Đề tài Nghiên cứu một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh tại Công ty xăng dầu B12 trong tương lai

uy nhất tại miền Bắc - S4: Có các chương trình dự án của chính phủ. 1. Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật 2. Chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ Điểm yếu - W1: Phụ thuộc vào thị trường thế giới (về giá cả). - W2: Công nghệ còn lạc hậu. - W3: Thiếu vốn - W4: Gây ô nhiễm (tràn dầu, tiếp xúc ..) 3. Chiến lược liên doanh liên kết 4. Chiến lược nhân sự Phân tích Ma trận SWOT Từ những phân tích về môi trường kinh doanh cho thấy những cơ hội và đe doạ mà công ty sẽ gặp trong thời gian tới. Cơ hội: - Sự quan tâm và hỗ trợ của Nhà nước, địa phương; - Sự thay đổi cơ cấu kinh tế; - Nhu cầu thị trường tăng; - Sự đầu tư của Nhà nước và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Đe doạ: - Tụt hậu về công nghệ; - Xu hướng hội nhập quốc tế; - Ô nhiễm môi trường; - Đối thủ cạnh tranh tăng; Phân tích nội bộ tiềm lực chiến lược của Công ty xăng dầu B12 cho ta thấy những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty như sau: Điểm mạnh: - Thương hiệu Petrolimex đang có uy tín trên thị trường; - Hệ thống phân phối chiếm vị trí chủ đạo trên địa bàn; - Cơ sở vật chất (cảng biển, tuyến ống) liên hoàn duy nhất tại miền Bắc; - Cảng đầu nguồn có chi phí bán hàng thấp; - Có chương trình dự án của hỗ trợ chính phủ. Điểm yếu - Phụ thuộc vào thị trường thế giới (về giá cả); - Công nghệ vân còn lạc hậu; - Thiếu vốn; - Gây ô nhiễm. Sau nghiên cứu những cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh, cùng với những điểm mạnh, yếu của Công ty; tôi đưa ra 04 chiến lược như sau: 1. Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật 2. Chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ 3. Chiến lược Liên doanh liên kết 4. Chiến lược nhân sự Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công tỹăng dầu B12 và được sự giúp đỡ chỉ bảo và góp ý của các chú phòng kinh doanh, em nhận thấy với nguồn lực hiện có cũng như sự hỗ trợ từ chính phủ, em xin đề xuất 02 chiến lược mà em thấy cần thiết nhất trong thời gian tới đó là: Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật Chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ 1. Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật: Phối hợp các mặt mạnh bên trong kết hợp với các cơ hội bên ngoài (SO). Đây là chiến lược mở rộng phát triển doanh nghiệp về quy mô chiều rộng, đáp ứng nhu cầu về xăng dầu cho phát triển của nền kinh đế cũng như đáp ứng nhu cầu kho bể cho dự trữ xăng dầu cho quốc gia và đảm bảo Nguồn hàng cho Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Với chiến lược này Công ty tiếp tục khẳng định được uy tín và tạo đà phát triển cho các năm tiếp theo. 2. Chiến lược phát triển về sản phẩm dịch vụ: Phối hợp những mặt mạnh và hạn chế các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh (ST) Đây là chiến lược đặc biệt về thị trường, phù hợp với sự phát triển và hoạt động của công ty, để tận dụng cơ hội về xu hướng hội nhập khu vực và quốc tế, để cạnh tranh được với các đối thủ. Công ty cần làm tốt hơn nữa công tác Marketing, tìm kiếm phát triển những thị trường mới (Bunker và tái xuất Trung Quốc). Chiến lược này dựa trên cơ sở tận dụng các cơ hội, điểm mạnh để giảm thiểu các đe dọa về công tác Marketing và nguy cơ bị các đối thủ cạnh chiếm lĩnh thị phần. Căn cứ vào các chiến lược đã nêu trên em đề xuất các giải pháp thực hiện như sau: 3.7. Các giải pháp thực hiện Căn cứ từ hoàn cảnh kinh tế xã hội đất nước, những vấn đề tồn tại của ngành xăng dầu cũng như xu hướng phát triển của thế giới trong lĩnh vực này, đồng thời bám sát vào các chiến lược phát triển chung của ngành xăng dầu trong tiến trình hội nhập WTO. Để thực hiện được chiến lược trên trong thời gian tới Công ty xăng dầu B12 sẽ thực hiện một số giải pháp chính sau đây: 3.7.1. Giải pháp 1: Đầu tư mở rộng sức chứa Cảng dầu B12 và kho K130 3.7.1.1. Kho cảng dầu B12 (Bãi Cháy): - Cảng đầu mối B12 hiện là cảng nhập khẩu duy nhất cho khu vực miền Bắc từ Nghệ Tĩnh trở ra. Cảng mới được nâng cấp thành cầu cảng cứng, có thể nhập tầu trọng tải đến 40.000 DWT và xuất cho tầu đến 5.000 DWT (ngoài bến xuất cho xà lan cũ). Cùng với việc quy hoạch sức chứa kho đầu mối (kho cảng và kho K130), cải tạo đường ống nhập (tuyến -8) liên hoàn giữa 2 kho, cơ cấu tầu nhập khẩu hợp lý và tăng cường công suất của hệ thống tuyến ống vận chuyển xăng dầu B12, cảng B12 có thể tiếp nhận được tối đa đến 7 triệu tấn/năm. Nhằm hỗ trợ cho cảng nhập hiện nay và tạo điều kiện linh hoạt trong việc tiếp nhận tầu nhập khẩu, cần phối hợp chặt chẽ với việc nạo vét luồng lạch và mở rộng cảng Cái Lân để nâng cấp cảng 5.000 DWT hiện có lên 