Đề tài Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Constrexim số 1

ở công ty:Điện nước, vệ sinh môi trường, trật tự an ninh, bố trí điều độ xe phục vụ lãnh đạo và các đơn vị quản lý; Quản lý và thực hiện cải tạo sửa chữa tu bổ, bảo dưỡng, xây dựng mới các công trình hạ tầng của công ty. + Tổ chức lao động tiền lương: Nghiên cứu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao, đề xuất tổ chức sản xuất và quản lý thích hợp; Nghiên cứu cử chủ nhiệm đề án thiết kế và ban chủ nhiệm công trình thi công; soạn thảo bổ sung sửa đổi các nội dung, quy chế về quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh áp dụng trong công ty; Thực hiện các chế độ đối với người lao động công tác quản lý cán bộ, quản lý lao động trong công ty; Lưu giữ hồ sơ nhân sự theo phân cấp; Lập kế hoạch bồi dưỡng , đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ công nhân kỹ thuật; Tham gia soạn thảo quy chế chi trả lương và hướng dẫn áp dụng, trực tiếp tính lương cho các đơn vị quản lý; tham gia kiểm tra quyết toán tiền lương, quyết toán sản xuất ở các đơn vị sản xuất; Tổ chức tham gia giải quyết các vụ việc vi phạm chế độ chính sách,nội quy, quy chế của công ty; Tham gia tuyên truyền phổ biến pháp luật, chế độ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty; Tổng hợp báo cáo số liệu về lao động tiền lương định kỳ lên công ty . 2.1.4.7. Phòng kế hoạch kỹ thuật - Chức năng: Tìm kiếm khai thác việc làm, quản lý trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh. Điều hoà công việc, quản lý tiến độ sản xuất kinh doanh toàn công ty. Kiểm soát chất lượng của các tài liệu thiết kế xuất xưởng và chất lượng các công trình nói chung của toàn công ty. - Nhiệm vụ cụ thể: Theo sự chỉ đạo của Giám đốc phối hợp với các đơn vị trong và ngoài công ty để đưa việc về cho công ty, giúp Giám đốc làm các thủ tục, hợp đồng kinh tế, thiết kế các nhiệm vụ giao khoán cho các đơn vị trong công ty; Nghiên cứu giúp Giám đốc điều hoà công việc cho các đơn vị sản xuất, tổng hợp kế hoạch của các dịch vụ trong công ty; Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ về kế hoạch và tài chính, chủ trì việc nghiệm thu thanh toán ở các hợp đồng kinh tế với các khách hàng; Lập kế hoạch trang bị sửa chữa và quản lý thiết bị thi công và phương tiện vận tải ở các đơn vị sản xuất. 2.1.4.8. Phòng tài chính kế toán - Chức năng: Phản ánh, giám sát toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Theo dõi quản lý toàn bộ hồ sơ chứng từ về số iệu hoạt động kinh doanh của công ty. Tham mưu cho Giám đốc trong công tác quản lý điều hành về lĩnh vực tài chính, kế toán của công ty. - Nhiệm vụ cụ thể: Xác định, quản lý, cung cấp sử dụng các loại vốn, quỹ của công ty, cân đối kế hoạch thu, chi; Quản lý nghiệp vụ đội ngũ kế toán ở các cửa hàng; Trực tiếp thực hiện công tác hạch toán giá thành ở các xí nghiệp của công ty. 2.1.4.9. Các xí nghiệp sản xuất - Chức năng: Khảo sát - Thiết kế - lập dự toán thi công công trình, Tổ chức thi công xây lắp các công trình bể nước, nhà xưởng… - Nhiệm vụ cụ thể: Căn cứ kế hoạch, chỉ thị công tác được giao, xí nghiệp tiến hành lập phương án và tiến độ thi công, lập dự án thi công nội bộ, nêu ra các vấn đề về thiết bị lao động và các yêu cầu khác; Cùng phòng kế hoạch kỹ thuật giải quyết các yêu cầu công trình đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng, phối hợp với phòng kế hoạch kỹ thuật, tài chính kế toán và kinh doanh và XNK để nghiệm thu công trình, thu vốn của khách hàng nộp cho công ty; Tổ chức quản lý lao động, chăm lo đời sống, an toàn lao động cho công nhân, thực hiện hạch toán sản xuất theo các chỉ tiêu được trên giao khoán, quản lý khai thác tốt lực lượng sản xuất đúng chế độ điều lệ của công ty, hàng quý phải báo cáo quyết toán với công ty. Nhận xét: Công ty cổ phần Constrexim số 1 hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để quan hệ giao dịch và ký kết các hợp đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài nước. Hiện nay công ty có một bộ máy quản lý khá hoàn chỉnh, với chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được phân chia rõ ràng. Nguồn nhân lực được xác định là quan trọng nhất quyết định đến thành bại trong chiến lược phát triển công ty cũng như thực hiện có hiệu quả các mục tiêu do Công ty đề ra, trong đó vai trò của người lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp, cán bộ kỹ sư và công nhân là tài sản lớn nhất của công ty cổ phần Constrexim số 1 2.1.5. Chức năng nhiệm vụ của công ty Sau khi chuyển sang cổ phần hoá thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty không có gì thay đổi. Công ty cổ phần Constrexim số 1 có ngành nghề kinh doanh chính là: - Thi công các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình dân dụng và công nghiệp. - Thi công các công trình giao thông tới đường đồng bằng cấp I và các công trình cầu đường bộ và cầu cảng loại nhỏ; - Thi công các công trình thuỷ lợi (đê, kè, trạm bơm, đập…); - Thi công các công trình điện, thuỷ điện loại vừa và nhỏ, trạm biến thế điện tới 500KVA; - Lắp đặt kết cấu công trình, thiết bị cơ - điện - nước công trình, lắp đặt thiết bị điện lạnh; - Thực hiện các hợp đồng thi công các công trình ở nước ngoài; - Trang trí nội ngoại thất và tạo kiến trúc cảnh quan công trình; - Xuất nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị, xe máy thi công. - Thực hiện đầu tư các dự án khu đô thị, kinh doanh cho thuê văn phòng, siêu thị, hạ tầng kỹ thuật các khu công nghiệp vừa và nhỏ; - Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản là một trong các ngành sản xuất vật chất quan trọng mang tính chất công nghiệp, có chức năng xây dựng và lắp đặt nhằm tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế quốc dân. Phải kể đến ở đây đó là các Công ty, xí nghiệp kinh doanh xây lắp cũng như các ngành sản xuất khác. Quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này thực chất là quá trình biến đổi đối tượng lao động thành sản phẩm cuối cùng. