Đề tài Giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh của Vietnam Airlines

ng truyền thống khác vấn đề quản lý cồng kềnh, công tác dự báo giữ vai trò quan trọng nên vấn đề chậm hủy chuyến cũng gặp nhiều khó khăn. Tuy vấn đề này tại VNA không quá thường xuyên nhưng nó cũng khiến lịch bay bị đảo lộn ít nhiều, khiến khách hàng phải chờ đợi. Thêm vào đó, việc chuyển giờ bay gây bất bình cho khách hàng, làm giảm uy tín của hãng đối với khách cả trong và ngoài nước. Năm 2009, VNA đã có những tiến bộ về việc chậm và hủy chuyến, tỷ lệ khai thác khá ổn định 86%, có nghĩa là cứ 100 chuyến thì có 14 chuyến bị hủy hoặc chậm giờ bay. Các nguyên nhân của việc chậm, hủy chuyến thường là do: - Các vấn đề về kỹ thuật liên quan đến máy bay như việc kiểm tra các động cơ, kiểm tra việc đủ nhiên liệu…mất khá nhiều thời gian; - Nguyên nhân nữa đó là thiếu tổ bay. Các tổ bay được xắp xếp có lúc trùng lịch nhau và nhiều khi chênh lệch giữa hai thời gian bay không nhiều, khiến khâu chuẩn bị của nhân sự tổ bay bị chậm chạp và không có đủ thời gian cho tổ bay nghỉ ngơi; - Nguyên nhân liên quan đến công tác nghiệp vụ mặt đất như việc chuẩn bị sân bay cho máy bay hạ cánh, việc chuẩn bị dụng cụ, xe thang để lấy hành lý và giúp hành khách xuống máy bay còn nhiều bất cập và hạn chế; - Một nguyên nhân khách quan nữa là do thời tiết và các điều kiện chính trị - xã hội. Vấn đề thời tiết, chính trị, xã hội là vấn đề khó có thể dự đoán được nhất và cũng là vấn đề lớn nhất đối với mỗi hãng hàng không. Như vụ việc vừa rồi về việc núi lửa ở châu Âu hoạt động lại, khiến các chuyến bay trực tiếp hoặc nối đến châu Âu đều bị hủy, nhiều hành khách của VNA đã không thể trở về Việt Nam theo đúng 70 kế hoạch, và VNA cũng đã bị hủy nhiều chuyến bay đến châu Âu, mang lại thiệt hại khá lớn cho VNA. Tuy nhiên, với một số giải pháp sau, vấn đề chậm hủy chuyến có thể phần nào giảm thiểu được và từng bước khắc phục được: - Công tác dự báo: Công tác dự báo là một trong những việc quan trọng đối với một hãng hàng không truyền thống. Việc dự báo tốt sẽ giúp hãng xây dựng được lịch bay, điều hành lịch bay và xác định các yếu tố khác một cách tốt nhất và tránh được những chi phí không cần thiết một cách tốt nhất. Dự báo các vấn đề liên quan đến thời tiết, các vấn đề chính trị hay xã hội của một quốc gia nào đó mà hãng bay qua, hoặc bay đến. Các dự báo về khả năng đóng cửa sân bay, khả năng trưng dụng máy bay của Chính phủ v.v. Công tác dự báo nếu được điều chỉnh tốt sẽ làm cơ sở cho việc dự phòng có hiệu quả - Công tác dự phòng: Do hãng vận chuyển khó có thể lường trước hết được các yếu tố phát sinh từ các nguyên nhân khách quan, nên việc xây dựng phương án dự phòng để hạn chế tối đa chậm, hủy chuyến bay là hết sức cần thiết. Phương án dự phòng tổng thể bao gồm những nội dung sau: + Dự phòng máy bay tầm trung và tầm ngắn như chức năng dự bị khi có bất thường xảy ra + Dự phòng các sản phẩm thay thế gồm mạng đường bay thay thế, hạng dịch vụ thay thế, phương tiện vận chuyển thay thế, sân bay thay thế và các cơ chế thực hiện đi kèm với nó. + Dự phòng phương án bay: thay đổi phương án bay khi điều kiện thời tiết kỹ thuật thay đổi. + Dự phòng tổ bay + Công tác kiểm tra kỹ thuật trước chuyến bay cần thực hiện nghiêm túc để đảm bảo sớm phát hiện và sửa chữa kịp thời trước giờ cất cánh máy bay - Một số giải pháp khác: + Xác định rõ và ưu tiên đúng giờ bay. Việc thực hiện đúng giờ bay đối với khách hàng rất quan trọng, nên VNA cần nỗ lực hết mức để khi đã quyết định giờ chuyến bay thì quyết tâm thực hiện được. 71 + Không thay đổi các chuyến bay do yêu cầu thương mại trong thời gian sát ngày khai thác. Nhiều khi, chính các chuyến bay yêu cầu thương mại chính là tác nhân khiến hãng xảy ra tình trạng chậm và hủy chuyến, nên VNA cần hết sức chú ý và đưa ra những phương pháp cụ thể nhằm có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đặc biệt chú trọng các chuyến bay đã định để không mất uy tín đối với hành khách lựa chọn hãng. + Quy hoạch thời gian khai thác và thời gian nối chuyến tại một số sân bay đặc biệt là các sân bay hạn chế về khai thác, phục vụ chuyến bay. + Tăng cường sự phối hợp giữa các cơ quan đơn vị tham gia vào quá trình điều hành để đảm bảo trao đổi thông tin nhằm có những quyết định các phương án khắc phục kịp thời và chính xác. + Đảm bảo nhanh chóng máy bay khắc phục được sự cố do kỹ thuật + Phối hợp đồng bộ giữa các cơ quan phục vụ chuyến bay cần được nâng cao, đặc biệt là trao đổi thông tin. 2.1.3.2 Về phát triển mạng đường bay Để hãng hàng không không ngừng phát triển, mạng đường bay của hãng phải không ngừng được mở rộng đi khắp nơi, đáp ứng mọi nhu cầu vận chuyển của mọi hành khách di chuyển khắp thế giới. Với hãng VNA cũng vậy, hãng cũng phải không ngừng phát triển mạng đường bay, mở rộng thị trường hoạt động với một số biện pháp sau: - Tăng chuyên bay trên các đường bay đến thị trường nguồn, trọng điểm: từng bước phát triển mạng đường bay khu vực ASEAN; tiếp tục khẳng định vị thế áp đảo và phát triển sản phẩm mới trên mạng đường bay CLMV(Campuchia, Lào, Mianmar, Việt Nam). - Cạnh tranh, giữ vững thị trường thị phần trên các đường bay trục nội địa. - Linh hoạt trong việc điều hành sản phẩm, sử dụng đội máy bay khai thác phù hợp với nhu cầu thị trường. Kế hoạch phát triển mạng đường bay của VNA được xây dựng trên cơ sở bám sát định hướng phát triển kinh tế xã hội đất nước, đảm bảo thực hiện tốt vai trò chủ đạo trong ngành vận tải hàng không quốc gia, là cầu nối quan hệ quốc tế chủ yếu, 72 đồng thời góp phần hỗ trợ phát triển kinh tế xã hội các địa phương. Với quan điểm này, cơ cấu mạng đường bay bao gồm: + Mạng các đường bay nội địa và Đông Dương là mạng đường bay có ý nghĩa chiến lược sống còn đối với VNA, đồng thời mang ý nghĩa chính trị to lớn, đóng vai trò quan trọng trong phục vụ phát triển nền kinh tế quốc dân. Mạng đường bay nội địa cần có kế hoạch cụ thể nhằm sử dụng hiệu quả và phục vụ nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội đất nước. Tiếp tục mở rộng, củng cố và tăng cường khai thác các đường bay nội địa trọng điểm, cung ứng sản phẩm hàng không thuận lợi và phù hợp với nhu cầu đi lại