30.000 DWT – 40.000 DWT đồng thời nâng cấp, cải tạo bến xuất xà lan, quy hoạch các đường ra vào hợp lý cho khu vực cảng. - Mật độ xuất hàng tại cảng B12 (đặc biệt là xà lan) là cao và sẽ còn tăng trưởng trong các năm tới. Cần có biện pháp để giảm mật độ xuất hàng bằng đường thủy tại B12. Ngay từ bây giờ cần tổ chức nghiên cứu cụ thể phương án nối ống ra bến đỗ đường sắt nằm trong khu cảng Cái Lân (khoảng 500 m) để xuất toa P đi các tỉnh phía Bắc (trước mắt là cho mặt hàng FO). Tổng công ty và Công ty xăng dầu B12 phải triển khai ngay tất cả các công tác chuẩn bị (dự án, khảo sát - thiết kế, thuê đất, hợp đồng với bên đường sắt, phương án cải tạo và đảm bảo toa P, thay đổi phương thức vận tải ...) để kịp tiến độ xây dựng bến đỗ. - Do cảng B12 là duy nhất nên cần đặt ra vấn đề tìm kiếm cảng dự phòng cho cảng B12. Hệ thống cảng - kho - tuyến đường ống B12 đang và sẽ là cảng nhập duy nhất của miền Bắc (mặc dù cảng B12 theo quy hoạch phải di chuyển sau 2010 nhưng khả năng sẽ không khả thi do khó có khả năng tìm được cảng thay thế tương xứng và yêu cầu về vốn đầu tư rất lớn cho hệ thống đã có cũng như nếu phải xây dựng mới) do đó đòi hỏi tính dự phòng của hệ thống cao. Trong các năm qua, Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đã phối hợp với các đơn vị của Bộ Giao thông - Vận tải, Cục Hàng hải Việt Nam tiến hành khảo sát, tìm kiếm nhiều địa điểm để xây dựng cảng thay thế và dự phòng cho cảng dầu B12 nhưng không đạt yêu cầu. Vì vậy trong các quy hoạch trước đây chưa xác định được địa điểm cảng dự phòng. Theo quy hoạch chi tiết nhóm cảng biển phía Bắc đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, trong nhóm cảng Lạch Huyện có thể bố trí được một cảng xăng dầu. Tổng công ty đã phối hợp với Cục Hàng hải Việt Nam và Bộ Giao thông - Vận tải để đăng ký địa điểm tại đây. Nếu dự án cảng nước sâu Lạch Huyện được triển khai sau 2010, Quy hoạch dự kiến sẽ đầu tư một cảng dầu 2 - 3 vạn tấn tại đây để chia sẻ / dự phòng cho cảng B12. Tại Lạch Huyện (khu vực xung quanh đảo Quả Xoài thuộc Quảng Ninh) có thể xem xét một địa điểm để xây dựng một kho xăng dầu và xây dựng đường ống nối với tuyến B12 tại khu vực Minh Thành (khoảng 20 Km). Nếu được, đây có thể tồn chứa FO và một phần dầu sáng. Tổng công ty cần theo dõi, bám sát việc này để triển khai kịp thời. - Đối với dầu sáng cần tăng cường vận tải bằng đường ống và tìm kiếm địa điểm xuất xà lan mới gắn liền với tuyến ống B12. Các địa điểm dự kiến có thể là khu vực gần kho A318 hiện tại (kết hợp cùng mục đích thanh lý kho A318) hoặc gần kho K132 mới. Thậm chí nếu luồng Lạch Huyện được hoàn thiện và khu vực cửa sông Bạch Đằng được nạo vét thì cũng có thể xem xét khả năng đầu tư một kho đường thủy cho tầu nhỏ và sà lan tại khu vực này. Vị trí, quy mô, phạm vi hoạt động của kho đường thủy nêu tại đây sẽ được nghiên cứu và xác định trong một dự án đầu tư riêng đồng bộ với việc mở rộng cảng B12 và thanh lý A318. 3.7.1.2. Đầu tư mở rộng Kho K130: - Do kho cảng Bãi Cháy không được tồn chứa xăng theo quy định hiện hành (khả năng tái xuất xăng sang Nam Trung Quốc trong thời gian gần đây giảm liên tục với sản lượng hiện tại không đáng kể cũng như khả năng vận tải mặt hàngxăng bằng đường sông rất hạn chế cộng với việc nhập khẩu xăng trực tiếp vào Nghệ An không qua cảng dầu B12 thì quy hoạch cho rằng cũng chưa cần đặt ra vấn đề tồn chứa cũng như xuất bán xăng tại kho cảng B12), không khả thi trong việc đầu tư trạm bơm tại kho cảng B12 để bơm lên kho K130 (do chi phí vận hành, hao hụt khi bơm lên K130 quá cao và phức tạp về mặt kỹ thuật), cùng với việc nâng công suất đường ống -8 để đảm bảo có thể nhập tầu trực tiếp lên kho K130, kho cảng sẽ được quy hoạch chỉ để phục vụ nhập xuất thủy các mặt hàng dầu mazut, diesel và dầu hỏa. Với sức chứa hiện tại 90,000 m3, trong đó dự kiến 7.000 m3 cho dầu hỏa thì sức chứa dành cho dầu mazut và diesel còn lại là 83.000 m3. Với dự báo sản lượng dầu mazut đến năm 2015 chỉ khỏang 500.000 tấn cho các vùng phía Bắc (trừ Nghệ Tĩnh, do sẽ có hệ thống kho cảng tiếp nhận trực tiếp dầu mazut) thì sức chứa 41.000 m3 (1 bể 17.000 3 + 2 bể x 12.000 m3) cho FO là đủ. 40.000 m3 còn lại để hỗ trợ nhập Diesel (như trên đã nêu, có thể mở rộng thêm khoảng 10.000 m3 tại đây) với phương thức chủ yếu là vận chuyển lên kho K130. - Như vậy kho K130 sẽ chịu trách nhiệm cung cấp toàn bộ xăng và diesel lên hệ thống kho - tuyến đường ống B12. Với sức chứa hiện tại 90,000 m3 cho 2 mặt hàng này và với sản lượng lên tuyến dự kiến ở mức cao 4.5 triệu m3 vào năm 2020 thì chắc chắn sẽ phải bổ xung sức chứa tại đây. Quy hoạch sức chứa tại K130 đến 2020 sẽ được thực hiện riêng cùng với việc hoàn thiện tuyến -8, hoàn thiện quy hoạch bơm - tuyến