Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cho công tác đào tạo nhân lực tại Tổng Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

i chính và thứ tự ưu tiên việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được xem xét như là một phần của phân tích tổ chức. Phân tích công việc: Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Phân tích công việc dựa trên bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc, và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc: là tài liệu liệt kê những thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiêm của một conng việc trong doanh nghiệp. Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc: là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần có để hoàn thành một công việc nhất định bao gồm: các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có, trình độ giáo dục và đầo tạo cần thiết, thể lực, tinh thần và các yêu cầu khác. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là văn bản quy định các chỉ tiêu hay tiêu chí về số lượng và chất lượng của kết quả thực hiện công việc đối với một vị trí nhất định. Đây được coi như tiêu chuẩn so sánh để đo lường kết quả lao động của người lao động. Dựa vào ba văn bản trên, doanh nghiệp sẽ xác định được người lao động còn thiếu những kỹ năng nào, kiến thức nào để có thể hoàn thành công việc tốt. Từ đó xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, và nội dung đào tạo. Phân tích nhân viên: chú trọng đến các năng lực và dặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Phân tích dựa vào hồ sơ nhân viên để lấy các thông tin về trình độ, tố chất hiện có, khả năng, kinh nghiệm của họ có đảm bảo thực hiện được công việc mà họ đảm nhận hay không? Thêm nữa, căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên để xác định xem họ đang thiếu kỹ năng gì? kiến thức nào? Và dựa vào hồ sơ cá nhân để đánh giá tiềm năng thực hiện công việc khi được đề bạt, thăng chức. Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên (tóm tắt ở sơ đồ 1.2) (Trang bên) - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc. - Dự kiến những yêu cầu tương lai… Công việc thực hiện kém hiệu quả Làm tốt Không biết làm Do không muốn làm Chuẩn bị cho tương lai Chưa đặt vấn đề đào tạo Không đủ trình độ trong khi biết phải làm gì, có điều kiện và hiệu quả của các hoạt động khác tốt. - Không biết phải làm công việc đó. - Không có điều kiện để làm. - Do hậu quả của hành động khác. So sánh với bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Chính sách nhân sự: chính sách bố trí lao động, lương, khen thưởng,… Tái bố trí công việc cho phù hợp Có khả năng đào tạo đ ược Thải hồi Tuyển nhân viên khác Phí tổn hợp lý Phí tổn lớn ĐÀO TẠO Sơ đồ 1.2: Tiến hành xác định nhu cầu đào tạo (Nguồn: Quản trị nhân lực, Nguyễn Quốc Tuấn, 2004) 1.2.1.2. Đánh giá nhu cầu đào tạo. Đánh giá về nhu cầu đào tạo cần phải thực hiện trên cả 2 mặt số lượng và chất lượng của đào tạo. Về số lượng: xác định đối tượng nào, bao nhiêu người? Việc lựa chọn đối tượng đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của chương trình đào tạo. Nên việc lựa chọn đối tượng, số lượng đào tạo không đúng sẽ có ảnh hưởng xấu đến kết quả đào tạo, mục tiêu của chương trình đào tạo có thể không đạt được. Điều đó dẫn đến mất cân đối giữa kế hoạch và nhu cầu thực tế, giữa đào tạo và sử dụng, thiếu cân đối về cơ cấu đào tạo. Nhu cầu đào tạo nhân lực quản lý, chuyên môn phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách phát triển sản xuất – kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đối với cán bộ nhân viên có đủ năng lực làm việc thì không cần đào tạo thêm. Hoặc đối với cán bộ nhân viên “không muoón làm” thì nhu cầu đào tạo không đặt ra mà cần rà xét lại chính sách khen thưởng, kỷ luật, chính sách về tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp. Đối với cán bộ “không biết làm” tức chưa đáp ứng được công việc hiện tại hoặc chưa có cơ hội thăng tiến sẽ được đào tạo thêm để hoàn thành công việc đang đảm nhận. Còn đối với cán bộ nhân viên đang thực hiện tốt nhưng có tiềm năng phát triển thì cần được đào tạo để đảm nhiệm công việc mới cao hơn, đay là đối tượng cần chú trọng nhất trong kế hoạch đào tạo. Nhìn chung số lượng người đi đào tạo sẽ phụ thuộc vào nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và khả năng học tập của người lao động, có tính đến nguyện vọng của người lao động. Về nội dung: là xác định học cái gì,kỹ năng nào, kiến thức nào? Đây là yêu cầu bắt buộc đối việc xác định nhu cầu đào tạo. Việc xác định nội dung đào tạo cần gắn với năng lực hiện tại của cán bộ nhân viên so với năng lực cần có để thực hiện công việc, xem họ đang thiếu kiến thức kỹ năng nào? Tức là phải xác định khoảng cách năng lực hiện có và năng lực cần có của cán bộ nhân viên. Công thức tính khoảng cách năng lực: KCi = DCCi - DHCi Trong đó: KCi : Khoảng cách năng lực của tiêu thức i DCCi : Điểm năng lực cần có của tiêu thức i DHCi : Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i Với việc xác định khoảng cách năng lực hiện có và cần có, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xác định nội dung đào tạo và công tác đào tạo sẽ đạt kết quả cao. 1.2.1.3. Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo để thực hiện công việc hiệu quả hơn; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo. Các mục tiêu này là cơ sơ để định hướng các nỗ lực đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo cần chú ý không nên đưa ra mục tiêu quá cao vì sẽ khó đạt được và chi phí cho nó quá lớn có thể vượt ra khỏi khả năng của doanh nghiệp, cũng không nên đưa ra những mục tiêu quá thấp vì như thế sẽ không đáp ứng được nhu cầu của công việc cũng như của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đưa ra những mục tiêu cụ thể, rõ ràng, không nói chung chung để công tác đánh giá kết quả đào tạo được tốt hơn. 1.2.1.4. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả đào tạo. Kết quả đào tạo thường được thể hiện qua 3 mức độ từ việc thay đổi về mặt nhận thức lý thuyết đến sự thay đổi hành vi trong lao động và đến sự thay đổi về hiệu suất công tác được trình bày theo sơ đồ dưới đây: Đầu ra Mức 3 Mức 2 Mức 1 Đầu vào Thực hiện công việc hiệu quả hơn Thay đổi hiệu suất công tác Thay đổi về các hành vi tay nghề Kết quả về mặt nhận thức sư phạm Thực hiện đào tạo (Nguồn: Giáo trình Kế hoạch nhân lực. PGS.TS Nguyễn Tiệp) Đối với học viên: Phân tích kết quả đào tạo qua điểm học tập của học viên: Việc đầu tiên là xem xét và phân tích các điểm số của học viên sau quá trình học tập. Kết quả điểm số phản ánh được phần nào sự thay đổi nhận thức, thông qua sự tiếp nhận các kiến thức lý thuyết mà những học viên đã học tập. Phân tích kết quả đào tạo qua việc nghiên cứu thái độ và hành vi của học viên: Doanh nghiệp có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua sự quan sát trực tiếp các hành vi của những người được đào tạo. Phân tích kết quả đào tạo qua sự thay đổi hiệu suất lao động: Một số chiể tiêu có thể đánh giá kết quả đào tạo qua sự thay đổi hiệu suất lao động của người lao động là: - Kiến thức và kỹ năng thực hiện nhiệm vụ sản xuất – công tác của người lao động được nâng lên sau khi đào tạo: chỉ tiêu này đánh giá mức độ kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc của người lao động tăng lên như thế nào so với trước khi đào tạo. - Sự toàn tâm toàn ý đối với công việc của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo: Đào tạo giúp cho người lao động nâng cao thu nhập, cải thiện cơ hội thăng tiến trong tương lai. Vì vậy, chỉ tiêu này có thể giúp nhà quản lý đánh giá hiệu quả sau đào tạo. - Tính sáng tạo đối với công việc tăng lên so với trước khi đào tạo: là xác định số các “ý tưởng sáng tạo” tăng lên so với trước khi đào tạo. Tuy nhiên, tính chính xác của tiêu chí không cao vì không phải ai đào tạo xong cũng có ý tưởng sáng tạo. Đối với doanh nghiệp: Chi phí đào tạo cho một lao động: Chi phí đào tạo là thuộc loại đầu tư đặc biệt. Chi phí đào tạo cho một học viên được so sánh với kết quả thu được sau đào tạo của các hình thức đào tạo khác nhau để từ đó có các biện pháp điều chỉnh và thúc đẩy đào tạo. Tốc độ tăng năng suất lao động sau đào tạo: Trình độ chuyên môn - kỹ thuật và trình độ lành nghề của người lao động là yếu tố quan trọng tác động đến năng suất và hiệu quả lao động. Một trong những mục tiêu cơ bản của đào tạo là giúp người lao động tăng năng suất và chất lượng lao động sau đào tạo. Vì vậy, cần phải dựa vào chỉ tiêu trên để đánh giá hiệu quả của đào tạo mang lại cho doanh nghiệp. Thời gian thu hồi chi phí: Hiệu quả kinh tế của đào tạo còn được xác định bằng việc so sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được sau đào tạo. Nếu chi phí đào tạo ít và sau đào tạo năng suất lao động cao, thu nhập cao thì hiệu quả kinh tế lớn và ngược lại. Chi phí hiệu quả của đào tạo theo tổng giá trị hiện thời: Trong thực tế người ta còn dùng phương pháp tính hiệu quả của đào tạo theo tổng giá trị hiện thời. Với lãi suất cụ thể của năm, doanh nghiệp xác định tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo đem lại lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo. 1.2.2. Chuẩn bị đào tạo 1.2.2.1. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo là việc xác định hệ thống các môn học và các bài học thuộc các kiến thức, kỹ năng, được trang bị cho học viên để đáp ứng tiêu chuẩn, yêu cầu mới của doanh nghiệp. Đồng thời cần xác định thời gian đào tạo trong bao lâu, trên cơ sơ đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Các phương pháp đào tạo phổ biến hiện nay trong doanh nghiệp là: Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn: + Ưu điểm: Học viên có thể nắm bắt nhanh kiến thức được giảng dạy, nắm vững các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, thời gian đào tạo ngắn, kinh phí đào tạo ít và trong thời gian học tập coa thể hoàn thành một khối lượng công việc. + Nhược điểm: Học viên được đào tạo không nắm được kiến thức một cách toàn diện, không có nền tảng kiến thức một cách vững chắc, bên cạnh tiếp thu được những sơ trường còn tiếp thu luôn cả sở đoản và nhược điểm của người kèm cặp. Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên chuyển công việc: + Ưu điểm: Tạo được sự linh hoạt trong sử dụng lao động, giảm bớt được sự nhàm chán trong công việc, tạo được sự phát triển cho người lao động. + Nhược điểm: Nếu không quy định rõ ràng về luân chuyển, thuyên chuyển, cũng như định rõ trách nhiệm đối với những người ra quyết định luân chuyển, thuyên chuyển thì rất có thể sẽ xảy ra trường hợp lợi sự thuyên chuyển, luân chuyển để đưa những người không trong êkíp làm việc đị nơi khác, gây mất đoàn kết nội bộ. Mặt khác những người được thuyên chuyển, luân chuyển rất có thể sẽ gặp khó khăn khi đến nơi làm việc mới do chưa quen người, quen việc. Tính chuyên môn hóa trong công việc do cơ chế thuyên chuyển, luân chuyển cũng sẽ bị giảm. Phương pháp đào tạo theo các hình thức mở các trường lớp cạnh doanh nghiệp: + Ưu điểm: Gắn chặt lý thuyết với thực hành, kiến thức được đào tạo có hệ thống và đầy đủ. Người được đào tạo tiếp thu kiến thức và rèn luyện kỹ năng nhanh chóng, có thể làm việc ngay với hiệu suất cao sau khi kết thúc quá trình đào tạo. + Nhược điểm: Phương pháp này cần trang bị, đầu tư trang thiết bị riêng cho học tập và đào tạo khá tốn kém. Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường, lớp: + Ưu điểm: Học viên được trang bị khá đầy đủ các kiến thức lý thuyết và thực hành, đôi khi doanh nghiệp hoàn toàn không phải tốn chi phí khi cử người đi học các lớp được tài trợ. + Nhược điểm: Đôi khi một số kiến thức được học lại không cần cho công việc cụ thể trong doanh nghiệp. Phương pháp hội nghị, hội thảo: + Ưu điểm: Giúp người học nắm được các kiến thức chuyên sâu của nghề, giúp họ nâng cao tầm tư duy, thời gian tiến hành đào tạo ít, kinh phí đào tạo không nhiều. + Nhược điểm: Nếu người học không có kiến thức nền tảng vững chắc, khi tham dự các hội nghị, hội thảo sẽ không thể hiểu được các nội dung mà chuyên gia trao đổi. Mặt khác, do số người dự các hội nghị, hội thảo khá đông, cách thức trình bày chủ yếu là nói một chiều, người học sẽ dễ cảm thấy buồn chán và vì vậy hiệu quả đào tạo không cao. Phương pháp đào tạo thông qua sự hỗ trợ của máy tính: + Ưu điểm: Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết tình huống giống thực tế mà chi phí bỏ ra rất thấp. Ngoài ra