cũng như khả năng thanh toán của người dân. Trong mạng bay tiểu vùng CLMV cần giữ vững thế mạnh. + Mạng đường bay quốc tế khu vực Đông Nam Á và Đông Bắc Á là mạng đường bay hoạt động chính, đem lại lợi nhuận chủ yếu trong hoạt động vận tải hàng không của VNA. Trên mạng đường bay Đông Bắc Á, VNA nên tiếp tục củng cố và phát triển các đường bay hiện có bằng việc tăng tần suất bay, sử dụng các loại máy bay lớn (250-300 ghế trở lên), nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả khai thác. Mở thêm đường bay mới tới các điểm khác của Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, xem xét mở đường bay giữa Đà Nẵng và các điểm của Đông Bắc Á. Trên mạng đường bay Đông Nam Á, Nam Á và Nam Thái Bình Dương từng bước hoàn thiện sản phẩm lịch bay, tăng tần suất bay, phát triển các đường bay từ Hà Nội, kết hợp khai thác các điểm Đông Nam Á với các điểm của Ấn Độ, Indonesia, Úc thông qua việc khai thác thương quyền 6 giữa các điểm này. + Mạng đường bay tầm xa, xuyên lục địa là các đường bay có ý nghĩa chiến lược lâu dài, VNA cần nghiên cứu phát triển thận trọng và có chọn lọc trên cơ sở bảo đảm hiệu quả khai thác chung cho toàn mạng bay của VNA. Trong thời gian tới, tiếp tục chuẩn bị các điều kiện thị trường cần thiết và xem xét khả năng mở đường bay mới đến một số điểm có tiềm năng và đường bay xuyên Thái Bình Dương tới bờ Tây Bắc Mỹ khi điều kiện thị trường, kinh doanh, khai thác và pháp lý cho phép. 73 2.1.4 Chiến lược cụ thể về sản phẩm đối với các đối tượng khách hàng Để phục vụ được tốt nhất nhu cầu của hành khách, VNA cần có các chiến lược cụ thể đối với từng đối tượng này. Các đối tượng khách trên các đường bay khu vực của VNA gồm có khách thu nhập cao, khách du lịch, thăm thân, lao động và khách thương quyền 6. Những đối tượng khách này có yêu cầu khác nhau về sản phẩm và dịch vụ, chính sách đa dạng hóa và cá biệt hóa sản phẩm của VNA phải căn cứ vào đặc tính của đối tượng khách trên từng đường bay để thực hiện, cụ thể: - Đối với đối tượng khách hàng là khách có thu nhập cao: yêu cầu đặt ra là phải có được sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao và duy trì ổn định trên các đường bay, các chuyến bay và các sân bay. Bên cạnh đó, họ cũng yêu cầu được đối xử phân biệt với các đối tượng khác. Hiện nay, VNA đã có chính sách riêng đối với khách hạng C, tuy nhiên, khách hạng Y giá cao còn chưa có chính sách phân biệt với các khách hạng Y giá thấp khác. Ngoài ra, trong thời gian tới, VNA cũng xây dựng thêm các dịch vụ đặc biệt như đưa đón, làm thủ tục tại sân bay … để nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm VNA so với các hãng hàng không truyền thống khác. - Đối với đối tượng khách hàng là khách thăm thân, lao động, chủ yếu là người Việt Nam, tương đối nhạy cảm về giá và là đối tượng mà các hãng hàng không giá rẻ có thể lôi kéo. VNA cũng cần có chính sách khéo léo đối với những khách hàng này và có thêm những dịch vụ hỗ trợ mang đặc trưng riêng như hỗ trợ về chỉ dẫn, ngôn ngữ tại điểm đến nước ngoài, cung cấp thông tin về thủ tục, giấy tờ v.v để tạo nên sự khác biệt với các hãng hàng không giá rẻ và hãng hàng không truyền thống khác. - Đối với đối tượng khách du lịch, đối tượng có sự cạnh tranh mạnh nhất với các hãng hàng không giá rẻ và truyền thống khác, ngoài việc cạnh tranh bằng giá, để tạo sự khác biệt VNA phải chú trọng hoàn thiện dịch vụ mặt đất, nối chuyến, hành lý v.v và cung cấp các sản phẩm bổ trợ (như transit tours, stopover tour v.v). - Đối với đối tượng khách hàng là khách thương quyền 6, mức giá của VNA hiện nay là tương đối cạnh tranh. Yếu tố cần được quan tâm là dịch vụ nối chuyến, dịch vụ này trong thời gian qua đã được cải thiện nhiều nhưng vẫn chưa thực sự đem lại sự hài lòng cho khách hàng vì thời gian nối chuyến dài, ít dịch vụ nối 74 chuyến và ít các dịch vụ transit tour, city tour, hotel voucher. Hiện nay, VNA vẫn chủ yếu thực hiện các dịch vụ thông qua các đối tác nên chất lượng dịch vụ không đồng đều và không thống nhất giữa các đường bay, sân bay. Trong ngắn hạn, VNA cần tiếp tục phối hợp với các đối tác để nâng cao chất lượng dịch vụ nối chuyến. Trong dài hạn, cần làm việc với các cơ quan chức trách sân bay và các đối tác để xây dựng những dịch vụ nối chuyến chất lượng tốt. Trong tất cả đối tượng khách hàng trên, việc đa dạng hóa sản phẩm theo đường bay và đối tượng khách sẽ phát sinh những khó khăn trong quản lý, tạo nên sự so sánh của khách hàng khi sử dụng nhiều sản phẩm của VNA. Vì vậy, việc xây dựng sản phẩm, dịch vụ trước hết phải tùy thuộc vào tập quán và đối tượng khách chính của từng thị trường, đồng thời cần có cái nhìn tổng hợp trên toàn mạng để xác định mức độ ưu tiên về đối tượng khách hàng trên từng đường bay. 2.2 Giải pháp về giá Giá là một yếu tố quan trọng, là một phần yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ của hãng, và cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác. Bởi vậy, để xứng đáng với mức giá mà VNA đưa ra, cần đem so sánh với các hãng hàng không truyền thống khác, kết hợp với so sánh về các tiêu chí chất lượng dịch vụ, khả năng phục vụ , khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Từ đó, đưa ra những mức giá phù hợp để khách hàng dễ chấp nhận và dễ thu hút sự trung thành của khách hàng với hãng. VNA có thể áp dụng các biện pháp giảm giá cục bộ để cạnh tranh với các hãng hàng không giá rẻ và các hãng hàng không truyền thống khác, với những thời gian và số lượng giảm giá có hạn, kết hợp với chương trình khách hàng thường xuyên, hãng sẽ tạo ra cho mình một thị phần khách hàng tương đối ổn định và trung thành. Tuy nhiên, VNA khi áp dụng chiến lược này nên rà soát lại thị trường và các dịch vụ cung cấp nhằm đưa ra những chính sách hoặc là những điều chỉnh thích hợp cả về đối tượng khách phục vụ, giới hạn dịch vụ hoặc điều chỉnh các dịch vụ cung cấp và các chính sách giá cạnh tranh. Một số giải pháp cụ thể: 75 - Căn cứ vào nhu cầu khách, tình hình thị trường, vị trí sản phẩm, tình hình cạnh tranh và định hướng của VNA trên từng đường bay để xây dựng cơ cấu giá hợp lý. Chẳng hạn, đối với các đường bay du lịch và nội địa, VNA cần xây dựng nhiều mức giá để thu hút nhiều