B12. Khi đó sẽ có được cái nhìn tổng quát, sát thực hơn đối với cả hệ thống chung để triển khai dự án thành phần này. Tuy nhiên trước mắt có thể nhận thấy với chức năng trung chuyển 3 mặt hàng lên tuyến (dầu diesel, xăng mogas 92, xăng mogas 95) thì sức chứa tại K130 là không đủ để tiếp nhận tầu nhập khẩu cỡ lớn. Có thể hình dung là cần đầu tư tối thiểu 50.000 m3 – 60.000 m3 sức chứa diesel (để nhập tầu tới 40.000 DWT), 50.000 m3 sức chứa M92 (để nhập tầu tới 40.000 DWT) và 30.000 m3 - 40.000 m3 sức chứa M95 (để nhập tầu trên 20.000 DWT), chưa kể đến việc Tổng công ty sẽ đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh thì ngoài dung tích ra cũng cần số lượng bể thích hợp. - Như vậy mặc dù quy hoạch sức chứa lâu dài của kho K130 có thể thực hiện sau, nhưng trước mắt để phục vụ cho công tác tạo nguồn được thuận lợi, nhất là giảm việc phạt do chậm tầu và nhập được các tầu xăng có khối lượng lớn hơn, có thể xem xét đầu tư ngay 40.000 m3 đến 60.000 m3 tại kho K130. Với chủ trương thanh lý dần 2 kho hang hầm A318 và K135 thì việc chứa hàng dự trữ quốc gia (nếu có) cho miền Bắc tại K130 là thích hợp nhất do vị trí địa lý, mặt bằng rộng, trung chuyển và đảo hàng trên tuyến thuận lợi ... Đây cũng là một yếu tố khuyến khích đầu tư tại K130. Qua các yếu tố phân tích nêu trên, cần xem xét đầu tư mở rộng ngay tại K130 khoảng 3 - 4 bể 15.000 m3 – 20.000 m3/bể. Để thực hiện yêu cầu trên, Công ty Xăng dầu B12 cần phải có phương án quy hoạch lại mặt bằng kho K130 và thuê thêm đất để phục vụ mở rộng. - Trên đây là quan điểm chủ đạo của quy hoạch về chức năng của cụm kho đầu mối kho cảng xăng dầu B12 dựa trên căn cứ đảm bảo được họat động tổng thể của tuyến với chi phí đầu tư, vận hành thấp nhất. 3.7.2. Giải pháp 2: Đầu tư hệ thống kho - trạm bơm - tuyến đường ống - Hệ thống trên được hiểu là nguồn cung cấp gần như duy nhất cho các vùng miền Bắc qua 7 kho trên tuyến. Quy hoạch hệ thống này sẽ được thực hiện bởi các dự án thành phần riêng nhưng phải đảm bảo được định hướng và căn cứ trên một số nguyên tắc cơ bản như sau : + Cần phải thực hiện khẩn trương quy hoạch chi tiết trạm bơm - tuyến ống - kho do hệ thống hiện tại không đủ công suất và không đồng bộ với việc đầu tư nâng cấp các dự án thành phần trong thời gian qua (trạm bơm tại kho K132 quá tải khi bơm về Hà Nội, công suất bơm - ống đi từ kho K131 về Hà Nội quá thấp so với bơm về từ kho K130, tuyến ống đã cũ, cần được nâng cấp phù hợp với công suất mới, kho K132 chủ đạo cấp hàng cho Hà Nội có dấu hiệu quá tải trong khi không được mở rộng...) + Hệ thống phải được quy hoạch với mục tiêu trọng tâm, trọng điểm là đảm bảo vận chuyển được khoảng trên 5 triệu m3 trong một năm trong điều kiện kinh doanh bình thường tính đến năm 2020 (đây cũng là tuổi đời trung bình của đường ống, thiết bị), đặc biệt là phải cung cấp trực tiếp được về thủ đô Hà Nội với sản lượng dầu sáng khoảng 3,0 triệu m3/năm vào năm 2020) + Hệ thống phải được quy hoạch để đảm bảo nhu cầu vận chuyển xăng dầu trong những trường hợp đột xuất như đã thường xảy ra trong thời gian qua. + Ngoài xác định tính toán để đảm bảo nhu cầu vận chuyển hàng năm cần tính đến các yếu tố phát sinh về quy mô công suất như nhu cầu dự trữ quốc gia tại các kho tuyến sau, phát sinh nhu cầu cung cấp cho các nhà máy nhiệt điện tuyến sau. 3.7.2.1. Hệ thống tuyến ống - trạm bơm: - Đầu tư ngay 3 trạm bơm chính tại K130, K131 và K132. - Mở rộng thay thế ngay các đoạn tuyến K130-K131-K132 và các đoạn vượt sông xung yếu, đặc biệt là đoạn vượt sông Hồng. 3.7.2.2. Hệ thống kho trên tuyến: - Kho K131: Là một kho quan trọng trên tuyến B12. Nếu có kho và cảng Lạch Huyện thì nó sẽ thay thế một phần vai trò của kho k130 hiện tại. Ngoài ra nếu kho H102 bị di dời thì kho K131 sẽ thay thế để phục vụ cung cấp cho địa bàn Hải Phòng (phần dầu sáng), vì vậy cần phải xem xét mở rộng kho K131. Căn cứ vào cấp đất của Thành phố cần triển khai ngay việc quy hoạch mặt bằng, bố trí các hạng mục công nghệ, xác định quy mô sức chứa và xây dựng dự án đầu tư trạm bơm chính phù hợp với tiến độ cải tạo tuyến. Dự kiến giai đoạn I mở rộng thêm khoảng 20.000 m3 – 30.000 m3 sức chứa. - Kho A318: Về bản chất kho A318 không được xem là một kho của tuyến B12. Hoạt động chủ yếu hiện nay chỉ là dự trữ (vì có kho nên phải dự trữ) và cung ứng cho khu vực lân cận (khoảng 50.0003/năm). Chất lượng kho kém, chi phí vận hành cao vì vậy tiếp tục khai thác sẽ không có lợi. Kho nằm trong khu vực nổ mìn phá đá của xi măng Hoàng Thạch nên không an toàn. Hiện xi măng Hoàng Thạch đã có đề nghị nhượng lại để họ khai thác đá. Tổng công ty, Công ty Xăng dầu B12 cần mạnh dạn xác định rõ chương trình thanh lý, không đầu tư, cải tạo tiếp (hiện 1 bể đã hỏng). Sau