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh xây lắp cũng có những đặc điểm riêng khác biệt với các ngành sản xuất khác. Như đã đề cập ở trên ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm từ hoạt động thi công, lắp đặt kết cấu công trình, trang trí nội ngoại thất, xuất nhập khẩu đến các ngành nghề khác theo luật định. Hoạt động xây lắp của Công ty được thực hiện thông qua hình thức nhận thầu. Sản phẩm xây lắp là các công trình, hạng mục công trình, vật kiến trúc… có quy mô lớn, kết cấu phức tạp,mang tính đơn chiếc, thời gian sản xuất sản phẩm xây lắp lâu dài, địa điểm thi công phân tán… Đối với mỗi sản phẩm lại có nhiều phương thức kỹ thuật thi công khác nhau dẫn đến giá trị công trình khác nhau do đó việc tổ chức quản lý và hạch toán sản phẩm xây lắp nhất thiết phải lập dự toán gồm có dự toán thiết kế và dự toán thi công, giá hợp lý chính sẽ được công nhận là giá dự toán. Trong suốt quá trình xây lắp phải lấy giá dự toán làm thước đo để giám sát quản lý chi phí thực tế và mốc để bên A giám sát bên B cả về giá cả và chất lượng sản phẩm. Sản phẩm xây lắp hoàn thành không nhập kho mà tiêu thụ ngay theo giá dự toán được duyệt hoặc giá thoả thuận với chủ đầu tư từ trước (giá đấu thầu) nên tính chất hàng hoá của sản phẩm thể hiện không rõ (do giá cả đã được quy định trước khi tiến hành xây dựng,thi công thông qua hợp đồng giao nhận thầu. Nói cách khác đối với sản phẩm xây lắp, giá cả sản phẩm đã được ấn định trước khi chế tạo sản phẩm. Sản phẩm xây lắp thường cố định tại nơi sản xuất (đồng thời là nơi sử dụng khi công trình hoàn thành), còn các điều kiện sản xuất như máy móc thiết bị thi công, lao động, vật tư… phải di chuyển theo địa điểm, mặt bằng thi công. Mặt khác,hoạt động xây lắp tiến hành ngoài trời, thường chịu ảnh hưởng của các nhân tố khách quan như thời tiết, khí hậu nên dễ dẫn đến tình trạng hao hụt, mất mát, lãng phí vật tư, hư hỏng tài sản làm tăng thêm chi phí sản xuất. Điều này gây rất nhiều khó khăn cho công tác quản lý sử dụng và hạch toán chi phí. Chất lượng công trình xây lắp phụ thuộc vào nhiều yếu tố như khảo sát, thiết kế, thi công. Đặc biệt trong khâu thi công, thời gian sử dụng lại lâu dài. Do đó, trong quá trình xây lắp phải tổ chức quản lý và hạch toán sao cho có thể giám sát chặt chẽ chất lượng công trình, đảm bảo đúng dự toán thiết kế, bảo hành thi công (5% giá trị công trình sẽ được chủ đầu tư giữ lại trong một năm sau khi tiêu thụ sản phẩm để rành buộc trách nhiệm của đơn vị thi công trong thời gian bảo hành). Tổ chức sản xuất trong Công ty cổ phần Constrexim số 1 được áp dụng theo phương thức khoán gọn các công trình,hạng mục công trình hay khối lượng công việc cho các đơn vị trong nội bộ doanh nghiệp (Xí nghiệp, tổ, đội sản xuất). Trong giá khoán gọn không chỉ có tiền lương mà còn có đủ các chi phí về vật liệu, công cụ dụng cụ thi công, chi phí chung của bộ phận nhận khoán. 2.1.6. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty 2.1.6.1. Đặc thù của ngành xây dựng. - Khái quát về sản phẩm của ngành xây dựng. Sản phẩm của ngành xây dựng với tư cách là các công trình xây dựng theo nghĩa rộng là tổng hợp và kết tinh sản phẩm của nhiều ngành sản xuất như chế tạo máy, hoá chất, luyện kim,…và dĩ nhiên là của ngành xây dựng, ngành đóng vai trò tổ chức cấu tạo công trình ở khâu cuối cùng và quyết định để tạo nên công trình và đưa chúng vào hoạt động. Sản phẩm trực tiếp của ngành công nghiệp xây dựng bao gồm các công việc kiến tạo các kết cấu xây dựng làm chức năng bao che và nâng đỡ các công việc lắp đặt các thiết bị, máy móc cần thiết vào công trình xây dựng để đưa chúng vào hoạt động . Vì các sản phẩm của các công trình xây dựng thường có quy mô lớn và tiến hành trong thời gian dài, nên để phù hợp với yêu cầu cung cấp nhân viên thì cần phân biệt giữa sản phẩm trung gian và sản phẩm cuối cùng của ngành xây dựng, các giai đoạn hoặc đợt xây dựng đã hoàn thành và bàn giao. Sản phẩm cuối cùng là các công trình hay hạng mục công trình xây dựng hoàn chỉnh và đã có thể bàn giao đưa vào sử dụng Công trình xây dựng bao gồm một hay nhiều hạng mục công trình nằm trong dây chuyền công nghệ đồng bộ để làm ra sản phẩm cuối cùng được nêu ra trong bản luận chứng kinh tế kỹ thuật. Liên hợp công trình xây dựng bao gồm nhiều công trình xây dựng tập trung tại một địa điểm hay một khu vực, hình thành các giai đoạn sản xuất rõ rệt và có liên quan hữu cơ với nhau về mặt công nghệ sản xuất, để làm sản phẩm cuối cùng. - Các đặc điểm của sản phẩm xây dựng Đặc điểm của sản phẩm xây dựng có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức sản xuất, quản lý của doanh nghiệp. Sản phẩm xây dựng với tư cách là công trình xây dựng hoàn chỉnh thường có các đặc điểm sau: Sản phẩm của ngành xây dựng là các công trình nhà cửa, trạm xưởng, đường xá… được xây dựng và sử dụng tại chỗ, đứng cố định tại địa điểm xây dựng và phân bố tản mạn ở nhiều nơi trên lãnh thổ. Đặc điểm này làm ch sản xuất xây dựng có tính lưu động cao và thiếu ổn định. Sản phẩm xây dựng phụ thuộc chặt chẽ vào điều kiện địa phương, mang nhiều tính đa dạng và cá biệt cao về công dụng, về cách cấu tạo và phương pháp chế tạo Sản phẩm xây dựng thường có kích thước lớn , chi phí lớn , thời gian xây dựng và sử dụng lâu dài. Do đó, những sai lầm về xây dựng có thể gây nên lãng phí lớn . tồn tại lâu dài và khó sửa chữa. Sản phẩm xây dựng chủ yếu đóng vai trò nâng đỡ và bao che, không tác động trực tiếp lên đối tượng lao động trong quá trình sản xuất Sản phẩm xây dựng có liên quan đến nhiều ngành cả về phương tiện cung cấp nguyên vật liệu cả về phương tiện sử dụng sản phẩm do ngành xây dựng tạo ra. Sản phẩm xây dựng mang tính chất tổng hợp về kỹ thuật, kinh tế, xã hội, văn hoá, nghệ thuật và quốc phòng. 