đối tượng khách nhạy cảm về giá. - Đối với các đường bay khu vực, do có sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không truyền thống khác và các hãng hàng không giá rẻ nên VNA cần xây dựng một chính sách giá đơn giản, áp dụng cho cả vé một chiều, vé khứ hồi, vé kết hợp giữa đường bay quốc tế với đường bay nội địa, khách đoàn và khách hàng lớn. - Tăng cường hợp tác về giá với các hàng hàng không khác nhằm giảm cạnh tranh, đảm bảo chất thu suất cho các bên và giảm chi phí bán. Ví dụ: VNA và Thai Airways (TG) đều là các hãng hàng không truyền thống nhưng năng lực cạnh tranh của TG tốt hơn VN. Hai hãng có thể hợp tác xây dựng các chính sách giá tại thị trường Việt Nam và Thái Lan đảm bảo quyển lợi của cả hai hãng. - Đặc biệt, thị trường châu Á – Thái Bình Dương có tiềm năng về khách thương quyền 6 đi và đến, VNA cần xây dựng mức giá liên chặng hợp lý để cạnh tranh được với hãng cung cấp đường bay thẳng. Để làm được điều này, VNA cần mở rộng mối quan hệ hợp đồng chia chặng đặc biệt (SPA – Special Prorate Agreement) với các hãng không phải là đối thủ cạnh tranh và xác định đây là một kênh bán quan trọng. Hợp tác SPA không chỉ là cơ hội cho VNA đảm bảo mức giá hợp lý nhất, mở rộng thị trường mà còn tạo nguồn khách đáng kể góp phần tối đa hóa hiệu quả khai thác đường bay nội địa và khu vực. Ví dụ: VNA có thể hợp tác SPA với TG để xin các chặng từ Băng Cốc tới Ấn Độ, Myanma để phục vụ luồng khách du lịch giữa các nước này và Việt Nam, các chặng Băng Cốc đi Trung Cận Đông để phục vụ khách lao động, Băng Cốc đi châu Âu và Đông Bắc Á để đa dạng hóa sản phẩm của VNA. - Phối hợp với các hãng hàng không khác để tránh cạnh tranh về giá và khuyến khích lượng khách đi lại bằng đường hàng không trong khu vực và đến khu vực bằng cách xây dựng các mức giá khu vực như ASEAN Airpass, ASEAN Circletrip fare hay Mekong fare 76 - Tranh thủ sự hỗ trợ của IATA trong chương trình khuyến khích các hãng hàng không đơn giản hóa hoạt động kinh doanh (Simplifying the Business được đưa ra tại hội nghị AGM tại Singapore năm 2004) để từng bước cắt giảm chi phí. - Nghiên cứu đơn giản hóa hệ thống giá bằng cách áp dụng giá “hợp lý” đang được nhiều hãng hàng không truyền thống áp dụng để cạnh tranh với các LCA. Có thể hiểu được một cách đơn giản như sau: nếu trước đây, cái mà hành khách quan tâm là mức giá thấp nhất có thể mua được thì hiện nay, người ta sẽ để ý đến giá trị mà họ nhận được khi trả mức giá đó. Vì vậy, khi đưa ra một mức giá cao hơn, hãng sẽ phải giải thích nguồn gốc chênh lệch giá đó. Khi khách hàng lựa chọn một mức giá, đó là lựa chọn mà họ biết trước và mức giá gắn liền với chất lượng dịch vụ mà họ mong đợi. Nếu khách muốn mua vé khứ hồi hoặc vé liên chặng, khách cũng phải trả thêm tiền tương ứng. Như vậy, chi phí giá vé tại VNA nếu xét về mặt hợp lý thì có thể coi là linh hoạt hơn nhiều đối với các hãng LCA và đó là nhân tố cạnh tranh cốt lõi mà khách hàng sẽ nhận ra khi lựa chọn hãng bay. Tuy nhiên để cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống cùng sử dụng chính sách giá này thì VNA cần tạo ra cho khách hàng nhận biết được sự khác biệt trong dịch vụ mà VNA cung cấp tương ứng với mức giá mà họ phải trả, như vậy sẽ tạo ra sự khác biệt khi khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ bay. - Nhanh chóng khôi phục và tăng cường hiệu quả hoạt động của trang web. Qua đó, thực hiện được minh bạch giá bằng cách đưa ra giá khuyến mại đi đôi với marketing trên trang web để khách hàng có thể tiếp cận được một cách dễ dàng, đồng thời từng bước giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không khác. - Làm việc với nhà cung cấp hệ thống quản trị doanh thu để nghiên cứu, có những điều chỉnh phù hợp với những thay đổi về chính sách giá kịp thời. - Tăng cường các chính sách hỗ trợ chính sách giá: tùy thị trường điều chỉnh các chính sách khuyến khích đại lý để tăng cường hoạt động bán, phát huy các ưu thế của chính sách giá để thu hút đối tượng khách có thu nhập cao. 77 2.3 Giải pháp về mạng bán Cần xác định mục đích bán hiệu quả tất cả các sản phẩm của VNA, tiếp tục duy trì các kênh bán hiện tại của VNA: bán trực tiếp, bán qua đại lý phù hợp với từng thị trường đủ sức cạnh tranh và khai thác được các phân thị mục tiêu của VNA. Hệ thống bán là một phần dịch vụ cung cấp cho khách hàng, thông qua khả năng, chất lượng cung cấp thông tin của nhân viên bán vé, đại lý, tính đồng bộ, chuyên nghiệp của hệ thống đại lý v.v. Hệ thống bán phản ánh chất lượng dịch vụ và hình ảnh của hãng hàng không. Vì vậy, để cạnh tranh một cách có hiệu quả với các hãng hàng không truyền thống khác và các hãng hàng không giá rẻ, VNA phải không ngừng nâng cao và hoàn thiện chất lượng dịch vụ bán theo hướng thuận tiện, nhanh chóng, hiệu quả và giảm chi phí bán: - Tổ chức và kỹ thuật bán được xây dựng tùy theo đặc điểm của từng thị trường nhưng phải nhất quán với định hướng phát triển để hoạt động bán tạo doanh thu cao và phát triển bền vững. - Giảm rủi ro hệ thống bán bằng cách nâng cao công tác tuyển chọn, chỉ định, đào tạo và giám sát đại lý. Đồng thời, khuyến khích hoạt động bán của các đại lý bằng các chính sách hỗ trợ, khuyến khích bán. VNA nên sử dụng nhiều hình thức khuyến khích đại lý hơn vì mặc dù khó quản lý nhưng những hình thức này lại ít ảnh hưởng đến doanh thu của VNA và mở rộng khả năng bán. - Tăng cường hệ thống bán trực tiếp, đặc biệt là hình thức bán qua mạng Internet. Trước hết là tại các thị trường đã phát triển hình thức mua bán qua mạng như Singapore, Malaysia. Đây sẽ là khởi đầu tốt cho sự phát triển hình thức bán này sang các thị trường khác cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin trong khu vực. - Chính sách vé điện tử (e-ticketing) cần triển khai mạnh mẽ hơn nữa .Các TA trong khu vực hầu hết đều áp dụng vé điện tử, các hãng hàng không giá rẻ thì cũng chủ yếu sử dụng vé điện tử, VNA vẫn còn một số thị trường chưa áp dụng được vé điện tử hoặc chưa áp dụng được toàn bộ. Nếu áp dụng được chính sách này, VNA sẽ giảm chi phí giá vé đi rất nhiều. 78 Về cơ cấu khách, để duy trì khách hàng truyền thống và thu hút những khách hàng mới, chính sách bán của VNA phải định hướng cụ thể đối với từng đối tượng hành khách: - Thúc đẩy việc bán khách có thu nhập cao bao gồm cả khách đi hạng thương gia và khách hạng phổ thông giá cao trên các đường bay khu vực và đường bay trục của VNA. Những khách này đem lại doanh thu cao và ổn định. Việc đi lại của những khách này không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố thị trường, mùa vụ và các sự kiện đột biến (như cúm gà…) nhưng cạnh tranh của các hãng chính sách bán cụ thể đối với từng thị trường, điển hình là chính sách khách hàng trọng điểm CA (Corporate Account – Chính sách dành cho các tổ chức, công ty sử dụng nhiều sản phẩm của hãng). Những chính sách này cần được đẩy mạnh hơn trong thời gian tới và kết hợp với chính sách sản phẩm, dịch vụ tương ứng. - Đối với đối tượng khách truyền thống như thăm thân, lao động, du lịch, VNA cần phải tiếp tục duy trì nhưng cố gắng giảm sự phụ thuộc quá nhiều vào các đối tượng này vì đây là những đối tượng khách dễ bị ảnh hưởng vào nhiều yếu tố dẫn đến có thể ảnh hưởng tới doanh thu của VNA. Chính sách bán của VNA hiện nay là đối tượng hiệu quả đối với các đối tượng khách này, tuy nhiên, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của các hãng hàng không giá rẻ và các hãng hàng không trên thế giới khác thì cần được điều chỉnh theo hướng tiện lợi và dễ tiếp cận hơn cho hành khách. 2.4 Giải pháp về xúc tiến và cạnh tranh Trong hoạt động Marketing, VNA cần nghiên cứu biện pháp kích thích người dân sử dụng dịch vụ của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam như một cách để góp phần phát triển kinh tế đất nước và thể hiện lòng yêu nước. Đồng thời, qua các kênh thông tin đại chúng, cho người dân thấy rõ những khác biệt về sản phẩm của các hãng LCA với sản phẩm của các hãng hàng không truyền thống. Ngoài ra, đối với các thị trường có sự cạnh tranh trực tiếp của các LCA, các hoạt động xúc tiến quảng cáo cần tập trung quảng bá cho sự khác biệt sản phẩm của VNA về cả sản phẩm (lịch bay, giờ bay, khả năg nối chuyến, chất lượng dịch vụ cung ứng) cũng như các mức giá (các sản phẩm bổ trợ, chương trình khuyến mãi 79 v.v). Các hoạt động quảng cáo chiến thuật tập trung vào thị trường mục tiêu của VNA. Để có được kết quả tốt, các giải pháp nói trên phải được tiến hành một cách đồng bộ, ví dụ: xây dựng sản phẩm mới trên một đường bay kết hợp với giảm giá khuyến mại và chính sách phân phối, quảng cáo tập trung vào đối tượng khách hàng mục tiêu; hoặc có thể kết hợp chính sách trên nhiều đường bay để hỗ trợ lẫn nhau. Trước nguy cơ tụt giá, mất khách và giảm doanh thu là hiện hữu đối với VNA, năm 2010 VNA đã tiến hành một số biện pháp đồng bộ với mục tiêu tập trung khai thác phân thị khách hàng có thu nhập cao, phù hợp với chính sách cải thiện cơ cấu hành khách, tránh đụng độ gay gắt với các đối thủ chuyên nghiệp giá rẻ để họ yên tâm với phân đoạn thị trường giá rẻ họ mới tạo ra. - Về sản phẩm: xây dựng và đưa vào thị trường sản phẩm “Free & Easy” (sản phẩm trọn gói bao gồm vé máy bay, ô tô đưa đón khách và khách sạn tại điểm đến (Singapore)) - Chính sách giá: bổ sung, điều chỉnh các mức giá khuyến mãi – bổ sung giá thương gia hạng D/J, điều chỉnh các mức giá thời hạn ngắn. - Kênh phân phối: quan tâm các C/A (Corporate Account) có nguồn khách khu vực. - Hoạt động bán: tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, chính sách khuyến khích nhân viên - Hợp tác: làm việc với các hãng hàng không có liên quan để trao đổi thông tin, chính sách để hạn chế cạnh tranh giá cả. 2.5 Các giải pháp khác - Điều chỉnh hoạt động quản lý và kinh doanh Điều chỉnh hoạt động của mình để đem lại hiệu quả hoạt động ngày càng tốt hơn là yêu cầu tất yếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh đang thay đổi, ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động cần được chú trọng trong tất cả các khâu của sản xuất kinh doanh. 80 Muốn vậy, trong dài hạn, hãng cần rà soát lại các hoạt động của mình, xác định được các khâu còn cồng kềnh, hoạt động chưa hiệu quả để có những cải tiến thích hợp nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động như: Xây dựng ISO tại các đơn vị, nghiên cứu và ứng dụng IOSA (IATA Operational Safety Audit – Đánh giá an toàn khai thác theo IATA), ứng dụng thương mại điện tử và vé điện tử, quản trị khách hàng CRM v.v. Trong ngắn hạn, VNA cần phải thí điểm học tập những cải tiến về chi phí của các hãng hàng không giá rẻ đối với các đường bay du lịch nội địa như áp dụng các chính sách giảm giá đối với một số đường bay, cải tiến cơ cấu nhân sự theo hướng gọn nhẹ và hiệu quả hơn v.v. Từ đó cạnh tranh hiệu quả với các hãng này, đồng thời mở ra hướng cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác. - Thành lập hãng hàng không giá rẻ Đây là một giải pháp được nhiều hãng hãng không truyền thống trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương lựa chọn trước sự bùng nổ của hãng hàng không giá rẻ khu vực và phần lớn các hãng hàng không giá rẻ được các hãng truyền thống thành lập trong khu vực đã hoạt động khá thành công. Bằng cách tạo điều kiện cho các LCA “con” này có thương quyền, máy bay, và các cơ sở vật chất kỹ thuật ban đầu … nhằm đảm bảo an toàn khai thác bay. Các LCA này sẽ có cơ hội phát triển rất lớn nếu như thị trường vận tải hàng không trong khu vực được tự do hóa, nói cách khác là các rào cản trong việc thâm nhập vào thị trường nội địa và khu vực được nới lỏng hoặc biến mất. Từ đó, với những ưu thế sẵn có, hãng hàng không truyền thống có thể cạnh tranh với các hãng khác, đồng thời chiếm lĩnh phần thị phần còn lại mà hãng đã bỏ qua. Đối với VNA, việc thành lập LCA để khai thác các đường bay địa phưng có tiềm năng về du lịch là một giải pháp tốt nhưng việc điều hành song song cả hai mô hình gần như đối lập với nhau về hình thức hoạt động có thể cứ đựng nhiều rủi ro. Bên cạnh việc phát triển quá nhanh là những rủi ro về vấn đề quản lý cũng như việc tăng chi phí cho vấn đề nhân sự đã làm nảy sinh ra những mâu thuẫn nội tại trong doanh nghiệp. Trong điều kiện cơ sở hạ tầng và nhân sự của VNA hiện nay, có lẽ trong ngắn hạn, VNA chưa áp dụng giải pháp này. Tuy nhiên, về lâu dài, VNA có 81 thể xem xét khả năng