phương pháp này còn cung cấp cho học viên cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng, có thể lựa chọn nội dung học theo yêu cầu của cá nhân. Bên cạnh đó, việc học tập theo phương pháp này khá hiệu quả, thời gian đào tạo nhanh. + Nhược điểm: Chi phí để thuê chuyên gia viết chương trình khá tốn kém và khó tìm chuyên gia để viết các chương trình này. Phương pháp đào tạo từ xa: + Ưu điểm: Người học có thể chủ động bố trí thời gian để tham gia học tập; người học được cung cấp một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau, các thông tin được cung cấp có tính cập nhật cao. Nó đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. + Nhược điểm: Việc đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn, học viên thiếu sự trao đổi và giao tiếp với nhau, chi phí dành cho học tập khá cao. Phương pháp đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: + Ưu điểm: Học viên ngoài được trang bị những kiến thức cơ bản về lý thuyết còn có cơ hội được rèn luyện các kỹ năng thực hành. Đồng thời giúp học viên nâng cao khả năng làm việc với con người và kỹ năng ra quyết định. + Nhược điểm: Khi sử dụng phương pháp này, ngừoi làm công tác đào tạo tốn khá nhiều thời gian và tâm huyết cho việc xây dựng bài giảng. Ngoài ra, để xây dựng bài giảng này, người làm công tác đào tạo phải là người giỏi về cả lý thuyết và thực hành. Với mỗi phương pháp đào tạo khác nhau thì có ưu và nhược điểm khác nhau. Vì vậy, tùy vào hoàn cảnh, điều kiện, nội dung giảng dạy mà doanh nghiệp có lựa chọn phương pháp đào tạo sao cho phù hợp với doanh nghiệp mình. 1.2.2.2. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Tuỳ từng chương trình đào tạo và khả năng của tổ chức để lựa chọ giáo viên cho phù hợp. Giáo viên có thể là người thuộc biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo,…). Tuy nhiên, để có thể thiết kế được nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Với sự kết hợp này cho phép học viên tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Một đòi hỏi quan trọng đối với các giáo viên là phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo. 1.2.2.3. Dự tính kinh phí đào tạo Các chi phí đào tạo: - Những chi phí về học tập, chi trả trong quá trình người lao động đi đào tạo: + Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc. + Chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập. - Giá trị bán hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên học nghề. - Những chi phí đào tạo: + Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc. + Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ. + Chi phí cho dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chương trình học tập. + Chi phí bất biến và chi phí khả biến của một trung tân đào tạo như chiếu sáng, thông gió, điều kiện lao động. Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, vì thế nó cần được xác định một cách chính xác. 1.2.3. Tiến hành đào tạo Sau khi khâu chuẩn bị đã được thực hiện xong thì doanh nghiệp sẽ thực hiện các bước đã chuẩn bị đó. Từ khâu xây dựng, lựa chọn thiết kế phương pháp đào tạo cho đến lựa chọn và đào tạo giáo viên. Tronng quá trình đào tạo phải có sự phối hợp linh hoạt, gắn kết chặt chẽ giữa người quản lý, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ quản lý trực tiếp, nhân viên và giáo viên, nhà cung ứng đào tạo thì công tác đào tạo mới đạt được hiệu quả cao. 1.2.4. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển: Giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đào tạo là giai đoạn đánh giá. Đánh giá là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu. Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo. Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo. Hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không. Đánh giá đào tạo và phát triển là bước tổ chức thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá đã được xây dựng trong giai đoạn đánh giá nhu cầu đào tạo (đã được trình bày ở mục 1.2.1.4). Có thể đánh giá chương trình đào tạo bằng một số cách như: Thăm dò ý kiến của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo ( có thể bằng bản câu hỏi); Trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo. Đánh giá tổng quát mọi mặt của chương trình đào tạo; Hỏi ý kiến của cán bộ quản lý các bộ phận về tinh thần , thái độ của nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo; Tiến hành so sánh những người mới được đào tạo và những người chưa được đào tạo; Phân tích lợi ích và chi phí của chương trình. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. 1.3.1.1. Thị trường lao động. Các doanh nghiệp có một nguồn tuyển chọn lao động vô cùng quan trọng đó là thị trường lao động. Nếu thị trường lao động có chất lượng và số lượng lớn thì doanh nghiệp có thể tiến hành tuyển chọn kỹ lưỡng để chọn ra những cá nhân tốt nhất, phù hợp với doanh nghiệp của mình. Với đội ngũ lao động được tuyển chọn kỹ như thế thì tổ chức sẽ mất ít thời gian, công sức, và tiền bạc cho công tác đào tạo cho đội ngũ lao động mới này. Còn nếu thị trường lao động có chất lượng lao động không tốt, số lượng lao động lại ít, thì doanh nghiệp sẽ không có nhiều cơ hội để lựa chọn lao động phù hợp với doanh nghiệp của mình. Và vì không thể lựa chọn tốt thì doanh nghiệp sẽ buộc phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ để tiến hành công tác đào tạo cho đội ngũ lao dộng mới của doanh nghiệp. 1.3.1.2. Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội Hệ thống giáo dục đào tạo xã hội cùng cấp phần lớn lực lượng lao động cho các doanh nghiệp. Nếu hệ thống giáo dục tốt, nó sẽ cung cấp cho các doanh nghiệp một đội ngũ lao động có trình độ và các kỹ năng thực hiện công việc tương đối cao, các doanh nghiệp sẽ giảm được gánh nặng phải tiến hành đào tạo lại cho nhân viên mới của mình, hoặc chỉ phải đào tạo thêm một phần nhỏ kỹ năng nghiệp vụ làm việc tại doanh nghiệp của mình cho họ. Còn ngược lại, khi hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội không tốt thì lực lượng lao động mà doanh nghiệp tuyển sẽ rất non kém về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thiếu nhiều những kỹ năng cơ bản trong công việc và doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo lại, tốn nhiều thời gian và tiền bạc mới có thể sử dụng được lực lượng lao động này. 1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp. 1.3.2.1. Triết lý của người lãnh đạo tổ chức về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiêp. Nhiều chủ doanh nghiệp không chú trọng lắm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp của mình bởi họ sợ sau khi được đào tạo người lao động sẽ rời bỏ doanh nghiệp đi làm doanh nghiệp khác vì thế họ không chú trọng vào đầu tư vào ccông tác đào tạo cho người lao động. Nhưng cũng có nhiều nhà lãnh đạo, họ nhận thức được rằng khi được đào tạo theo đúng nguyện vọng, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc và gắn bó hơn với doanh nghiệp. Chính vì thế, triết lý lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển nhân lực chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động liên quan tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Nếu bản thân người lãnh đạo không quan tâm chú ý đến công tác đào tạo nhân lực thì công tác này sẽ bị đình trệ, không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu lãnh đạo mà quan tâm đúng mức, thì công tác đào tạo trong tổ chức sẽ diễn ra nhanh chóng, và luôn đạt được hiệu quả cao, chất lượng đào tạo cũng tốt. 1.3.2.2. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực của tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Tuỳ vào đặc điểm của các lao động trong doanh nghiệp mà tổ chức lựa chọn cách thưc, và phương thức đào tạo khác nhau, sao cho phù hợp với từng bộ phận lao động và không ảnh hương quá nhiều đến tình hình làm việc của doanh nghiệp. 1.3.2.3. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn phát triển và đứng vững trên thị trường trong thời kỳ cạnh tranh thì cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hợp lý, với các mục tiêu cần thiết và có thể làm được. Khi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi, thì cũng đồng nghĩa với việc có một đội ngũ nhân viên sẽ chưa thể thích ứng ngay được với công việc đã thay đổi. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần tiến hành dào tạo, nâng cao năng lực và trình độ cho bộ phận nhân viên này để họ có thể bắt kịp được với công việc sẽ thay đổi trong tương lai theo chiến lược phát triển mới của doanh nghiệp. 1.3.2.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp Cơ sở vật chất kỹ thuật là bao gồm tất cả các trang thiết bị phục vụ trực tiếp và gián tiếp cho công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp. Nếu cơ sở vật chất mà thiếu, chất lượng không đảm bảo thì sẽ ảnh hưởng xấu và làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và ngược lại. Hơn nưa, mọi lao động trong doanh nghiệp phải có đủ trình độ để khai thác và sử dụng có hiệu quả hệ thống vật chất, kỹ thuật của doanh nghiệp mình. Khi cơ sở vật chất của doanh nghiệp thay đổi, hoặc trình độ của người lao động chưa đủ để sử dụng có hiệu quả các trang thiết bị này, thì doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo để cho người lao động có đủ trình độ để khai thác có hiệu quả cao nhất các trang thiết bị này. 1.3.2.5. Tình hình tài chính của doanh nghiệp Đào tạo chính là một hình thức đầu tư cho tương lai, về lâu, về dài. Số lượng lao động được đi dào tạo cũng như chất lượng của đào tạo phụ thuộc một phần vào chi phí đầu tư cho nó. Nếu nguồn tài chính đầu tư cho công tác đào tạo nhân lực mà lớn thì cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ cho công tác này cũng sẽ hiện đại, chất lượng đào tạo cũng được nâng cao. Ngược lại, nhiều doanh nghiệp đôi khi có nhu cầu đào tạo rất lớn, nhưng nguồn kinh phí chi cho công tác đào tạo là khá eo hẹp lên chưa thể đáp ứng lại được nhu cầu đào tạo. 1.3.2.6. Trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp. Trình độ chuyên môn của cán bộ phụ trách công tác đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực trong tổ chức. Nếu đội ngũ cán bộ chuyên trách về đào tạo nhân lực không được đào tạo đúng chuyên môn hoặc có ít kinh nghiệm thì sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả của công tác đào tạo. Trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo sẽ thể hiện xem công tác đào tạo của tổ chức đó có khoa học, và có hiệu quả cao hay không. 1.4. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.4.1. Đối với tổ chức: là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, giải quyết những mặt yếu kém còn tồn đọng trong tổ chức và làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. - Giảm tai nạn lao động cho người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc, do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc. 1.4.2. Đối với người lao động: - Tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp - Tạo tính chuyên nghiệp cho người lao động về chuyên môn kỹ thuật. - Tạo sự thích ứng cho người lao động ở vị trí công việc hiện tại, hoặc tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển bản thân người lao động. - Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc và là cơ sở để họ phát huy tính sáng tạo trong công việc. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Tổng Công ty Cổ phần Tập đoàn Đàu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á Cũng giống hầu hết các doang nghiệp khác, để tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty, Tổng Công ty Cổ phần Tập đoàn Đàu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á xây dựng cho mình một quy trình đào tạo cán bộ, nhân viên tại Tổng Công ty. Quy trình đào tạo tại Tổng Công ty được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Sơ đồ : Quy trình đào tạo cán bộ, nhân viên tại Tổng Công ty, 2010 Nhu cầu đào tạo đột xuất Nhu cầu đào tạo theo kế hoạch 3. Quản lý Nhà cung ứng 1. Lập kế hoạch đào tạo 2. Tổ chức thực hiện Báo cáo đánh giá khoá học Báo cáo kết quả khoá học Nhu cầu đào tạo theo kế hoạch bao gồm các nhu cầu cho nhân viên mới, đào tạo định kỳ và chuẩn bị nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu phát triển của Tổng Công ty. Nhu cầu đào tạo đột xuất khi sử dụng công nghệ mới, bước vào thị trường mới, hay sản phẩm mới hoặc thay đổi vị trí công tác. Sau khi tổng hợp nhu cầu đào tạo thì cán bộ đào tạo lập kế hoạch đào tạo gồm các mục tiêu; chương trình và phương pháp; các nguồn lực cần thiết; phối hợp và hỗ trợ nội bộ. Tiếp theo là tổ chức thực hiện và báo cáo đánh giá khoá học sau khi tổng hợp phiếu đánh giá. Sau mỗi khoá học, trưởng nhóm cán bộ đào tạo lập báo cáo kết quả khoá học cho cấp trên để rút kinh nghiệm và làm cơ sở lập kế hoạch đào tạo tiếp. Cuối cùng là quản lý nhà cung ứng khi đánh giá năng lực của họ và chia sẻ với các Công ty thành viên. 2.1.