Đề tài Một số phương hướng và biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội

bán được 11,5 tỷ đồng, bằng 1,65 lần so với năm 1999. Cả năm bán được khối lượng hàng tồn kho đã lâu và hàng thanh lý là 350 triệu đồng, góp phần làm giảm việc ứ đọng vốn của Công ty. * Năm 2001, Công ty ký được một khối lượng hợp đồng với giá trị lớn. Tổng giá trị hợp đồng đã ký trong năm là 47.727.921.600 đồng, so với năm 2000 bằng 162%. Trong đó giá trị hợp đồng đã ký bằng ngoại tệ mạnh là 4.056.197.23 USD, có 11 hợp đồng giá trị trên 1 tỷ đồng với 40,5 tỷ là thiết bị phục vụ ngành đường chế tạo lần đầu tiên tại Công ty. Tổng giá trị hợp đồng được chuyển sang thực hiện vào năm 2002 là 25,33 tỷ, so với khối lượng hợp đồng gối đầu của năm 2000 chuyển dang năm 2001 (23,7 tỷ) bằng 107%. Nhìn chung, việc tiêu thụ các sản phẩm sản xuất theo các hợp đồng đã ký của Công ty ổn định và phần lớn đạt tiến độ. Sản phẩm thép cán tiêu thụ được 3.427 tấn, tăng trưởng 16,27% so với năm 2000, sản phẩm máy công cụ tiêu thụ giảm chỉ đạt 73,3%. 2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ TỪNG MẶT HÀNG CỦA CÔNG TY Việc phân tích tình hình tiêu thụ mặt hàng sẽ giúp Công ty biết được mặt hàng nào bán được, thị trường đang cần mặt hàng nào với mức độ bao nhiêu, mặt hàng nào không bán được... qua đó có hướng kinh doanh có hiệu quả. Nguyên tắc phân tích tiêu thụ mặt hàng là không được lấy giá trị mặt hàng tiêu thụ vượt mức bù cho giá trị mặt hàng không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. * Công ty áp dụng phương pháp so sánh để phân tích: - Tính ra tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mặt hàng tiêu thụ theo công thức: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mặt hàng tiêu thụ Giá trị sản lượng hàng hóa trong giới hạn kế hoạch tiêu thụ = ---------------------------------------------- x 100 Giá trị sản lượng tiêu thụ kế hoạch Máy công cụ là một trong những sản phẩm quan trọng nhất của Công ty Cơ khí Hà Nội. Vì vậy, tôi xin đi vào phân tích tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ mặt hàng máy công cụ của Công ty trong 2 năm 2000 và 2001 gần đây. Bảng 8: Tình hình tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của Công ty Cơ khí Hà Nội năm 2000 và 2001 ĐVT: Máy TT Chỉ tiêu Tiêu thụ 2000 Tiêu thụ 2001 Giá bán (1000đ) KH TH Giá bán (1000đ) KH TH Máy tiện T6P16L 27300 160 90 27300 90 71 Máy tiện T18L 20400 5 35 21900 45 20 Máy tiện T6M12L 18000 5 8 18000 1 Máy tiện T630L 61800 25 14 61800 11 7 Máy khoan cần K252 13700 25 50 14500 45 53 Máy bào B365 24200 14 5 25200 11 13 Máy tiện T630LD 73600 14 11 73600 11 13 Máy tiện T14L 18000 20 6 19100 15 1 Máy khoan bàn K612 2600 5 3 3200 1 2 Máy tiện T6A20 80000 2 1 80000 2 1 Máy tiện T6A25 85000 5 7 85000 4 4 Máy tiện T16x1000 35000 30 1 35000 8 5 Máy tiện T16x 3000 47300 1 1 47000 5 Máy tiện T30 80000 1 1 Máy tiện T18A 36000 4 Máy đại tu 17500 20 8 17500 15 6 Máy chuyên dùng 650000 1 Máy phay P72 40000 42000 2 2 Căn cứ vào số liệu phân tích, ta tính ra được tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của Công ty trong 2 năm 1999 và 2000 như sau: * Năm 1999: Khối lượng tiêu thụ máy công cụ đạt 67,9% (theo kết quả ở bảng 3). Như vậy, năm 1999, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ, giảm so với kế hoạch là 44,3%. Cụ thể: - Sản phẩm: Máy tiện T16 x 3000; Máy tiện T30; Máy tiện T18L: hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Máy tiện T6M12L; Máy khoan cần K525; Máy tiện T6A25: hoàn thành vượt mức kế hoạch. Còn sản phẩm: Máy tiện T6P16L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 1.911.000.000 đ (chỉ đạt 56,25% kế hoạch). Máy tiện T630L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 679.800.000 đ (chỉ đạt 56% kế hoạch). Máy tiện T630LD tiêu thụ dưới mức kế hoạch 220.800.000 đ (chỉ đạt 78,6% kế hoạch). Máy bào B365 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 212.800.000 đ (chỉ đạt 37,2% kế hoạch). Máy tiện T14L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 245.400.000 đ (chỉ đạt 31,7% kế hoạch). Máy khoan bàn K612 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 3.400.000 đ (chỉ đạt 73,8% kế hoạch). Máy tiện T6A20 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 80.000.000 đ (chỉ đạt 50% kế hoạch). Máy tiện T16 x 1000 là sản phẩm mới của Công ty nên tiêu thụ dưới mức kế hoạch 1.015.000.000 đ (chỉ đạt 0,095% kế hoạch). Máy đại tu tiêu thụ dưới mức kế hoạch 194.000 (1000 đồng) (chỉ đạt 44,6% kế hoạch). Căn cứ vào số liệu phân tích, ta tính được tỉ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của Công ty trong 2 năm 2000 và 2001 như sau: Năm 2000: Tỉ lệ % thực hiện KH tiêu thụ mặt hàng = x 100 =55,7% Trong khi khối lượng tiêu thụ máy công cụ đạt 67,9% (theo kết quả bảng 3). Như vậy năm 2000, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ, giảm so với kế hoạch là 44,3%. Cụ thể: Sản phẩm: + Máy tiện T16 x 3000, máy tiện T30, máy tiện T18L: hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. + Máy tiện T6M12L, máy khoan cần K252, máy tiện T6A25: hoàn thành vượt mức kế hoạch. Còn sản phẩm: + Máy tiện T6P16L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 1.911.000.000 đ, chỉ đạt 56,25% kế hoạch. + Máy tiện T30L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 6789.800.000 đ, chỉ đạt 56% kế hoạch. + Máy tiện T630LD tiêu thụ dưới mức kế hoạch 220.800.000 đ, chỉ đạt 78,6% kế hoạch. + Máy bào B635 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 212.800.000 đ, chỉ đạt 37,2% kế hoạch. + Máy tiện T14L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 245.400.000 đ, chỉ đạt 31,7% kế hoạch. + Máy khoan bàn K612 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 3.400.000 đ, chỉ đạt 73,8% kế hoạch. + Máy tiện T6A20 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 80.000.000 đ, chỉ đạt 50% kế hoạch. + Máy tiện T16 x 1000 là sản phẩm mới của công ty nên tiêu thụ dưới mức kế hoạch 1.015.000.000 đ, chỉ đạt 0,095% kế hoạch. + Máy đại tu tiêu thụ dưới mức kế hoạch 194.000 (1000đ) chỉ đạt 44,6% kế hoạch. Năm 2001: Tỉ lệ % thực hiện kế hoạch tiêu thụ mặt hàng x100=68,3% Trong khi khối lượng tiêu thụ máy công cụ đạt 71,3% (theo kết quả bảng 3). Như vậy năm 2000 vừa qua, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ, giảm so với kế hoạch là 31,7%, cụ thể: Sản phẩm: Máy phay P72, máy tiện T6A20, máy tiện T6A25 và máy tiện T6 x 1000 CNC, Công ty đã hoàn