2.1.6.2. Những đặc điểm của sản xuất trong xây dựng Điều kiện sản xuất trong xây dựng thiếu tính ổn định, luôn biến đổi theo các giai đoạn xây dựng và theo trình tự công nghệ xây dựng. Trong xây dựng, con người và công cụ lao động luôn luôn phải di chuyển từ công trưòng nay đến công trường khác, còn sản phẩm xây dựng thì hình thành và đứng yên tại chỗ , một đặc điểm hiếm thấy từ các ngành khác. Các phương án xây dựng về mặt kỹ thuật và tổ chức sản xuất cũng luôn luôn phải thay đổi theo từng địa điểm và giai đoạn xây dựng .Đặc điểm này gây ra những khó khăn cho việc tổ chức sản xuất, khó cải thiện điều kiện cho người lao động. Số lao động luôn biến đổi theo mùa vụ nên việc quản lý gặp nhiều khó khăn nhưng lúc có nhiều công trình thì phòng tổ chức – hành chính lại thiếu nhân viên để tuyển thêm lao động cho công ty…. Do các phòng ban không nằm chung ở cùng một địa điểm nên việc giao kết hợp tác rất khó khăn gây ra những hạn chế trong công tác phối hợp làm việc như phòng nay thiếu người thì có thể bỏ xung từ phòng khác trong thời gian thiếu. 2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần Constrexim số 1 2.2.1. Cơ cấu lao động công ty theo phòng ban, chức năng. Bảng 1. cơ cấu lao động công ty theo phòng ban chức năng TT Các đơn vị/chức danh Trưởng/ phó Đội trưởng Kỹ sư cán bộ chuyên môn Công nhân kỹ thuật Nhân viên Tổng cộng A Lãnh đạo A.1 Giám đốc 01 01 A.2 Phó giám đốc 02 02 A.3 Giám đốc xí nghiệp 03 03 A.4 Phó Giám đốc Xí nghiệp 03 02 B Các phòng ban B.1 Phòng Tổ chức -hành chính 01 02 01 02 06 B.2 Phòng kế hoạch-Kỹ thuật 01 04 05 B.3 Phòng Tài chính-Kế toán 01 04 05 B.4 Phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu 01 B.5 Ban đầu tư các dự án 01/01 03 04 C Các xí nghiệp, các đội xây dựng, dự án, cửa hàng, đại lý 03 05 C.1 Xí nghiệp xây dựng số 1 10 01 11 C.2 Xí nghiệp xây dựng số 2 10 01 11 C.3 Xí nghiệp xây dựng số 3 10 01 11 C.4 Đội thi công số 1 (3) 14 22 03 42 C.5 Đội thi công số 2 (3) 14 22 03 42 C.6 Dự án đầu tư 1 01 02 03 C.7 Dự án đầu tư 2 01 02 03 C.8 Dự án Đầu tư 3 01 02 03 C.9 Cửa hàng 1 01 01 02 C.10 Cửa hàng 2 01 01 02 C.11 Đại lý 01 02 03 Tổng cộng 21 06 79 45 15 167 (Trích thống kê lao động của công ty) Nhìn vào cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng ta thấy khi chuyển sang công ty cổ phần cơ cấu tỏ chức của công ty được bố trí lao động một cách gọn nhẹ, cán bộ lãnh đạo quản lý chiếm một tỷ lệ vừa phải trong tổng số lao động của công ty. Các phòng ban chức năng số lao động được bố trí một cách hợp lý theo trình độ và cố gắng bố trí để tiết kiệm lao động ở các vị trí không cần thiết. Bên cạnh đó khi nhìn cơ cấu trên ta thấy việc bố trí như thế sẽ giúp những người có trình độ chuyên môn chức năng được bố trí vào một phòng, một đội theo hình thức chuyên mỗn hoá để từng hoạt động của công ty có thể tiến hành một cách chính xác, đạt yêu cầu về kỹ thuật với các đơn vị xây dựng (nhờ những người có trình độ chuyên môn giống nhau vào một phòng ban, một đội sẽ góp phần phát huy được trình độ chuyên môn của các cá nhân nhờ việc học hỏi). Tóm lại việc bố trí lao động như trên theo em là tương đối hợp lý. 2.2.2. Cơ cấu ngành nghề được đào tạo của cán bộ quản lýnhân viên Trong thời gian đầu hoạt động, trước mắt sử dụng lại toàn bộ nhân lực hiện có của công ty Xây lắp và XNK số 1 để tạo sự ổn định và có thời gian cọ sát với yêu cầu của công ty cổ phần. Tuy nhiên định hướng chung về cơ cấu nghề tổng hợp theo bảng dưới đây, để đảm bảo phát triển của Công ty trong vài năm tới. Bảng 2: Bảng phân loại cơ cấu lao động công ty theo ngành nghề đào tạo TT Ngành nghề được đào tạo Số đang làm việc Số thử việt Tuyển thêm năm 04/05 Tổng số A Cử nhân 11 12 23 01 Cử nhân kinh tế 06 03 9 02 Cử nhân tài chính kế toán 02 04 06 03 Cử nhân các ngành nghề 03 05 08 B Kỹ sư, kiến trúc 35 32 67 01 Kỹ sư xây dựng 21 06 27 02 Kỹ sư kinh tế xây dựng 03 05 08 03 Kỹ sư cầu đường 02 03 05 04 Kiến trúc sư 03 03 06 05 Kỹ sư máy xây dựng 01 03 04 06 Kỹ thuật Trác đạc 02 02 04 07 Kỹ sư điện 0 05 05 08 Kỹ sư các ngành nghề khác 05 07 12 C Kỹ thuật viên 04 06 10 01 Trắc đạc 04 02 03 02 Xây dựng 02 02 04 03 Điện lạnh 01 02 03 D Cán sự 05 02 07 E Công nhân kỹ thuật 25 20 45 F Nhân viên 11 04 15 Tổng số: 92 96 167 (Trích thống kê lao động theo ngành nghề đào tạo) Nhìn vào cơ cấu lao động theo ngành nghề được đào tạo ta thấy trình độ cán bộ công nhân viên của công nhân là rất cao. Số nhân viên có trình độ cử nhân chiếm 13,77% ( 23 người), Số lao động có trình độ kỹ sư, kỹ thuật viên chiếm 46,11% (77 người). Với đội ngũ lao động được đào tạo như vậy chắc chắn sẽ là lợi thế rất lớn cho công ty trong việc thực hiện các công trình xây dựng đạt các yêu cầu về kỹ thuật đề ra. CHƯƠNG 3 KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CONSTREXIM SỐ 1 3.1. Nguyên nhân và ý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty. 3.1.1. Nguyên nhân: Nhìn vào chức năng nhiệm vụ của phòng ta thấy khối lượng công việc của phòng là rất đa dạng nhưng nó đã được công ty lập trình để áp dụng từ khi bắt đầu cổ phần với số cán bộ nhân viên của phòng là 4 người là đủ cho khối lượng công việc trên nhưng nếu công ty làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì số cán bộ trên là không đủ vì qui trình phân tích công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty với 167 nhân viên đòi hỏi phải có số lượng nhiều hơn. Phòng tổ chức hành chính công ty với một cán bộ nhân viên (trưởng phòng) đã qua đào tạo về quản lý nhân lực nhưng cán bộ này đã không được học chuyên sâu về qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn 3 nhân viên còn lại chủ yếu về quản lý tiền lương. Vậy khi công ty xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực họ sẽ không phân tích