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo 2.1.1.1. Cơ sở đánh giá nhu cầu Hiện nay, để đánh giá nhu cầu đào tạo tại Tổng Công ty thì Việt Á dựa chủ yếu vào việc phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Cụ thể : Phân tích tổ chức: Với chiến lược phát triển kinh doanh đa lĩnh vực, đưa Tập đoàn Việt Á thành tập đoàn kinh tế hoạt động ở quy mô toàn cầu trong thời gian tới. Điều đó làm cho nhu cầu nhân lực tăng nhanh và nhu cầu đào tạo cũng tăng nhanh. Bên cạnh đó là kế hoạch về đào tạo lực lượng cán bộ kế cận nòng cốt phục vụ cho nhu cầu dài hạn của Công ty. Đặc biệt, đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác hành chính lại còn quan trọng hơn. Năm 2010 vừa qua thì nhân sự trong Tổng công ty có sự thay đổi đáng kể. Do sự thuyên chuyển công tác của cán bộ nhân viên trong Tổng công ty. Để Tập đoàn không bị động trong việc bổ nhiệm và những người được bổ nhiệm hoàn thanh tốt nhiệm vụ mới đòi hỏi Tổng công ty cần phải dự báo trước được những thay đổi đó và tiến hành trang bị cho số cán bộ nhân viên đó những kiến thức, kỹ năng cần thiết để các cán bộ này có thể đảm đương tốt công việc mới. Lãnh đạo Tổng công ty của Việt Á luôn khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia học tập, để nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc nên Tổng cong ty tổ chức điều tra nhu cầu hàng năm để nắm vững và xác định nhu cầu đào tạo cho chuẩn xác. Phân tích công việc: Hiện tại, căn cứ vào phân tích công việc để xác định nhu cầu đào tạo, Tổng Công ty sử dụng bản mô tả công việc bao gồm nội dung công việc và các yêu cầu đối với người làm công việc đó. Phân tích cá nhân: 2.1.1.2. Đánh giá nhu cầu đào tạo Số lượng: Để đánh giá được nhu cầu đầo tạo thì Việt Á căn cứ trực tiếp vào nhu cầu của nhân viên và nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý trực tiếp, trưởng bộ phận so với kế hoạch phát triển của Tổng Công ty và nhu cầu đột xuất để tập hợp số lượng và lên danh sách các học viên tham gia. Từ việc xác định số lượng đào tạo là bao nhiêu, cán bộ phu trách đào tạo sẽ xác định xem đối tượng đào tạo là ai? Bảng dưới đây thể hiên các tiêu chí xác định đối tượng đào tạo theo phương pháp đào tạo tại Tổng công ty Tập đoàn Việt Á: Bảng : Đối tượng đào tạo theo hình thức đào tạo tại Tổng công ty Tập doàn Việt Á STT Loại hình đào tạo Đối tượng 1 Đào tạo theo hình thức tổ chức hội nghị, hội thảo Đối tượng nhân viên chính thức: dựa theo các tiêu chí sau: - Các nhu cầu của học viên, yêu cầu của cán bộ quản lý - Các yêu cầu của tổ chức - Yêu cầu khác khi có khóa học đặc biệt. Đối tượng tân binh: dựa theo các tiêu chí sau: - Danh sách các cán bộ mới khi ký hợp đồng - Các nhu cầu của học viên, yêu cầu của cán bộ quản lý - Các yêu cầu của tổ chức nếu có 2 Đào tạo theo hình thức đào tạo thi lấy chứng chỉ trong và ngoài nước Dựa vào đơn đăng ký đi học của cán bộ nhân viên và đề xuất của cấp trên 3 Thi định kỳ; kiểm tra chuyên môn định kỳ - Đối tượng là các cán bộ quản lý các đơn vị dưới hình thức bảo vệ kế hoạch kinh doanh của bộ phận. - Đối tượng là nhân viên dự thi chung trong toàn Công ty, trừ các trường hợp đặc biệt có thông báo đồng ý của Trưởng bộ phận (Nguồn: Ban Tổ chức hành chính – Tập đoàn Việt Á) Đối tượng Việt Á chú trọng tới là hầu hết các cán bộ, nhân viên từ nhân viên mới vào, nhân viên chính thức đến các cán bộ quản lý và cán bộ, nhân viên nhân sự trong Tổng công ty. Tuy nhiên, Việt Á lại chưa thực sự chú trọng đến việc đào tạo các lãnh đạo cấp cao. Để thực hiện những mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của Tập đoàn thì đồi ngũ lãnh đạo của Tổng công ty phải được chuẩn mực hóa trước tiên. Đây chính là nhược điểm lớn nhất trong xác định đối tượng đào tạo tại Tổng công ty của Tập đoàn. Nội dung đào tạo: Cũng giống như việc xác định số lượng đào tạo, khi xác nội dung đào tạo, các cán bộ đào tạo cũng căn cứ vào bản mô tả công việc, nhu cầu công việc, chiến lược phát triển của Việt Á. Đặc biệt, việc xác định nội dung đào tạo tại Tổng Công ty được Trưởng Ban Tổ chức hành chính xem xét kỹ lưỡng và phải được phê duyệt trước khi đưa vào tổ chức thực hiện. Nội dung đào tạo tại Tổng Công ty của Tập đoàn Việt Á chủ yếu được chia thành 2 nội dung là đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng và đào tạo nâng cao cho nhân viên cũ. Cụ thể: - Đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng: + Lịch sử hình thành và phát triển, mô hình tổ chức quản lý, các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. + Tổng quan về hệ thống quản trị, các chuẩn mực cán bộ nhân viên Công ty. + Các quy trình, quy định chính liên quan đến vị trí làm việc của nhân viên. + Các kiến thức và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cần thiết để thực hiện công việc. Đối với các nhân viên đã có kỹ năng và kiến thức chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc, thể hiện qua bằng cấp, chứng chỉ hoặc ý kiến đánh giá của người có thẩm quyền thì có thể được cán bộ phụ trách đơn vị chấp nhận cho miễn đào tạo cơ bản về kiến thức chuyên môn. Sau khi được đào tạo, nhân viên phải được kiểm tra để đảm bảo chất lượng đào tạo. - Đào tạo nâng cao cho nhân viên cũ: Định kỳ hàng năm, dựa trên nhu cầu đào tạo, cán bộ nhân viên được đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc. Nhìn chung, việc chia nội dung đào tạo thành 2 nội dung lớn theo đối tượng đào tạo sẽ giúp cho cán bộ đào tạo dễ dàng hơn trong việc xác định số lượng đào tạo và nội dung đào tạo.Tuy nhiên, cách xác định nội dung đào tạo của Tổng công ty còn lệ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của cán bộ đào tạo. Việc xác định nội dung đào tạo nâng cao khá chung chung. Cần phải dựa vào khoảng cách năng lực hiện có để xác định nội dung đào