khi hoàn thành kho K132 mới hoặc tìm được địa điểm xây dựng kho A318 mới kết hợp bến xuất xà lan sẽ thanh lý toàn diện. Trong trường hợp bến xuất xà lan đầu tư ở K132 (cũ hoặc mới) thì Công ty xăng dầu B12 cần có phương án bố trí lại kinh doanh trên địa bàn và giải quyết nhân sự ngay từ bây giờ cùng những đàm phán các phương án đền bù, nhượng lại cho xi măng Hoàng Thạch. - Kho K132 hiện tại nằm giữa khu đô thị - thương mại của thành phố Hải Dương vì vậy không có khả năng mở rộng và tồn tại lâu dài. Hiện Tổng công ty đã chỉ đạo và về nguyên tắc tỉnh đã đồng ý cấp đất xây kho mới cách kho cũ khoảng 3 - 4 Km. Trong thời gian tới cần khẩn trương hoàn chỉnh thủ tục đất đai để có thể đầu tư kho mới ngay cùng trạm bơm chính. Kho K132 và bến xuất Kim Chi vẫn tiếp tục sử dụng để không ảnh hưởng đến vận hành tuyến cho đến khi có kho K132 mới và tiếp tục để dự phòng và hỗ trợ, linh hoạt cho vận hành đường ống (có thể kho K132 cũ sẽ được sử dụng chuyên tuyến K132-K133-K135 nếu được phép, trường hợp ngược lại, mọi hoạt động sẽ được bố trí tại kho K132 mới). Tại đây cần hết sức quan tâm đến quy hoạch và hoạt động của bến xuất Kim Chi trong tương lai. Từ dự báo sản lượng tiêu thụ của các Công ty phía Bắc, có thể xác định sản lượng nhu cầu bơm chuyển trên tuyến chính như sau: Hình 3.5: Dự báo sản lượng thông qua tuyến B12 Đơn vị: m3 Năm / tuyến 2010 2015 2020 Tuyến K130 - K131 3.000.000 4.000.000 5.000.000 Tuyến K131 - K132 2.500.000 3.500.000 4.500.000 Tuyến K132 - H101 1.500.000 2.000.000 2.500.000 Tuyến K132-K135 900.000 1.200.000 1.600.000 + Với dự báo trong tương lai sẽ có khó khăn về nguồn điện, nên Quy hoạch chỉ xác định mỗi ngày bơm 16 giờ, mỗi tháng bơm 25 ngày - mỗi năm bơm 320 ngày, tổng thời gian bơm là 4,800 giờ. Từ đó có thể xác định sơ bộ lưu lượng cần thiết thông qua các đoạn tuyến như sau: Hình 3.6: Dự báo lưu lượng bơm chuyển trên tuyến B12 Đơn vị: m3/h Năm / tuyến 2010 2015 2020 Tuyến K130 - K131 625 833 1,042 Tuyến K131 - K132 521 729 938 Tuyến K132 - H101 313 417 521 Tuyến K132-K135 208 313 417 3.7.3.Biện pháp 3: Xây dựng lại cước vận tải Ống cho phù hợp Hoạt động kinh doanh giữ hộ hàng gửi rất có hiệu quả, tuy nhiên trong quá trình hoạt động phát sinh một số vấn đề cần đề nghị Tổng công ty xăng dầu B12 điều chỉnh cho phù hợp đó là xây dựng lại cước phí bơm tuyến và chi phí hàng gửi. Trên cơ sở số liệu thực thế năm 2007 và 2008, Công ty xăng dầu B12 đề nghị như sau: Để hoạt động kinh doanh vận tải xăng dầu bằng tuyến ống của Công ty đảm bảo đủ bù đắp chi phí và đồng thời Công ty có nguồn lực để tái đầu tư cho hệ thống kho bể, tuyến ống; Công ty xăng dầu B12 kính trình Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam phương án điều chỉnh tăng cước vận tải xăng dầu bằng đường ống và phí hàng gửi: 3.7.3.1. Cơ sở, lý do điều chỉnh Đơn giá cước vận tải bằng đường ống, phí hàng gửi hiện hành ban hành theo Quyết định số: 247/XD-QĐ-TGĐ, Quyết định số: 248/XD-QĐ- TGĐ ngày 12/06/2008 về việc ban hành cước vận tải ống và định mức phí hàng gửi áp dụng từ ngày 01/01/2008 đối với Công ty không còn phù hợp do các yếu tố cấu thành giá thành vận tải ống, phí hàng gửi đã thay đổi: -Thực tế sản xuất kinh doanh năm 2009, do nhiều yếu tố khách quan (kế hoạch nhập tầu, bố trí bơm chuyển mặt hàng cho các Đơn vị tuyến sau, kế hoạch sửa chữa, giá cả nguyên vật liệu..) nên có sự chênh lệch giữa thực tế với dự kiến sản lượng vận tải khi lập khảo sát chi phí và giá thành của Tổng Công ty năm 2009. -Việc đưa các công trình mới đầu tư, sửa chữa đã hoàn thành vào khai thác sử dụng trong năm 2010 thì giá thành vận tải ống và phí hàng gửi năm 2010 có sự biến động tăng so với định mức Tổng công ty giao. 3.7.3.2. Nguyên tắc xây dựng cước vận tải và phí hàng gửi - Cước, phí hàng gửi điều chỉnh mới đảm bảo đủ bù đắp chi phí của hoạt động vận tải ống, dịch vụ giữ hàng phải bù đắp đủ chi phí và có lợi nhuận định mức trong điều kiện Nhà nước đã thực hiện xóa bỏ cấp bù lỗ hoạt động kinh doanh xăng dầu. - Cước được xây dựng cho từng tuyến vận tải trên cơ sở chi phí thực tế của từng tuyến vận tải ống, đảm bảo hoạt động vận tải ống ở từng Chi nhánh, Xí nghiệp và xem xét tính hợp lý so với các phương thức vận tải khác. - Cách thức tổng hợp, phân bổ chi phí tính cước theo tuyến, phí hàng gửi trên thực hiện theo Quy trình xác định đơn giá của QĐ số 247, 248/XD-QĐ-TGĐ ngày 12/06/2008. Phương pháp tính toán Về chi phí: * Chi phí KHTSCĐ: bằng chi phí KHTSCĐ N2009 + chi phí KH của TSCĐ dự kiến tăng N2010. * Chi phí Sửa chữa TSCĐ: Xác định bằng năm 2009 + phát sinh N2010. * Phát sịnh chi phí lãi vay ĐTXDCB: theo kế hoạch trả lãi năm 2010. * Các chi phí khác giữ nguyên như năm 2009. Về sản lượng tính toán: * Theo sản lượng