được công việc của toàn công ty vì công ty có nhiều phòng ban rải rác khắp mọi nơi nên việc tìm và tập trung số liệu gặp rất nhiều khó khăn mà thời hạn của qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất hạn chế. Nói chung phòng hành chính tổng hợp chưa có chuyên gia am hiểu về công tác xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích công việc, đây là nhuyên nhân cản trở rất lớn . Khi xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực đòi hỏi công ty phải bỏ ra một chi phí nhất định để công tác kế hoạch hoá được hoàn thành với một đội ngũ am hiểu về kế hoạch hoá và một khối lượng thời gian để có thể hoàn thành công việc này. Vậy mức chi phí bỏ ra là tương đối lớn mà yêu cầu về kế hoạch hoá chưa cần thiết đối với công ty nên công ty đã không xây dựng qui trình kế hoạch hoá. Do công ty cổ phần Constrexim số 1 mới được cổ phần hoá mà tiền thân của nó là xí nghiệp xây lắp và xuất nhập khẩu vì mới được thành lập nên công ty đã chưa có phương án xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực, công ty chủ yếu sử dụng nguồn lao động sẵn có hoặc khi có nhu cầu công ty mới tuyển thêm người. Công ty cổ phần Constrexim số 1 là công ty con của công ty đầu tư xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam ( Constrexim Holdings ) trong tổ hợp công ty mẹ _ công ty con nên công ty cổ phần Constrexim số 1 chịu sự quản lý chặt chẽ của công ty mẹ , quá trình tuyển thêm người, xin tham gia quá trình xây dựng, kế hoạch hoá nguồn nhân lực… phải thông qua công ty mẹ, các dự án đầu tư kinh doanh phải được công ry mẹ cho phép. Chính vì vậy công ty sẽ không kế hoạch hoá được số lao động cần thiết khi không biết được mình có được nhận dự án đó hay không, quá trình tuyển thêm người chỉ được xét duyệt khi công ty mẹ ký và xác định cần người cho giai đoạn sau. Không những thế đặc điểm thuê lao động theo mùa vụ, với cơ chế quản lý chỉ theo hợp đồng không theo biên chế nên quá trình quản lý này rất dễ dàng chỉ cần một người am hiểu về xây dựng hoặc có kinh nghiệm trong quá trình quản lý ngành xây dựng là có thể quản lý được số lao động đó, chính vì lẽ đó nên nhu cầu xác định nguồn nhân lực quản lý cho tương lai chưa thực sự cấp bách cho công ty. 3.1.2. Ý nghĩa Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước mạnh mẽ vì thế cơ hội cho công ty cổ phần Constrexim số 1 là không ít vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc vào công ty. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với công ty nhà nước mà còn phải cạnh tranh với công ty tư nhân và công ty nước ngoài, với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn, rất dễ bị thua lỗ. Do đó để tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Không những thế nhu cầu lao động của công ty là khá đa dạng, phong phú nếu không được kế hoạch hoá sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhờ có kế hoạch hoá công ty sẽ dự báo được trước nhu cầu lao động của công ty trong tương lai. Công ty sẽ sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có một cách hiệu quả nhất khi thiếu có thể luân chuyển lao động hoặc tuyển thêm người. Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện. Chi phí lập qui trình ít tốn kém. 3.2. Xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số 1 - Để có một bản kế hoạch hoá nhân lực hợp lý việc đầu tiên của công ty cổ phần Constrexim số 1 là xác định phương pháp xây dựng kế hoạch hoá lao động. - Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân lực rất am hiểu thực tế trong việc xây dựng nhưng do nhu cầu công ty và hạn chế nên công ty đã chưa làm kế hoạch hoá nhân lực, nếu có thể công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với họ để tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực.Tuy nhiên cũng không nên quên xây dựng giám sát và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hoá này. + Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực lên cấp chuyên gia và săn sàng đầu tư để có đủ chi phí cho việc phân tích công việc, tất nhiên vẫn phải xây dựng đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát. + Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực, biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty chưa cao. + Công ty đầu tư chi phí để qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm theo qui trình sau. 3.2.1 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu. Đề ra nhu cầu: Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu... Dự báo nhu cầu: Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn. · Ngắn hạn: Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu... Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Định mức công việc này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân tích công việc để mức chính xác hơn. Cụ thể như sau: - Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. Theo công thức: T=åni=1Qi*ti Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc. Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i Q: số lượng công việc thứ i. N: số loại sản phẩm sản xuất. Khi đó số công nhân cần thiết: D=T/Tn*Km Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động. T : là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch. Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc. Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân. D = Q/W Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động. Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu. - Đối với công việc phục vụ: T=åMi*Ki*ti Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết. Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i. Ki: số ca làm việc của máy thứ i. Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i. Mức phục vụ của một công nhân. Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy : D=M/Mpv*k Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị. - Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi. Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó. Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên: Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại. Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý. Để tính ra lao động quản lý, doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau: Lqli =åTy/c/(365-60)*8 Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i. Ty : số giờ lao động theo yêu cầu các nội dung công việc. Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý. Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao. Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn. Có các phương pháp sau: Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể. Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng. Phương pháp hồi qui tuyến tính. Phương pháp định tính: Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau: 1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D=((Q+G)*1/x)/Y Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại. G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch. Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên. Phương pháp định tính gồm: + Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có cho tương lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả. Phương pháp này khá đơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao. + Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia. Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự đưọc qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tương lai. Các bước tiến hành: Đưa ra chủ đề thảo luận. Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy. Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người khác. Tiến hành thảo luận. Xắp xếp các thứ tự các ý kiến. Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi các chuyên gia trao đổi với nhau. Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực. Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi. Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương lai, các bước: Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn. Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo. Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau. Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có chênh lệch lơn so với những người khác. Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia. Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần. Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định tính trên. 3.2.2. Dự đoán cung nhân lực. Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài. 3.2.2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại. Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện tại dưới các mặt. Số người đang làm việc. Cơ cấu lao động theo nghề. Cơ cấu lao động theo trình độ. Cơ cấu lao động theo giới. Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai. Quá trình dự báo nhân lực bên trong. Bước 1: Phân tích công việc. Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau. _ Bản chất công việc. _ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức. _ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó. Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch. Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm. Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác. Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải, về hưu, chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác. Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động. Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100% Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số lao động có thể đáp ứng được yêu cầu. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau: Tiểu sử cá nhân. Trình độ giáo dục. Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. Vị trí và loại công việc đang làm. Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại. Thâm niên trong tổ chức. Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc. Ngày dự định nghỉ hưu. Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương. Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. Thông tin về lỷ luật và khen thưởng. Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý. 3.2.2.2. Cung nhân lực bên ngoài Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó. Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau: Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực. Tình hình di dân. Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng. Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này. Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài. 3.2.3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực) Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp. Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực. 3.2.3.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) Các biên pháp được đưa ra: - Thuyên chuyển: doanh nghiệp dưan vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển: + Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất. + Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp. + Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu, sản lượng thải hay mở rộng sản xuất. - Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. - Giáng chức: ngược lại với thăng chức. - Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng được việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động. 3.2.3.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) Các biên pháp có thể sử dụng: Hạn chế tuyển dụng. Thuyên chuyển. Tạm thời không thay thế. Chia sẻ công việc, làm chung công việc. Giảm bớt giờ làm việc. Cho tạm thời nghỉ việc. Vận động nghỉ hưu sớm. Giảm thợ. 3.2.3.