Đề tài Lý thuyết trò chơi và áp dụng vào phân tích chiến lược của các doanh nghiệp viễn thông di động tại Việt Nam

Mục lục Danh mục các từ viết tắt: . vi Danh mục đồ thị . viii Danh mục bảng biểu ix Lời Mở Đầu 1 Chương I: Cơ sở lý luận về lý thuyết trò chơi 3 I. Quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết trò chơi: . 3 1. Quá trình hình thành của lý thuyết trò chơi 3 2. Các bước phát triển 4 II. Một số nội dung cơ bản về lý thuyết trò chơi . 5 1. Các khái niệm và nội dung về lý thuyết trò chơi trong kinh doanh: . 5 1.1. Mạng giá trị: . 5 1.2. Các yếu tố chiến lược của lý thuyết trò chơi trong kinh doanh: 6 1.2.1. Người chơi 6 1.2.2. Giá trị gia tăng 6 1.2.3. Quy tắc: . 7 1.2.4. Chiến thuật 7 1.2.5. Phạm vi . 8 2. Biểu diễn trò chơi . 8 2.1. Dạng chuẩn tắc . 8 2.2. Dạng mở rộng . 9 III. Phân loại trò chơi: . 10 1. Dựa vào cách sử dụng chiến thuật: 10 2. Dựa vào kết quả của trò chơi: Trò chơi tổng bằng không và trò chơi tổng khác không . 11 3. Dựa vào thông tin của người chơi: Trò chơi thông tin hoàn hảo và Trò chơi có thông tin không hoàn hảo . 11 IV. Ý nghĩa thực tiễn của lý thuyết trò chơi trong kinh doanh: 12 Chương II: Vận dụng lý thuyết trò chơi vào phân tích hoạt động của các doanh nghiệp viễn thông di động Việt Nam . 14 I. Khái quát về thị trường viễn thông di động Việt Nam: . 14 1. Quá trình hình thành và phát triển 14 2. Tình hình hoạt động cuả các Doanh nghiệp cung cấp trên thị trường . 19 2.1. Cấu trúc thị trường . 19 3. Những thành tựu và hạn chế 23 3.1. Thành tựu: . 23 3.1.1. Số lượng, tốc độ thuê bao, nhà cung cấp dịch vụ mạng tăng lên nhanh chóng. . 23 3.1.2 Giá cước dịch vụ ngày càng giảm dần 26 3.1.3. Chất lượng công nghệ, dịch vụ gia tăng ngày càng tăng lên 28 3.2. Hạn chế: . 29 3.2.1. Số lượng thuê bao trả trước, thuê bao ảo, sim rác nhiều . 29 3.2.2. Doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (ARPU) của Việt Nam thấp . 32 II. Mô hình mạng giá trị trong thị trường viễn thông di động Việt Nam: 33 1. Mô hình mạng giá trị 33 1.1 Người chơi chính . 33 1.2. Khách hàng . 33 1.3. Nhà cung cấp 34 1.4. Người bổ trợ 34 1.5. Đối thủ cạnh tranh 36 III. Sử dụng lý thuyết trò chơi trong phân tích chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông di động tại Việt Nam: 37 1. Điều tra tìm hiểu nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông di động: 37 2. Diễn biến chung của thị trường: . 40 2.1. Sự mô phỏng trong các hình thức khuyến mại, giảm giá: . 40 2.1.1. Sự mô phỏng lành mạnh: 41 2.1.2. Sự mô phỏng không lành mạnh: . 44 2.2. Khách hàng trả sau và vai trò với các công ty viễn thông: 44 2.2.1. Vai trò khách hàng trả sau đối với các doanh nghiệp viễn thông đứng dưới góc độ lý thuyết trò chơi: 44 2.2.2. Chiến lược của các hãng viễn thông đối với khách hàng trả sau: 46 3. Sự thành công và thất bại trong chiến lược của một số doanh nghiệp viễn thông di động cụ thể: . 50 3.1. Viettel xuất hiện phá vỡ thế độc quyền của VNPT: 50 3.1.1. Đối thủ cạnh tranh: . 51 3.1.2. Sản phẩm bổ trợ: . 52 3.1.3. Khách hàng: 54 3.1.4. Nhà cung cấp: . 56 3.2. Sự thất bại của công nghệ CDMA ở thị trường Việt Nam: 56 3.2.1. Sản phẩm bổ trợ 57 3.2.2. Khách hàng: 58 3.2.3. Nhà cung cấp: . 59 3.2.4. Đối thủ cạnh tranh: . 60 3.3. Giải mã ẩn số Beeline: . 60 3.3.1. Động lực Beeline tung ra gói cước giá rẻ: . 60 3.3.2. Beeline phá kỷ lục khi đạt 1 triệu thuê bao trong thời gian sớm nhất: 61 3.3.3. Giải thích sự thành công của Beeline dưới góc độ lý thuyết trò chơi: 61 3.3.4. Những khó khăn còn tồn tại: 62 3.4. Sự ra đời của Đông Dương Telecom đánh dấu những bước quan trọng về hợp tác: 64 3.4.1. Vai trò của Viettel trong mạng giá trị - 1 người chơi đóng nhiều vai: 64 3.4.2. Sự mô phỏng lành mạnh: cùng thắng (vừa cạnh tranh vừa hợp tác) 64 Chương III: Sử dụng lý thuyết trò chơi để dự báo, định hướng và đưa ra các giải pháp cho sự phát triển của các doanh nghiệp viễn thông di động . 66 I.SỰ BIẾN ĐỘNG CỦA CẤU TRÚC THỊ TRƯỜNG . 66 II. Dự báo xu hướng cạnh tranh . 70 1.Xu hướng cạnh tranh về chất lượng: 70 2.Xu hướng sát nhập các hãng viễn thông . 71 III. Cuộc chiến 3G sẽ đi về đâu? . 71 1. 3G – Công nghệ của tương lai: . 71 2.Công nghệ 3G – Trò chơi của sự đánh đổi: 72 3. Thời điểm thích hợp để thực hiện cuộc chuyển đổi: 74 3.1.Khách hàng: . 74 3.2.Thị trường điện thoại bão hòa . 76 3.3.Điện thoại có xu hướng giảm giá 76 4. Định hướng cho công nghệ 3G: . 76 4.1. Bước đi đầu – Tránh vết xe đổ của công nghệ CDMA: . 77 4.2. Marketing: 77 5. Lời giải cho công nghệ CDMA . 78 IV. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KHI PHÁT TRIỂN RA THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI . 78 1. Nhận định về thị trường và tính rủi ro: 78 1.1. Thuận lợi: . 78 1.2. Khó khăn: 79 2. Đề xuất những chiến lược cho các doanh nghiệp viễn thông trong quá trình mở rộng thị trường 80 2.1. Xác định tầm nhìn chiến lược . 80 2.2. Xây dựng chiến lược cạnh tranh khác biệt: . 81 2.4. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng tốt: 83 2.5. Cạnh tranh đi đôi với hợp tác: . 84 3. Một số triển vọng . 84 Kết Luận . 85 1. Tính cấp thiết của đề tài: Như chúng ta đã biết, quan điểm “Thương trường là chiến trường” từ lâu đã hình thành trong suy nghĩ của đa số những nhà kinh doanh. Thế nhưng nhà tài phiệt ngân hàng hàng đầu thế kỷ XX, Benard Baruch lại khuyên mọi người: “Không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng”. Thị trường không chỉ đơn thuần là chiến trường, nó là một cuộc chơi, không nhất thiết phải dẫn tới kết quả thắng – bại tuyệt đối mà đôi khi có thể cùng thắng, cùng thua. Việc nghiên cứu lý thuyết trò chơi và vận dụng lý thuyết trò chơi trong chiến lược kinh doanh sẽ giải quyết triệt để bài toán mâu thuẫn trên. Thị trường viễn thông của Việt Nam với bản chất là thị trường độc quyền nhóm, mỗi quyết định của các doanh nghiệp này đều ảnh hưởng mạnh đến quyết định của các doanh nghiệp còn lại, hiện đang rất sôi động với cuộc cạnh tranh khốc liệt, mà chủ yếu là giữa hai đại gia VNPT và Viettel. Cuộc cạnh tranh đó đôi khi diễn ra nóng bỏng đến mức không cần thiết, dễ dẫn đến sự phát triển lệch lạc sau này của cả thị trường. Nhận thấy sự cấp thiết của thực tế, nhóm nghiên cứu quyết định chọn đề tài: “Lý thuyết trò chơi và áp dụng vào phân tích chiến lược của các doanh nghiệp viễn thông di động tại Việt Nam”. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm sử dụng lý thuyết trò chơi để phân tích những thành công và thất bại của các doanh nghiệp trên thị trường viễn thông di động những năm gần đây. Từ đó đưa ra các dự báo và định hướng phát triển đúng đắn cho thị trường. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam

pdf96 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 4918 | Lượt tải: 10download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Lý thuyết trò chơi và áp dụng vào phân tích chiến lược của các doanh nghiệp viễn thông di động tại Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