thực hiện năm 2009 và theo kế hoạch Tổng công ty giao năm 2010. Kế hoạch lưu chuyển hàng hóa cụ thể Công ty giao cho các đơn vị của công ty năm 2010. Dự kiến lợi nhuận vận tải ống (VTO): 15% tính theo chi phí từng tuyến 3.7.3.3. Phương án điều chỉnh Đơn giá cước vận tải ống dự kiến đề nghị điều chỉnh. Cụ thể như sau: Đơn vị tính: đ/m3 Tuyến vận tải ống Đơn giá Tcty giao N2009 Đơn giá thực hiện N2009 Đơn giá đề xuất N2010 K130 - K131 16.500 19.500 28.000 K131 - H102 10.000 14.200 16.300 K131 - K132 10.000 12.300 19.500 K132 - H101 19.500 22.700 23.100 K132 - K133 14.500 19.300 25.900 a, So sánh cước phí VT ống 2010 với cước đường sông cùng tuyến:(theo QĐ số: 333/XD-QĐ-HĐQT ngày 30/07/2008 của Chủ tịch HĐQT Tổng công ty xăng dầu Việt Nam) STT Tuyến vận chuyển Cước VC XDS đường sông (đ/m3) Cước VC XDS đường ống (đ/m3) Cước VC đường ống/đường sông (%) A B C D E=D/C 1 B12(K130) – Hải Phòng 53.110 44.300 83% 2 B12(K130) – ĐứcGiang (Hà nội) 80.020 70.600 88% 3 B12(K130)- Nam Định (HNN) 92.820 73.400 79% b, So sánh cước phí VT ống 2010 với cước đuờng bộ cùng tuyến: (theo QĐ số: 334/XD-QĐ-HĐQT ngày 30/07/2008 của Chủ tịch HĐQT Tổng công ty xăng dầu Việt Nam) STT Tuyến vận chuyển Cước VC XDS đường bộ (đ/m3) Cước VC XDS đường ống (đ/m3) Cước VC đường ống/đường bộ (%) A B C D E=D/C 1 K130 - K131 69.090 28.000 41% 2 K131 - H102 39.100 16.300 42% 3 K131 - K132 59.220 19.500 33% 4 K132 - H101 50.544 23.100 46% 5 K132 - K133 83.781 25.900 31% 6 B12(K130) – Hải Phòng 91.485 44.300 48% 7 B12– ĐGiang (Hà nội) 156.744 70.600 45% 8 B12 – Phủ Lý (HNN) 181.935 73.400 40% (Nguồn dữ liệu: Tổng hợp từ báo cáo của Công ty Xăng dầu B12) Ngoài ra nếu vận tải bằng đường ống thì giá trị hao hụt tiết kiệm được: Cung đoạn Sản lượng Cự ly Hao hụt V tải Hao hụt Vtải Chênh lệch (lít) (Km) ống (lít) thuỷ (lít) Lượng (lít) Trị giá (đồng) 1 2 3 4 5 6=5-4 7 K130 –K131 - H102 93.000.000 86 119.970 372.000 252.030 2.268.270.000 K130 – K132- H101 780.500.000 146 1.709.295 3.122.000 1.412.705 12.714.345.000 K130- H101 - K133 590.000.000 142 1.256.700 2.360.000 1.103.300 9.929.700.000 - Hao hụt vận tải Ống, Thuỷ tính theo quy định 1601/XD-KTXD ngày 29/10/2002 của Tcty; hao hụt và tỷ lệ hao hụt theo mặt hàng Diesel: đường thuỷ 0,4% (sau lượng kế: 0,08%; vận tải: 0,02%; nhập 0,3%); đường ống 0,15% trên chiều dài 100 km. 3.7.4. Giải pháp 4: Tăng cường công tác Marketing sản phẩm xăng dầu và dịch vụ Chiến lược Marketing là chiến lược đi vào chi tiết cụ thể những gì sản phẩm mang tới cho khách hàng, nó được định giá như thế nào? được giới thiệu ra sao và được bán như thế nào, ở đâu để khách hàng mua được? đây là nguyên tắc 4P thường được nhắc đến trong Marketing đó là: Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (Quảng cáo, giới hiệu), Place (địa điểm) do đó ta đi xét từng yếu tố. 3.7.4.1. Chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là chiến lược quan trọng hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để đảm bảo được sự tồn tại và phát triển của công ty thì yếu tố đầu tiên là sản phẩm của công ty có đáp ứng được nhu cầu thị trường không và có phù hợp với thị hiếu khách hàng không? Để xác định được chiến lược sản phẩm cần phải xem xét chu kỳ sống của sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm thể hiện qua sự biến động của doanh thu bán hàng tương ứng với quá trình phát triển sản phẩm đó trên thị trường. Trong thời gian qua chiến lược sản phẩm của công ty đã có những tác động tích cực đến việc khai thác và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Công ty cần có chính sách thích hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đáp ứng tốt hơn nữa các khách hàng mục tiêu. Mặt khác, khai thác tốt điểm mạnh và cơ hội của công ty, cần phải hạn chế được các điểm yếu và đe doạ. * Chiến lược thâm nhập thị trường: - Tổ chức củng cố sản phẩm hiện có của công ty là phù hợp hơn và thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng như: Chỉ cung cấp ra thị trường các loại sản phẩm đảm bảo chất lượng. Sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng con nông dân tin dùng đó chính là một nỗ lực cực kỳ to lớn của công ty. Nhưng không vì có được sự tín nhiệm như vậy mà công ty nơi là trong việc kiểm tra chất lượng sản phẩm. Công ty có riêng một phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm trước và trong thời kỳ đưa ra thị trường. Tổ chức nghiên cứu nhu cầu và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về các sản phẩm của công ty. Thông qua đó, công ty nắm bắt được nhu cầu của khách hàng và không ngừng nâng cao chất lượng và dịch vụ sản phẩm. * Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: Một phần bổ sung cho việc nghiên cứu nhu cầu sản phẩm và dịch