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân đối) Biện pháp duy nhất là thuyên chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lực một cách hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiện có, có thể nói thuyên chuyển là công việc thường xuyên của doanh nghiệp. 3.2.4. Thực hiện các chính sách Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau: Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sự trợ giúp của bộ phận chuyên trách. Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng thời được sự xét duyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra. 3.2.5. Kiểm tra và đánh giá: Thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp. 3.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Constrexim số 1 3.3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Constrexim số 1 3.3.1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2003 , 2004 Bảng 3. Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và 2004 Tên chỉ tiêu Đơn vị Kết quả năm 2003 Kết quả năm 2004 (+,) tuyệt đối % (+,-) I.Doanh thu Trđ 44.549 75.000 30.451 68.35 II. Chi phí quản lý (bao gồm cả lãI tiền vay) Trđ 1.079 1.200 121 11,21 III. Lợi nhuận trước thuế Trđ 1.064 1.220 156 14,66 IV. Lao động và tiền lương Trđ 1. Lao động Trđ - Tổng số CBNV (HĐ,KXĐ/HĐXĐ thời hạn) Trđ 9/71 12/80 - Tổng số lao động ký hợp đồng thời vụ Trđ 04 04 0 0 2. Thu nhập bình quân người/tháng Trđ 1,3 1,5 0,2 15,38 V. Lợi nhuận sau thuế Trđ 658 697 39 5,93 VI. Lợi tức trên vốn chủ sở hữu 11.6% (Trích báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong 2 năm 2003. 2004 ) Cổ tức năm 2004 được chia theo thời gian thực tế kể từ ngày Công ty cổ phần bắt đầu hoạt động. Nhận xét: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và 2004 thì ta thấy năm 2004 các các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, thu nhập bình quân của người lao động đều tăng cụ thể là : Doanh thu của doanh nghiệp năm 2004 tăng so với năm 2003 là 30451 triệu động tương ứng với 68,35 % Lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp năm 2004 tăng 156 triệu đồng tương ứng với 11,21%. Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp năm 2004 tăng 39 triệu đồng tương ứng với 5,93%. Thu nhập bình quân của 1 lao động của công ty tăng 0,2 triệu đồng tương ứng với 15,38 %. Đây là những con số đáng mứng phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng tăng trưởng và phát triển. Nó phản ánh tính chất hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của công ty sau khi chuyển sang cổ phần hoá. Mặc dù chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2004 tăng so với năm 2003 song với số lượng lao động của doanh nghiệp tăng nên, và những kết quả về lợi nhuận và thu nhập bình quân đạt được thì khoản chi phí tăng nên trong quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp là có thể chấp nhận được. Song nếu có thể tiết kiệm hơn nữa thì sẽ là một tìm hiểu hơn nữa cho doanh nghiệp. 3.3.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005 Với kết quả sản xuất kinh doanh mà năm 2004 mà doanh nghiệp đã đạt được sau 1 năm cố phần hoá, năm doanh nghiệp đã vạch ra phương hướng và nhiệm vụ mà phảI đạt được ngay từ đầu khi bước sang năm 2005. Với những mục tiêu mà doanh ngiệp đã đề ra doanh nghiệp đã không ngứng phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Ta có thể thấy được những thành tựu mà doanh nghiệp đã đạt được trong 2005 qua bảng sau. Bảng 4 : Thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2005 Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2005 Thực hiện 2005 A B 1 2 I. Giá trị sản xuất và kinh doanh Tr.đồng 88,000.000 90,230.92 1.GTSX xây lắp (kể cả KL do A cấp vật tư) Tr.đồng 88,000.000 90,230.92 2. GTKD vật liệu xây dựng Tr.đồng II Tổng giá trị kim ngạch XNK (ngoại tệ) 1000USD 40.00 1. Nhập khẩu 1000USD 40.00 2. Xuất khẩu 1000USD III. Tổng doanh thu Tr.đồng 80,000.000 82,110.36 1. Doanh thu xây lắp Tr.đồng 80,000.000 82,110.36 2. Doanh thu kinh doanh vật liệu xây dựng Tr.đồng 1. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu % 1.35 1.32 2. Tỷ suất lợinhuận sau thuế trên doanh thu % 0.98 0.95 VII. Tỷ suất LN sau thuế trên nguồn vốn Chủ sở hữu % 13.00 13.00 VIII. Lao động và thu nhập Người 1. Lao động bình quân (kể cả HĐ) Người 500.00 515.00 2. Thu nhập bình quân người/tháng 1000đ 1,600.00 1,600.00 ( Trích báo cáo tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005) Căn cứ vào tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 so với kế hoạch ta thấy giá trị sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 thực hiện vượt mức 2,53 % tương ứng với 2230,92 trđ. Các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên nguồn vốn chủ sở hữu, thu nhập bình quân một lao động của công ty đều hoàn thành kế hoạch. Bên cạnh đó do hoàn thành vượt mức giá trị sản xuất mà công ty phải tuy động thêm số lao động vì vậy mà số lao động bình quân của doanh nghiệp năm 2006 tăng so với năm 2005 là 3% tương ứng với 15 người. Ngoài rat a còn thấy trong năm qua theo dự tính doanh nghiệp sẽ phảI nhập khẩu một lượng hàng hoá, vật liệu có giá trị là 400$ nhưng thực tế doanh nghiệp không phải nhập khẩu. Điều đó phản ánh khả năng tận dụng được các nguyên, nhiên vật liêu… sẵn có của công ty. Nhờ đó mà chắc chắn doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí không nhỏ nhờ tận dụng nguồn lực tại chỗ. Trên đây là những tín hiệu đáng mừng phản ánh khả năng hoàn thành kế hoạch của doanh nghiệp, cũng như phương hướng, nhiệm vụ mà doanh nghiệp đặt ra là hợp lý. Bên cạnh đó cũng khẳng định sự chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần là hoàn toàn đúng đắn đáp ứng được yêu cầu của công ty trong giai doạn mới. Tuy nhiên, nhìn vào tình hình hoàn thành kế hoạch ta thấy còn có hạn chế ở chỗ tổng giá trị sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng nên song tỷ suất lợi nhuận trước thuế và sau thuế trên doanh thu đều thấp hơn kế hoạch. Điều đó phản ánh sự đầu tư để tăng giá trị sản xuất kinh doanh của công ty đang có xu hướng hiệu quả giảm dần. Nhìn vào bảng số liệu 1 và 2 ta còn thấy được rằng tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp năm 2005 còn khả quan và hiệu quả hơn cả năm 2004. Như vậy trong 2 năm sau cổ phần hoá khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không ngừng tăng trưởng và phát triển. 