thành kế hoạch tiêu thụ 100% sản phẩm. Sản phẩm: Máy tiện T630A20, máy bào B365 và máy khoan cần K252, máy khoan bàn K612, K612A, Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ. Còn sản phẩm: + Máy tiện T6P16L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 518.700.000 đ, chỉ đạt 78,9% so với kế hoạch. + Máy tiện T8L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 547.500.000 đ, chỉ đạt 44,4% so với kế hoạch. + Máy tiện T630L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 247.200.000 đ, chỉ đạt 63,6% so với kế hoạch. + Máy tiện T14L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 267.400.000 đ, chỉ đạt 6,7% so với kế hoạch. + Sản phẩm mới máy tiện T6 x 1000 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 105.000.000 đ, chỉ đạt 62,5% kế hoạch. + Máy đại tu tiêu thụ giảm so với kế hoạch 187.500.000 đ, chỉ đạt 35,9% kế hoạch. + Máy chuyên dùng không tiêu thụ được so với kế hoạch. III PHÂN TÍCH CÁC HÌNH THỨC TIÊU THỤ, PHƯƠNG THỨC THANH TOÁN CỦA CÔNG TY 1. PHÂN TÍCH CÁC HÌNH THỨC TIÊU THỤ Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như Công ty Cơ khí Hà Nội nói riêng. Việc lựa chọn các hình thức tiêu thụ thông qua các kênh phân phối là vấn đề quan trọng được Công ty luôn quan tâm. Bởi vì nếu Công ty xác định đúng đắn các kênh phân phối sẽ giúp cho quá trình vận động hàng hóa được tăng nhanh, từ đó Công ty có điều kiện tiết kiệm chi phí bán hàng, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận. Hiện nay, Công ty đang thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm thông qua hai hình thức chủ yếu là: Hình thức 1: Áp dụng kênh phân phối trực tiếp ngắn: Công ty Người tiêu dùng Hình thức 2: Áp dụng kênh phân phối trực tiếp dài: Công ty Đại lý Người tiêu dùng 1.1. Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp ngắn Công ty áp dụng hình thức tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối này nghĩa là sản phẩm (máy công cụ, phụ tùng máy công cụ, thép cán....) mà Công ty sản xuất ra được bán trực tiếp cho người tiêu dùng (cơ quan, cá nhân) mà không qua người trung gian. Bởi vì những sản phẩm của Công ty thường mang tính đơn chiếc, có giá trị cao, chu kỳ sản xuất dài, sản phẩm có chất lượng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp, đòi hỏi có sự hướng dẫn chi tiết, cụ thể của người bán hàng thuộc Công ty. Bảng 5: Kết quả tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp ngắn qua các năm của Công ty ĐVT: 1000đ Năm Doanh thu bán hàng Bán thẳng % 1999 32.129.000 2.698.836 8,4 2000 40.024.810 3.682.282,5 9,2 2001 60.104.282 7.092.30,2 11,8 Nhìn vào bảng trên ta thấy: Tỉ lệ doanh thu bán thẳng so với tổng doanh thu của Công ty năm sau cao hơn năm trước. Điều này chứng tỏ Công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. 1.2. Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp dài Theo hình thức này, sản phẩm của Công ty tiêu thụ chiếm 80%. Hiện nay, Công ty có hai đại lý đóng tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, ngoài ra còn có nhiều đại lý nhỏ ở hầu hết các tỉnh trên cả nước. Trong những năm tới, Công ty đang chuẩn bị mở thêm các đại lý lớn ở khu vực miền Trung, Nha Trang, Khánh Hòa, Đắc Lắc nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. Bảng 6: Kết quả tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp dài ĐVT: 1000đ Năm Doanh thu bán hàng Đại lý % 1999 32.129.000 23.936.105 74,5 2000 40.024.810 32.420.096 81 2001 60.104.282 52.290.726 87 Qua kết quả trên, ta có thể khẳng định: Công ty có mối liên hệ tốt với các đại lý tiêu thụ. Thông qua kênh phân phối, Công ty có điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn hóa và phát triển năng lực sản xuất của mình. Đó là hai hình thức tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của Công ty trong những năm qua. Trên thực tế, Công ty đã áp dụng đồng thời cả hai hình thức. Có khi sản phẩm của Công ty được tiêu thụ qua người môi giới. Việc sử dụng linh hoạt hai hình thức này giúp cho sản phẩm của Công ty được tiêu thụ nhanh chóng và đem lại lợi nhuận cao. 2. PHƯƠNG THỨC THANH TOÁN CỦA CÔNG TY Một trong những nguyên nhân thuộc bản thân doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ sản phẩm đó là phương thức thanh toán của chính doanh nghiệp đó. Nhận thức được vấn đề trên, Công ty Cơ khí Hà Nội trong bốn năm trở lại đây (từ 1998) đã chú trọng quan tâm đặc biệt đến phương thức thanh toán. Phương thức thanh toán chủ yếu của Công ty là bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu: Nếu khách hàng mua hàng qua kênh phân phối trực tiếp ngắn (mua hàng trực tiếp của Công ty mà không qua khâu trung gian phân phối) thì Công ty cho phép họ có thể thanh toán ngay bằng tiền mặt hoặc séc, ngân phiếu (tùy khả năng của khách hàng). Bên cạnh đó, Công ty còn cho phép khách hàng có quyền thanh toán chậm trong vòng 15 ngày (kể từ ngày giao hàng). Trong trường hợp sản phẩm của Công ty được tiêu thụ qua kênh phân phối trực tiếp dài (thông qua các đại lý) thì Công ty thực hiện chính sách ưu đãi đối với các đại lý dưới hình thức sau: Bán chịu cho thanh toán sau 15 ngày. Giá trị của hàng hóa bán chịu phụ thuộc vào tài sản thế chấp hoặc cầm cố. Bằng cách này, các đại lý phải có trách nhiệm tối ưu đối với hàng hóa sản phẩm mà Công ty giao cho và buộc họ phải nỗ lực tiêu thụ sản phẩm để tăng nhanh vòng quay vốn. Đối với một số đại lý lớn, Công ty có thể bán hàng vượt giá trị của tài sản thế chấp, cầm cố. Áp dụng chế độ thưởng lũy tiến theo số lượng sản phẩm tiêu thụ hàng tháng, quý, năm, theo mùa và theo loại sản phẩm để tăng lợi ích cho các đại lý và khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Trường hợp sản phẩm, hàng hóa tiêu thụ chậm do không đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật cho phép, Công ty sẽ thực hiện việc sửa chữa, đổi mới sản phẩm cho đại lý nhằm giữ vững, đảm bảo chất lượng sản phẩm đem tiêu thụ của Công ty. Qua việc áp dụng các hình thức thanh toán trên, Công ty đã tạo sự tín nhiệm đối với các đại lý tiêu thụ cũng như các khách hàng của họ, tạo điều kiện mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. IV. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ VÀ KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY Nói đến sản xuất hàng hóa là phải nói đến thị trường tiêu thụ vì thị trường tiêu thụ có quan hệ mật thiết với kế hoạch sản xuất, phương hướng sản xuất, đầu tư tài chính, chính sách giá cả, quảng cáo bán hàng, uy tín sản phẩm... Từ khi thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, Công ty Cơ khí Hà Nội đến nay đã và đang sản xuất nhiều loại sản phẩm đạt chất lượng cao, mẫu mã và hình dáng phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nhìn chung, Công ty có 3 nhóm khách hàng chính là: Các doanh nghiệp quốc doanh: họ mua sản phẩm máy công cụ các loại của Công ty nhằm mục đích phục vụ nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm hàng hóa khác. Do đó, các sản phẩm của Công ty đòi hỏi cao về chất lượng. Khối lượng sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường này chiếm tỉ trọng cao, vì thế Công ty đặc biệt quan tâm đến thị trường khu vực này. Các nhà máy đường trong cả nước, đặc biệt là những nhà máy đường thuộc khu vực phía Nam, cho đến nay Công ty đã cung cấp được các loại máy móc thiết bị cho nhiều nhà máy đường tạiViệt Nam (xem phụ lục 6). - Việc cung cấp sản phẩm cho các nhà máy đường thực hiện chủ yếu qua việc ký kết hoạt động kinh tế. Đây cũng là nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty trong những năm gần đây. Công ty luôn cố gắng giữ vững và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhóm khách hàng này. - Nhóm khách hàng thuộc khu vực tư nhân và các cá nhân người tiêu dùng, tuy đây là một thị trường nhỏ của Công ty nhưng lại có xu hướng tiến triển tốt trong tương lai giúp Công ty thu hồi vốn nhanh chóng và thúc đẩy tốc độ sản xuất. Do đó, Công ty luôn tìm cách duy trì, mở rộng thị trường tỉêu thụ với nhóm khách hàng này và nâng cao tỉ lệ sản phẩm tiêu thụ, giá cả ổn định. Như vậy, cơ hội thị trường của Công ty không phải là nhỏ. Tính riêng năm 2001, Công ty đã mở rộng được số lượng khách hàng, tức là mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình trong toàn quốc. Đáng mừng hơn cả phải kể đến sản phẩm của Công ty đã được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Qua đó có thể thấy thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty tập trung chủ yếu ở những khu công nghiệp lớn vì ở đó có nhiều nhà máy, xí nghiệp sản xuất. Những thị trường thuộc các khu vực khác nhau chính là thị trường tiềm năng của Công ty. Công ty phải tìm mọi cách để thâm nhập vào thị trường vì thị trường có lớn thì sản phẩm của Công ty mới được tiêu thụ nhanh và nhiều, từ đó mới có điều kiện mở rộng thị trường hướng đến xuất khẩu. V. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY Bất kỳ hoạt động nào cũng đều có hai mặt của nó, tồn tại song song và đối lập với nhau: mặt tốt và mặt xấu. Từ khi đi vào hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt quyết liệt, HAMECO đã vươn lên và đạt được một số thành công nhất định. Bên cạnh đó, Công ty vẫn còn một số tồn tại chính: Thiết bị và công nghệ đã cũ và lạc hậu (75% máy móc và công nghệ đã hoạt động liên tục trên 20 năm). Mất cân đối nghiêm trọng giữa khâu tạo phôi và gia công cơ khí. Hạ tầng cơ sở và môi trường xuống cấp trầm trọng. Thiếu vốn nghiêm trọng để sản xuất và đầu tư chiều sâu. Các loại máy công cụ của Công ty sản xuất đã quá cũ kỹ lạc hậu và đơn điệu về kiểu dáng cũng như các tính năng kỹ thuật. Mặc dù Công ty đã quan tâm chú ý đến công tác nghiên cứu thị trường, kinh doanh tiếp thị song quá trình thực hiện lại chưa tốt, chưa mang lại hiệu quả cao cho Công ty. HAMECO chưa thiết lập được mối quan hệ ổn định và lâu dài với các bạn hàng lớn (ngoài ngành đường) để chiếm lĩnh thị trường, chưa có sự điều tra nhu cầu tổng thể trong từng vùng hoặc trong cả nước để xác định hướng đi lâu dài. Điều đó dẫn đến việc sản phẩm mới sản xuất chưa thâm nhập vào thị trường, việc mở rộng thị trường còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại nhất định. Công ty chưa có chiến lược sản phẩm thích hợp, chưa xác định được thị trường mục tiêu cho từng loại sản phẩm, việc xây dựng và triển khai sản phẩm mới chưa đạt được hiệu quả cao. Một tồn tại cần đặc biệt quan tâm đó là sản phẩm của HAMECO sản xuất ra chưa tập hợp được hoàn chỉnh các yếu tố cấu thành của sản phẩm đó là: Chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng được những đòi hỏi cao của thị trường, kiểu dáng, tính năng kỹ thuật còn đơn điệu, lạc hậu. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được mở rộng, kênh tiêu thụ còn nhỏ, hẹp. Công ty mới chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp để tiêu thụ sản phẩm, chưa kết hợp đồng bộ cả hai kênh phân phối, do đó sản phẩm của Công ty chưa phân bổ đều trong cả nước, còn bị hạn chế bởi khối lượng tiêu thụ. Việc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ chưa được Công ty quan tâm thích đáng, đó là công tác dịch vụ sau bán hàng chưa kịp thời, còn để mất lòng tin của khách hàng. Việc giới thiệu, hướng dẫn cách sử dụng sản phẩm cho người tiêu dùng còn gặp nhiều khó khăn. Sản phẩm của Công ty chưa được tuyên truyền quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tất cả những tồn tại trên đã ảnh hưởng không tốt đến công tác duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để có thể có được những phương hướng và biện pháp đúng đắn cần phải tìm hiểu kỹ những nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên. PHẦN THỨ BA MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP GÓP PHẦN ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI I. MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI Với chính sách đổi mới, Việt Nam đã từng bước hoà nhập với nền kinh tế Thế giới và khu vực, Việt Nam là thành viên các nước ASEAN sẽ thực hiện mậu dịch tự do (AFTA) vào năm 2003, đang chuẩn bị điều kiện gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương (APEC). Mục tiêu nhiệm vụ tổng quát của Công ty trong năm 2002 và những năm tiếp theo là: “Tiếp tục công cuộc đổi mới, mở rộng thị trường, tăng cường phục vụ nông nghiệp và hướng tới xuất khẩu, chuẩn bị tốt các điều kiện cho đầu tư chiều sâu nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty”. Trong đó, Công ty luôn đặt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng cường phục vụ nông nghiệp và hướng tới xuất khẩu lên hàng đầu. Muốn duy trì tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh, Công ty phải có thị trường, vì vậy việc giữ và mở rộng thị trường là điều kiện tiên quyết đảm bảo giữ vững tốc độ tăng trưởng cao nhất là trong điều kiện tiềm năng cơ sở vật chất của Công ty vẫn chưa huy động hết. Định hướng của Đảng và Nhà nước trong giai đoạn hiện nay là tập