tạo cho hợp lý, khách quan. 2.1.1.3. Xác định mục tiêu đào tạo. Tổng công ty của Việt Á luôn đề cao hiệu quả của mọi hoạt động công tác. Vì vậy để đạt hiệu quả cao thì việc đề ra mục tiêu là khá quan trọng. Mục tiêu tốt giúp cho cán bộ nhân viên có động lực làm việc tốt hơn. Và mục tiêu đào tạo cũng vậy, nếu mục tiêu đề ra hợp lý thì có thể kích thích họ học tập. Còn nếu mục tiêu xa vời thì không những không hiệu quả mà còn lãng phí mọi nguồn lực của Tập đoàn. Do đó, để mục tiêu đào tạo đặt ra là hợp lý thì Việt Á căn cứ vào yêu cầu của tổ chức, yêu cầu của người tham gia và lịch sử đào tạo tại Tổng công ty của Tập đoàn. Tuỳ thuộc vào nội dung và đối tượng đào tạo mà cán bộ đào tạo đề ra mục tiêu nhưng mục tiêu đề ra phải dưới dạng định tính lẫn định lượng. Trong từng khóa học, mục tiêu của khóa đào tạo lại chi tiết và cụ thể hơn căn cứ vào nội dung đào tạo. Bảng : Mục tiêu kế hoạch đào tạo tại Tổng Công ty, năm 2010 STT Định tính Định lượng 1 Tỷ lệ hoàn thành, kế hoạch 85% 2 Tỷ lệ cán bộ nhân sự được đào tạo 90% (Nguồn: Ban Tổ chức hành chính, Tập đoàn Việt Á) 2.1.1.4. Xác định mục tiêu đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty Tập đoàn Việt Á. Công tác đành giá hiệu quả chương trình và kết quả đào tạo là công việc không đơn giản. Có nhiều cách đánh giá khách nhau nhưng Việt Á chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu sau: - Điểm của học viên: Trong quá trình học, để đánh giá chương trình đào tạo sau khi kết thúc khóa học cán bộ đào tạo sẽ đánh giá dựa vào điểm tổng kết của từng học viên. Trung bình cộng điểm của các khóa đào tạo trong kỳ đánh giá của học viên ≥ 7 điểm là đạt. Tuy nhiên, việc dựa vào điểm của học viên sau quá trình đào tạo là không chính xác vì học viên có một số là những cán bộ nhân viên trong Tổng công ty nên giáo viên sẽ có tâm lý thiên vị, cho điểm học viên nên không phản ánh được chính xác chất lượng của công tác đào tạo. - Tỷ lệ học viên tham gia so với kỳ kế hoạch: Kỳ kế hoạch, cán bộ đào tạo dựa vào nhu cầu đào tạo để xác định đối tượng đào tạo và lên danh sách học viên. Cuối khóa học, cán bộ xác định lại số học viên tham gia đến cuối khóa. Tùy vào nội dung từng khóa học mà xác định tỷ lệ đạt, thường là 85%. Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ khóa đào tạo đã thu hút và tạo hứng thú cho học viên tham gia và ngược lại. Chỉ tiêu này cũng không phản ánh được nhiều về chất lượng đào tạo vì có thể học viên đăng ký hoặc được cử đi học thì đều cố gắng tham gia hết cả khóa học cho dù họ học khóa đào tạo đó có thật sự cần thiết cho họ hay không. - Tỷ lệ số chứng chỉ đạt được so với kế hoạch: tỷ lệ này ≥ 90% là đạt. tỷ lệ này nhằm kiểm tra kiến thức mà học viên đã học được qua khóa đào tạo. Tổ chức thi và cấp chứng chỉ cho học viên đã thi qua. Cũng như việc cho điểm học viên, giáo viên luôn khuyến khích và động viên học viên nên hầu hết những ai tham gia thi chứng chỉ thì đều đạt đạt. - Độ hài lòng của học viên: Khi đánh giá về khóa học thông qua phiếu đánh giá khóa học được phát cho học viên sau khóa học đó. Độ hài lòng của học viên đạt 8/10, tức là trong 10 người tham gia khóa học đó thì có 8 người đánh giá khóa học này là tốt. 2.1.2. Chuẩn bị đào tạo 2.1.2.1. Xây dựng chương trình và lựa chọn thiết kế phương pháp đào tạo Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo, Tổng công ty sẽ căn cứ vào đó để xác định chương trình đào tạo. Để xây dựng chương trình đào tạo thì cán bộ đào tạo phải phối hợp với các phòng ban khác trong Tổng công ty để soạn tài kiệu, sắp xếp lịch học và lịch giảng cho hợp lý để không làm ảnh hưởng nhiều đến công việc. Tùy theo nhu cầu đào tạo và nguồn lực vốn có của Tổng công ty mà tự thiết kế chương trình đào tạo cho hợp ký. Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo, cán bộ đào tạo sẽ căn cứ vào nội dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất hiện có… để lựa chọn hình thức đào tạo. Các hình thức đào tạo thường áp dụng tại Tổng công ty của Tập đoàn Việt Á được thể hiên qua bảng ( trang sau ). Đào tạo trong công việc: - Đào tạo theo hình thức kèm kặp, chỉ dẫn: hình thức đào tạo này được Tổng công ty áp dụng đối với những nhân viên mới được chuyển đến đặc biệt là những sinh viên đại học mới ra trường chưa quen việc cũng như còn xa lạ đối với cách làm việc trong doanh nghiệp. Với phương pháp đào tạo này trong 2 năm gần đây tại Tổng công ty đã đào tạo được 74 cán bộ nhân viên làm việc trong Tổng công ty của Tập đoàn. Cụ thể là: năm 2009 đào tạo được 36 cán bộ nhân viên; năm 2010 đào tạo được 38 cán bộ nhân viên. Phương pháp này đơn giản, đễ thực hiện lại tận dụng được cơ sở vật chất có sẵn nên tiết kiệm được chi phí đào tạo, đồng thời nâng cao kỹ năng của người cán bộ đào tạo. - Đào tạo theo hình thức luân chuyển, thuyên chuyển công việc: là hình thức được Việt Á áp dụng đối với những nhân viên có lâu năm công tác tại một vị trí. Thuyên chuyển hị sang làm một công việc mới tạo cho họ động lực để học hỏi, không bị nhàm chán khi phải làm suốt một công việc nào đó; bổ sung thêm cho cán bộ nhân viên nhưng kiến thức, kỹ năng khác. Trong 2 năm gần đây, Tổng công ty cũng đã đào tạo được 38 cán bộ nhân viên theo hình thức này. Cụ thể: năm 2009 là 17 cán bộ nhân viên và năm 2010 là 21 người. Bảng : Hình thức đào tạo phổ biến tại Tổng công ty – Tập đoàn Việt Á năm 2009, 2010 STT Hình thức đào tạo Năm 2009 2010 1 Đào tạo theo hình thức kèm kặp, chỉ dẫn 36 38 2 Đào tạo thông qua hội thảo, hội nghị 120 200 3 Đào tạo theo hình thức luân chuyển, thuyên chuyển công việc 17 21 4 Đào tạo và thi chứng chỉ 27 38 5 Đào tạo của các đối tác có quan hệ hợp tác hoặc kinh doanh 42 50 6 Tổng 242 347 (Nguồn: Ban Tổ chức hành chính – Tập đoàn Việt Á) Đào tạo ngoài công việc: - Đào tạo dưới hình thức hội thảo, hội nghị: Việt Á luôn tạo điều kiện để cán bộ nhân viên của mình đi tham dự các hội thảo, hội nghị của các cơ quan, tổ chức khác và do chính Tập đoàn mình tổ chức như các chế độ chính sách thăng tiến; kỹ năng văn phòng; kỹ năng lãnh đạo cho Managers … để tiếp thu các thông tin, chia sẻ và học hỏi các kiến thức kỹ năng. Với phương pháp này thì trong 2 năm gần đây Tổng công ty của Việt Á đã cử khoảng 320 lượt cán bộ nhân viên tại Tổng