3.3.1.3. Dự kiến kế hoạch kinh doanh năm 2006 – 2007 Xuất phát từ tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp trong những năm qua và cân nhắc giữa khả năng thực tế của công ty hiện nay, dự đoán nhu cầu thị trường tương lai trong vòng 2 năm tời mà ban lãnh đạo công ty đã đề ra mục tiêu mà doanh nghiệp đạt được trong 2 năm tới. Ta có thể thấy rõ mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới trong 2 năm tới qua bảng sau: Bảng 5. Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm tới (NĂM 2006, 2007) Đơn vị: triệu Đồng Tên chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 I. Doanh thu 120,000 130,000 II. Giá vốn + Chi phí trực tiếp 116,850 126.600 III. Lợi nhuận gộp 3,150 3,400 IV. Chi phí quản lý 2,045 2,216 V. Lợi nhuận trước thuế 1,105 1,185 VI. Thuế TNDN 309 332 VII. Lợi nhuận sau thuế 796 853 VIII. Lãi cổ tức/năm 13,3% 14,2% IX. Phân phối lợi nhuận 796 853 - Trích lập qũy dự phòng bắt buộc (5%) 40 43 - Trích lập qũy khen thưởng, phúc lợi (2%) 16 17 - Quỹ đầu tư mở rộng (5%) 40 43 - Lợi nhuận chia cổ tức (88%) 700 750 + LãI cổ tức phân chia 11.7% 12.5% X. Lao động và tiền lương 1. Số lao động (sử dụng bình quân) 200 240 2. Thu nhập bình quân người/tháng (tr.đồng) 2.0 2.2 ( Trích báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005) Nhìn vào mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới ta thấy doanh nghiệp dự kiến trong những năm tới sẽ tiếp tục hoàn thiện công tác quản lý nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tiết kiệm lao động hao phí bằng cách giảm số lao động không cần thiết; bên cạnh đó sẽ không ngứng nâng cao thu nhập cho người lao động công ty thông qua phấn đấu đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh, phấn đấu có tốc độ tăng trưởng ổn định vững chắc với các chỉ tiêu: tổng doanh thu, lợi nhuận, lãi cổ tức trên năm mỗi năm trên 10%. 3.3.2. Sự biến động về lao động của công ty từ năm 2003 trở lại đây Kế hoạch hoá nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì nó phải phối hợp nhuần nhuyễn với các bộ phận khác của công ty như marketing, tài chính...v.v. nếu nó không kết hợp được với các chức năng khác thì nó không đạt hiệu quả như mong muốn, có thể đạt kết quả ngược lại mong muốn. Tiêu chuẩn để đo sự hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là sự biến động của nhân lực theo khối lượng công việc sản xuất, hay tỉ lệ, số lượng và chất lượng nhân lực tăng, giảm tương ứng với chất lượng và khối lượng của công việc. Để đo dược hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cuả Công ty cổ phần costrexim số 1 ta phải dựa trên 3 chỉ tiêu sau: Tổng gía trị sản xuất kinh doanh từ năm 2003 đến năm 2007 Sự biến động nhân lực Cơ cấu lao động . +Trước tiên ta xem xét sự biến động của nguồn nhân lực của công ty. Bắt đầu xuất phát điểm ta xét bảng sau:. Bảng 6 : Sự biến động về lao động qua các năm Năm 2003 2004 2005 2006 Tổng cán bộ công nhân viên (người) 151 167 178 200 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh (triệu đồng) 45549 75000 90230 120000 Lao động gián tiếp ( người) 21 27 32 35 Lao động trực tiếp ( người) 130 140 146 165 (Phòng TC_HC công ty cổ phần constrexim số 1) Ta thấy sự không đồng nhất về số lượng nhân lực, chứng tỏ có sự biến động về nhân lực, nhưng sự biến động này có qui luật hay không, có theo chiều hướng tốt hay xấu?. Nếu đơn thuần chỉ nhìn vào sự biến động số lượng thì ta không thể khẳng định điều gì, nhưng ta cũng có thể thấy được sự biến động này là không đồng đều, không tăng một cách đồng nhất qua các năm chứng tỏ sự tăng giảm đó phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của công ty nhất là mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với tổng gía trị sản xuất kinh doanh, nhưng nó không theo qui luật nào cả, nó chỉ mang sắc thái một cách tương đối mà nhìn vào đó ta cũng thấy rõ, để hiểu được bản chất thì rất khó bởi vì công ty đã không nghiên cứu kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 3.3.3. Dự báo nhu cầu lao động công ty cổ phần constrexim số 1 đến năm 2009 Sử dụng phương pháp ước lượng trung bình dài hạn Theo công thức : Tổng số lao động qua các năm D = ----------------------------------------- Tổng số năm qua các năm Vậy số lao động cần thiết năm 2007 là : 151+167+178+200 D = --------------------------- = 174 4 Số lao động cần thiết năm 2008 là : 151+167+178+200+174 D = ---------------------------------- = 174 5 Số lao động cần thiết năm 2009 là : 151+167+178+200+174+174 D = ---------------------------------------- = 174 6 Số lao động gián tiếp là : (21+27+32+35) : 4 = 29 Số lao động trực tiếp là : (130+140+146+165) : 4 = 145 Ta có bảng nhu cầu lao động từ 2006 đến 2009 Bảng 7 : Dự báo nhu cầu lao động từ 2006 đến 2009 Năm 2006 2007 2008 2009 Tổng cán bộ công nhân viên (người) 200 174 174 174 Lao động gián tiếp (người) 21 29 29 29 Lao động trực tiếp (người) 130 145 145 145 Nhìn vào bảng trên ta thấy sử dụng phương pháp ước lượng trung bình dài hạn nhanh chóng thuận tiện ít tốn kém nhưng hiệu quả không cao, tổng cán bộ công nhân viên đã giảm so với năm 2006, số cán bộ công nhân viên giảm từ năm 2006 qua các năm là: 200-174=26 (người) tuy nhiên nó giúp công ty sử dụng hiệu quả số công nhân hiện có hoặc có thể thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác nhưng nó đem lại hậu quả là số lao động bị thuyên chuyển phải mất thời