trung đầu tư cho công nghiệp chế biến, nhất là chế biến các sản phẩm nông nghiệp. Vì vậy, đây là một thị trường lớn Công ty phải tìm mọi cách tiếp cận, thâm nhập và mở rộng chế tạo các thiết bị chế biến cà phê, cao su, hoa quả. Kế hoạch sản xuất và đầu tư của Công ty từ nay đến năm 2005 sẽ là: 1. MỤC TIÊU SẢN XUẤT + Hướng sản xuất chủ yếu của Công ty vẫn sẽ là máy công cụ. Công ty phấn đấu thay đổi mẫu mã, đổi mới công nghệ, chế tạo thử nghiệm những mẫu máy tiên tiến, dẫn đến chế tạo các loại máy có điều khiển số thay thế cho thế hệ máy lạc hậu, năng suất thấp. Đến năm 2005, phấn đấu đạt tỷ lệ máy công cụ điều khiển số trên máy thông dụng bằng 20%. + Hướng khác là đầu tư nhằm chế tạo được thiết bị cho các nhà máy xi măng 8 ¸ 10 vạn tấn/năm, nhà máy đường trên 1.000 tấn mía/ngày, các trạm bơm cỡ lớn và các phụ tùng “siêu trường siêu trọng” của các ngành công nghiệp khác. 2. MỤC TIÊU ĐẦU TƯ Với yêu cầu cấp bách của việc cung cấp các sản phẩm đa dạng và chất lượng phục vụ thị trường, năm qua Công ty đã lập luận chứng đầu tư chiều sâu, cải tạo và hoàn thiện các khu vực sản xuất... với tổng giá trị 170 tỷ cho thời gian từ nay đến năm 2005. Trong đó cho: - Xưởng kết cấu thép 7 tỷ - Cải tạo và nâng cấp xưởng đúc 45 tỷ - Nâng cấp máy công cụ, trang bị tự động hóa trong chế tạo và thiết kế 48 tỷ - Xây dựng xưởng máy chính xác 25 tỷ - Đầu tư thiết bị cho cơ khí lớn 35 tỷ - Cải tạo khu quản lý, đường xá 10 tỷ Dựa trên đặc điểm tình hình của cả nước, của Công ty, dựa trên mục tiêu nhiệm vụ tổng quát của Công ty và sau một quá trình đi nghiên cứu, phân tích hoạt động của Công ty trong công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm; trên cơ sở những kết quả đã đạt được, cũng như một số tồn tại cần được khắc phục, tôi xin đề xuất một số phương hướng và biện pháp cơ bản góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Những biện pháp được nêu dưới đây được hình thành trên cơ sở kế thừa những điểm mạnh vốn có, đồng thời khắc phục những điểm yếu trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian qua và tạo ra phương hướng trong thời gian tới. II - MỘT SỐ BIỆN PHÁP GÓP PHẦN ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY 1. ƯU TIÊN PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố cấu thành của thị trường, tìm hiểu các quy luật vận động và các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường ở một thời điểm nhất định để từ đó rút ra kết luận và hình thành những định hướng đúng đắn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát điểm của việc nghiên cứu phải đi từ lượng cầu đối với từng loại sản phẩm đang lưu hành và những sản phẩm mới đang chuẩn bị tiêu thụ, từ đó xác định lượng cung tương ứng. Do vậy, để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm, Công ty Cơ khí Hà Nội nên tiến hành một số nghiên cứu thị trường cụ thể đối với từng loại sản phẩm, các nghiên cứu đó bao gồm: 1.1. Nghiên cứu về mức độ cạnh tranh Nhiệm vụ quan trọng nhất trong việc nghiên cứu này mà Công ty nên làm một cách thường xuyên đó là theo dõi đối thủ cạnh tranh với mình, giúp Công ty có được các phương pháp ứng xử phù hợp nhằm bảo đảm giữ vững thị trường hiện có và đề ra phương hướng mở rộng sang lĩnh vực thị trường mới. Sau đây là những vấn đề quan trọng cần biết về đối thủ cạnh tranh mà Công ty nên lập thành hồ sơ để theo dõi định kỳ: 1/ Các loại sản phẩm 2/ Hệ thống phân phối / đại lý 3/ Marketing và bán hàng 4/ Các tác nghiệp / sản xuất 5/ Nghiên cứu và công nghệ 6/ Giá thành 7/ Tiềm lực tài chính 8/ Các mục tiêu chiến lược 9/ Các chiến lược cạnh tranh 10/ Đánh giá về: - Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh? - Năng lực của đối thủ cạnh tranh tăng lên hay giảm nếu có sự tăng trưởng. - Khả năng phản ứng nhanh của đối thủ trước những thay đổi có thể xảy ra? - Khả năng đương đầu với sự cạnh tranh kéo dài? Bảng 7: Các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh Quan điểm thiết kế Tiềm năng vật chất Marketing Tài chính a. Tiềm năng kỹ thuật - Công suất sản xuất - Lực lượng bán hàng - Tổng vốn - Quan điểm - Thiết bị + Trình độ + Vốn tự có - Bản quyền - Quy trình kỹ thuật + Quy mô + Vốn ngân sách - Công nghệ - Doanh số + Vị trí - Tỷ lệ nợ /vốn - Liên kết kỹ thuật - Chi phí nguyên liệu + Loại hình - Chi phí vay nợ b. Nhân lực - Giá thành sản xuất + Mạng lưới phân phối - Hướng tín dụng - Cán bộ kỹ thuật - Quảng cáo - Vòng quay vốn - Tay nghề công nhân - Chính sách bán hàng - Lãi / vốn - Sử dụng các nhóm kỹ thuật bên ngoài - Thị phần - Lãi /doanh thu + Mặt hàng + Chất lượng + Danh tiếng sản phẩm + Giá bán + Sức cạnh tranh Việc phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn thông tin này phải tính đến các khía cạnh chính là: - Chiến lược hiện thời của họ - Tiềm năng và hạn chế - Mục đích tương lai - Nhận định của đối thủ về thị trường. Theo tôi, Công ty nên giao nhiệm vụ này cho Phòng Hội đồng Kinh doanh, Ban Nghiên cứu Phát triển, Phòng Kế toán Thống kê Tài chính là vì đây là 3 phòng có thể đảm bảo tính hiệu quả cho hoạt động này. Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh, Công ty sẽ nắm bắt tốt hơn những thông tin chủ yếu của đối thủ, thị trường và khách hàng, sản phẩm mới, sản phẩm thay thế. Biện pháp này đòi hỏi phải có sự kiên trì, nghệ thuật, đồng thời các nhân viên làm nhiệm vụ này cần có trình độ, am hiểu về thị trường và các hoạt động Marketing khác. 1.2. Nghiên cứu về xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí và triển vọng sản phẩm của Công ty * Nghiên cứu về xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí trong thời gian tới. Theo số liệu của Viện Thông tin Kinh tế, Bộ Công nghiệp, trong thời kỳ bao cấp, ngành cơ khí Việt Nam đã đáp ứng được khoảng 40 - 50 % nhu cầu trong nước. Hiện nay, con số đó chỉ còn từ 8 - 9 %. Dự báo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư về nhu cầu trang bị cơ khí cho ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác như sau: Bảng 8: Dự báo nhu cầu sản phẩm cơ khí đến năm 2010 ĐVT: Tỷ USD Lĩnh vực Giá trị Công nghiệp 60 Lĩnh vực khác 50 Tổng 110 Theo dự báo trên, nhu cầu sản phẩm cơ khí bình quân trong giai đoạn 2001 - 2010 sẽ vào khoảng 11 tỷ USD/năm. Mục tiêu của ngành cơ khí Việt Nam là tự sản xuất được 40% giá trị sản lượng, tương đương với 4,4 tỷ USD/năm để cung cấp cho nhu cầu trong nước và 30% giá trị sản lượng, tương đương 1,3 tỷ USD/ năm để xuất khẩu. Bình quân tổng giá trị sản