vụ sẽ tập trung vào cơ hội làm giàu thêm sản phẩm thông qua việc phát triển sản phẩm mới (các loại xăng dầu và dịch vụ đi kèm). Việc liên hệ với người tiêu dùng sản phẩm rất quan trọng để hiểu được nhu cầu của họ thay đổi như thế nào cũng như nhu cầu về phát triển sản phẩm mới và cải thiện về chất lượng các loại sản phẩm hiện có của công ty. * Chiến lược phát triển thị trường Tăng cường công tác Marketing tại các tỉnh thành trong miền Bắc thuộc địa bàn quản lý và vào thị trường lân cận. * Chiến lược hướng ngoại. Thương hiệu Petrolimex đã được người tiêu dung trong nước biết đến và tin cậy. Vì vậy, từ nay đến năm 2015 công ty phải quảng bá sản phẩm của mình cho các hãng tầu biển nước ngoài cũng như hãng tầu biển Việt Nam chạy tuyến quốc tế có nhu cầu lấy nhiên liệu để tái xuất. 3.7.4.2. Chiến lược về giá Ngày nay, trên thế giới lựa chọn cạnh tranh bằng giá cả đã nhường lại vị trí hàng đầu cho lựa chọn cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nhưng với Việt Nam nước có nền kinh tế đang phát triển, thì sự cạnh tranh bằng giá vẫn đặt ở vị trí hàng đầu. Tùy từng nhóm khách hàng và muc tiêu thị phần của sản phẩm Công ty xăng dầu B12, thông qua giá bán cạnh tranh sẽ thu hút được khách hàng và chiếm lĩnh được thị phần. Qua đó, thị phần và doanh thu sẽ tăng lên đáng kể, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ, đạt được mục tiêu duy trì vị trí dẫn đầu về thị phần sản lượng. Các vấn đề minh bạch của giá đối với những người tham gia thị trường, giá cả phù hợp thông qua chuỗi mắt xích cung cấp cho những người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Tất cả các vấn đề về giá sẽ cần đươc giải quyết trong mối liên hệ đến các mục tiêu tổng thể về thị phần. Việc giảm chi phí sản xuất là điều kiện để hạ giá thành sản phẩm, trong đó bao gồm cả chi phí quản lý, hao hụt, khấu hao, tiền lương nhân công sản xuất. Trong tương lai công ty sẽ cố gắng giảm biên chế bằng cách giảm bớt lượng lao động bằng cách xắp xếp lại lao động và hạn chế tuyển mới. 3.7.4.3. Chiến lược phân phối sản phẩm Lựa chọn kênh phân phối và quản lý các quan hệ này là rất quan trọng Một cách thiết yếu, chính sách cần phải đa dạng hoá các kênh phân phối theo đại lý, quy mô và sở hữu, nhưng phải nhận biết lợi ích của việc lựa chọn các nhà phân phối có quy mô lớn, những người có nguồn lực phát triển vị thế trên thị trường của mình. Càng nhiều nhà cung cấp bao nhiêu thì càng có nhiều điều kiện cho xung đột giữa họ phát triển bấy nhiêu và càng cần có nhiều thời gian hơn để quản lý các quan hệ đó. Phát triển và củng cố mạng của Công ty theo vùng và khu vực. Giảm số lượng và phát triển có chọn lọc các đại lý bán hàng độc lập để tạo ra một nhóm nòng cốt các nhà phân phối của Công ty. Phát triển các mối quan hệ chặt chẽ với bạn hàng. Xây dựng các quan hệ chặt chẽ với mạng lưới phân phối để tạo ra sự trung thành trong các nhà phân phối. Chiến lược củng cố và phát triển hệ thống phân phối cần khá nhiều sự đầu tư của công ty vì vậy công ty chia làm 2 hướng để theo đuổi chiến lược này là: Tiếp tục củng cố và phát triển mạng lưới phân phối. Mở rộng mối quan hệ với các công là các Tổng đại lý/Đại lý. * Củng cố và phát triển mạng lưới phân phối của công ty: Trong số các Cửa hàng của công ty hiện nay có mốt số các Cửa hàng xăng dầu hoạt động không có hiệu quả cần xem xét và cắt giảm, bên canh đó công ty lại cho mở thêm một số các Cửa hàng mới ở các địa phương. Định hướng kế hoạch phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên toàn Công ty đến năm 2015 là: - Số lượng: 30 cửa hàng - Vốn đầu tư: 90 Tỷ VNĐ - Nguồn vốn: Vốn tự có & vốn vay từ quỹ đầu tư của Tổng Công ty & vốn vay các ngân hàng thương mại. - Địa điểm: Trên các trục giao thông trên các tỉnh Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Hải Phòng . - Về tiêu chí CHXD trên bộ và trên biển: Các cửa hàng gắn với các Quy hoạch của từng địa phương và Tổng công ty - Về yêu cầu thiết kế CHXD hiện nay, vẫn được tiếp tục áp dụng thống nhất theo TCVN-4530-1998: cho đến khi Bộ Khoa học và Công nghệ ban hành tiêu chuẩn thay thế. * Cửa hàng xăng dầu loại 1: diện tích khu đất để xây dựng CHXD tối thiểu là 3.000 m2; trong đó, chiều rộng mặt tiền tiếp giáp với đường giao thông tối thiểu là 60 m. * Cửa hàng xăng dầu loại 2: diện tích khu đất để xây dựng CHXD tối thiểu là 2.000 m2; trong đó, chiều rộng mặt tiền tiếp giáp với đường giao thông tối thiểu là 50 m. * Cửa hàng xăng dầu loại 3: diện tích khu đất để xây dựng CHXD tối thiểu là 900 m2; trong đó, chiều rộng mặt tiền tiếp giáp với đường giao thông tối thiểu là 30 m. Cả 03 loại cửa hàng trên đều có thể được bố trí trên các tuyến giao thông: quốc lộ, tỉnh lộ, huyện lộ và các tuyến đường giao thông khác, tuỳ theo điều kiện và năng lực của nhà đầu tư. + Đối với các cửa hàng xăng dầu được xây dựng trong các khu công nghiệp, khoảng cách giữa các cửa hàng này với các cửa hàng khác trong và ngoài khu công nghiệp, tùy theo nhu cầu thực tế từng khu công nghiệp để bố trí cho phù hợp và kinh doanh xăng dầu bình thường như các cửa hàng xăng dầu khác ngoài khu công nghiệp theo quy định của pháp luật. - Về tiêu chí CHXD trên biển và điều kiện để được hoạt động kinh doanh trên biển: + Đối với phương tiện hoạt động kinh doanh xăng dầu trên biển thực hiện theo TCVN-5801-2005 Về quy phạm phân cấp và đóng phương tiện thủy nội địa vỏ thép chạy tuyến ven biển. * Mở rộng mối quan hệ thương mại với các Tổng đại lý/Đại lý Trực tiếp thông qua các công ty thương mại và dịch vụ (Tổng đại lý/đại lý) để mở rộng thêm thị trường tiêu thụ. - Có chính sách linh hoạt đặc biệt về thù lao, công nợ …kết hợp với các chính sách hỗ trợ về bảo hộ lao động, đào tạo nhân công … nhằm giữ cho được kênh phân phối này. - Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quản lý Nhà nước như Quản lý thị trường, chi cụ tiêu chuẩn đo lường chất lượng… tiến hành kiểm tra các đại lý, tổng đại lý nhằm phát hiện và đề xuất các biện pháp xử lý các vi phạm đặc biệt về nguồn hàng. 3.7.4.4. Chiến lược xúc tiến bán hàng Chiến lược xúc tiến bán hàng là cơ sở cho mọi kế hoạch bộ phận của mọi lĩnh vực chức năng khác của doanh nghiệp. Chỉ có thể xác định được cơ cấu sản phẩm nào sẽ sản xuất, nếu xác định sẽ bán sản phẩm với cơ cấu và số lượng cụ thể là bao nhiêu thì việc xây dựng kế hoạch sản xuất phải dựa trên cơ sở và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Mục tiêu của chiến lược bán hàng chính là xoá bỏ mọi trở ngại trên thị trường tiêu thụ không phải bằng chính giá cả mà còn bao gồm nhiều biện pháp khác như: chất lượng sản phẩm; tăng cường quảng cáo; hình thành sản phẩm; đảm bảo điều kiện thanh toán cũng như các dịch vụ sau bán hàng thuận lợi cho khách hàng… Trong toàn bộ các biện pháp nhằm hạn chế hoặc xoá bỏ các trở ngại trên thị trường tiêu thụ, quảng cáo được coi là công cụ đóng vai trò rất quan trọng. Khái niệm quảng cáo không chỉ giới hạn ở phạm vi kinh tế mà còn liên quan đến các lĩnh vực khác của đời sống xã hội. Mục tiêu của quảng cáo: - Quảng bá thương hiệu, uy tín của Công ty: Danh tiếng và uy tín của công ty cần thiết phải sử dụng rộng rãi đến tất cả công chúng, đặt biệt là khách hàng mục tiêu. - Cung cấp các thông tin về sản phẩm và các chương trình hỗ trợ khách hàng của Công ty nhằm mục đích gia tăng sự nhận biết của khách hàng tiềm năng về hình ảnh của sản phẩm mang thương hiệu Petrolimex, đồng thời thông tin một cách tốt nhất cho khách hàng mục tiêu về chất lượng sản phẩm và các phương thức bán hàng, thanh toán của Công ty. - Kích thích khách hàng quyết định mua sản phẩm của công ty nhằm gia tăng thị phần và tăng lợi nhuận. - Xác định đối tượng của quảng cáo: Hai nhóm đối tượng + Các khách hàng mua lẻ. + Các Công ty là các khách hàng cônsg nghiệp. - Thông điệp của quảng cáo: Công ty đưa ra các thông điệp ấn tượng, dễ nhớ, dễ hiểu và dễ đi vào tiềm thức của khách hàng - Phương tiện quảng cáo: Việc lựa chọn phương tiện quảng cáo quyết định đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ vào các công cụ mà các thông tin có thể tiếp cận và thuyết phục khách hàng. Trong thời gian tới, công ty sử dụng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng làm trung tâm, bên cạnh sự hỗ trợ đắc lực của chính sách khuyến mại, quan hệ công chúng và tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng. + Truyền hình: Quảng cáo trên các đài truyền hình trung ương và địa phương có chọn lọc các chương trình được đông đảo người dân quan tâm. + Đài phát thanh Trung ương và địa phương. + Báo chí: Hướng đến các khách hàng mục tiêu là các chủ trang trại vì báo chí là hình thức giải trí thường xuyên, tiện lợi, phù hợp và đem lại hiệu quả cao đối với đối tượng khách hàng này. + Tài trợ cho các chương trình như: Ca nhạc, thể thao, thời trang, giải trí… + Quảng cáo trên các pano, áp phích đặt tại các khu vực đông dân cư. Trong chiến lược xúc tiến bán hàng bên cạnh chính sách quảng cáo còn có chính sách phục vụ khách hàng cũng là một trong những chính sách khuyến mại và đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Có thể phân loại phục vụ khách hàng: Chính sách thanh toán và chính sách phục vụ. - Chính sách thanh toán: Trong trường hợp nhiều doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách thanh toán đối với từng đối tượng khác nhau (trả chậm, thanh toán trước khi nhận hàng, bảo lãnh..). - Chính sách phục vụ: Chính sách này với mục khuyến mại, thu hút khách hàng bằng các biện pháp tiêu thụ hoặc kỹ thuật phục vụ. Dịch vụ phục vụ khách hàng là không giới hạn bao gồm các dịch vụ trong bán hàng và sau bán hàng chẳng hạn như giao hàng cho khách hàng từ kho tới địa điểm mà khách hàng yêu cầu nhận hàng, các dịch vụ về xử lý môi trường, ... Yêu cầu của dịch vụ sau bán hàng phải tìm cách khắc phục những khuyết tật của sản phẩm đồng thời phải đề xuất biện pháp loại bỏ các khuyết tật này trong quá trình sản xuất. Cũng như các vấn đề về môi trường mà sản phẩm gây ra. Phạm vi của hoạt động dịch vụ sau bán hàng phụ thuộc vào đặc điểm của thị trường. Càng ngày hoạt động dịch vụ sau bán hàng càng phát triển. 