A rất nhiều, nhưng thị trường Việt Nam vẫn chưa đủ sức hấp dẫn họ. Chính sự khan hiếm sản phẩm bổ trợ này đã hạn chế rất nhiều khả năng thành công của CDMA. 58 Tuy nhiên cũng cần phải xem lại, cũng vẫn với công nghệ trên, tại sao SK Telecom vẫn đạt được thành công rự rỡ tại thị trường Hàn Quốc. Câu trả lời chính là do chính sách trợ giá của chính phủ Hàn cho máy điện thoại di động. Khi mạng CDMA IS95A được giới thiệu vào năm 1995, máy điện thoại rất đắt và nhiều người Hàn Quốc đã không có khả năng mua chúng. Điều này có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng bởi sự kết hợp giữa các thiết bị đắt tiền và các công nghệ mới đã thực sự đe doạ khả năng mua thiết bị đầu cuối của người dùng, Kết quả là chính phủ Hàn Quốc ra chính sách cho phép các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động ràng buộc các thuê bao bằng một hợp đồng độc quyền có thời hạn hai năm để đổi lại việc họ được sử dụng miễn phí một chiếc điện thoại. Thêm vào đó, chính phủ quy định mức giá trần mà các nhà cung cấp dịch vụ được phép đưa ra đủ cao để họ có thể thu được lợi nhuận trả cho các nhà sản xuất điện thoại di động. Ban đầu, mức giá cho mỗi phút được quy định là 200 won (0,17 USD) và giảm xuống mức 80 won (0,07 USD)/phút hiện nay. Bằng việc tặng miễn phí điện thoại, các nhà cung cấp dịch vụ Hàn Quốc có thể mua điện thoại với số lượng lớn, do đó giảm giá thành đối với từng chiếc riêng rẽ. Sự phối hợp tam giác này tạo ra sự thành công tức thời tại Hàn Quốc và là một phần trong một chiến lược lớn hơn nhằm phát triển công nghệ CDMA ra khu vực và toàn cầu. Đó là câu chuyện ở thị trường Hàn Quốc sân nhà của Sk Telecom. Tại Việt Nam, chắc chắn Sfone sẽ không trông mong được từ chính sách trợ giá điện thoại từ chính phủ. Không thể có chuyện chính phủ Việt bỏ tiền ra để hỗ trợ cho 1 liên doanh với nước ngoài để cạnh tranh với “đứa con ruột” VNPT của mình. 3.2.2. Khách hàng: Năm 2003, Sfone thành lập với hi vọng sẽ phá vỡ thế độc quyền của VNPT. Công nghệ CDMA, với những ưu điểm vượt trội so với GSM, được hi vọng sẽ mang đến cho giới trẻ Việt một phong cách sử dụng điện thoại di 59 động mới. Điện thoại không chỉ dừng lại ở mục đích nghe gọi mà đó phải là cả một thế giới với các tính năng lướt web, chơi game, tải nhạc… Với những tiện ích như vậy, phân khúc thị trường mà Sfone hướng tới là giới trẻ Việt ở thành thị, những người sành điệu. Tuy nhiên, trong thời điểm đó, tỉ lệ người Việt sử dụng điện thoại di động còn thấp, giá cước cao nên nhu cầu sử dụng chính vẫn là nghe gọi chứ chưa phải các dịch vụ giá trị gia tăng. mà GSM hoàn toàn có thể trả lời các câu hỏi này của bài toán thị trường, do đó CDMA vẫn “chưa có đất dụng võ”. Chính vì những khó khăn bước đầu như vậy nên khiến cho Sfone không có nhiều động lực để mở rộng vùng phủ sóng và cải thiện chất lượng dịch vụ mà lại chọn con đường giảm giá cước để thu hút khách hàng. Hầu hết những dịch vụ gia tăng (thế mạnh của CDMA) cho đến hiện nay vẫn chưa được nhà cung cấp dịch vụ triển khai tương xứng với những gì đã tuyên bố, và đã không tạo được lợi ích vượt trội rõ ràng để thuyết phục người tiêu dùng. Chính vì vậy, trong con mắt nhiều người tiêu dùng Sfone lại trở thành mạng giá rẻ với chất lượng kém trái hẳn với mục đích ban đầu của hãng. Chính những thành kiến này đã khiến cho CDMA càng ngày càng khó khăn trong những phát triển về sau. 3.2.3. Nhà cung cấp: Tất nhiên, nhà cung cấp đầu tiên cần nhắc đến vẫn là những con người làm việc cho doanh nghiệp. Sfone là doanh nghiệp liên doanh giữa Saigon Postel và SK – telecom theo mô hình BCC. Chính vì hoạt động theo mô hình này khiến cho S-Fone không được linh hoạt trong kinh doanh: mọi quyết định đều phải được đàm phán và thông qua, chậm chạp trong mở rộng vùng phủ sóng. 60 Ngoài ra nhà cung cấp còn là những hãng sản xuất thiết bị CDMA. Có một thực tế là trên thế giới, bản thân các hãng này đang dần rút lui. Tuyên bố "ngừng sản xuất điện thoại công nghệ CDMA vì thủ tục xin giấy phép bản quyền từ Tập đoàn Qualcomm - nhà cung cấp chip độc quyền cho điện thoại này - rất đắt đỏ" của Nokia đã đẩy CDMA vào tình thế vô cùng lận đận. Tại Việt Nam, dù CDMA hiện đã khá "quen thuộc", thế nhưng thiết bị đầu cuối vẫn là vấn đề mấu chốt mà các nhà cung cấp chưa tìm ra lời giải: Quá đắt, khó thay thế… tất cả những rào cản này đã kéo lùi bước tiến tưởng như sẽ rất mạnh mẽ của CDMA. 3.2.4. Đối thủ cạnh tranh: Bước chân vào thị trường năm 2003, đối thủ chính của Sfone là doanh nghiệp nội ngành VNPT với Mobifone và Vinaphone. Với vị thế độc quyền, trước đây VNPT luôn đặt ra các mức cước cao ngất ngưỡng, chính sách phục vụ khách hàng kém. Do đó, đối thủ của Sfone không mạnh và Sfone hoàn toàn đủ sức để cạnh tranh. Tuy nhiên, với hạn chế của công nghệ, sản phẩm bổ trợ đã khiến Sfone dần tụt lùi so với đối thủ. 3.3. Giải mã ẩn số Beeline: 3.3.1. Động lực Beeline tung ra gói cước giá rẻ: Vinpealcom là một trong những tập đoàn viễn thông hàng đầu trên thế giới. Việt Nam là một trong số rất nhiều thị trường đầu tư của doanh nghiệp này. Do vậy, họ hoàn toàn có thể chấp nhận thua lỗ trong thời gian đầu để thực hiện các mục tiêu chiếm lĩnh thị trường. Trên thực tế, với thế và tiềm lực tài chính dồi dào, doanh nghiệp này đã tung ra gói cước “sốc” Bigzero. Kết hợp với các chiến lược marketing khác, Beeline cũng “phá kỷ lục” cũ khi nhanh chóng đạt 1 triệu thuê bao sau 2 tháng ra mắt. So sánh giá cước mà Beeline tung ra thị trường với các giá cước của các gói cước giá rẻ áp dụng cho đối tượng là học sinh sinh viên của “tam đại gia viễn thông” Viettel, MobiPhone và VinaPhone như trong bảng dưới đây: 61 Bảng 4: Bảng giá một số gói cước của các hãng Tên gói cước Giá cước BigZero Gói SV của Mobifone Gói SV của Viettel Gói HSSV của Vinafone Nội mạng ( Đồng/phút) 1199/0* 1380 1190 1380 Ngoại mạng (Đồng/phút) 1199 1580 1390 1580 *: 1199 đồng cho phút gọi đầu tiên và 0 đồng cho các phút gọi tiếp theo nội mạng Beeline Nguồn:Tổng hợp từ website của Beeline, Mobifone, Vinafone, Viettel. Có thể thấy cước gọi mà gói Bigzero đưa ra là rẻ hơn hẳn so với giá cước của các hãng viễn thông khác. Ngay cả đối với Viettel, hãng được coi là cung cấp nhiều gói cước với giá rẻ từ trước đến nay, mức cước của Bigzero cũng hấp dẫn hơn rất nhiều. 