệp thời trang Việt sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Cịn về nguồn lực cơng ty, thì các doanh nghiệp đang thiếu cả nguồn lực tài chính lẫn nhân lực. Do 98 vậy, các doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ trƣớc khi chọn lựa một chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu thơng minh và linh hoạt để cĩ thể thành cơng. Chẳng hạn nhƣ đối với An Phƣớc đã rất thành cơng khi chọn con đƣờng vịng trong chiến lƣợc thƣơng hiệu của mình. Theo bà Nguyễn Thị Điền, Tổng giám đốc cơng ty An Phƣớc thì để cĩ đƣợc vị trí trong tâm trí ngƣời tiêu dùng Việt vốn “sính ngoại”, An Phƣớc đã phải chọn lối đi vịng cách thức “khơng giống ai”, mạnh dạn mua nhƣợng quyền của tập đồn Pierre Cardin – một thƣơng hiệu thời trang Pháp để mở đƣờng vào thị trƣờng Việt năm 1997. Lần hồi, từ dƣới “bĩng” Pierre Cardin, thƣơng hiệu An Phƣớc – với tiêu chí chất lƣợng kỹ đến từng đƣờng kim mũi chỉ, phục vụ chuyên nghiệp nhƣng giá cả phù hợp với ngƣời Việt hơn đã chinh phục đƣợc những lớp khách hàng chuộng ngoại. Từ một cơng ty chuyên gia cơng xuất khẩu, “đơi cánh thƣơng hiệu” của An Phƣớc đã đƣợc nâng tầm lên là một thƣơng hiệu thời trang cao cấp đƣợc biết đến rộng rãi ở thị trƣờng Việt Nam. Con đƣờng đi đến thành cơng của các cơng ty là khơng giống nhau cho nên các doanh nghiệp thời trang Việt phải thật linh hoạt và nhạy bén để cĩ thể đi lên từ các khĩ khăn. Tốt nhất trong trƣờng hợp này, các cơng ty nên thuê hẳn một cơng ty tƣ vấn thƣơng hiệu để cĩ đƣợc lựa chọn đúng đắn. Chẳng hạn nhƣ cơng ty tƣ vấn Masso, Lantabrand, Brandco,… Kinh nghiệm nữa mà các doanh nghiệp thời trang Việt cĩ thể học hỏi từ Chanel đĩ là việc thực hiện chiến lƣợc thƣơng hiệu nhất quán ngay từ ban đầu. Với mục tiêu đã đƣợc xác định ngay từ đầu thì mọi kế hoạch hành động đều phải nhằm đạt đƣợc mục tiêu đĩ. Cĩ thể thấy rằng dù thực hiện các chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu theo chiều rộng hay chiều sâu thì giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu Chanel vẫn đƣợc giữ nguyên vẹn. Những gì mà Chanel muốn ngƣời tiêu dùng biết đến mình thơng qua các chiến lƣợc này là một thƣơng hiệu thời trang cao cấp “Đơn giản và sang trọng”. Dù cĩ phát triển thêm các thƣơng hiệu mới hay các dịng sản phẩm mới hay mở rộng sang thị trƣờng mới thì Chanel vẫn luơn thể hiện đƣợc đẳng cấp vƣợt trội của mình. Bất cứ sản phẩm nào của Chanel đều tạo cho ngƣời sử dụng cảm giác đƣợc nổi bật giữa đám đơng, đƣợc khẳng định vị thế. 99 Tĩm lại, trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc phát triển ổn định lâu dài nhằm tạo ra tính nhất quán cho thƣơng hiệu của mình. Tất nhiên chiến lƣợc đĩ phải đƣợc điều chỉnh, bổ sung thƣờng xuyên và kịp thời cho phù hợp với tình hình sản xuất, kinh doanh của cơng ty và thị hiếu khách hàng, nhƣng phải luơn luơn đảm bảo tính nhất quán trong mục tiêu đã đƣợc xác định. Ngồi ra, nhà nƣớc cĩ thể cĩ những hỗ trợ về kinh phí cho các doanh nghiệp thời trang Việt Nam trong việc xây dựng thƣơng hiệu. 2.3. Sự phối hợp giữa các chiến lược Một kinh nghiệm khác từ Chanel để các doanh nghiệp thời trang Việt Nam học hỏi là kỹ năng phối hợp giữa các chiến lƣợc và phối hợp giữa các bộ phận thực thi chiến lƣợc. Mỗi chiến lƣợc là một bộ phận trong chiến lƣợc tổng thể. Các chiến lƣợc này cĩ quan hệ qua lại, bổ trợ cho nhau. Khi bạn doanh nghiệp muốn củng cố thƣơng hiệu hiện cĩ thì khơng những doanh nghiệp phải quảng bá thƣơng hiệu đến quần chúng mà song song với