gian để thích ghi với công việc mới Ngoài phương pháp ước lượng trung bình ta có thể sử dụng phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên, phương pháp này phù hợp với ngành xây dựng căn cứ vào bản chức năng, nhiệm vụ qui định đối với từng phòng ban. Công ty xác định tổng khối lượng công việc, nhiệm vụ phải hoàn thành. Từ đó xây dựng định biên lao động cho từng phòng ban trong đó bao gồm qui định về số lượng lao động, loại lao động cho từng phòng ban. Sau đó Trưỏng bộ phận sẽ phân công nhiệm vụ cho các cá nhân trong phòng sao cho hợp lý. Khi thiếu một vị trí nào đó hoặc khi công việc đôi khi quá nhiều thì Trưởng bộ phận sẽ phân công lại nhiệm vụ cho các nhân viên khác (mỗi nhân viên kiêm nhiệm thêm một số nhiệm vụ khác) hoặc thực hiện làm thêm giờ. Nếu khối lượng công việc trong phòng quá nhiều và kéo dài liên tục mà mọi người không thể đảm nhận được thì Trưởng bộ phận sẽ viết tờ trình đề nghị phòng TC-HC cho tuyển thêm người thuộc chuyên môn đang cần. Trong thực tế số lao động cần thiết mà công ty đã dự tính đến năm 2008 được biểu diễn qua bảng sau : Bảng 8 : Nhu cầu lao động mà công ty dự tính đến năm 2008 TT Danh mục Đvị 2006 2007 2008 1 Tổng số cán bộ công nhân viên Người 200 210 240 2 Lao động gián tiếp Người 35 (17,5%) 40 (19%) 40 (16,67%) 3 Lao động trực tiếp Người 165 170 200 (Phòng TC_HC công ty cổ phần constrexim số 1) Nhu cầu lao động mà công ty dự tính đến năm 2008 đã tăng so với năm 2006 chứng tỏ công ty đang rất thành công trong kinh doanh, số lao động năn 2007 tăng so với năm 2006 là 10 (người) nhưng đã tăng cao hơn trong năm 2008 so với 2006 là 40 (người). Đây là tín hiệu đáng mừng nhưng muốn hiệu quả trong việc quản lý lao động công ty nên xây dựng một qui trình dự báo NNL để thích hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh mà công ty đặt ra. 3.4. Các phương pháp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty. Mặc dù công ty rất chú trọng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) nhưng do đặc điểm về sản xuất, về sản phẩm...của ngành xây dựng nên dự báo nguồn nhân lực cho công ty gặp rất nhiều khó khăn. Trong tương lai nếu công ty thực hiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) công ty nên thực hiện một số phương pháp chủ yếu sau: Phương pháp ước lượng trung bình: Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Phương pháp định biên là tương đối phù hợp với đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Với bộ máy quản lý ít phân cấp, số lượng không nhiều thì phương pháp này sẽ mang lại kết quả dự báo khá chính xác và được thực hiện nhanh chóng, đơn giản. Quy trình công nghệ của Công ty là liên tục nhưng chia thành nhiều công đoạn được thực hiện trên các máy khác nhau chứ không trên một dây chuyền. Vì vậy sử dụng phương pháp định biên sẽ thích hợp và dễ dàng hơn các phương pháp khác. Tuy còn rất nhiều các phương pháp kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) nhưng công ty nên chú trọng vào 2 phương pháp kể trên vì nó thích ứng với khó khăn của công ty, các phương pháp trên dễ thực hiện qui trình ngắn gọn tuy nhiên muốn thực hiện hiệu quả công ty nên thực hiện một số chủ chương sau: _Phải đặt ra kế hoạch nguồn nhân lực cho tương lai dựa vào các công trình nhận thầu sắp được ký kết. _Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực để nâng cao nghiệp vụ và trở thành chuyên gia và sẵn sàng đầu tư để có đủ chi phí cho việc phân tích công việc… _ Công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với phòng Hành Chính Tổng Hợp để tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực. - Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực. KẾT LUẬN Chuyên đề thực tập với đề tài “Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Constrexim số 1" đã hoàn thành một số nhiệm vụ sau: 1.Hệ thống đợc những kiến thức đã học về quản trị nhân lực nói chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng và mối quan hệ giữa chức năng kế hoạch hoá nguồn nhân lực với các chức năng khác. 2.Làm rõ tổng quan về công ty gồm (lịch sử hình thành và phát triển của công ty , mối quan hệ của công ty cổ phần constrexim số 1 với công ty mẹ) .Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty bao gồm cơ cấu tổ chức theo phàng ban chức năng ,cơ cấu theo ngành nghề đào tạo và một số đặc điểm trong ngành xây dựng. 3. Dự báo nguồn nhân lực của công ty thông qua : Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh qua các năm ,sự biến động cán bộ công nhân viên qua các năm , dự đoán nguồn nhân lực đến năm 2009 và xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số 1. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị nhân lực (Ths Nguyễn Vân Điềm & Pgs.ts Nguyễn Ngọc Quân, đồng chủ biên, Nhà Xuất Bản Lao Động – Xã hội) 2. Quản trị nhân sự (Phạm Đức Thành-NXB Thống Kê, 1998) 3. Quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê 1996) 4. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Hành Vi Tổ Chức (Chủ biên: Ts Bùi Anh Tuấn - Nhà Xuất Bản Thống Kê Hà Nội 2003) 5. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Phân tích lao động xã hội (Chủ biên: Ts Trần Xuân Cầu, Nhà Xuất Bản Lao Động - Xã Hội Hà Nội 2002) 6. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Tổ Chức Lao Động Khoa Học (Đồng chủ biên: Pgs.Ts Lê Minh Thạch, Nguyễn Ngọc Quân; Ths Nguyễn Vân Điềm… Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội) 7. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Kinh Tế Lao Động (Chủ biên: Ts Trần Xuân Cầu, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội) 8. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân lực của công ty ,sự biến động lao động qua các năm (Lấy tại phòng Hành Chính Tổng Hợp công ty cổ phần constrexim số 1) 9. Trang Web báo Điện tử Lao động Việt Nam 10. Thời báo Kinh tế Sài Gòn. MỤC LỤC