3.3.2. Beeline phá kỷ lục khi đạt 1 triệu thuê bao trong thời gian sớm nhất: Ngày 10/10/2009, tức chỉ sau 2 tháng 20 ngày từ khi gia nhập làng di động Việt Nam, mạng di động Beeline đã tạo lập kỷ lục: hơn 2 triệu sim đã được phân phối ra thị trường, trong đó có hơn 1 triệu sim đã kích hoạt. Trước đó, VinaPhone phải mất 5 năm để trở thành mạng di động có 1 triệu thuê bao, còn Viettel - “đại gia” lớn nhất của làng di động Việt Nam về số lượng thuê bao - cũng phải mất hơn 1 năm mới đạt được con số này. Beeline đã trở thành nhân vật “hậu sinh khả úy” khi trở thành mạng di động đầu tiên tại Việt Nam đạt mốc 1 triệu thuê bao thực chỉ sau hơn 2 tháng hoạt động. 3.3.3. Giải thích sự thành công của Beeline dưới góc độ lý thuyết trò chơi: Trước hết, đó là sự thành công đến từ chiến lược của đối thủ: Hiện nay, trên thị trường di động mặc dù đã có những quy định của chính phủ về quản 62 lý sim, tuy nhiên nhiều đại lý vẫn tìm cách lách luật. Giá sim được bán rất rẻ kèm theo những khuyến mại cao. Đây là cách để nhà mạng thu hút thêm khách hàng tiềm năng cũng như khách hàng của đối thủ. Chính những chiến lược này đã tạo cho người tiêu dùng có tâm lý thích dùng sim rác và làm giảm đi tính trung thành. Đây là điều kiện để cho những doanh nghiệp mới nhảy chân vào thị trường Việt Nam có cơ hội dùng giá để thu hút khách hàng. Nếu như trước đây Viettel và VNPT quản lý khuyến mại sim hiệu quả hơn thì thật khó có chỗ đứng dành cho Beeline. Tại sao Beeline có thể đạt được con số này khi thị trường viễn thông di động Việt Nam đã gần mức bão hòa? Ta giải thích dưới góc độ lý thuyết trò chơi như sau: bước vào cuộc chơi Beeline tự đặt mình vào thế “chưa có gì để mất”, còn Viettel và VNPT đã chiếm lĩnh một thị phần lớn. Ở đây chính điểm yếu của Beeline lại trở thành một lợi thế mà không có một doanh nghiệp GSM nào có được. Trước gói cước siêu khủng Bigzero, Viettel và VNPT có hai con đường để lựa chọn. Một là tham gia vào cuộc chiến giá với Beeline, hoặc hai là chia sẻ một phần lợi nhuận với Beeline. Nếu chọn phương án đầu, Viettel và VNPT có thể đánh bật Beeline ra khỏi thị trường nhưng cái giá họ phải trả là rất đắt. Chọn phương án 2, chấp nhận chia sẻ thị trường với Beeline, cả hai sẽ mất một lượng khách hàng. Tuy nhiên, xét về thời gian, khi Beeline có một lượng khách hàng nhất định sẽ không còn động cơ duy trì gói cước kiểu này. So sánh giữa 2 phương án rõ ràng việc lựa chọn phương án 2 sẽ giúp VNPT và Viettel tránh thiệt hại hơn. Như vậy, Beeline đã biến được điểm yếu trở thành vũ khí mà không bất cứ một doanh nghiệp GSM có được. 3.3.4. Những khó khăn còn tồn tại: Là người chơi đến muộn, Beeline đã phải gặp nhiều bất lợi mà lớn nhất là tài nguyên số. Đầu số của họ là 0199. Theo kết quả điều tra thì người có sở thích đầu số 09 chiếm tỉ lệ rất lớn. 63 Đầu số 09 Đầu số 01 Như nhau Số phiếu 234 29 37 Tỉ lệ 78,00% 9,67% 12,33% Ngoài ra nhóm còn tiến hành điều tra ý định muốn đổi số trong tương lai hay không đối với khách hàng đang dùng đầu số 09, và đầu số 01. Kết quả mang lại như sau: Đầu số 09 Đầu số 01 Sẽ đổi số 3 1,49% 35 35,35% Không đổi số 198 98,51% 64 54,65% Như vậy có thể thấy nhiều người mới nhìn đầu số 01 đã coi như đây là một sim rác và không muốn gắn bó lâu dài. Viettel, Mobi, Vina mỗi doanh nghiệp có 2 đầu sô 09 tức tương đương với 20 triệu thuê bao. Nếu họ biết tận dụng lợi thế của mình thì thật khó cho Beeline có thể thành công trong thời gian sau này. Mặt khác, một câu hỏi đặt ra là con số kỷ lục 1 triệu thuê bao kích hoạt chỉ sau gần 3 tháng tung ra thị trường có phản ánh đúng thực lực của doanh nghiệp này không? Trong giai đoạn đầu, sóng Beeline rất yếu và chỉ bó hẹp ở 3 thành phố Hà Nội, Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh nên nhiều người đến với Beeline chỉ bởi giá cước rẻ. Nhưng họ đã nhanh chóng rời bỏ bởi chất lượng quá kém: sóng yếu, không thực hiện được các tin nhắn dịch vụ. Nhiều người tìm đến Beeline như một sự trải nghiệm thử. Beeline đừng sớm hài lòng với con số 1 triệu thuê bao của mình bởi sẽ rất khó để thuyết phục được khách hàng một khi họ có thành kiến với hãng. Tuy nhiên, với con số 1 triệu thuê bao đạt được, hãng có thể sử dụng các biện pháp marketing tạo nên một lớp sương mù đối với khách hàng để nâng cao hình ảnh thương hiệu. Khi lượng khách hàng đủ lớn hãng sẽ có nhiều động cơ để gia tăng vùng phủ sóng và chất lượng dịch vụ. Điều này đã được phân tích ở sự thành công của Viettel. 64 3.4. Sự ra đời của Đông Dương Telecom đánh dấu những bước quan trọng về hợp tác: 3.4.1. Vai trò của Viettel trong mạng giá trị - 1 người chơi đóng nhiều vai: Nếu nhìn nhận ở một góc độ khác, thì trong mạng giá trị của Đông Dương Telecom, Viettel đóng nhiều vai trò: vừa là khách hàng, người bổ trợ, đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp cho Đông Dương Telecom. - Trước hết, quan hệ giữa Đông Dương Telecom và Viettel là chia sẻ sử dụng chung hạ tầng mạng vô tuyến, hay nói cách khác, Đông Dương Telecom đã “thuê” lại hạ tầng của Viettel, là một khách hàng của Viettel trong cung cấp dịch vụ. - Đối thủ cạnh tranh: điều này quá rõ, bởi Đông Dương và Viettel mặc dù có quan hệ hợp tác nhưng mỗi hãng vẫn phải có chiến lược riêng để phát triển. Về phía Viettel, một trong ba “đại gia viễn thông” ở Việt Nam, lợi thế người đi trước hẳn sẽ đem lại nhiều thuận lợi. Đông Dương Telecom thì khó khăn hơn khi là người đi sau, nhất là trong điều kiện thị trường viễn thông đang ngày một bùng nổ các nhà cung cấp và loại hình dịch vụ. - Nhà cung cấp và người bổ trợ: Có thể nói Viettel vừa là người bổ trợ vừa là nhà cung cấp cho Đông Dương Telecom khi công ty này chọn sử dụng hạ tầng của Viettel để cung cấp dịch vụ di động cho khách hàng. 3.4.2. Sự mô phỏng lành mạnh: cùng thắng (vừa cạnh tranh vừa hợp tác) Nếu như trong hệ tư tưởng cũ người ta vẫn coi thương trường là chiến trường, kinh doanh như chiến tranh, theo đó các doanh nghiệp trong cùng ngành thi nhau ganh đua, bằng vô số các chiến lược cạnh tranh giá cũng như phi giá. Trong ngành viễn thông là một ví dụ tiêu biểu. Đã có lúc thị trường viễn thông Việt Nam trở nên rất khó kiểm soát bởi các doanh nghiệp thi nhau giảm giá cước để cạnh tranh, người tiêu dùng thực sự mù mờ về chất lượng dịch vụ. Ngày nay, áp dụng lý thuyết trò chơi vào kinh doanh, với chiến lược cùng thắng, việc mô phỏng sẽ là lành mạnh: 65 Viettel + Đông Dương Telecom = ??? Thắng + Thắng = Cùng thắng Có thể phân tích hiệu quả của chiến lược hợp tác này qua các tác dụng có thể thấy được từ việc chia sẻ hạ tầng viễn thông của 2 công ty Viettel và Đông Dương Telecom như sau: - Thông qua việc chia sẻ sử dụng chung hạ tầng mạng vô tuyến, có thể nâng cao hiệu quả sử dụng tần số tài nguyên quốc gia và giảm thiểu chi phí đầu tư của Nhà nước. - Thị trường đa dạng, hạ tầng mạng viễn thông được qui hoạch tốt, không phung phí về mặt tần số. - Hợp tác cùng có lợi: có thể nói trong việc cạnh tranh này cả Viettel Telecom và Indochina Telecom cùng có lợi. Cái lợi của Indochina là khá rõ ràng khi không phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, một khó khăn lớn đối với việc kinh doanh của một doanh nghiệp mới gia nhập thị trường. Còn đối với Viettel, cái lợi đạt được là gì? Đó chính là khoản lợi nhuận mà Đông Dương phải chia sẻ để có thể tiếp tục khai thác hạ tầng của Viettel. Và thực chất việc hợp tác này cũng làm mạnh thêm vị trí của Viettel trên thị trường viễn thông Việt Nam. Khách hàng có thể đặt câu hỏi: tại sao Đông dương Telecom lại chọn hạ tầng Viettel chứ không phải các doanh nghiệp khác? Có phải là do chất lượng của Viettel tốt hơn? Từ đó tác động vào tâm lý khách hàng đồng thời tác động cả vào hành vi sử dụng dịch vụ của cả 2 công ty này. 66 Chương III: Sử dụng lý thuyết trò chơi để dự báo, định hướng và đưa ra các giải pháp cho sự phát triển của các doanh nghiệp viễn thông di động I.SỰ BIẾN ĐỘNG CỦA CẤU TRÚC THỊ TRƯỜNG Tính đến thời điểm tháng 6/2010, thị trường viễn thông di động Việt Nam đã có sự góp mặt của 9 doanh nghiệp (mới đây nhất, ngày 