thành lập hoặc góp vốn thành lập một LCA trực thuộc. Theo đó, VNA chỉ khai thác những đường bay trung, dài và một số đường bay khu vực mang tính chiến lược còn lại để cho LCA của mình khai thác. Việc bố trí lịch bay giữa VNA và LCA trực thuộc được phối hợp nhằm hỗ trợ và tạo nguồn khách cho nhau. 2.6 Giải pháp tận dụng cơ hội 2.6.1 Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng Các hãng hàng không truyền thống nói chung cũng như VNA nói riêng cần chú ý một trong những đặc điểm quan trọng nhất của dịch vụ hàng không truyền thống là khi đến với hãng hàng không, khách hàng được cung cấp một dịch vụ chất lượng cao làm cho khách hàng hài lòng. Khi đó, hãng sẽ thu được rất nhiều lợi ích: - Làm tăng lòng trung thành của khách đối với nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ. - Là những người “quảng cáo miệng” cho các khách hàng tiềm năng khác. - Dễ chấp nhận hay bỏ qua những lỗi (xảy ra hãn hữu) trong quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ. - Khó rời bỏ việc tiêu dùng một nhãn hiệu quen thuộc để chuyển sang sử dụng một nhãn hiệu khác cho dù đối thủ cạnh tranh quảng cáo, khuếch trương mạnh mẽ. Chính vì vậy, nâng cao toàn diện chất lượng dịch vụ đến với khách hàng chính là cách đơn giản nhất để đề cao hình ảnh của Hãng hàng không truyền thống so với các hãng hàng không giá rẻ, và là một yếu tố giúp hãng cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác. Điều này đặc biệt cần thiết trong điều kiện người dân Việt Nam vẫn coi dịch vụ vận chuyển hàng không là dịch vụ cao cấp. Cũng như các hãng hàng không truyền thống khác, VNA còn phải tận dụng cơ hội cạnh tranh với các LCA bằng sản phẩm “mềm” như cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ hơn so với các LCA, đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm, nhiệt tình, hăng hái và thân thiện với hành khách. Các biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm cung ứng đến khách hàng là: - Rà soát và chuẩn hóa các tiêu chuẩn, chính sách phục vụ hành khách. - Nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ. - Chuẩn hóa chương trình đào tạo nhân viên phục vụ. 82 - Điều tra sở thích, nhu cầu của hành khách. - Thường xuyển kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ của VNA để kịp thời khắc phục và điều chỉnh. Người ta ước tính rằng, 80% doanh thu của hãng thu được từ 20% khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của hãng. Chính vì vậy, hoạt động quan hệ khách hàng và chương trình khách hàng thường xuyên, được các hãng hàng không truyền thống rất coi trọng. 2.6.2 Hợp tác với các hãng hàng không giá rẻ tiềm năng, gia tăng thị phần trong ngành Trong bối cảnh cạnh tranh đối đầu không còn phù hợp, có thể gây nhiều bất lợi cho các hãng hàng không truyền thống cũng như với hãng LCA, VNA nên tận dụng cơ hội này để hợp tác với các Hãng hàng không giá rẻ tiềm năng nhằm mục tiêu thâm nhập thị trường mới. Việc Jestar Airways (JQ) tham gia thị trường vận chuyển Việt Nam-Australia một mặt tạo nên sự cạnh tranh trên thị trường mặt khác kích cầu thị trường, đặc biệt là phát động được luồng khách du lịch Úc đến Việt Nam. Bên cạnh việc tránh sự đối đầu không cần thiết, việc hợp tác với Jestar sẽ đưa đến các Hợp đồng chia chặng đặc biệt SPA có lợi hơn ký kết với hãng hàng không truyền thống Quantas. Vì vậy, VNA chủ chương định hướng Jestar Airways sẽ là đối tác chính, quan trọng nhất, hợp tác sâu và toàn diện trên đường bay thẳng và mạng bay bổ trợ trong nội địa Australia. Hiện nay, VNA và JA đã thống nhất được hầu hết các điều khoản trong hợp đồng và bắt đầu đi vào khai thác được một thời gian. Việc hợp tác này mang lại lợi ích cho cả hai phía VNA và JA. 2.6.3 Thúc đẩy đào tạo nhân lực Hàng không là một ngành dịch vụ nên yếu tố con người gắn liền với chất lượng sản phẩm. Vì vậy, để duy trì thị phần trong dài hạn, công tác đào tạo và khuyến khích nhân viên để cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng là một yêu cầu quan trọng đối với các hãng hàng không truyền thống. Quá trình đào tạo phải tiến hành ở mọi khâu của quá trình cung ứng dịch vụ. 83 Để cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống thì vấn đề chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ của nhân viên là hết sức quan trọng và là yếu tố giúp hãng cạnh tranh với các hãng khác trong cùng một ngành. Vì vậy, với các hãng hàng không truyền thống khác, họ rất coi trọng việc đào tạo nhân lực. Đây cũng là yếu tố cạnh trạnh quan trọng của các hãng hàng không truyền thống trước các hãng hàng không giá rẻ. Với đặc điểm tối thiểu hóa chi phí, các LCA không có đủ điều kiện để cung ứng một đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng trong tất cả các khâu của dịch vụ như đối với các TA. Chẳng hạn, với số lượng nhân viên mặt đất và cơ số tiếp viên tối thiểu trên mỗi chuyến bay của các LCA khó có thể đáp ứng được tất cả yêu cầu của khách hàng tại sân bay hoặc trên chuyến bay. Trong khi đó, các TA thường xuyên có nhân viên tại tất cả các điểm tiếp xúc với khách hàng, tại phòng vé, sân bay đi và sân bay đến cũng như trên chuyến bay để hỗ trợ hành khách mỗi khi cần thiết. Điều này đặc biệt cần thiết trong điều kiện Việt Nam và các nước Đông Nam Á hiện nay, khi mà vận chuyển hàng không còn chưa phải là phổ biến đối với đại đa số dân chúng. Đây là đặc điểm chung của các hãng hàng không truyền thống, nên vấn đề VNA cạnh tranh với các hãng truyền thống khác sẽ gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, với nỗ lực phát triển nguồn nhân lực của mình, VNA luôn luôn cố gắng phục vụ tốt các nhu cầu của hành khách. 