nĩ doanh nghiệp phải đảm bảo đƣợc yếu tố bảo hộ thƣơng hiệu. Cĩ đƣợc hàng rào bảo vệ vững chắc thì mới cĩ thể phát triển vững mạnh đến vậy. Tƣơng tự nhƣ thế, khi Chanel thực hiện mở rộng thƣơng hiệu, mở rộng thị trƣờng cũng là nhằm giúp cho thƣơng hiệu Chanel đƣợc biết đến nhiều hơn, tức là giúp củng cố những thƣơng hiệu sẵn cĩ của Chanel. Ngƣợc lại thì các chiến dịch quảng bá rầm rộ của Chanel ngồi việc khẳng định vị trí của những thƣơng hiệu vốn đã quen biết với ngƣời tiêu dùng, cịn giúp cho các thƣơng hiệu mới, các sản phẩm mới của Chanel dễ tiếp cận với ngƣời tiêu dùng hơn. Chanel đƣợc xây dựng theo mơ hình đa thƣơng hiệu nên hãng xây dựng đồng thời nhiều thƣơng hiệu cho nhiều chủng loại hàng hố khác nhau, vừa xây dựng thƣơng hiệu gia đình – Chanel, vừa xây dựng thƣơng hiệu cá biệt nhƣ Chanel Chance hay Coco Mademoiselle. Vì vậy trong những quảng cáo của hãng cho từng sản phẩm thì ngồi hình ảnh của sản phẩm chính đƣợc quảng cáo cịn luơn xuất hiện mẫu biểu tƣợng của Chanel và các sản phẩm khác. Chẳng hạn nhƣ mẫu quảng cáo của dịng nƣớc hoa Chanel No.5. Hình ảnh Nicole Kidman hiện lên khơng chỉ với chiếc vịng đeo cổ cĩ khắc chữ “No.5” mà tất cả những gì cơ sử dụng trong clip quảng cáo đĩ đều là các sản phẩm cao cấp khác của hãng, từ bộ đầm đen cho đến chiếc giày cao gĩt, châm cài áo,… 100 Bên cạnh đĩ là kinh nghiệm phối hợp giữa các bộ phận trong từng chiến lƣợc. Mỗi bộ phận đều nắm giữ một vai trị nhất định trong chiến lƣợc. Vì vậy sự phối hợp sẽ tạo ra hiệu quả hơn trong việc thuyết phục cộng đồng. Chẳng hạn nhƣ sự phối hợp giữa PR và marketing khi doanh nghiệp tung ra sản phẩm mới. PR đƣợc xem là hoạt động lâu dài, bền bỉ thì quảng cáo nhƣ kiểu đánh dội bom, ngắn hạn. Chanel để PR đi trƣớc tạo ra một nhận thức mới đối với cộng đồng, đánh thức một nhu cầu nào đĩ đối với cộng đồng bằng những bài viết báo chí, sau đĩ là những quảng cáo truyền hình hay hàng loạt các quảng cáo báo để tăng cƣờng sự nhận biết về sản phẩm, thƣơng hiệu cho khách hàng mục tiêu. Rồi lại qua PR, những thơng điệp đƣợc truyền đạt tới khách hàng mục tiêu một cách cụ thể hốn với quảng cáo. 2.4. Liên minh thương hiệu Để khắc phục khĩ khăn về thĩi quen sính hàng ngoại của ngƣời tiêu dùng thì cịn một biện pháp hữu ích nữa cho các doanh nghiệp thời trang Việt Nam, đĩ chính là liên minh thƣơng hiệu. Với liên minh thƣơng hiệu, doanh nghiêp Việt Nam cĩ thể tận dụng đƣợc sức mạnh, uy tín của các thƣơng hiệu ngoại, giúp thỏa mãn thĩi quen sính hàng ngoại của ngƣời tiêu dùng; đồng thời lại cĩ lợi thế về giá rẻ. Chẳng hạn nhƣ đối với An Phƣớc đã rất thành cơng khi chọn con đƣờng liên minh thƣơng hiệu với Pierre Cardin. Theo bà Nguyễn Thị Điền, Tổng giám đốc cơng ty An Phƣớc thì để cĩ đƣợc vị trí trong tâm trí ngƣời tiêu dùng Việt vốn “sính ngoại”, An Phƣớc đã phải chọn lối đi vịng, mạnh dạn mua nhƣợng quyền của tập đồn Pierre Cardin – một thƣơng hiệu thời trang Pháp để mở đƣờng vào thị trƣờng Việt năm 1997. Lần hồi, từ dƣới “bĩng” Pierre Cardin, thƣơng hiệu An Phƣớc – với tiêu chí chất lƣợng kỹ đến từng đƣờng kim mũi chỉ, phục vụ chuyên nghiệp nhƣng giá cả phù hợp với ngƣời Việt hơn đã chinh phục đƣợc những lớp khách hàng chuộng ngoại. Tĩm lại, với lợi thế của ngƣời đi sau, các doanh nghiệp thời trang nên tận dụng và học hỏi một cách linh hoạt các kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành cơng trên thế giới trên con đƣờng phát triển thƣơng hiệu để cĩ thể tạo cho mình các thƣơng hiệu vững