22/6, Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện (VTC) là nhà mạng thứ 9 tại Việt Nam được phép thiết lập mạng và cung cấp dịch thông tin di động, và là “mạng di động ảo” thứ hai sau Đông Dương Telecom đã được cấp phép từ tháng 8/2009). Trong tương lai việc số lượng các nhà mạng tăng lên là điều tất yếu. Tuy nhiên theo nhận định của chúng tôi, thị phần sẽ không có nhiều biến động, các hãng viễn thông lớn, mà cụ thể là ba đại gia sẽ nắm thị phần chủ yếu trên thị trường. Điều này được giải thích bằng các lý do như: - Hiện nay giá cước và chất lượng giữa các mạng tương đối đồng đều, khách hàng ko có nhiều động cơ để thay đổi nhà cung cấp. Nếu như xét tại thời điểm năm 2004 khi Viettel mới ra đời, giá cước rẻ chính là một lợi thế cạnh tranh của Viettel và khiến cho hãng này ngay lập tức trở thành mạng di động có tốc độ tăng trưởng thuê bao cao nhất, và hiện nay đã cùng với MobiFone và Vinaphone của VNPT trở thành 3 mạng lớn nhất chiếm hầu hết thị phần viễn thông di động của Việt Nam; thì hiện nay, sự chênh lệch giá cước giữa các mạng này hầu như không còn rõ ràng như trước nữa. Nhìn trong bảng “so sánh giá cước 3 mạng Vinaphone – MobiFone – Viettel tính đến thời điểm năm 2009, có thể thấy giá cước của 3 nhà mạng này tương đối đồng đều. Mặt khác, nếu có sự chênh lệch về giá cước thì ngay lập tức, những hình thức khuyến mại đa dạng cùng với các dịch vụ giá trị gia tăng mà các nhà mạng liên tục áp dụng sẽ thuyết phục khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của hãng mình, bỏ qua mối băn khoăn về giá cả. 67 Nguồn: 32ca2b47ce87f7e24d75 68 - Mặt khác, việc các hãng di động không chịu thua kém nhau trong các hình thức khuyến mại giảm giá cũng khiến cho khách hàng tăng độ trung thành hơn đối với hãng viễn thông mình đang sử dụng dịch vụ. Lấy ví dụ, với ý đồ vét nốt lượng khách hàng bình dân còn lại trên thị trường, Viettel đã quyết định giảm giá cước di động nhằm khẳng định vị trí “rẻ nhất” của mình trên thị trường di động. Thế nhưng dường như ý đồ đó bị phản tác dụng khi mà lần lượt Mobifone và VinaPhone đã thực hiện giảm cước gần như ngay lập tức với mức giảm còn nhiều hơn Viettel và đưa Viettel trở thành mạng di động có giá cước đắt nhất hiện nay (chỉ tính 3 mạng GSM lớn). Mức cước chênh lệch giữa các mạng hiện nay thực ra không nhiều do đó khó để có thể sử dụng nó như một vũ khí để cạnh tranh nhưng nó sẽ là nhân tố chính giúp thị trường di động cạnh tranh có chiều sâu hơn. Do đó, 1 khách hàng đang sử dụng dịch vụ của MobiFone sẽ rất ít lý do để chuyển sang sử dụng dịch vụ của Viettel, và ngược lại. Việc mô phỏng giảm giá cước của 3 nhà mạng được thể hiện trong sơ đồ dưới đây. Theo đó, Vinaphone_hãng trước đây bị coi là có giá cước đắt nhất, thì nay lại trở thành nhà mạng có mức cước hấp dẫn nhất. Lượng khách hàng vốn có của Vinaphone hầu như sẽ không có lý do gì để thay đổi nhà mạng cả. 69 - Thị trường bão hòa thể hiện ở thị phần của các hãng lớn không có nhiều biến động qua các năm: Bảng5: Phân chia thị phần các hãng viễn thông 2005-2008 Năm Mobifone Vinaphone Viettel Mạng khác 2005 36% 49% 11% 4% 2006 31% 33% 30% 6% 2007 28% 25% 32% 15% 2008 29% 21% 37% 13% Đồ thị 9: Biểu đồ phân chia thị phần đến quý I/2009 Nguồn: www.mobifone.com.vn Có thể nói, phải 80-90% thị trường thuộc về VNPT và Viettel. Trong tương lai phần thị trường này sẽ vẫn tiếp tục được duy trì dựa vào lợi thế người đi trước và luật “số ba” trong ngành viễn thông như đã được đề cập. Các hãng viễn thông mới gia nhập thị trường cần phải tạo sự đột phá lớn mới có thể tranh thủ được lượng khách hàng tiềm năng trên thị trường. - Người gia nhập thị trường sẽ là giới trẻ. Độ tuổi bắt đầu sử dụng điện thoại thường là khá trẻ ( tầm 15 tuổi ). Khách hàng từ độ tuổi này chưa đủ khả năng, nhận thức để tự lựa chọn dịch vụ. Do đó, lựa chọn tư vấn của 70 người lớn là một xu hướng chủ yếu. Mặt khác, chính sách ưu đãi của các nhà mạng cho việc áp dụng giá cước rẻ hơn khi gọi và nhắn tin nội mạng cũng sẽ khuyến khích việc khách hàng mới gia nhập lựa chọn cùng mạng viễn thông với người thân, bạn bè để được hưởng các ưu đãi. II. Dự báo xu hướng cạnh tranh 1.Xu hướng cạnh tranh về chất lượng: Theo ước tính của các chuyên gia di động, nếu xét về số lượng người còn có khả năng dùng di động, thì ở thời điểm này, Việt Nam vẫn còn khoảng 15 đến 20 triệu khách hàng tiềm năng. Đây là "mảng đất mới" cuối cùng mà 9 mạng di động sẽ phải cạnh tranh mạnh trước khi thị trường đạt tới mức bão hòa. Trong khi đó, nếu theo kế hoạch kinh doanh của 3 mạng di động lớn là MobiFone, VinaPhone và Viettel, lượng phát triển thuê bao thực mới năm 2010 của 3 mạng đã là gần 20 triệu. Đấy là chưa kể đến kế hoạch phát triển của Vietnamobile và Beeline. Vì vậy các chuyên gia viễn thông dự báo, thị trường thời gian tới sẽ bước sang một giai đoạn mới: giữ thuê bao quan trọng hơn là phát triển thuê bao mới. Và trong cuộc chạy đua này, chất lượng dịch vụ và chính sách chăm sóc khách hàng sẽ là nhân tố quyết định sự thành bại của mỗi nhà mạng. Trên thực tế, trong năm 2009, cuộc chạy đua về chất lượng giữa các mạng di động cũng đã hết sức quyết liệt với việc kết quả đo kiểm của các mạng di động lớn chênh lệch nhau khá ít. Vị trí dẫn đầu vẫn thuộc về MobiFone nhưng khoảng cách với mạng thứ 2 là VinaPhone là không lớn. Nếu như VinaPhone đã có một cuộc bứt phá ngoạn mục thì Viettel bất ngờ bị tụt xuống thứ 3 về kết quả đo kiểm chất lượng với chỉ tiêu về chất lượng thoại lần đầu tiên không đạt kết quả của điện thoại cố định. Tuy vậy, kết quả đo kiểm năm 2009 dù rất quan trọng nhưng nó chưa ảnh hưởng cực mạnh đến kết quả phát triển thuê bao của các mạng di động bởi thị trường vẫn còn khoảng 71 trống lớn và khách hàng vẫn còn dễ tính. Năm 2010, tình hình sẽ khác. Việc kết quả đo kiểm đạt tiêu chuẩn là điều đương nhiên nhưng nếu một mạng thấp hơn các mạng khác hoặc bị "tụt hạng" thì sẽ là một thảm họa của kinh doanh. Hiện giờ, số lượng khách hàng dùng 2 sim đồng thời rất lớn và nếu mạng di động nào bị đánh giá là tụt hạng về chất lượng hoặc kém hơn các mạng khác thì sẽ bị người sử dụng đổi sim ngay lập tức. Đây chính là thách thức lớn mà các mạng di động phải đương đầu trong năm 2010 khi mà thị trường đang tiến tới điểm bão hòa. Như một chuyên gia về viễn thông này đã nhận định: "Cuộc chạy đua về chất lượng giờ không chỉ là đáp ứng các tiêu chuẩn theo quy định mà là đáp ứng ở mức tốt nhất và không được mắc lỗi khi thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng, khuyến mại, xử lý khiếu nại… Điều này sẽ rất khó khăn cho tất cả các mạng di động nhưng sẽ là một tín hiệu tốt đối với người dùng di động Việt Nam". 2.Xu hướng sát nhập các hãng viễn thông Có thể nói trong viễn thông, việc cạnh tranh về giá là tất yếu và trong hòan cảnh như vậy, tại nhiều quốc gia trên thế giới đã xuất hiện các cuộc sáp nhập giữa các công ty viễn thông. Các doanh nghiệp nhỏ thường sáp nhập với một doanh nghiệp lớn hoặc sáp nhập giữa các doanh nghiệp nhỏ với nhau để sức cạnh tranh trên thị trường. Thực tế trong giai đoạn phát triển bùng nổ vừa qua, Việt Nam đã có quá nhiều các nhà cung cấp dịch vụ di động do đó sáp nhập theo xu hướng chung trên thế giới là tất yếu và nó đang ngày càng lộ rõ tại Việt Nam. Nước láng giềng Trung Quốc, với dân số, diện tích lớn như vậy nhưng sau khi phát triển bùng nổ, hiện nay cũng đã sáp nhập để chỉ còn lại 3 nhà cung cấp dịch vụ di động tại nước này. III. Cuộc chiến 3G sẽ đi về đâu? 1. 