công ty đi dự các hội thảo, hội nghị về các vấn đề nhân sự, phổ biến các chủ trương, chính sách mới của Công ty và các hội thảo, hội nghị của Nhà nước về các quy định mới của Pháp luật và các vấn đề liên quan …. Cụ thể: năm 2009 là 120 người và năm 2010 là 200 người. - Đào tạo và thi lấy chứng chỉ: Hàng năm, Tổng công ty cũng tổ chức nhiều khóa đào tạo và thi lấy chứng chỉ cho các cán bộ chưa có chứng chỉ. Tổng số cán bộ nhân viên được đào tạo và thi lấy chứng chỉ năm 2009 là 27 người; năm 2010 là 38 người. - Đào tạo của các đối tác có quan hệ hợp tác hoặc là kinh doanh: tận dụng triệt để các mối quan hệ và nhằm giảm chi phí đào tạo, các cán bộ đào tạo đã đặt quan hệ và mời các đối tác tham gia giảng dạy tại Công ty. Tuy nhiên các khóa học tổ chức dưới hình thức này còn ít do mối quan hệ của các cán bộ đào tạo còn hạn chế. Cụ thể: năm 2009 tổ chức được 2 khóa học với 42 học viên; năm 2010 tổ chức được 3 khóa học với 50 học viên. Nhìn chung, Tổng công ty của Tập đoàn Việt Á đã ứng dụng hầu hết các hình thức đào tạo phổ biến hiện nay để đào tạo cho cán bộ nhân viên trong Tổng công ty của mình. Việt Á cũng trang bị rất đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật, tài liệu phong phú cho các khóa đào tạo cũng như việc tự học của cán bộ nhân viên. 2.1.2.2. Lựa chọn cán bộ chuyên trách cho công tác đào tạo – phát triển nhân lực Tuỳ theo từng chương trình đào tạo mà Việt Á có thể lựa chọn giáo viên phụ trách cong tác đào tạo là người của chính Tập đoàn mình hoặc ngoài. Tiền lương hay tiền chăm sóc do hai bên thoả thuận. Giáo viên trong Tổng công ty là những cán bộ quản lý có kinh nghiệm làm việc lâu năm, có uy tín và sức ảnh hưởng mạnh. Các giáo viên thuê ngoài thì được xem xét kỹ lưỡng về thâm niên giảng dạy, cách thức giảng, tài liệu, uy tín …. 2.1.2.3. Dự tính chi phí cho đào tạo Chi phí đào tạo bao gồm: chi phí giảng viên, chi phí quản lý đào tạo, tài liệu và các chi phí khác. Hiện nay, tại Tổng công ty của Tập đoàn Việt Á dự tính toàn bộ chi phí đào tạo thông qua việc dự tính chi phí đào tạo cho từng hoạt động, nội dung, chương trình đào tạo có ghi trong bản kế hoạch đào tạo năm. Cụ thể: Chi phí đào tạo năm = Chi phí đào tạo hệ thống QLCL 9001, 14001, ERP + Chi phí đào tạo quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, pháp luật + Chi phí quản lý đào tạo Tập đoàn. Trong 2 năm gần đây, Tổng công ty của Việt Á có xu hướng chủ yếu đào tạo cán bộ quản lý với mục tiêu chuẩn hoá đội ngũ lãnh đạo giúp Tạp đoàn Việt Á trở thành tập đoàn kinh tế hoạt động ở quy mô toàn cầu nên ngân sách đầu tư cho công tác đào tạo trong thời gian này cũng được tăng cường hơn dẫn đến tỷ trọng đầu tư cho đào tạo chiếm tương đối cao. Qua biểu đồ ta có thể thấy được chi phí đào tạo tại Tổng công ty có xu hướng tăng lên. Năm 2010 là hưon 8 tỷ đồng tăng khoảng 25% so với chi phí đầo tạo năm 2009 là gần 6 tỷ đồng. Nguyên nhân chủ yếu là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế trước đây nhưng trong thời gian hiên nay thì cuộc khủng hoảng đó đã dần mất đi những ảnh hưởng đến Tập đoàn. Nên Tập đoàn Việt Á đã bắt đầu tăng cường hơn vào công tác đào tạo cho cán bộ nhân viên trong Tổng công ty. Đồng thời, qua biểu đồ ta thấy rất rõ công tác dự tính chi phí đào tạo tại Tổng công ty tương đối chính xác, mức độ chênh lệch giữa chi phí đào tạo thực tế và kế hoạch là không đáng kể. Sự chênh lệch nhỏ đó là do xác định số lượng học viên chưa chuẩn và một số phát sinh nho trong quá trình thực hiện đào tạo. Tuy nhiên, nhu cầu đào tạo thì tăng, để đáp ứng những chiến lược lớn của Tập đoàn nên chi phí cũng tăng dần; cần phải đảm bảo về chất lượng đào tạo đối với các cán bộ chuyên trách đào tạo tại Tổng công ty. Tiến hành đào tạo Các cán bộ nhân viên đào tạo, cán bộ nhân sự, cán bộ trực tiếp, cán bộ lãnh đạo cấp cao phối hợp để tiến hành các bước công việc đã chuẩn bị. Cụ thể: - Cán bộ phụ trách nhân sự của Tổng công ty và các Trưởng bộ phận thực hiện theo kế hoạch đào tạo được Tổng giám đốc phê duyệt. Việc đào tạo phải được sắp xếp tổ chức vào thời điểm thích hợp. - Cán bộ phụ trách nhân sự của Tổng công ty phân công cán bộ thực hiện nhiệm vụ điều phối viên đào tạo để theo dõi, duy trì việc thực hiện kế hoạch và các chương trình đào tạo. Cán bộ quản lý trực tiếp hướng dẫn và kèm kặp nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. - Cán bộ phụ trách nhân sự Tổng công ty quyết định danh sách những người triển khai công tác đào tạo nội bộ như giảng viên, thành viên hội đồng thi, thuyết trình viên,… trên cơ sở đề cử của các Trưởng bộ phận và lựa chọn của mình. - Cán bộ nhân sự bộ phận tổ chức triển khai đào tạo trong công việc cho nhân viên của bộ phận mình. đối với các khoá học tự tổ chức, cán bộ nhân sự bộ phận lập kế hoạch của khoá học, tổ chức thực hiện và tiến hành đánh giá sau khoá học để làm cơ sởn cho việc kiểm soát công tác đào tạo tốt hơn các khoá học tiếp theo. Nhìn chung, quá trình tiến hành đào tạo được thực hiện một cách đồng bộ giữa các cấp có liên quan và mỗi bước đều có sự giám sát chặt chẽ của Trưởng Ban nhân sự. Đánh giá đào tạo Sau khi tiến hành đào tạo, cuối khóa học, cán bộ đào tạo có phát cho mỗi học viên một phiếu đánh giá khóa học để thăm dò, khảo sát ý kiến của học viên về toàn bộ khóa đào tạo từ giảng viên đến đội ngũ cán bộ đào tạo; từ nội dung đào tạo đến cơ sở thiết bị kỹ thuật phục vụ khóa học;…. Phiếu đánh giá khóa học được thiết kế theo mẫu …… Phiếu đánh giá được thiết kế khá cụ thể, chi tiết cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho cán bộ đào tạo. Tổng hợp các phiếu đánh giá và thông tin trong đó, cán bộ đào tạo có nhiệm vụ lập báo cáo tổng kết khóa học theo mẫu …. Sau khi lập báo cáo, cán bộ đào tạo sẽ tổng hợp, tính toán điểm trung bình của học viên và lập phiếu điều tra gửi tới học viên nhằm tổng hợp và phân tích thông tin phản hồi từ học viên và giáo viên để kịp thời điều chỉnh và rút kinh nghiệm cho các khóa đào tạo sau. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển tại Tổng Công ty. 2.2.1. Các nhân tố bên ngoài: 2.2.1.1. Thị trường lao động: Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, thì đây là điều kiện để Tập đoàn Việt Á có nhiều cơ hội trong kinh doanh. Đồng nghĩa với việc cũng có nhiều cơ hội cho việc lựa chọn người lao động phù hợp với Công ty mình. Trong giai đoạn trước do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nên các doanh nghiệp thắt chặt tài chính,nhu cầu tuyển dụng cũng như đào tạo bị hạn chế. Còn trong giai đoạn hiện nay thì các doanh nghiệp đang bắt đầu đầu tư, phát triển để dần khắc phục những ảnh hưởng của khủng hoảng. Vì vậy, làm cho thị trường lao động trở nên sôi động, các doanh nghiệp có cơ hội tuyển dụng những lao động có trình độ. Chính vì vậy, cho nên nhu cầu đào tạo của Tổng công ty Tập đoàn Việt Á cũng tăng lên một phần so với năm trước. 2.2.1.2. Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội: Hiên nay hệ thống đào tạo của nước ta đã có nhiều thay đổi đáng kể và mang lại nhiều thành tựu trong Giáo dục và đào tạo nước nhà. Tuy nhiên, với những thay đổi của hệ thống giáo dục và đào tạo đó thì vẫn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu về chất lượng nhân lực cho Việt Á. Vẫn còn nặng về lý thuyết, kém thực hành và các kỹ năng thực hiện công việc nhất là các kỹ năng mềm 2.2.2. Các nhân tố bên trong: 2.2.2.1. Quan điểm lãnh đạo của Việt Á về công tác đầo tạo và phát triển nhân lực: Ngay từ lúc mới thành lập Việt Á đã có nhận thức rằng: Con người là yếu tố trung tâm, quyết định mọi sự thành công . Chính vì vậy, Việt Á luôn tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên phát triển tài năng của mình. Bên cạnh việc đầu tư và phát triển chuyên môn, Tổng công ty của Tập đoàn Việt Á còn chú trọng việc đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ sãn sàng tiếp bước cũng như thừa kế lớp đàn anh, duy trì và đưa Tập đoàn phát triển lên tầm cao mới. Quan điểm và triết lý lãnh đạo của Việt Á về đào tạo và phát triển nhân lực đã trở thành kim chỉ nam cho mọi hoạt động về đào tạo và phát triển nhân lực của Tập đoàn Việt Á. 2.2.2.2. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Việt Á là tập đoàn lớn hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau, chính vì vậy tổng số lao động cũng rất lớn, cơ cấu lao động phong phú. Nhưng ở đây chỉ nghiên cứu đến cán bộ nhân viên làm việc tại Tổng Công ty. Tại Tổng Công ty thì chủ yếu là các cán bộ nhân viên làm văn phòng và thường xuyên hàng năm được đào tạo nâng cao để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật làm việc. 2.2.2.3. Tình hình tài chính của Việt Á. Hiện nay, do nền kinh tế khủng hoảng nên Việt Á cũng có quyết định điều tiết tài chính một cách hợp lý nhất. Điều này dẫn đến kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực bị cát giảm một phần. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty. 2.2.2.4. Năng lực của đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty: Năng lực của đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Tổng Công ty Tập đoàn Việt Á có trình độ từ Đại học trở lên, được đào tạo đúng chuyên ngành Quản trị nhân lực và có kinh nghiệm làm việc từ 2 năm trở lên. Với trình độ và kinh nghiệm như vậy thì cũng đáp ứng được công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty được hiệu quả. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á. 3.1. Phương hướng hoạt động của Tổng công ty trong thời gian tới. 3.1.1. Mục tiêu đào tạo trong thời gian tới: Mục tiêu đào tạo được xác định dựa trên mục tiêu và kế hoạch phát triển của Việt Á. 3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng Công ty trong thời gian tới: Tăng cường kiểm soát, đánh giá quá trình tổ chức đào tạo. Đẩy mạnh đào tạo hiệu quả các lĩnh vực quản trị, công nghệ. Thiết lập và tạo nguồn nhà cung ứng đào tạo phong phú có uy tín, chất lượng cao. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cho công tác đào tạo nhân lực tại Tổng Công ty. Đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác đào tạo nhân lực - Mục tiêu: Trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn về QTNL Tạo phong cách làm việc chuyên nghiệp - Nội dung giải pháp: Cử cán bộ đi hoc các lớp chuyên môn nghiệp vụ về QTNL Tổ chức các khoá học kỹ năng, kiến thức địng kỳ để cán bộ đào tạo cập nhật thông tin trên thị trương trong và ngoài nước để từ đó chuẩn hoá đội ngũ cán bộ đào tạo Tổ chức thi định kỳ riêng cho các cán bộ lam công tác QTNL ở các môn chuyên môn nghiệp vụ - Điều kiện thực hiện: Có sự quan tâm, động viên của giám đốc đôi với các cán bộ làm công tác QTNL Các cán bộ được cử đi học phải nhiệt tình, ham học hỏi Đa dạng hoá các hình thức đào tạo Mục tiêu: Tiết kiệm chi phí đào tạo Tận dụng tối đa mọi nguồn lực mà Tổng Công ty hiện có để phục vụ công tác đào tạo Hợp thức hoá hình thức đào tạo gắn liền với đối tượng và nội dung đào tạo Nội dung giải pháp: Cán bộ tự nghiên cứu trên cơ sở, nền tảng kiến thức vốn có Cán bộ tham gia hình thức đào tạo trực tuyến thông qua mang internet Đào tạo theo phương pháp rò chơi quản trị, theo chuyên đề Điều kiện thực hiện: Phân bổ ngân sách đào tạo hợp lý cho các hình thức đào tạo mới Có cơ chế phối hợp giữa các bên tham gia đào tạo Phân bổ thời gian cho các loại hình đào tạo hợp lý Đánh giá đúng hiệu quả của công tác đào tạo sau mỗi khoá đào tạo Mục tiêu: Xem công tác đào tạo có đạt mục tiêu không Sự thay đổi do khoá đào tạo mang lại Nội dung giải pháp: Phân tích kết quả đào tạo qua thái độ và hành vi của cán bộ Phân tích qua kết quả công việc sau đào tạo 3.2.4. Nâng cao cơ sỏ vật chất kỹ thuật cho công tác đào tạo – phát triển nhân lực Mục tiêu: Đảm bảo cho cán bộ được học trong môi trường thuận lợi nhất Đảm bảo tiến độ và chất lượng giảng dạy Tăng tính khoa học trong đào tạo Nội dung: Liên kết với nhưng nơi đào tạo có các trang thiết bị tiên tiến Chủ động thoả thuận với nơi đào tạo về lịch học Điều kiện thực hiện: Sự quan tâm, phối hợp của lãnh đạo Công ty với nơi đào tạo Thực hiện chi trả học phí cho cán bộ đầy đủ và nhanh chóng Một số giải pháp khác Mỗi năm để ra một khoản kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo, để đề phòng những thời điểm nguồn kinh phí hoạt động bị cắt giảm, vẫn có thể tiến hành hoạt động đào tạo bình thường. Lên liên hệ đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ tại các Công ty thành viên của VIệt Á, để tạo điều kiện học tập tốt nhất, tiện lợi nhất cho cán bộ.