lượng của các sản phẩm cơ khí/ năm trong giai đoạn 2001 - 2010 là khoảng 5,7 tỷ USD. * Nghiên cứu triển vọng sản phẩm của Công ty. - Nhu cầu máy công cụ: theo số liệu của Ban Cơ khí Chính phủ, cả nước hiện nay có khoảng 50.000 máy công cụ, trong đó có khoảng 40.000 máy đang hoạt động và phần lớn số máy này đã bị cũ, thời gian hoạt động đã trên 20 năm. Hiện số máy trên đang hoạt động tại: + 460 xí nghiệp cơ khí quốc doanh + 929 cơ sở tập thể + 42 xí nghiệp tư doanh + 28.464 hộ cá thể Ngoài các xí nghiệp và cơ sở trên, hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp đã và đang được quy hoạch xây dựng sẽ là đối tượng sử dụng máy công cụ của Công ty Cơ khí Hà Nội sau này. Theo đề án: ‘Quy hoạch tổng thể ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010” của Viện Nghiên cứu Lý luận và Chính sách Kinh tế Cộng hoà Áo, thì nhu cầu về máy công cụ của Việt Nam vào năm 2005 khoảng 160 triệu USD. Theo mặt bằng giá Thế giới hiện nay, nhu cầu về máy công cụ vào năm 2005 vào khoảng 10.000 - 12.000 máy/năm. Sau khi phân tích và nghiên cứu thị trường, nhu cầu về số lượng và chủng loại máy công cụ được dự báo như sau: + Từ năm 2002 đến năm 2003, nhu cầu về máy công cụ sẽ tăng lên rất nhanh do các ngành cơ khí và công nghiệp được đầu tư thích đáng. + Từ năm 2004, nhu cầu về máy công cụ CNC mới thực sự trở nên phổ biến. Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu trên thị trường trong những năm tới, Công ty nên tăng cường nhiệm vụ sản xuất máy công cụ để phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế đất nước. - Nhu cầu cung cấp thiết bị và phụ tùng thay thế cho các ngành kinh tế quốc dân: - Nhu cầu phụ tùng cho các ngành sản xuất thép: Phụ tùng chính mà Công ty cung cấp cho ngành sản xuất thép là trục cán hoa mai, tấm kẹp và bích hoa mai. Bảng 9: Sản lượng thép và phụ tùng thay thế Danh mục ĐV 1999 2000 Dự báo 2005-2010 Sản lượng thép cán Tr.tấn 1,2 2 5 Nhu cầu trục cán hoa mai 1000 tấn 2.400 4000 10.000 Nhu cầu Bích hoa mai 1000 tấn 480 800 2000 + Nhu cầu thiết bị và phụ tùng phục vụ cho ngành sản xuất xi măng Bảng 10: Nhu cầu về một số phụ tùng của ngành xi măng Danh mục ĐV 1999 2000 2001 1999 2000 -2010 Sản lượng xi măng Tr.tấn 7,2 9,2 12,2 15,1 20 Nhu cầu tấm lót 1000tấn 1,8 2,3 3 3,8 5 Nhu cầu phụ tùng khác 1000 tấn 1,4 1,8 2,5 3,2 4 Các doanh nghiệp Việt Nam mới đáp ứng được 40% nhu cầu về phụ tùng, phần còn lại là nhập khẩu. Để đạt được mục tiêu sản xuất 20 triệu tấn xi măng vào năm 2000, Nhà nước đã và đang tiến hành cải tạo các nhà máy xi măng cỡ lớn và sẽ xây dựng mới 9 nhà máy xi măng hiện đại với sản lượng bổ sung 13 triệu tấn/năm. Số thiết bị cần để xây dựng các nhà máy đó vào khoảng 60.000 tấn. Đây chính là đối tượng mà Công ty cần quan tâm. + Nhu cầu về thiết bị và phụ tùng cho ngành mía đường. Nhằm đạt mục tiêu sản xuất 1,5 triệu tấn đường/năm vào năm 2005, Nhà nước dự kiến xây dựng 44 nhà máy đường, trong đó có 11 nhà máy công suất 1.000 tấn mía/ ngày. Số thiết bị cần để xây dựng các nhà máy đường trên vào khoảng 3,5 triệu tấn đến 4,5 triệu tấn. Hiện nay, ngành mía đường là bạn hàng lớn và tương đối ổn định của Công ty Cơ khí Hà Nội. Theo kết quả nghiên cứu ở trên, Công ty nên duy trì mối quan hệ kinh tế với các bạn hàng ngành đường bằng cách phục vụ ngày một tốt hơn các thiết bị phụ tùng, đáp ứng yêu cầu sản xuất đường hiện nay. + Nhu cầu thiết bị và phụ tùng cho ngành cơ khí nông nghiệp. @. Sản xuất máy kéo nhỏ và máy kéo 4 bánh cỡ 50-80CV nhằm cơ giới hóa khâu làm đất đạt tỷ lệ 80% vào năm 2005. Để thực hiện mục tiêu nói trên, ngành cơ khí (trong đó đứng đầu là Công ty Cơ khí Hà Nội) phải cung ứng cho sản xuất hàng năm 400-500 máy kéo cỡ 50-80 CV, 800-1.000 máy kéo cỡ 13-35CV và 2.000-3.000 máy kéo nhỏ cỡ 12 CV. Các máy công tác theo sau máy kéo, hàng năm cần từ 15.000-20.000 máy làm đất (cày trụ, cày chảo, bánh lồng, phay đất....) máy thu hoạch khai hoang.... và khoảng 25.000 máy chế biến nhỏ các loại (xay sát, tuốt lúa, nghiền thức ăn gia súc, chế biến tính bột...). Đồng thời đảm bảo cung cấp 90% thiết bị cho toàn bộ nhà máy xay xát gạo công suất từ 2,5 – 3 triệu tấn/năm cùng với kho sấy, thiết bị chứa... @ Chế tạo thiết bị chế biến chè, cà phê, cao su, tơ tằm, rau quả... Cụ thể: nâng cấp, cải tạo và xây dựng mới 25 cơ sở chế biến, trong đó ngành cơ khí nội địa nhận chế tạo 80% thiết bị, còn lại là nhập ngoại. Đặc biệt, cải tạo 4 nhà máy chế biến cao su và xây dựng mới 25-30 dây chuyền loại 6.000 tấn/năm (chế tạo trong nước 80%). Trang bị các thiết bị xát vỏ cà phê cho hộ gia đình. Xây dựng thêm 2 cơ sở chế biến cà phê mới công suất 50.000-100.000 tấn/năm, chế tạo trong nước 20% thiết bị, chế tạo các dây chuyền chế biến rau quả, đồ hộp, bao bì, thực phẩm chế biến... + Nhu cầu gang đúc và thép đúc bán thẳng: Sau khi dây chuyền công nghệ đúc gang chất lượng cao sản lượng 6.000 tấn/năm được xây dựng và dây chuyền công nghệ đúc thép sản lượng 6.000 tấn/năm được hiện đại hóa, Công ty có khả năng cung cấp cho thị trường từ 3.000-4.000 tấn phôi đúc/ năm. Lượng phôi đúc bán ra thị trường phụ thuộc vào thiết bị và phụ tùng chế tạo tại Công ty. Khi sản lượng máy công cụ và máy công nghiệp tăng thì phôi đúc bán thẳng xẽ giảm. Ngoài những thị trường chính kể trên, Công ty cần quan tâm nghiên cứu lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ thì Công ty cũng cần quan tâm đến việc cung cấp phụ từng cho các ngành dầu khí, khai thác và tuyển quặng và một phần thiết bị trong dây chuyền máy xây dựng, thiết bị gia công chất dẻo.... 2. HÌNH THÀNH SẢN PHẨM THÍCH HỢP Từ những phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ ở trên, qua kết quả nghiên cứu thị trường ta thấy rằng nhu cầu về sản phẩm cơ khí trong tương lai gia tăng rất nhanh. Điều quan trọng nhất hiện nay Công ty nên làm đó là phải xây dựng được một chiến lược sản phẩm thích hợp với nhu cầu thị trường. Yếu tố quyết định đến thị trường của Công ty là: - Sản phẩm của Công ty có vượt qua sản phẩm cạnh tranh được hay không? - Vượt thế nào? - Làm thế nào để khách hàng tập trung mua hàng của Công ty mà không mua của các đối thủ khác? Điều này chỉ thực hiện được nếu Công ty xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra sản phẩm mới với chất lượng tốt. Nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của Công ty chính là bản thân sản phẩm của Công ty. Việt xác định đúng chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của