3G – Công nghệ của tương lai: Cách đây vài trăm năm cho đến khi chiếc điện thoại đầu tiên ra đời, chẳng ai nghĩ rằng có thể nói chuyện với một người cách xa mình cả hàng 72 trăm, hàng nghìn km. Cách đây vài chục năm cho đến khi hãng Motorola cho ra đời chiếc điện thoại di động, chẳng ai nghĩ có thể vừa đi vừa nói chuyển bằng một chiếc điện thoại cầm tay. Và bây giờ, bạn có nghĩ rằng, với một chiếc điện thoại trên tay, ta có thể sử dụng như một chiếc máy tính với đầy đủ các chức năng chơi game, lướt web, xem truyền hình trực tuyến. Điều đó có thể được giải đáp bởi công nghệ 3G. 3G giúp chúng ta thực hiện truyền thông thoại và dữ liệu (như e-mail và tin nhắn dạng văn bản), download âm thanh và hình ảnh với băng tần cao. Các ứng dụng 3G thông dụng gồm hội nghị video di động; chụp và gửi ảnh kỹ thuật số nhờ điện thoại máy ảnh; gửi và nhận e-mail và file đính kèm dung lượng lớn; tải tệp tin video và MP3; và nhắn tin dạng chữ với chất lượng cao. Các thiết bị hỗ trợ 3G cho phép chúng ta download và xem phim từ các chương trình TV, kiểm tra tài khoản ngân hàng, thanh toán hóa đơn điện thoại qua mạng và gửi bưu thiếp kỹ thuật số. 3G đã được triển khai và phát triển tại nhiều nước trên thế giới và đang là công nghệ chiếm thị phần lớn trong lĩnh vực thông tin di động tại nhiều quốc gia. Những kinh nghiệm trong thương mại hóa, triển khai và khai thác mạng 3G của các nhà khai thác ở Nhật Bản và Hàn Quốc là những người mở đường cho 3G trên thế giới thực sự có ích cho các nhà khai thác thông tin di động của Việt Nam đang hướng tới việc triển khai và hoàn thiện mạng di động 3G. 2.Công nghệ 3G – Trò chơi của sự đánh đổi: Sự xuất hiện công nghệ 3G là một bước đi lớn trên thị trường viễn thông Việt Nam, tạo cho người tiêu dùng một phong cách tiêu dùng mới. Đó cũng là một điểm nhấn khẳng định Việt Nam hòa nhập chung cùng thế giới. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, đưa công nghệ 3G vào hoạt động, đó là một bài toán khó từ bước khởi động đến khi hoạt động trên thị trường. Khó khăn không chỉ đến từ phía đối thủ mà đến ngay từ bản thân 73 nội bộ doanh nghiệp, bởi sự thành công của 3G cũng có nghĩa là dấu chấm hết với công nghệ 2G. Liệu doanh nghiệp có sẵn sàng từ bỏ công nghệ đã đem lại nhiều lợi nhuận để bước đến với một công nghệ mới chứa đựng nhiều rủi ro. Tuy nhiên, bất kì cuộc chơi nào cũng có phần thưởng dành cho người dám chấp nhận rủi ro. Một doanh nghiệp tiên phong và thành công với công nghệ mới trong khi đối thủ của họ vẫn chìm đắm trong công nghệ cũ thì phần thưởng dành cho họ là một mảng lớn của chiếc bánh thị trường. Các doanh nghiệp rơi vào một thế lưỡng nan giữa việc có nên chuyển đổi công nghệ hay không? Để đơn giản bài toán chúng ta vẫn tiếp tục lược bỏ còn 2 người chơi là Viettel và VNPT: VNPT VIETTEL Chuyển đổi Không chuyển đổi Chuyển đổi 4;4 -4;8 Không chuyển đổi 8;-4 5;5 - Trường hợp 1: Nếu cả hai doanh nghiệp đều không chuyển đổi và tiếp tục khai thác lợi nhuận với công nghệ cũ. Lợi nhuận là vẫn còn lớn nhưng sẽ giảm dần theo thời gian. Chúng ta lượng hóa phần lợi cho mỗi doanh nghiệp một lượng là 5. - Trường hợp 2: Nếu một trong hai doanh nghiệp chuyển đổi, doanh nghiệp còn lại không chuyển đổi. Doanh nghiệp chuyển đổi sẽ có lợi nhuận tiềm năng là phần lớn thị trường mới và cả từ phía đối thủ. Lượng hóa lợi nhuận của doanh nghiệp chuyển đổi sẽ đạt 8, còn doanh nghiệp không chuyển đổi sẽ là -4. - Trường hợp 3: Cả hai doanh nghiệp cùng chuyển đổi. Cả hai cùng chia sẻ chiếc bánh lợi nhuận. Tất nhiên lợi nhuận tiềm năng sẽ là rất lớn, tuy nhiên để đạt được điều đó các doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều và phải 74 chịu nhiều rủi ro. Do đó, về mặt lợi ích sẽ là thấp hơn so với việc tiếp tục khai thác lợi nhuận từ công nghệ cũ. Lương hóa một lượng bằng 4. Bài toán này có 2 điểm cân bằng đó là (4;4) và (5;5). Bất cứ nước đi nào của một người chơi sẽ ảnh hưởng đến chiến lược của người còn lại. Việc đạt tới trạng thái cân bằng nào tùy thuộc vào việc doanh nghiệp dự đoán chiến lược của doanh nghiệp còn lại như thế nào. Chính việc đánh đổi giữa công nghệ mới và công nghệ cũ sẽ khiến cuộc đua có những “điểm dừng”. Các doanh nghiệp sẽ không ào ạt đầu tư ngay, mà theo từng giai đoạn, chủ yếu là theo nước đi của đối thủ. Ví dụ chứng tỏ điều này là vào cuối tháng 3, đầu tháng tư năm nay, cuộc đua 3G trở nên nóng bỏng với việc các hãng đưa Iphone vào cuộc chơi. Đây là một điểm dừng trong cuộc đua đó. Trong tương lai cuộc đua sẽ còn có nhiều điểm nhấn tương tự. 3. Thời điểm thích hợp để thực hiện cuộc chuyển đổi: Trong bất kì cuộc chơi nào thì việc lựa chọn thời điểm để đưa ra các chiến lược phù hợp là hết sức quan trọng. Trong chương II ta đã phân tích sự sai lầm của Sfone với công nghệ CDMA trong bước chọn thời điểm gia nhập thị trường. 3G cũng là công nghệ mới mang lại nhiều tính năng mới cho người sử dụng. Việc thay thế 2G bởi 3G tốn rất nhiều chi phí. Vì vậy việc lựa chọn thời điểm chuyển đổi càng trở nên quan trọng. Và đến giờ ta có thể khẳng định đã hội tụ đủ các yêu tố để thúc đẩy công nghệ này phát triển. 3.1.Khách hàng: Trong những năm gần đây, mặc dù có nhiều biến động nhưng nền kinh tế Việt Nam vẫn vươn lên mạnh mẽ. Thu nhập bình quân đầu người không ngừng tăng lên. Bây giờ, người dân Việt không phải lo cho từng bữa ăn nữa mà hướng tới tiêu dùng ở mức cao hơn, có điều kiện tiếp cận với những công nghệ mới. Cách đây 6 năm, khi Viettel bước chân gia nhập thị trường, thì sở hữu một chiếc điện thoại chỉ với chức năng nghe nói đã là niềm mơ ước của 75 nhiều người. Giờ đây đã hoàn toàn khác, cái người tiêu dùng hướng tới không phải là “giá trị cốt lõi” mà hướng tới “sản phẩm bổ sung”. Chiếc điện thoại phải mang đến cho người sử dụng cả một thế giới thông tin, giải trí. Nhóm đã tiến hành điều tra thực tế về mức độ sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng của khách hàng. Kết quả điều tra như sau: Thường xuyên Ít khi Chưa bao giờ 59 128 78 22,26% 48,30% 29,43%ờ Ngoài ra, nhóm còn tiến hành điều tra về các loại dịch vụ giá trị gia tăng mà khách hàng hướng tới. Kết quả như sau: Lướt web Tải nhạc Chơi game Truyền hình trực tuyến Loại hình khác 122 59 28 13 19 50,62% 24,48% 11,62% 5,39% 7,88% Như vậy, ta có thể thấy tỉ lệ khách hàng thường xuyên mới chỉ 22,26% tuy nhiên, lượng khách hàng tiềm năng, đã tiếp cận với các dịch vụ giá trị gia tăng chiếm phần lớn với 48,30%. Đây sẽ là cơ hội cho các nhà mạng phát triển các dịch vụ này về sau. Trong cơn bão toàn cầu hóa, Việt Nam đã chuyển biến mạnh mẽ không chỉ về kinh tế mà còn cả một hệ tư tưởng, một phong cách sống. Có thể gọi đây là một sự “Âu hóa”. Cuộc sống trở nên bận rộn hơn bao giờ hết. Sẽ rất ít thời gian để ngồi trước tivi xem tin tức, phim