mạnh. 101 KẾT LUẬN Khái niệm “Thƣơng hiệu” đã phát triển trên thế giới từ hàng trăm năm nay nhƣng nĩ thực sự mới chỉ đƣợc nhắc đến nhiều ở Việt Nam chừng một chục năm gần đây. Lịch sử phát triển thƣơng hiệu của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới đã khẳng định vai trị “sống cịn” của việc xây dựng và phát triển thƣơng hiệu trong nền kinh tế thị trƣờng và hơn nữa là trong thời kỳ hội nhập. Để cơng tác xây dựng và phát triển thƣơng hiệu thành cơng, các doanh nghiệp khơng thể thiếu một chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu bài bản và thích hợp. Thực tế đã cho thấy nhiều doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là các doanh nghiệp thời trang Việt Nam đã và đang chú trọng xây dựng cho mình những chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu và gặt hái đƣợc một số thành cơng nhất định. Tuy nhiên, đa số các doanh nghiệp Việt Nam vẫn cịn nhiều hạn chế trong nhận thức về tầm quan trọng của hoạt động hoạch định và thực hiện chiến lƣợc. Nhận thức này càng hạn chế hơn đối với ngành thời trang Việt Nam, một ngành vốn chịu sự tác động lớn của thị trƣờng thế giới, một ngành yếu kém cả về tài chính, cơng nghệ và nhân sự. Vì vậy, để đạt đƣợc kết quả cao hơn trong việc cạnh tranh bằng thƣơng hiệu, các doanh nghiệp cần nâng cao hơn nữa nhận thức và hiểu biết về thƣơng hiệu, từ đĩ lựa chọn cho mình một chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu hợp lý, tăng cƣờng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tuyên truyền quảng bá cho thƣơng hiệu của mình. Về phía nhà nƣớc, Việt Nam cần cĩ một mơi trƣờng pháp lý minh bạch, hệ thống pháp luật hồn chỉnh hơn và đặc biệt là cần cĩ những hỗ trợ cần thiết đối với hoạt động của các doanh nghiệp. Từ việc nghiên cứu các chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu của hãng thời trang Chanel, cùng với những kinh nghiệm kể trên, hy vọng thời gian tới, cơng tác phát triển thƣơng hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp thời trang Việt Nam sẽ cĩ những bƣớc đột phá mới, hiệu quả hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Trƣơng Đình Chiến (2005), Quản trị thương hiệu hàng hĩa – Lý thuyết và thực tiễn, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 2. Th.S Phạm Thị Hạnh (2006), Sáu phương pháp để vực dậy một thương hiệu, Tạp chí Kinh Tế Đối Ngoại số 19, Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng. 3. PGS, TS Vũ Chí Lộc, Th.S Lê Thị Thu Hà, Xây dựng và phát triển thương hiệu, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà Nội. 4. Nguyễn Quốc Thịnh (2005), Thương hiệu với nhà quản lý, Nhà xuất bản Văn hĩa thơng tin, Hà Nội. 5. Alice M.Tybout và Tim Calkins (2008), Kellogg bàn về thương hiệu, Nhà xuất bản Văn hĩa Sài Gịn, TP.Hồ Chí Minh 6. Mark Tungane (2005), Bí quyết thành cơng những thương hiệu hàng đầu thế giới, Nhà xuất bản Trẻ. 7. Matt Haig (2005), Bí quyết thành cơng 100 thương hiệu hàng đầu thế giới, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh. 8. Tom Blackett and Bob Board, Co-branding: the science of alliance, Hardcover Company. 9. (4/4/2009) 10. (12/3/2009) 11. (9/3/2009) 12. (20/3/2009) 13. (20/3/2009) 14. (25/3/2009) 15. (24/3/2009) 16. (24/3/2009) 17. (26/3/2009) 18. (28/3/2009) 19. (28/3/2009) 20. (4/4/2009) 21. =8 (20/3/2009) 22. 