2.6.4 An toàn hàng không – Thế mạnh hàng đầu của VNA Vận chuyển bằng đường hàng không được coi có hệ số an toàn cao trong các ngành vận tải khác. Vì vậy, để tăng uy tín và trách nhiệm với khách hàng, VNA cần coi trọng và quản lý vấn đề an toàn hàng không tốt hơn nữa. Trong năm 2009 VNA đã thực hiện thành công, an toàn 73.3499, tăng 12% so với năm 2008. Với một hãng hàng không truyền thống thì vấn đề an toàn hàng không là một vấn đề quan trọng. Với việc di chuyển ở tầm trung và xa, trung bình giờ bay trên 4h thì vấn đề an toàn cần thực hiện thật tốt nhằm không để các sự cố không cần thiết xảy ra. 2.7. Hoạt động Marketing và PR – một bước tạo dựng uy tín, đẳng cấp cho VNA Gia tăng thị phần và sự nhận định của khách hàng về hãng hàng không là một trong những yếu tố quan trọng níu kéo khách hàng lựa chọn vận chuyển bằng hãng. Để có thể cạnh tranh với các hãng khác việc nhận biết thương hiệu và uy tín của 84 hãng là một yếu tố rất quan trọng. Để khách hàng biết đến và lựa chọn VNA, VNA cần đưa niềm tin và gia tăng sự hiểu biết của khách hàng về VNA. Vì vậy, VNA phải có những chính sách Marketing và các hoạt động PR rộng rãi và khắc sâu vào khách hàng. Một trong những hoạt động phát triển thương hiệu của VNA đó là các hoạt động xã hội của hãng, thể hiện sự quan tâm và trách nhiệm của hãng với xã hội. Với tư cách nhà vận chuyển chính thức Vietnam Airlines tài trợ cho các sự kiện quốc gia, văn hóa, xã hội, giáo dục, thể thao và giúp đỡ cộng đồng. Tham gia hỗ trợ các sự kiện quốc gia: Vietnam Airlines tham gia tài trợ hầu hết các sự kiện lớn của quốc gia như sự kiện Hội nghị Thượng đỉnh APEC, Hội nghị Thượng đỉnh Phụ nữ, những ngày văn hóa Việt Nam tại nước ngoài như Nhật Bản, Malaysia, Anh, Bỉ, Hàn Quốc, Luxembourg…, hỗ trợ cho cộng đồng người Việt Nam ở nước ngoài… Quảng bá du lịch: Vietnam Airlines phối hợp với Tổng cục Du lịch xây dựng chương trình TV show “Vẻ đẹp tiềm ẩn” nhằm giới thiệu những nét đặc trưng và nổi bật về văn hoá, xã hội, đất nước và con người Việt Nam. Các cuộc thi sắc đẹp: tôn vinh vẻ đẹp con người, văn hóa của đất nước như Hoa hậu Hoàn vũ, Hoa hậu Du lịch Tài trợ các sự kiện văn hoá và giáo dục - Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam : Tài trợ cho Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam đi lưu diễn trong và ngoài nước. - Duyên dáng Việt Nam: nhằm quảng bá và tôn vinh đất nước, con người và văn hoá Việt Nam và đang không ngừng phát triển cùng hoà nhập với cộng đồng quốc tế, Vietnam Airlines tài trợ cho sự kiện duyên dáng Việt Nam tại Úc 2005, Singapo 2007, Anh 2008... - Phát triển tài năng trẻ đất nước: Vietnam Airlines tham gia hỗ trợ cho các chương trình đào tào và tìm kiếm tài năng trẻ như chương trình Trí tuệ Việt Nam, Thắp sáng Tài năng Kinh doanh trẻ. Hỗ trợ các sự kiện thể thao: Trong nhiều năm qua, để hỗ trợ cho sự phát triển nền thể thao nước nhà, Vietnam Airlines tài trợ cho các hoạt động thể thao như 85 bóng đá, bóng chuyền, golf, tennis… cho vận động viên đi thi đấu trong và ngoài nước. Các hoạt động hỗ trợ cộng đồng: Bên cạnh những hoạt động tài trợ cho các loại hình sự kiện, Vietnam Airlines còn có trách nhiệm hỗ trợ giúp đỡ cộng đồng. Hàng năm, Vietnam Airlines đã đóng góp xây dựng các quỹ “Hỗ trợ xã hội”, “Vì người nghèo”, “Tấm lòng vàng”, “Bảo trợ trẻ em”, “Chất độc màu da cam”, xậy dựng nhà tình nghĩa, nhận nuôi và phụng dưỡng suốt đời 167 mẹ Việt Nam anh hùng, ủng hộ cho đồng bào các tỉnh bị thiên tại lũ lụt, ủng hộ xây dựng các công trình phúc lợi như trạm biến thế điện ở A Lưới, trường học ở Nà Pán…. Từ các hoạt động trên, VNA dần đi vào lòng người khách vì vậy, VNA cần nỗ lực hơn nữa và cần xúc tiến thật tốt các hoạt động này nhằm tạo dựng uy tín, đẳng cấp cho riêng mình. 86 KẾT LUẬN Trong điều kiện kinh tế thế giới đang trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay, việc một doanh nghiệp đứng vững được trên thị trường cần rất nhiều sự nỗ lực trong công tác quản lý. Khi công tác quản lý tốt, doanh nghiệp sẽ có một chiến lược phát triển phù hợp và theo đúng định hướng mục tiêu đó, doanh nghiệp sẽ ổn định, việc cạnh tranh sẽ là cơ hội để doanh nghiệp từng bước trưởng thành trên bước đường hội nhập. Vietnam Airlines là Hãng hàng không Quốc gia, là anh cả trong ngành, là một thành phần kinh tế quan trọng của nền kinh tế Việt Nam và cũng là một thành phần quan trọng thúc đẩy quan hệ hợp tác Quốc tế của Việt Nam với các nước khác. Vì vậy, vấn đề phát triển bền vững của VNA đòi hỏi phải có một chiến lược quản lý hợp lý và được chú trọng thích đáng. Trong tiến trình hội nhập, kinh tế Việt Nam còn hết sức khó khăn và còn thấp so với các nước khác trên thế giới. Cũng như nền kinh tế còn đang phát triển thì sức cạnh tranh của Việt Nam cũng phải đối đầu với những vấn đề hết sức khó khăn. Bản thân Hãng hàng không Quốc gia cũng đang phải đối đầu với những vấn đề hết sức khó khăn, khả năng cạnh tranh thấp, khả năng tụt hậu lớn, vì vậy Chính phủ và Nhà nước còn phải làm nhiều việc để nâng cao sức cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Khóa luận này đã mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị với các cấp chính phủ và biện pháp đối với Hãng hàng không Quốc gia để giải quyết bài toán cạnh tranh hiện nay và hy vọng bài nghiên cứu này có thể đóng góp một phần nhỏ bé cho công cuộc cải thiện vị trí của Ngành hàng không dân dụng Việt Nam nói chung và hãng hàng không Quốc gia Việt Nam nói riêng trên trường quốc tế. Tuy bản thân đã cố gắng và được sự chỉ bảo tận tình của ThS. Nguyễn Lệ Hằng cũng với sự giúp đỡ của các anh chị trong Tổng công ty hàng không Việt Nam nhưng khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được các ý kiến đóng góp ý kiến của cá thầy cô và các bạn để đề tài này ngày càng hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Bản tin của viện khoa học hàng không; số 01/2010 2. Bản tin hàng không; tháng 1-2/2010 3. Porter, Micheal E. (1996)Chiến lược cạnh tranh (Sách biên dịch), Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, Hà Nội 4. PGS.TS Ngô Kim Thanh – PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình Quản trị chiên lược, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 5. Porter, Micheal E.(1998), Lợi thế cạnh tranh quốc gia (Sách biên dịch), Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội 6. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, Tạp chí nghiên cứu kinh tế, TP. Hồ Chí Minh 7. Quản lý thị trường chiến lược (2008) , Nhà xuất bản Lao động, Hà Nội 8. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (2006.2007,2008,2009,2010). Tạp chí Hàng không Việt Nam (1-12), Hà Nội 9. Thông tƣ liên tịch 103/2008/TTLT/BTC-BGTVT ngày 12/11/2008, Hƣớng dẫn về quản lý giá cƣớc vận chuyển hàng không nội địa và giá dịch vụ hàng không tại cảng hàng không, sân bay Việt Nam, bộ Tài chính và Bộ Giao thông vận tải Tiếng Anh 1. Doganis, Regas (2002), Flying off course – The economics of International Airlines, Routledge, Tailor and Francis Group, New York. 2. Jekins, Darryl (1995), Handbook of Airlines Economics, Aviation Week Group, The McGraw – Hill Companies, New York. 88 3. Taneja, Nawal K. (2008), Flying Ahead of the Airplane, Ashgate, Great Britain.\ Một số Website tham khảo -Website của Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế www.iata.org -Website của Tổ chức Hàng không dân dụng thế giới www.icao.int -Website đánh giá chất lƣợng của các Hãng hàng không www.skytrax.com -Website chính thức của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam www.vietnamairlines.com -Báo thanh niên online www.thanhnienonline.com -Báo Tiền Phong www.tienphong.com -Báo tin tức www.tinmoi.com -Báo cáo đáng giá mức độ cạnh tranh của quốc gia WEF 89 PHỤ LỤC 1 Các tuyến đƣờng của Vietnam Airlines liên kết với các hãng hàng không khác trên thế giới American Airlines Hợp tác khai thác các chuyến bay Narita - Chicago, Narita - Dallas Fort Worth, Narita - New York, Paris - Dallas Fort Worth, Paris - Chicago, Paris - Boston, Paris - Miami, Paris - New York, Frankfurt - Dallas Fort Worth, Frankfurt - Chicago, Dallas Fort Worth - Washington, Dallas Fort Worth - Oklahoma, Dallas Fort Worth - Boston, Dallas Fort Worth - Houston, Dallas Fort Worth - Denver, Dallas Fort Worth - Miami, Dallas Fort Worth - Atlanta. Japan Airlines Hợp tác khai thác các chuyến bay Hà Nội - Osaka, Hà Nội - Narita, Tp. Hồ Chí Minh - Narita, Sapporo - Osaka, Osaka - Haneda, Fukuoka - Miyazaki, Hà Nội - Nagoya, Tp. Hồ Chí Minh - Osaka, Tp. Hồ Chí Minh - Fukuoka. Korean Air Hợp tác khai thác các chuyến bay Hà Nội - Seoul, Tp. Hồ Chí Minh - Seoul, Hà Nội - Siem Reap. China Airlines Hợp tác khai thác các chuyến bay Taipei - Los Angeles, Taipei - San Francisco, Hà Nội - Taipei, Tp. Hồ Chí Minh - Taipei. 90 Cathay Pacific Hợp tác khai thác các chuyến bay Tp. Hồ Chí Minh - Hong Kong, Hà Nội - Hong Kong. Qantas Airways Hợp tác khai thác các chuyến bay Tp. Hồ Chí Minh - Sydney, Tp. Hồ Chí Minh - Melbourne. China Southern Airlines Hợp tác khai thác các chuyến bay Tp. Hồ Chí Minh - Canton, Hà Nội - Canton. Philippines Airlines Hợp tác khai thác các chuyến bay Tp. Hồ Chí Minh - Manila. Garuda Indonesia Hợp tác khai thác các chuyến bay Tp. Hồ Chí Minh - Singapore, Singapore - Jakarta Lao Airlines Hợp tác khai thác các chuyến bay Hà Nội - Vientiane, Hà Nội - Luang Prabang Vasco Hợp tác khai thác các chuyến bay Tp. Hồ Chí Minh - Chu Lai, Tp. Hồ Chí Minh - Côn Đảo, Tp. Hồ Chí Minh - Tuy Hòa, Tp. Hồ Chí Minh - Ca Mau Cambodia Angkor Air Hợp tác khai thác trên các chuyến bay Tp. Hồ Chí Minh - Siêm Riệp, Tp. Hồ Chí Minh - Phnôm Pênh, Phnôm Pênh - Siêm Riệp (Nguồn: Vietnamairlines.com.vn) 92 PHỤ LỤC 2 Các ga phục vụ hàng hóa Quốc gia Sân bay Ga phục vụ hàng hóa Campuchia Phnom Penh Siem Reap Société Concessionnaire de I' Aéroport National Road n.4 PO Box 1256 Phnom Penh, Kingdom of Cambodia Website: www.cambodia-airports.com Đài Loan Taipei Kaohsiung China Airlines 131, Nanking East Road, Section 3, Taipei, Taiwan, R.O.C website : Taipei Taipei Air cargo Terminal (Civil Aeronautics Administration) No. 10-1, Hangchin N. Rd.,Taiwan Taoyuan International Airport,Taoyuan 33758, Taiwan, R.O.C. Website : Đức Frankfurt Swissport Cargo Services Deuthschland GmbH Cargo City Sud, Geb. 558B; D-60549 Frankfurt / Main www.swissport.com/network Hàn Quốc Incheon Pusan Korean Airlines Co., Ltd (KE) 1370 Gonghang-dong; Gangseo-gu, Seoul, Korea Website: cargo.koreanair.com Hồng Kông Hong Kong Cathay Pacific Airways Limited 35/F, two Pacific Place, 88, Queensway, Hong Kong. website: www.cathaypacific.com HongKong Airport Services Ltd (HAS) 4/F, South Tower, Cathay Pacific City; 8 Scenic 93 Road, Hong Kong International Airport, Lantau, Hong Kong website: www.has.com.hk Hong Kong Air Cargo Terminals Ltd (HACTL) 25/F Devon House, Taikoo Place ; 979 King's Road, Quarry Bay; Hong Kong website: wwww.hactl.com Lào Vientiane Luang Prabang Lao Aviation 2 Pangkham Road, P.O.Box 4169, Vientiane Website: www.laoairlines.com Malaysia Kuala Lumpur Malaysian Airline System Berhad 3rd floor, Administration Builing 1, MAS complex A; Sultan ABdul Aziz Shah Airport 47200 Subang, Selangor Darul Ehsan, Malaisia Website : www.mas.com.my Nga Domodedovo JCS Domodedovo Commercial Services (Eastline) 142015, Russia, Moscow Region www.domodedovo-cargo.ru Nhật Bản Nagoya Osaka Tokyo Fukuoka Japan Airlines International Company, Ltd., (JL) 4-11, Higashi-shinagawa 2 chome, Shinagawa-ku; Tokyo 140-8637, Japan website: www.jal.co.jp Osaka Jal Kansai Aircargo System Co., Ltd (JALKAS) website: www.jal.co.jp Fukuoka Fukuoka Air Cargo Terminal Co. Ltd (FACTL) 535 Kamiusui Hakata-ku; Fukuoka City, Japan website: www.jal.co.jp Pháp Charles de Gaulle Swissport Cargo Services France SARL Parc des Nations- 383 rue de la Belle Etoile; BP 94 50441; 95 944 Roissy CDG Cedex www.swissport.com/network Singapore Singapore Singapore Airlines 20 airport Boulevard, Singapore 819659 website: www.sats.com.sg Thái Lan Bangkok Thai Airways international Public Co,Ltd 89 Vibhavadi Rangsit Road, Bangkok 10900, Thailand Website: www.thaicargo.com Trung Quốc Beijing Air China Limited Beijing 100621; People's Republic of China Website: www.airchina.com.cn Guangzhou China Southern Airlines Bai Yun Int'l Airport Guangzhou, Guangdong, P.R. China 510406 Website: www.csair.com Kunming China Eastern Airlines Co, Ltd Kunming, Yunnan Provine, 650200; P.R. China Website: www.ce-air.com Úc Sydney Qantas Airways Limited Qantas Freight Office; Level 6 203 Coward Street; Mascot NSW 2020 Australia Melbourne Qantas Airways Limited Qantas Freight Office; Melbourne Airport, Victoria 3043, Australia 95 Việt Nam Hà Nội Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Hóa Nội Bài (NCTS) Sân bay Nội Bài -Sóc Sơn – Hà Nội website: www.noibaicargo.com.vn * Hàng hóa nhập khẩu: email: import@noibaicargo.com.vn * Hàng hóa xuất