ảnh hay nhâm nhi một ly café với tờ báo trên tay. Một chiếc điện thoại với công nghệ 3G sẽ giải quyết những vấn đề đó. Với chiếc điện thoại trên tay, bạn có thể tận dụng mọi thời gian rảnh rỗi để tiếp tục những đam mê của mình. 76 Ngoài ra, sở hữu một chiếc điện thoại với công nghệ 3G là một xu hướng thời thượng, chứng tỏ sự sành điệu của giới trẻ. Việt Nam với 86 triệu người và cơ cấu dân trẻ nên sẽ là “mảnh đất” màu mỡ cho sự phát triển của công nghệ này. 3.2.Thị trường điện thoại bão hòa Từ khi Viettel bước chân vào cuộc chơi, thị trường viễn thông luốn nóng bỏng với các cuộc đua giảm giá cước, khuyến mại. Chính điều đó đã giúp nhiều người tiếp cận với công nghệ mới và thị trường nhanh chóng đạt trạng thái bão hòa. Hiện nay, việc giảm giá không mang lại nhiều lợi nhuận cho các doanh nghiệp nên việc cạnh tranh bằng chất lượng và các dịch vụ giá trị gia tăng là tất yếu. Khi cải tiến về chất lượng là điều mà khách hàng khó có thể cảm nhận được ngay, thì việc đưa vào các dịch vụ tiện ích như lướt web, tải nhạc sẽ tạo nhiều ấn tượng cho khách hàng. Trên nền tảng công nghệ 3G, với băng thông rộng, tốc đô nhanh sẽ là nền tảng để phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng. 3.3.Điện thoại có xu hướng giảm giá Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO đến nay, thị trường điện thoại di động rất phong phú, đa dạng về mẫu mã và giá cả. Với đặc tính chung của sản phẩm điện tử, tuổi đời công nghệ ngắn, giá điện thoại có xu hướng giảm rất nhanh. Trong khi đó, GDP bình quân đầu người không ngừng tăng, giá cả các mặt hàng như lương thực, thực phẩm, xăng dầu… không ngừng tăng. Lấy một ví dụ theo cách nói của những người nông dân thì cách đây chục năm, vài tấn thóc mới mua được một chiếc điện thoại thì giờ đây, cũng với ngần ấy có thể lựa chọn thoải mái các loại điện thoại với đầy đủ chức năng. Tất cả khiến cho việc sở hữu chiếc điện thoại trở nên đơn giản hơn trước kia rất nhiều. Việc khách hàng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm bổ sung thì đây là một điều kiện nữa để 3G có thể thành công trong những bước đi sau này. 4. Định hướng cho công nghệ 3G: 77 Như đã phân tích ở trên, vào thời điểm hiện nay có đủ mọi yêu tố để 3G đạt đến thành công. Tuy nhiên các doanh nghiệp vẫn phải luôn cẩn thận suy xét trong từng bước đi của mình. 4.1. Bước đi đầu – Tránh vết xe đổ của công nghệ CDMA: Những bước đi đầu cứng cáp sẽ giúp một đứa trẻ sớm tự tin. Một bước đi đầu chắc chắn sẽ giúp người chơi áp đặt được lối chơi. Vậy nên thời điểm gia nhập thị trường luôn là lúc nhạy cảm và cẩn trọng nhất. Trước đây, Sfone với công nghệ CDMA được hứa hẹn sẽ là một bước đi đột phá trên thị trường viễn thông Việt Nam. Tuy nhiên, vài năm sau, dưới con mắt của nhiều tiêu dùng thì Sfone trở thành mạng “rẻ” chất lượng “kém”. Có lẽ với những khó khăn bước đầu đã khiến cho doanh nghiệp này không có nhiều động cơ đầu tư về chất lượng, bỏ quên các dịch vụ khác hàng mà chỉ chú trọng vào giảm giá cước. Điều này, đã khiến Sfone bước vào vòng luẩn quẩn “thất bại – chất lượng kém”. 3G vào thời điểm này không có đối thủ trực tiếp như CDMA trước đây với GMS, tuy nhiên ngay từ bước đầu gia nhập thị trường phải tạo cho người tiêu dùng những ấn tượng tốt. Trên thực tế, công nghệ này đã gặp nhiều tai tiếng như chất lượng và giá cả. Vì vậy, hơn bao giờ hết, các doanh nghiệp cần phải quan tâm hơn nữa về những bước đi đầu này. Đó sẽ là tiền đề cho các bước đi tiếp theo. 4.2. Marketing: Việc ra mắt công nghệ 3G đã trở nên hết sức ấn tượng và sôi động khi có thêm sản phẩm Iphone của Apple bước vào cuộc chơi. Các doanh nghiệp viễn thông đã hết sức khôn khéo trong việc sử dụng thương hiệu của Iphone để thu hút sự chú ý của khách hàng. Tuy còn nhiều vướng mắc, gây nhiều sự không hài lòng cho khách hàng, nhưng nhìn chung đã mang lại nhiều hiệu quả. Tương lai, các hãng cần thực hiện nhiều hành động tương tự. Tuy nhiên, không nên chỉ trói buộc với một hãng như Apple. Bởi làm như vậy có nghĩa là chúng ta đã hạn chế đi nguồn cung và sẽ là điều kiện để cho Apple thực 78 hiện các nước đi bất lợi về phía chúng ta. Thực sự, hiện nay trên thế giới có nhiều sản phẩm với tính năng và mẫu mã không kém Iphone. Việc đa dạng nhà cung cấp sẽ là điều kiện tốt cho các doanh nghiệp phát triển về sau này. 5. Lời giải cho công nghệ CDMA Công nghệ CDMA đã gặp rất khó khăn từ khi bước chân vào thị trường. Khi các doanh nghiệp như Viettel hay VNPT chuyển đổi thành công từ 2G sang 3G thì có lẽ đây cũng là dấu chấm dứt cho những hi vọng phục hồi của công nghệ CDMA. Vậy các doanh nghiệp sử dụng công nghệ CDMA đặc biệt là Sfone cần phải làm gì? Sfone cần phải thay đổi công nghệ chuyển sang 3G mới có hi vọng tiếp tục cạnh tranh. Đây sẽ là một lợi thế bởi với đặc tính công nghệ, những nhà cung cấp CDMA sẽ nhanh chóng hơn trong việc chuyển sang hệ thống 3G so với nhà cung cấp GSM. Tuy nhiên, trong cuộc đua 3G Sfone lại bị rớt lại so với 4 nhà cung cấp khác Mobifone, Vinaphone, Viettel và EVN telecom khi không nhận được giấy phép triển khai. Mặc dù còn rất nhiều khó khăn nhưng đây có thể là hướng đi gợi mở cho Sfone. IV. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KHI PHÁT TRIỂN RA THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 1. Nhận định về thị trường và tính rủi ro: 1.1. Thuận lợi: Có thể nói, việc phát triển thị trường ra nước ngoài là một xu hướng tất yếu và chiến lược dài hạn của các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, đặc biệt là các “đại gia” như VNPT, Viettel… Trong giai đoạn đầu, thị trường mà các doanh nghiệp hướng đến là châu Á, châu Phi và Mỹ Latinh, là những phân khúc thị trường rất tiềm năng và hứa hẹn. Trong phần nghiên cứu này chúng tôi chủ yếu đề cập đến việc mở rộng thị trường sang Lào và Campuchia, 2 thị trường láng giềng mà các doanh nghiệp Việt Nam đã bước đầu đạt được những thành công nhất định. 79 Khi đầu tư sang Lào và Campuchia, các hãng viễn thông Việt Nam có nhiều thuận lợi. - Điều thuận lợi đầu tiên là các hãng khi có ý định mở rộng đầu tư sang nước ngoài đã có một cơ sở mẹ phát triển mạnh ở Việt Nam với nhiều kinh nghiệm phát triển thị trường. Nếu như VNPT đã có tới 17 năm xây dựng và phát triển tại thị trường nội địa thì Viettel chỉ có 6 năm, tuy nhiên lại trở thành mạng có độ phủ sóng rộng nhất và tăng trưởng thuê bao lớn nhất ở Việt Nam. Những năm 2005 - 2006, quyết định đầu tư ra nước ngoài của Viettel được coi là một hành động mạo hiểm. Bởi thời điểm đó “lực” của Viettel chỉ bằng 1/30 bây giờ trong khi các đối thủ khác đang cạnh tranh quyết liệt ở thị trường trong nước. Thế nhưng, đến thời điểm này, giới chuyên gia kinh tế và ngay cả nhiều “đại gia” viễn thông khác cũng phải ngả mũ “kính phục” trước thành quả mà Viettel đạt được chỉ trong một thời gian rất ngắn. Việc mở rộng thị trường là điều vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp này như một tất yếu của quá trình phát triển và cạnh tranh. - Bên cạnh đó, quan hệ giữa chính phủ ta với Lào và Campuchia đã có bề dày truyền thống nên các hãng viễn thông từ nước ta nhận được nhiều sự quan tâm và ưu tiên từ các cấp lãnh đạo của nước bạn. Nhiều năm gần đây, việc hợp tác và chuyển giao công nghệ giữa ta và nước bạn ngày càng được ưu tiên phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông, các lĩnh vực đòi hỏi nhiều chất xám mà việc hợp tác có thể đem lại nhiều ích lợi kinh tế - xã hội cho cả hai bên. - Mặt khác, do khủng hoảng tài chính toàn cầu, nhiều nhà đầu tư đang bán lại các Công ty viễn thông với giá giảm 2-4 lần so với cách đây 2-3 năm. Đây cũng chính là cơ hội cho các hãng viễn thông Việt Nam thâm nhập các thị trường nước ngoài. 