Công ty trong thời gian tới và có liên quan chặt chẽ đến 2 vấn đề lớn: - Toàn bộ sản phẩm mà Công ty sản xuất được thị trường chấp nhận đến mức độ nào? Cần phải sửa đổi hoàn thiện hay loại bỏ gì cho phù hợp với cái mà thị trường đang cần? - Nên phát triển sản phẩm mới như thế nào? Tất cả những điều đó đều nằm trong nội dung cơ bản của chiến lược sản phẩm. Vậy, nội dung cơ bản của chiến lược sản phẩm của Công ty trong thời gian tới là: 2.1. Xác định sản phẩm trên thị trường Sản phẩm của Công ty trên thị trường trong thời gian tới là: - Những sản phẩm phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, bao gồm: Máy công cụ, thiết bị toàn bộ, thiết bị lẻ, phụ tùng máy, gang đúc và thép đúc bán thẳng.... Những sản phẩm này phải phát huy được ưu thế gia công cơ khí chính xác, hiện đại của Công ty và áp dụng kỹ thuật tự động hóa mà Công ty đang nghiên cứu và ứng dụng trong lĩnh vực chế tạo máy và trong các lĩnh vực công nghiệp hóa. - Những sản phẩm phục vụ dịch vụ đào tạo của trung tâm đào tạo và hướng nghiệp như đào tạo công nhân, mở các khóa đào tạo về sử dụng máy công nghệ cao (CNC), tạo nguồn cung cấp công nhân kỹ thuật cho các khu công nghiệp và các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong khu chế xuất trong thời gian tới. - Những sản phẩm phục vụ dịch vụ khoa học kỹ thuật của trung tâm kỹ thuật và chuyển giao công nghệ. - Những sản phẩm mang tính giải pháp tình thế như thép xây dựng. - Những sản phẩm được điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu thị trường trong thời gian tới như máy công cụ thông thường, máy chuyên dùng và các sản phẩm được ký theo hợp đồng gia công với nước ngoài... Nói chung, sản phẩm của Công ty trước mắt chủ yếu phục vụ cho bản thân ngành cơ khí và công nghiệp Việt Nam, và nó là công cụ nâng cao năng lực sản xuất cho toàn bộ các ngành kinh tế. 2.2. Lựa chọn các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm Đặc tính tiêu dùng của sản phẩm Công ty sẽ sản xuất được xác định trên cơ sở đặc tính tiêu dùng của nhu cầu. Đây là một biện pháp quan trọng làm cho sản phẩm của Công ty thích ứng với thị trường. Trong đó Công ty cần quan tâm đến chỉ tiêu chất lượng, tính thích dụng, thông số kỹ thuật của sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm máy công cụ. Mỗi chỉ tiêu này đều liên quan tới chi phí sản xuất kinh doanh. Do đó, khi thiết kế sản phẩm cần phải kết hợp chặt chẽ với việc phân tích chi phí và giá cả thị trường. Công ty cần có biện pháp quản lý lượng nguyên vật liệu dùng cho sản xuất, hạn chế lãng phí, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, mở rộng thị trường. 2.3. Xác định chủng loại sản phẩm Đây là biện pháp để khai thác triệt để thị trường và đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh của Công ty. 2.4. Luôn luôn cung cấp cho thị trường những sản phẩm mới Điểm mấu chốt trong chiến lược sản phẩm là phải đảm bảo lúc nào Công ty cũng phải có một sản phẩm mới hoặc được gọi là mới. Khi đã tung một sản phẩm nào đó ra thị trường, Công ty cần nghĩ ngay đến việc chế tạo một sản phẩm khác ưu việt hơn, có khả năng giữ được sự độc quyền, có thể tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh và mới tránh né được những rủi ro, tăng cường được sức sống. Tuy nhiên, việc nghiên cứu chế tạo mới của Công ty phải hướng vào những thứ mà thị trường khan hiếm, phải tạo ra được những sản phẩm có sắc thái riêng về tính năng, công dụng và hình thể, đồng thời phải đảm bảo sự phù hợp với xu thế phát triển của tiến bộ kỹ thuật của thời đại, phù hợp với điều kiện kinh tế, môi trường của khu vực thị trường mà Công ty tham gia. Để đáp ứng được những yêu cầu trên, trong quá trình nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, Công ty cần thiết và có thể áp dụng các biện pháp sau đây: - Mạnh dạn đầu tư cho chất xám, cho kỹ thuật hiện đại. - Thường xuyên tổ chức các hội thảo khoa học về nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. - Chú ý nghiên cứu phát hiện những nhược điểm của sản phẩm do Công ty sản xuất, so sánh với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để cải tiến, đổi mới sản phẩm của mình. Muốn vậy phải thực sự cầu thị, nghiêm túc lắng nghe ý kiến của người tiêu dùng, đặc biệt những lời chê. - Tận dụng mọi điều kiện có thể để lợi dụng những ưu thế của người khác kể cả của các đối thủ cạnh tranh (nếu được) để phát triển sản phẩm của mình. Tạo ra bầu không khí thân mật, cởi mở để tất cả mọi người trong Công ty có thể thường xuyên trao đổi, bàn bạc và cùng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. - Biệt đãi các nhân tài và trọng thượng những người có sáng kiến cải tiến hoặc có phát minh. Việc đổi mới sản phẩm máy công cụ của Công ty cần dựa trên cơ sở của những khuôn mẫu có sẵn và thay vào đó là những bộ phận mang tính kỹ thuật cao. Bởi vì, thời gian cần thiết để sản xuất ra một máy là rất lâu (từ 6-8 tháng), nếu như Công ty không dựa trên những khuôn mẫu sẵn có, cải tiến đi một số chức năng, đưa bộ điều khiển số vào thì sản phẩm sẽ không kịp thích ứng với nhu cầu của thị trường. Sau đó, Công ty cần lựa chọn thời gian thích hợp để tung sản phẩm ra thị trường, xâm nhập vào thị trường mới. 3. ÁP DỤNG QUY TRÌNH TỰ ĐỘNG HÓA TRONG THIẾT KẾ, CHẾ TẠO VÀ QUẢN LÝ SẢN PHẨM Trước những thách thức và cơ hội trong giai đoạn phát triển mới, với tư cách là một công ty hàng đầu trong một ngành công nghiệp then chốt của sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, việc đầu tư chiều sâu nhằm nâng cao trình độ sản xuất và năng lực cạnh tranh của Công ty là vấn đề có ý nghĩa hết sức quan trọng. Xây dựng một ngành cơ khí mạnh với quy mô và công nghệ được chọn hợp lý chính là chìa khóa của việc chủ động hội nhập quốc tế, góp phần tạo ra một cơ cấu nền kinh tế có sức mạnh nội tại, không bị lệ thuộc, đồng thời tận dụng được tiềm năng to lớn của thị trường nội địa và xuất khẩu. Rõ ràng việc đầu tư chiều sâu tại Công ty Cơ khí Hà Nội, trong đó đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm, không chỉ là sự sống còn của Công ty mà còn có ý nghĩa to lớn đối với chiến lược công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. Việc đầu tư này sẽ giúp cho Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, vượt xa các đối thủ cạnh tranh và chiếm lĩnh, mở rộng thị trường. Biện pháp đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng của Công ty có thể là: Trang bị thêm các thiết bị đo