36 (20/3/2009) PHỤ LỤC 1: Dịng sản phẩm nước hoa của Chanel STT Tên sản phẩm Phong cách Nhĩm hƣơng 1 Chanel Chance Eau De Parfum Nữ tính, gợi cảm, tƣơi mát. Chypre – Floral 2 Allure Phong cách, thanh lịch, gợi cảm. Oriental – Vannila 3 Allure Homme Phong cách, phĩng khống, gợi cảm Oriental – Woody 4 Allure Sensuelle Quyến rũ, huyền bí, gợi cảm. Oriental – Floral 5 Coco Cổ điển, độc đáo, gợi cảm. Oriental – Spicy 6 Coco Mademoiselle Nữ tính, tƣơi trẻ, gợi cảm. Chypre – Floral 7 No.19 Phong cách, phĩng khống, gợi cảm. Oriental – Woody 8 Allure Homme Cổ điển, gợi cảm. Vannila - Woody 9 Allure Homme Sport Khỏe khoắn, tƣơi mát Floral – Aromaitc 10 Antaeus Sinh động, nam tính, mạnh mẽ. Chypre – Spicy 11 Platinum Égọste Sinh động, nam tính, mạnh mẽ. Floral - Floral 12 Pour Monsieur Khỏe khoắn, nam tính Vetiver - Vani. PHỤ LỤC 2: Dịng sản phẩm đồng hồ của Chanel J12 J12 Edition Exclusives Premiere Les Imtempỏreles de Chane J12 GMT J 12 Calibre Camellia J12 Superlegera Tourbillon Mademoiselle J12 haute Joaillerie 1932 J12 Joaillerie Matelassee Chocolat PHỤ LỤC 3: 10 thƣơng hiệu giày nổi tiếng nhất thế giới năm 2008 1. Adidas  Allen – Edmonds 3. Clarks 4. Ecco 5. Polo Sport 6. Reebok 7. Timberland 8. Tommy Hilfiger 9. Xoxo 10. Ugg 10 thƣơng hiệu túi xách nổi tiếng nhất thế giới năm 2008 1. Bottega Veneta 2. Chloé 3. Dior 4. Fendi 5. Ferragamo 6. Gucci: 7. Louis Vuitton 8. Marc Jacobs 9. Prada 10. Yves Saint Laurent 100 thƣơng hiệu hàng đầu thế giới năm 2008 theo tạp chí Business Week và hãng Interbrand 1. Coca-Cola Giá trị thương hiệu năm 2008: 66,667 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 1 2. IBM Giá trị thương hiệu năm: 59,031 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 3 3. Microsoft Giá trị thương hiệu năm 2008: 59,007 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 2 4. GE Giá trị thương hiệu năm 2008: 53,086 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 4 5. Nokia Giá trị thương hiệu năm 2008: 35,942 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 5 6. Toyota Giá trị thương hiệu năm 2008: 34,050 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 6 7. Intel Giá trị thương hiệu năm 2008: 31,261 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 7 8. McDonald's Giá trị thương hiệu năm 2008: 31,049 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 8 9. Disney Giá trị thương hiệu năm 2008: 29,251 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 9 10. Google Giá trị thương hiệu năm 2008: 25,590 tỷ USD Thứ hạng năm 2007: 20 Dƣới đây là 90 thƣơng hiệu cịn lại trong Top 100 Thứ hạng Thương hiệu Thứ hạng Thương hiệu 11 Mercedes-Benz 56 Heinz 12 Hewlett-Packard 57 Colgate 13 BMW 58 Amazon 14 Gillette 59 Xerox 15 American Express 60 Chanel 16 Louis Vuitton 61 Wrigley's 17 Cisco 62 Zara 18 Marlboro 63 Nestlé 19 Citi 64 KFC 20 Honda 65 Yahoo 21 Samsung 66 Danone 22 H&M 67 Audi 23 Oracle 68 Caterpillar 24 Apple 69 Avon 25 Sony 70 Adidas 26 Pepsi 71 Rolex 27 HSBC 72 Hyundai 28 Nescafé 73 BlackBerry 29 Nike 74 Kleenex 30 UPS 75 Porsche 31 SAP 76 Hermes 32 Dell 77 Gap 33 Budweiser 78 Panasonic 34 Merrill Lynch 79 Cartier 35 Ikea 80 Tiffany & Co. 36 Cannon 81 Pizza Hut 37 JPMorgan 82 Allianz 38 Goldman Sachs 83 Moet & Chandon 39 Kellogg's 84 BP 40 Nintendo 85 Starbucks 41 UBS 86 ING 42 Morgan Stanley 87 Motorola 43 Philips 88 Duracell 44 Thomson Reuters 89 Smirnoff 45 Gucci 90 Lexus 46 eBay 91 Prada 47 Accenture 92 Johnson & Johnson 48 Siemens 93 Ferrari 49 Ford 94 Armani 50 Harley-Davidson 95 Hennessy 51 L’oreal 96 Marriot 52 MTV 97 Shell 53 Volkswagen 98 Nivea 54 AIG 99 FedEx 55 AXA 100 Visa