1.2. Khó khăn: 80 Bên cạnh những thuận lợi, việc mở rộng thị trường sang Lào và Campuchia cũng gặp không ít khó khăn, bởi đây là những thị trường đang trong giai đoạn phát triển với khá nhiều thách thức. Khi ra nước ngoài, các hãng viễn thông Việt Nam sẽ phải cạnh tranh với các tập đoàn lớn trên thế giới, đây là một thách thức. Cụ thể, khi mạng di động của Viettel (Metfone) tại Campuchia khai trương ngày 19/2/2009, thị trường này có tới 8 mạng di động và 20% người dùng di động. Hiện nay, số mạng di dộng ở quốc gia này đã lên tới con số 10 công ty viễn thông hoạt động trong nhiều năm qua, tạo nên sự cạnh tranh khá quyết liệt với rất nhiều “ông lớn” về viễn thông của thế giới đến từ Malaysia, Thái Lan, Thụy Điển đã phải mất nhiều năm mới có một chỗ đứng nhất định. Còn đối với thị trường Lào hiện có tất cả 5 mạng viễn thông. Dân số của Lào chỉ khoảng 6 triệu người, phân bố khá thưa thớt nên các mạng viễn thông chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn. Đồng thời, thu nhập đầu người không cao, nhiều công ty muốn rời bỏ thị trường. Những vấn đề lớn nhất mà bất kỳ công ty nào khi đầu tư ở nước ngoài bao giờ cũng phải quan tâm là văn hóa, ngôn ngữ, tiềm năng phát triển kinh tế, mức tiêu xài của người dân quốc gia đó, sự ổn định chính trị... Có thể nói, đầu tư sang thị trường nước ngoài là một vấn đề khó khăn đòi hỏi các hãng viễn thông phải có tính sáng tạo, khác biệt thì mới thâm nhập và chiếm lĩnh được các thị trường này. 2. Đề xuất những chiến lược cho các doanh nghiệp viễn thông trong quá trình mở rộng thị trường 2.1. Xác định tầm nhìn chiến lược Việc các hãng viễn thông nước ta quyết định đầu tư ra nước ngoài cần xuất phát từ triết lý và tầm nhìn. Nếu một công ty mà thiếu đi sự tăng trưởng thì rất nguy hiểm vì thiếu đi cơ hội cho mọi người phấn đấu. Bên cạnh đó, con người không nằm trong thách thức sẽ bị tha hoá nhanh. Vì vậy, thị trường 81 viễn thông cần có sự tăng trưởng, nhưng nếu chỉ nhìn vào thị trường bị giới hạn hơn 80 triệu dân ở Việt Nam thì đến một thời điểm nào đó sẽ hết tăng trưởng. Việc đầu tư ra nước ngoài của mình cũng sẽ là một trong những mục tiêu để đưa Việt Nam thành cường quốc về CNTT - TT. Nếu Việt Nam mang được sản phẩm, dịch vụ về VT - CNTT đến được khoảng 20-30 quốc gia, chúng ta sẽ có một thị trường khoảng 1 tỷ người, khi đó Việt Nam sẽ tương đương với Trung Quốc. Khi xuất khẩu mạnh về VT- CNTT thì Việt Nam sẽ trở thành một cường quốc về VT - CNTT như mục tiêu mà Chính phủ đang đặt ra. Năm 2006, Viettel ghi dấu ấn là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên của Việt Nam cung cấp dịch vụ tại nước ngoài. Thời điểm đó, Viettel mới chỉ cung cấp dịch vụ VoIP và Internet tại Campuchia. Hai năm sau, Viettel chính thức cung cấp dịch vụ di động tại Lào và Campuchia. Bên cạnh đó, Viettel tiếp tục chiến lược đầu tư ra nước ngoài với nhiều nước khác trên thế giới. Không dừng lại ở đó, năm 2009, Viettel đã hoàn thành hệ thống cáp quang đường trục nối Việt Nam - Campuchia - Lào và trở thành điểm trung chuyển (Hub) tại khu vực Đông Dương. Chiến lược mà Viettel áp dụng tại các thị trường này là mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau, là kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội. Bởi vậy, bên cạnh việc đầu tư rất lớn vào hạ tầng, với việc xây dựng một hạ tầng cáp quang rộng khắp Viettel còn triển khai các chương trình xã hội như Internet trường học, điện thoại nông thôn. Chiến lược này bước đầu đã đạt được những thành tựu nhất định khi mạng di động Metfone do Viettel cung cấp đã trở thành mạng di động lớn thứ hai tại Campuchia. 2.2. Xây dựng chiến lược cạnh tranh khác biệt: Thông thường các nhà đầu tư vẫn thường để lại những dịch vụ tốt nhất tại đất nước họ. Tuy nhiên, để thâm nhập thành công các thị trường nước ngoài thì các thì các hãng viễn thông Việt Nam cần thể hiện quan điểm hành 82 động rõ ràng là đem những gì tốt nhất ở trong nước ra nước ngoài. Bên cạnh đó vẫn phải kiên trì chiến lược "mạng lưới đi trước kinh doanh theo sau" và chỉ kinh doanh khi mạng lưới lớn nhất. Ngành viễn thông có một “luật” mang tên “luật số ba”. Một đất nước dù đang cấp rất nhiều giấy phép về viễn thông hoặc đang có khá nhiều công ty viễn thông cùng hoạt động, thì thường chỉ có ba công ty lớn, đứng đầu, chiếm trên 90% hoặc 95% tổng thị trường đó. Đi ra nước ngoài, muốn có lãi và tồn tại lâu dài, thì các hãng viễn thông Việt Nam bắt buộc phải đặt mục tiêu là đứng ở top 3, tức là phải đặt mục tiêu đứng ở vị trí số 1 hoặc số 2 ở quốc gia đó. Hiện nay, Metfone là hãng viễn thông lớn nhất Campuchia, chiếm 60% thị phần ADSL, là mạng di động lớn thứ hai và chiếm 50% thị phần điện thoại cố định. Đến năm 2010, Metfone phấn đấu phát triển đạt mục tiêu là nhà cung cấp dịch vụ 5 nhất: Mạng lưới lớn nhất với mạng cáp quang đường trục có dung lượng tới 20 Gbps, 3000 trạm BTS với 2,55 triệu thuê bao di động; Vùng phủ rộng nhất tới 24/24 tỉnh thành, quang hoá 100% số huyện, mỗi xã có 1 trạm BTS với tỷ lệ quang hoá đạt 85%, mỗi xã 1 cộng tác viên đa dịch vụ, mỗi huyện có ít nhất 1 cửa hàng đa dịch vụ; Sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt nhất không chỉ trên các thông số kỹ thuật mà cả trong cảm nhận của khách hàng; Giá tốt nhất và hệ thống Chăm sóc khách hàng tốt nhất. Tại Lào, Unitel hiện là mạng di động có số lượng trạm phát sóng lớn nhất tại Lào với trên 900 trạm, chiếm 35% số trạm tại Lào. Unitel cũng đã triển khai được 8.500 km cáp quang tới tất cả các tỉnh thành trên cả nước. Đặc biệtdịch vụ 3G cũng đã được cung cấp tại cả 2 quốc gia này và đây sẽ là những kinh nghiệm quý báu cho việc triển khai cung cấp 3G tại Việt Nam. 2.3. Xây dựng chính sách giá phù hợp: Người cung cấp dịch vụ ra đời sau bao giờ cũng phải có cái tốt hơn người đi trước. Một trong những cái tốt hơn đó là giá cả. Các hãng viễn thông cần mang những giá trị tốt nhất phục vụ mọi khách hàng không phân biệt 83 người giàu, người nghèo, thành thị hay nông thôn. Đây vừa là chiến lược phát triển khách hàng, đồng thời cũng thể hiện trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp dù ở bất kì quốc gia nào. Để làm được điều đó, doanh nghiệp Việt Nam cần cung câp một giá cước thấp với nhiều lựa chọn phù hợp với mọi nhu cầu, đặc biệt là khách hàng có thu nhập thấp, mang đến cho người dân nước bạn nhiều sự lựa chọn thông qua các gói cước đa dạng với mệnh giá thấp và dịch vụ giá trị gia tăng phong phú. Hiện nay, Metfone là mạng có giá cước tốt nhất, giúp người dân Campuchia tiết kiệm tới 25% chi phí nhờ cách tính cước theo từng giây cho tất cả các hướng gọi, kể cả liên mạng và quốc tế. Điều đặc biệt, Metfone là mạng đầu tiên và duy nhất tại Campuchia có chính sách nghe cũng được nhận tiền. Thực chất đây chính là chính sách chia sẻ lợi nhuận của doanh nghiệp với khách hàng, thể hiện triết lý kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội của Metfone. Tuy nhiên, giá cả không hẳn là yếu tố quyết định, mà trên hết vẫn là chất lượng sản phẩm. Giá trị không phải định nghĩa bằng đồng tiền mà giá trị nằm ở chất lượng sản phẩm, thái độ phục vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng. Các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cần có nhiều chính sách tốt hơn với thuê bao là kiều bào Việt Nam tại Campuchia, Lào và thuê bao là kiều bào các nước này tại Việt Nam. Đó được xem như là sự tri ân để cảm ơn khách hàng. Đã là khách hàng thì phải được hưởng những gì tốt nhất, lớn nhất của chính sản phẩm mà các hãng viễn thông nước ta cung cấp. 2.4. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng tốt: Đi đôi với chính sách giá hợp lý, đáp ứng tốt nhu cầu nhiều tầng lớp xã hội, chính sách chăm sóc khách hàng tốt cũng được coi là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thành công và trụ vững ở thị trương nước ngoài. 84 Cụ thể, doanh nghiệp Việt Nam cần đầu tư xây dựng các trung tâm giải đáp khách hàng (Call Center) tại các tỉnh thành nước bạn, mang lại sự thuận lợi cho khách hàng sử dụng các dịch vụ viễn thông. Cần phổ biến cho nhân viên về thái độ phục vụ, sao cho khách hàng cảm thấy hài lòng vì được hướng dẫn và chăm sóc tận tình. Đồng thời, một hình thức chăm sóc khách hàng hiệu quả đã được các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam áp dụng thành công trong nước là các chương trình tri ân khách hàng tổ chức định kỳ thì nên áp dụng chính sách này ở thị trường ngoài nước, vì những lợi ích mà nó mang lại là rất lớn. Điều này có tầm quan trọng vô cùng to lớn trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường nước ngoài vì nó ảnh hưởng đến thương hiệu cũng như lòng tin của người dân. Doanh nghiệp chỉ có thể thành công nếu như đạt được sự tin tưởng của khách hàng, bài học này không có tính đúng đắn cao đối với cả thị trường trong nước thị trường ở nước ngoài. 2.5. Cạnh tranh đi đôi với hợp tác: Có thể nói, việc các nước láng giềng rộng cửa chào đón doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tư sang có thể kéo theo một viễn cảnh cạnh tranh ồ ạt giữa các hãng viễn thông nước ta như Viettel, VNPT, FPT, VTC… khi các hãng này đang liên tục xây dựng và tăng cường các chiến lược mở rộng thị trường. Giờ đây, việc mà các doanh nghiệp cần làm là cùng mở rộng “chiếc bánh” thay vì “dẫm chân” và cạnh tranh lẫn nhau. Cụ thể, liên hệ với trường hợp trong nước, VTC Đông Dương và Viettel đã hợp tác sử dụng chung băng tần để kinh doanh viễn thông, thì ngoài nước, các doanh nghiệp hoàn toàn có thể làm tương tự. Nghĩa là hai hoặc ba doanh nghiệp cùng có ý định mở rộng thị trường có thể sử dụng chung cơ sở hạ tầng. Điều này tiết kiệm được chi phí và mang lại lợi ích cho tất cả các bên tham gia. Dưới quan điểm lý thuyết trò chơi, chiến lược này đang ngày càng được khuyến khích. 3. Một số triển vọng 85 Trong dài hạn, nhiều nhà phân tích dự báo cùng với quá trình mở rộng thị trường, doanh thu các hãng viễn thông Việt Nam thì được ở nước ngoài sẽ lớn hơn trong nước. Các đại gia viễn thông Việt Nam đã dần coi đầu tư ra nước ngoài là chiến lược quan trọng nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. Hiện nay, Viettel và VNPT đã chính thức kinh doanh tại thị trường Campuchia, Lào, Myanmar và sẽ tập trung vào 3 thị trường là châu Á, châu Phi và Mỹ La tinh. Thế nhưng ngoài những nước có quan hệ láng giềng như Lào và Campuchia có điều kiện tương đối thuận lợi, thì việc đầu tư ra nước ngoài sẽ gặp nhiều khó khăn bởi các rào cản về văn hoá, vì thế doanh nghiệp Việt Nam đã phải tìm hiểu kỹ văn hoá của các nước mình đầu tư, tìm cách để bản địa hoá các thương hiệu tại thị trường nước ngoài, để người dân nước đó thấy rằng đây chính là mạng viễn thông của nước họ, phục vụ họ. Có thể nói, triển vọng của các hãng viễn thông Việt Nam ở thị trường nước ngoài là rất lớn, đồng thời việc các doanh nghiệp có đạt được và duy trì thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào những chiến lược phát triển mang tính dài hạn, dựa trên việc nghiên cứu phân tích thị trường kỹ lưỡng và chính sách phù hợp. Kết Luận Hòa mình vào sự phát triển chung của đất nước, trong những năm qua, thị trường viễn thông di động Việt Nam đã có những chuyển biến mạnh mẽ. Tuy nhiên, các doanh nghiệp hoạt động vẫn mang nhiều mang tính tự phát, chưa chú trọng đến vai trò hợp tác để nâng cao năng lực cạnh tranh, đương đầu với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khi Việt Nam đã gia nhập WTO. Điều này đòi hỏi phải có hệ thống lý luận soi đường. Lý thuyết trò chơi là một trong những lý thuyết đã được áp dụng rộng rãi, và mang lại nhiều thành công cho các doanh nghiệp trên thế giới. Tuy nhiên, với các doanh nghiệp Việt Nam, lý thuyết này còn rất mới mẻ và chưa được áp dụng nhiều. 86 Do đó, để nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, lý thuyết trò chơi nên được tăng cường giới thiệu và áp dụng trong thực tiễn kinh doanh. Với mong muốn đó, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài “ Lý thuyết trò chơi và áp dụng trong phân tích cạnh tranh và sự lựa chọn chiến lược của các doanh nghiệp viễn thông di động tại Việt Nam” tham dự cuộc thi sinh viên nghiên cứu khoa học. Với bài viết này, nhóm hi vọng sẽ không chỉ đưa ra những định hướng phát triển cho thị trường những năm tiếp theo, mà còn mang đến cho người đọc những hiểu biết chung về lý thuyết trò chơi, cách vận dụng lý thuyết này vào phân tích thực tiễn, từ đó có những động lực khám phá tìm hiểu hơn nữa về lý thuyết này. 87 Danh mục tài liệu tham khảo I. Sách: 1. A.M. Bradenburger; B.J. Nalebuff – “Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh”, Nhà xuất bản tri thức. 2. Thomas C.Schelling – “Chiến lược xung đột”, Nhà xuất bản trẻ 3. Avinash K.Dixit; B.J. Nalebuff – “Tư duy chiến lược”, Nhà xuất bản tri thức. 4. Nguyễn Xuân Vinh, - Chiến lược thành công trong thị trường viễn thông cạnh tranh, Nhà xuất bản Bưu điện, 2004. 5. Garry D.Smith, Danny R.Arnol, Bobby G.Bizzell – “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, Nhà xuất bản thống kê, 1997. 6. Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam – “Định hướng phát triển bưu chính viễn thông Việt Nam đến năm 2015”, Nhà xuất bản bưu điện, 2005. 7. Raymond Alain, Thietart – “Chiến lược doanh nghiệp”, Nhà xuất bản thanh niên, 1999. II. Website: 1. 2. 3. 4. 5. 6. III. Các bài tham luận, nghiên cứu: 1. Nguyễn Thế Hùng, Nguyễn Văn Phát – “Một số vấn đề về chính sách của Việt Nam năm 2008 dưới góc nhìn của Lý thuyết trò chơi”

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfLý thuyết trò chơi và áp dụng vào phân tích chiến lược của các doanh nghiệp viễn thông di động tại Việt Nam.pdf
Luận văn liên quan