kiểm hiện đại để giúp khâu quản lý chất lượng sản phẩm và thiết kế tự động. Trang bị thêm các máy tính, máy vẽ, các phần mềm phục vụ cho tính toán thiết kế máy và lập trình công nghệ chế tạo máy. Trang bị các thiết bị nghiên cứu, thử nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu ứng dụng công nghệ tự động cho trung tâm công nghệ tự động của Công ty. Xây dựng các tiền đề tiến tới nối mạng trong quản lý sản xuất và sản xuất, cũng như tiến tới hoà nhập vào hệ thống sản xuất toàn cầu trong tương lai. Xây dựng cơ sở để đào tạo cho Công ty và cho nhu cầu của Hà Nội những cán bộ kỹ thuật, công nhân sử dụng máy móc thiết bị hiện đại trong lĩnh vực gia công cơ khí. Nếu Công ty thực hiện tốt các biện pháp đầu tư nói trên thì sẽ mang lại kết quả là: - Năng lực quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty được nâng cao, tạo cơ sở để chất lượng sản phẩm của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO-9000. - 90% khâu tính toán và thiết kế có sự trợ giúp của máy tính. Tốc độ và chất lượng thiết kế tăng làm tăng khả năng thắng thầu, chất lượng sản phẩm tăng, chi phí sản xuất giảm (do không có hàng hỏng vì thiết kế sai). - Xây dựng hoàn chỉnh trung tâm nghiên cứu ứng dụng và đào tạo, chuyển giao công nghệ tự động (gọi tắt là trung tâm công nghệ tự động) đủ khả năng nghiên cứu nâng cấp, hiện đại hóa các máy công cụ CNC của Công ty và các nhu cầu tự động hóa của các ngành công nghiệp khác. Biện pháp đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty là rất quan trọng và cần thiết, nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của Công ty cả về tính năng kỹ thuật cũng như kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm; làm cho sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu thị trường, tạo dựng uy tín, vị thế của Công ty trên thị trường và được người tiêu dùng nhớ đến sản phẩm của mình. Mặt khác, việc đầu tư nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ giúp cho Công ty đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, giảm chi phí sản xuất, từ đó có cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài. 4. MỞ RỘNG MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ Hiện nay toàn Công ty mới chỉ có 2 đại lý chính đặt ở Thành phố Hồ Chí Minh và Thủ đô Hà Nội, còn lại là những đại lý nhỏ nằm rải rác ở một số tỉnh như: Hà Bắc, Hải Dương, Thanh Hóa... phân bố không đồng đều, điều này là ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trong thời gian tới, với sự ra đời hàng loạt các khu công nghiệp và khu chế xuất thì nhu cầu về sản phẩm cơ khí của Công ty là rất lớn. Đặc biệt là các khu công nghiệp và khu chế xuất này lại được tập trung chủ yếu ở khu vực miền Trung. Vì vậy, Công ty nên tiến hành ngay việc mở thêm các đại lý chính ở các tỉnh miền Trung, Nha Trang, Khánh Hòa... nhằm đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đối với mạng lưới tiêu thụ của Công ty, cần phải tổ chức dầy đặc hơn và có quy mô hơn, Công ty nên mở rộng kênh tiêu thụ sản phẩm. Trước đây, Công ty chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp ngắn và dài, thì hiện nay Công ty nên kết hợp sử dụng cả 2 kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp của Công ty có thể được xây dựng theo hình thức sau: Công ty Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng Người môi giới Việc hình thành các tổng đại lý mới sẽ giúp cho Công ty dễ dàng điều tiết được lượng hàng hóa, giá cả mỗi khi thị trường biến động. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà sản phẩm cơ khí tràn ngập trên thị trường, cạnh tranh gay gắt với nhau thì người môi giới thực sự là một trong những mắt xích quan trọng thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm giúp Công ty. Họ là cầu nối khá hiệu quả giữa Công ty với các trung gian phân phối cũng như người tiêu dùng. Song song với việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, Công ty cũng cần xây dựng cho mình một lực lượng bán hàng hùng mạnh, có kiến thức và trình độ nhận thức xã hội, am hiểu về sản phẩm của Công ty để khi cần có thể hướng dẫn người tiêu dùng các sử dụng sản phẩm, tính năng, công dụng của sản phẩm. Việc mở rộng mạng lưới bán hàng, kết hợp với lực lượng bán hàng có chuyên môn sẽ giúp cho Công ty tăng nhanh được khối lượng sản phẩm tiêu thụ, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng để từ đó có hướng mở rộng thị trường mới, duy trì thị trường đã có. 5. HỖ TRỢ BÁN HÀNG Để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần đưa ra phương châm tiếp thị chủ đạo và các phương pháp tiếp thị cụ thể phù hợp với từng loại sản phẩm. Tùy thuộc vào vị thế sản phẩm của Công ty trên thị trường mà lựa chọn phương thức hỗ trợ bán hàng dịch vụ cung ứng và khuyến mại, phương pháp hình thành giá, đảm bảo phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh và những hạn chế vốn có. Qua quá trình thực tập ở Công ty, tôi nhận thấy: sản phẩm của Công ty sản xuất và cung cấp cho thị trường chủ yếu là những tư liệu sản xuất phục vụ cho nhu cầu phát triển của nền kinh tế quốc dân. Do đó, để duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình, Công ty nên tăng cường các hoạt động hỗ trợ bán hàng sau: * Quảng cáo sản phẩm bằng cách phát hình các tài liệu liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm: Đây là việc làm hết sức cần thiết nhằm giúp khách hàng hiểu rõ tính năng, tác dụng, cách sử dụng sản phẩm để tránh cho họ những rủi ro, tiết kiệm được chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm. Ngoài ra cần hỗ trợ cho việc bán hàng và hoàn chỉnh chính sách sản phẩm của Công ty. Tài liệu phát hành phục vụ việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty có thể được làm thành nhiều loại, nhiều hình thức khác nhau: Nhãn mác, lời giới thiệu công dụng và hướng dẫn sử dụng sản phẩm. Việc quảng cáo bằng hình thức này thực hiện nguyên tắc không phô trương mà lại mang hiệu quả thực tế cho Công ty. Dành chi phí thỏa đáng cho công tác quảng cáo, tạo ra bức tranh hoàn toàn mới, đáng tin cậy cho Công ty. * Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng: Để hội nghị khách hàng đạt hiệu quả cao, hội nghị phải có mặt những khách hàng lớn của Công ty và những bạn hàng quan trọng. Trong hội nghị phải tạo ra bầu không khí thân mật, cởi mở để khách hàng có thể nói rõ về những ưu điểm – nhược điểm của sản phẩm, những vướng mắc trong quan hệ mua bán, những thiếu sót, phiền hà (nếu có) của Công ty cũng như yêu cầu của họ đối với sản phẩm và nhu cầu trong tương lai. Trong hội nghị, Công ty cũng cần công bố cho khách hàng biết các dự án và chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm của mình... Thông qua việc tổ chức hội nghị khách hàng, Công ty sẽ duy trì được mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng của mình và mở rộng quan hệ với các bạn hàng mới, nhằm mục tiêu mở rộng thị trường. * Mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Cửa hàng giới thiệu sản phẩm không chỉ đơn giản là để quảng cáo giới thiệu sản phẩm, mà nó còn có tác dụng hướng dẫn nhu cầu, tạo uy tín và khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm. Khi tổ chức cửa hàng giới thiệu sản phẩm, Công ty nên chú ý đến những vấn đề sau: - Phải lựa chọn được địa điểm phù hợp với yêu cầu quảng cáo. - Tổ chức tốt việc quảng cáo ngay tại cửa hàng. - Bên cạnh sản phẩm cần giới thiệu của Công ty, trong cửa hàng phải có sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Song việc lựa chọn sản phẩm của các doanh nghiệp khác để đưa vào cửa hàng và cách trình bày sắp xếp chúng Công ty phải đặc biệt chú ý: Làm nổi bật sản phẩm của Công ty, còn mọi sản phẩm của các doanh nghiệp khác chỉ có chức năng làm nền và tạo ra sự gợi mở nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. - Điều kiện mua bán trong cửa hàng phải thuận tiện, thu hút được khách hàng và có khả năng tăng cường được quan hệ giao tiếp giữa chủ và khách. Theo tôi, khi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển thì việc mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm là công việc cần thiết và quan trọng đối với Công ty, đặc biệt là những sản phẩm mới được sản xuất lần đầu tiên tại Công ty. KẾT LUẬN Thị trường và tiêu thụ sản phẩm là một hoạt động không thể thiếu được và nó luôn tồn tại song song với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường. Mặc dù thời gian đi sâu tìm hiểu về công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cơ khí Hà Nội còn có hạn, song qua thời gian nghiên và thực tập tại Công ty, đến nay luận văn đã cơ bản hoàn thành. Là một sinh viên thực tập tại Phòng Hội đồng Kinh doanh, qua việc phân tích và đánh giá thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty (đã được trình bày ở phần thứ hai của bản luận văn này). Do tính phong phú, đa dạng và tính linh hoạt vốn có của những quan hệ kinh tế thị trường đã làm cho các phương hướng và biện pháp nêu trên trở nên thiên biết vạn hóa, không thể áp dụng một cách dập khuôn, máy móc nhưng đó thực sự là những căn cứ tiêu chuẩn cơ bản nhằm góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian tới. Bản luận văn này chắc hẳn sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết về nội dung và hình thức. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ và đóng góp ý kiến của Ban lãnh đạo Công ty, của các thầy cô giáo và toàn thể các bạn đọc để những biện pháp nêu trên có khả năng trở thành hiện thực và mang lại kết quả cao. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Công ty, các phòng ban, các thầy cô giáo hướng dẫn, đặc biệt là thầy giáo Đỗ Quốc Bình đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành bản luận văn này đúng thời hạn. MỤC LỤC Phụ lục 1: Tình hình máy móc thiết bị của Công ty TT Tên máy móc Số lượng (cái) Công suất (KW) Giá trị TB 1 máy (USD) Mức độ hao mòn TLCS SX thực tế so với CSTK (%) Chi phí BD cho 1 năm (USD) Thời gian SX SP (giờ) Năm chế tạo 1 Máy tiện các loại 147 4 - 60 7.000 65 85 70 1.400 1956 2 Máy phay các loại 92 4 -16 4.500 60 80 450 1.000 1956 3 Máy bào các loại 24 2 - 40 4.000 55 80 400 1.100 1956 4 Máy mài các loại 137 2 - 10 4.100 55 80 410 900 1956 5 Máy khoan các loại 64 2 - 10 2.000 60 80 200 1.200 1956 6 Máy doa các loại 15 4 - 16 5.500 60 80 550 900 1960 7 Máy cưa các loại 16 2 - 10 1.500 70 85 150 1.400 1956 8 Máy chuốt ép các loại 8 2 - 8 5.000 60 70 500 700 1956 9 Máy búa các loại 5 4.500 60 85 450 900 1956 10 Máy cắt đột các loại 11 2 - 8 4.000 60 80 400 800 1956 11 Máy lốc tôn 3 10- 40 15.000 40 70 1.500 1.400 1956 12 Máy hàn điện các loại 26 5 - 10 800 55 85 80 1.400 1956 13 Máy hàn hơi các loại 9 400 55 85 40 1.200 1993 14 Máy nén khí các loại 14 10- 75 6.000 60 65 140 1.000 1956 15 Cầu trục các loại 65 700-1000 8.000 55 70 800 1.000 1956 16 Lò luyện thép 4 30 110.000 55 70 11.000 800 1956 17 Lò luyện gang 2 50.000 65 70 300 800 1956 Tổng cộng 642 Máy móc thiết bị các loại Phụ lục 2: Quy trình sản xuất máy công cụ Phôi mẫu Mẫu gỗ Làm khuôn Làm ruột Nấu thép Rót thép Làm sạch Cắt ngót Đúc Gia công cơ khí chi tiết Nhập kho bán thành phẩm Lắp ráp Tiêu thụ KCS Phụ lục 3: Quy trình công nghệ sản xuất thép cán Thỏi Phôi đúc Cắt thành từng thỏi phù hợp tiêu chuẩn Tiêu thụ Nhập kho thành phẩm Nung cán (Bán thành phẩm) KCS Phụ lục 4: Trình độ CBCNV của Công ty Cấp bậc bình quân Trình độ Số lượng (người) % Tiến sĩ khoa học Tiến sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân bậc I II III IV V VI VII 2 1 165 5 82 13 59 91 99 180 141 82 0,19 0,09 15,6 0,47 7,76 1,2 5,58 8,6 9,4 17 13,3 7,76 Lao động khác + chờ giải quyết chế độ 138 13 Tổng cộng 1.058 100 Phụ lục 5: Tình hình lao động của Công ty TT Chỉ tiêu ĐVT 1998 1999 2000 2001 I Lao động 1 Lao động thực tế có đến 31/12 người 1.114 1.067 1.047 1.058 a Lao động SX KD chính người 757 857 881 945 b Lao động SX KD phụ 66 41 49 47 c Hợp đồng 144 133 67 14 d Chờ giải quyết chế độ 147 56 50 52 2 Lao động sử dụng thực tế bq 976 983 973 959 a Lao động SX KD chính 765 803 730 723 b Lao động SX KD phụ 67 47 65 74 c Lao động khác 144 133 178 162 II Thời gian làm việc 1 Bình quân giờ giờ 7,5 7,5 7,5 7,5 2 Bình quân ngày ngày 195 195 195 195 III Năng suất LĐ theo giá trị đồng 1.054.600 1.187.260 1.718.970 1.891.750 Phụ lục 6: Cơ cấu tổ chức của Công ty Giám đốc Phó Giám đốc Sản xuất Phó Giám đốc Kinh doanh Phòng Hội đồng Kinh doanh Phòng Kỹ thuật Xưởng Sản xuất Phòng KT-TK-TC Ban Nghiên cứu Phát triển Phụ lục 7: Các công ty sản xuất đường mua sản phẩm của Công ty Thứ tự Khách hàng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Công ty Đường Quảng Ngãi Công ty Đường Hiệp Hoà Công ty Đường Bình Dương Công ty Đường Phan Giang Công ty Đường La Ngà Công ty Đường Biên Hoà Công ty Đường Vĩnh Phú Công ty Đường Văn Diễm Công ty Đường Sông Lam Công ty Đường Lam Sơn Công ty Đường Diên Khánh Công ty Đường Tây Ninh Công ty Đường SBT