khẩu: email: export@noibaicargo.com.vn Tp. Hồ Chí Minh Công ty TNHH Dịch vụ Hàng hóa Tân Sơn Nhất (TCS) 46-48 Đường Hậu Giang, Quận Tân Bình, Tp. Hồ Chí Minh website: www.tansonnhatcargo.com.vn (Nguồn: Vietnamairlines.com.vn) 96 PHỤ LỤC 3 Kết quả do IATA công bố về vận tải hành khách và hàng hóa của các khu vực trong tháng 12/2009 và năm 2009 Tháng 12/2009 so với tháng 12/2008 Tỷ lệ tăng (giảm) về khách luân chuyển có thu (RPK) Tỷ lệ tăng (giảm) tải hành khách cung ứng (ASK) Hệ số chuyên chở hành khách (PLF) tháng 12/2009 Tỷ lệ tăng (giảm) hàng hóa luân chuyển có thu (FTK) Tỷ lệ tăng (giảm) tải hàng hóa cung ứng (ATK) Khu vực Châu Phi 3,1% 1,1% 71,5 33,0% 4,5% Châu Á – TBD 8,0% -0,9% 78,2 34,4% 7,7% Châu Âu -1,2% -3,5% 76,0 5,2% -9,5% Mỹ Latinh 7,1% 1,4% 76,0 37,4% 20,0% Trung Đông 19,1% 14,1% 76,3 32,1% 13,7% Bắc Mỹ -0,4% -5,4% 82,2 23,9% -7,8% Toàn cầu 4,5% -0,7% 77,6 24,4% 0,6% Năm 2009 so với năm 2008 Tỷ lệ tăng (giảm) về khách luân chuyển có thu (RPK) Tỷ lệ tăng (giảm) tải hành khách cung ứng (ASK) Hệ số chuyên chở hành khách năm 2009 Tỷ lệ tăng (giảm) hàng hóa luân chuyển có thu (FTK) Tỷ lệ tăng (giảm) tải hàng hóa cung ứng (ATK) Khu vực Châu Phi -6,8% -3,3% 69,9 -11,2% -3,3% Châu Á – TBD -5,6% -6,3% 73,9 -9,2% -11,0% Châu Âu -5,0% -4,4% 76,4 -16,1% -10,7% Mỹ Latinh 0,3% 1,7% 73,0 -4,0% 1,4% Trung Đông 11,2% 13,6% 73,3 3,9% 6,8% Bắc Mỹ -5,6% -5,4% 79,6 -10,6% -9,7% Toàn cầu -3,5% -3,0% 75,6 -10,1% -8,4% 97 PHỤ LỤC 4 Báo cáo tài chính của Vietnam Airlines trong 5 năm (2005-2010) (Đơn vị: Tỷ đồng) TT Chi tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1 Tổng doanh thu 12,137.9 15,406.0 17,556.6 19,775 24,496 2 Tổng LN trước thuế 105.35 98.29 111.6 135.5 153.0 3 Tổng LN sau thuế 97.96 95.04 104.08 121.90 136.40 4 Nguồn vốn CSH 3,55.1 3,968.0 4,462.0 5,964.0 5,991.0 5 Vay dài hạn 9,297.18 9,304.0 8,615.0 11,706.0 14,143.0 6 Tổng nợ vay 10,147.0 10,153.0 9,246.0 11,759.0 14,203.0 7 Tổng tài sản 16,130.2 16,992.0 17,773.0 24,581.0 24.854 8 Tiền cuối kỳ 771.78 168.0 585.0 2,492.00 1,800.0 9 Tăng trưởng qua các năm (%) 9.1 Doanh thu 145.71 126.92 113.96 112.52 132.92 9.2 Lợi nhuận trước thuế 194.67 98.80 60.83 123.16 56.26 10 Chỉ số về khả năng sinh lời 10.1 Lợi nhuận trước thuế/Dthu 4.85 3.77 2.01 2.20 0.93 10.2 Lợi nhuận trước thuế/Vốn CSH 16.55 14.65 7.92 7.30 4.09 10.3 Lợi nhuận trước thuế/TS 3.65 3.42 1.99 1.77 0.99 11 Chỉ số TC 11.1 Tỷ lệ nợ dài hạn/Vốn CSH 2.62 2.34 1.93 1.96 2.36 11.2 Tỷ lệ vốn CSH/Tổng TS 0.22 0.23 0.25 0.24 0.24 12 Chỉ số khả năng thanh toán 12.1 Tiền cuối kỳ/Tổng nợ vay 7.61 1.65 6.31 21.19 12.73 (Báo cáo tài chính của VNA tại Hội nghị tài chính 2009) 98 PHỤ LỤC 5 Tỷ lệ nguyên nhân chậm hủy chuyến năm 2009 Nguyên nhân Hủy chuyến Chậm chuyến Số chuyến % 2009 (%) Số chuyến % 2009(%) 1.Do kỹ thuật 504 24,2 33 1647 22 -19 2.Do thương mại 1026 49.2 13 0 0 0 3.Thời tiết 130 6,2 13 234 3 13 4.Tổ bay 63 3,0 -25 398 5 -13 5.Phục vụ mặt đất 0 0 0 788 11 -9 6.Nhà chức trách 0 0 0 332 4 25 7.Chặng trước 0 0 0 3475 47 -32 8.Lý do khai thác 65 3,1 76 74 1 -19 9.VIP 12 0,6 -52 0 0 0 10.Khác 282 13.5 18 443 6 -24 Tổng 2082 100 16 7391 100 -23 (Nguồn: Nhật ký bay 2009 – Ban điều hành bay – VNA) 99 PHỤ LỤC 6 Thương quyền Thƣơng quyền 1: là quyền mà một hãng hàng không của một nước (nước A) được phép bay qua vùng lãnh thổ của một nước khác (nước B) mà không hạ cánh Thƣơng quyền 2: là quyền mà một hãng hàng không của một nước (nước A) được hạ cánh trên vùng lãnh thổ của một nước khác (nước B) vì lý do kỹ thuật (Vd: tiếp nhiên liệu) Thƣơng quyền 3: là quyền mà một hãng hàng không của một nước (nước A) được phép chuyên chở hành khách, hàng hóa và thư tín từ nước mình sang nước khác (nước B) Thƣơng quyền 4: là quyền mà một hãng hàng không của một nước (nước A) có quyền nhận khách, thư tín và hàng hóa của một nược khác(nước B) và chuyên chở về nước mình. Thƣơng quyền 5: là quyền mà một hãng hàng không của một nước (nước A) được phép chuyên chở hành khách, thư tín và hàng hóa giữa hai điểm nước ngoài (nước B và nước C) Thƣơng quyền 6: là quyền mà một hãng hàng không của một nước (nước A) được phép sử dụng lãnh thổ nước mình làm điểm trung chuyển hàng hóa, thư tín và hành khách giữa hai nước khác (nước B và nước C) Thương quyền 7: là quyền mà một hãng hàng không nước ngoài (nước B) được khai thác tuyến đường bay nội địa của nước mình (nước A) Nguồn : Tạp chí hàng không Việt Nam tháng 2 năm 2007 100 PHỤ LỤC 7 Tỷ lệ hành khách Việt Nam và Quốc tế đƣợc điều tra biết đến VNA và các hãng hàng không khác TT Khách Việt Nam Khách Quốc tế Hãng hàng không Tỷ lệ % Hãng hàng không Tỷ lệ % 1 Vietnam Airlines 98.1 Vietnam Airlines 81.3 2 Singapore Airlines 48.3 Singapore Airlines 60.8 3 JetStar Pacific 47.9 Thai International Airlines 51.2 4 Thai International Airlines 38.3 Cathay Pacific 37.7 5 Malaysia Airlines 25.4 Malaysia Airlines 24.3 6 Cathay Pacific 25.5 British Airlines 33.7 7 Japan Airlines 20.6 China Airlines 31.3 8 Air France 20.4 Air France 31.3 9 China Airlines 20.2 Japan Airlines 28.4 10 United Airlines 15.0 Lufthansa 28.0 11 Korean Air 12.9 Quantas 27.7 12 Eva Air 12.4 United Airlines 26.5 13 Quantas 12.0 Korean Air 23.6 14 Lufthansa 11.3 American Airlines 22.7 15 British Airway 9.3 Eva Air 18.1 16 China Southern Airlines 9.2 China Southern Airlines 18.1 17 Philippines Airlines 8.6 Garuda 16.7 18 American Airlines 8.4 Air China 15.8 (Nguồn: Báo cáo điều tra hành khách tại sân bay năm 2009 – VNA) 102 Phụ lục 8 Cơ cấu tổ chức hoạt động và bộ máy hoạt động của Vietnam Airlines Giám Đốc Chất Lƣợng Phó Tổng GĐ Khai Thác Phó Tổng GĐ Kỹ Thuật Phó Tổng GĐ ĐT. ATAN Phó Tổng GĐ DV&KTMĐ Phó Tổng GĐ Thƣơng Mại Phó Tổng GĐ Phụ trách đơn vị độc lập Ban ĐHB Ban Kỹ Thuật Ban ATAN Ban DVTT Ban KHTT Ban TCCB - LĐTL Đoàn Bay 919 Ban QLVT Ban Đào Tạo XD TMMĐ NBA Ban TTHK VPĐN Đoàn Tiếp Viên A75 XN TMMĐ TSN Ban KHTTHH Ban TCKT Trung Tâm HLB A76 XN TMMĐ DAD VPKV Miền Bắc Ban KHĐT Ban ĐBCL Phòng KTBD VPKVMT OCCNBA VPKV Miền Nam Ban KHCN Tổ thợ máy VPKVMB OCCTSN VPKV Miền Trung Trung tâm TKTH Tổ thợ máy VPKVMN OCCDAD Các VP ĐDNN Hội đồng PTĐB Nguồn: Tạp chí Hàng không Việt Nam số tháng 10 năm 2008