3.7.5. Giải pháp 5: Tăng cường biện pháp bồi dưỡng nguồn nhân lực. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên là nhân tố quyết định nên sự sống còn của một doanh nghiệp. Để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như tạo được lợi nhuận nhiều hơn, làm tăng hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh cần phải nâng cao năng lực quản lý và cho cán bộ và trình độ hiểu biết và tay nghề cho công nhân. Biện pháp thực hiện: Các phương pháp sau được phối hợp để phát triển nhân sự tiềm năng trở thành những chuyên viên, trưởng phòng hay nhà điều hành cấp cao. * Đào tạo bước đầu. Tập trung vào nhân sự mới tuyển dụng và các nhân sự có sự di chuyển từ các bộ phận khác nhau của công ty. Đào tạo ban đầu cần được thiết kế và đảm bảo: - Các mục tiêu của công ty và các phòng ban, với sự tham gia của từng cá nhân phải được trình bày cụ thể, rõ ràng - Mỗi cá nhân được tham gia đào tạo trong từng khâu của quá trình sản xuất trong thời gian ngắn nhất. * Đào tạo quản lý chung. Tham gia nhiều khoá học cấp cao hơn để ban quản lý chuẩn bị lên vị trí điều hành cấp cao; các khoá học này tập trung vào các yếu tố chính để điều hành kinh doanh. Các khoá học cao cấp này thường được các học viên danh tiếng quốc gia tổ chức và do đó học viên có thể học tại trong nước và có thể tại nước ngoài. * Đào tạo kỹ thuật và chuyên môn. Các khoá huấn luyện cho tất cả các cấp quản lý về các vấn đề như bán hàng, vi tính hoá, quan hệ công nghệ và tham giá các chương trình cung cấp thiết bị và hệ thống điều hành mới của các bên cung ứng. Công ty cử các công nhân tham gia các chương trình đào tạo kỹ sư hoá do các trường đại học để nâng cao trình độ và có khả năng làm việc độc lập. * Mối quan hệ với nhiều phòng ban khác nhau: Hiểu rõ vai trò nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban then chốt bên cạnh phòng ban của từng cá nhân làm việc.Hỗ trợ trước mắt tuyển dụng các lãnh đạo mới cho doanh nghiệp và đối với thành phần ban lãnh đạo hiện có tạo điều kiện thăng cấp hay tái tổ chức doanh nghiệp, khi đó cần giao các trách nhiệm hay dự án cho các phòng ban trong doanh nghiệp . * Làm việc theo từng cá nhân hay tổ dự án. Phát triển quản lý mọi cấp độ và là phương pháp tốt để cải thiện các kỹ năng đặc biệt, các kỹ năng đòi hỏi nghiên cứu giải quyết vấn đề, lập kế hoạch chiến lược và phát triển chính sách. * Hội thảo các chuyến khảo sát nghiên cứu hay tham quan. Tạo điều kiện và cơ hội tìm hiểu công nghệ kỹ thuật mới, tiên tiến nhất và đánh giá các phương pháp và hệ thống trước khi đưa ra các quyết định thay đổi. * Đào tạo tham vấn và đánh giá Cách tốt nhất để phát triển khả năng quản lý là phải có sự tham gia của cả người giám sát, từng cá nhân và các chuyên viên phát triển quản lý cũng như từng thành viên trong ban lãnh đạo. Quy trình liên tục này đòi hỏi có kỹ năng và nhiều kiên nhẫn bao gồm các nhân tố sau: + Hệ thống phải chính quy; + Các buổi thảo luận giữa các bên liên quan phải cởi mở và thẳng thắn; + Các quyết định không bị ảnh hưởng bởi ý thích và không thích cá nhân; + Các mục tiêu phải thực tế và có thể đạt được; + Phải thực hiện kế hoạch nghề nghiệp cho những ai có năng lực nổi bật; + Trên hết là sự duy trì bảo mật để có thể phát triển được lòng tin. Như đã trình bày ở trên hiện nay toàn công ty có 1.654 cán bộ công nhân viên trong vòng 5 năm tới với những thay đổi về trang thiết bị, công nghệ, tình hình sản xuất kinh doanh, công ty sẽ phải tuyển chọn mới một đội ngũ công nhân viên, cán bộ, chuyên viên có đầy đủ năng lực để đưa công ty ngày càng vững mạnh. Với công nghệ và trang thiết bị hiện đại thì đội ngũ lao động phổ thông sẽ giảm, bên cạnh đó công nhân có tay nghề cao sẽ được tuyển nhiều hơn đồng thời yêu cầu về trình độ đối với cán bộ, chuyên viên sẽ tăng. Như hiện nay số cán bộ có trình độ sau đại học trong công ty là quá nhỏ. Để nâng cao tỷ lệ này công ty cử một số cán bộ đi học tiếp cao học và có những hỗ trợ nhất định cho việc học này. Dự tính mỗi năm công ty sẽ cử 3-5 cán bộ đi học cao học, như vậy sau 5 năm con số này là 15-25 cán bộ – công nhân viên có trình độ sau đại học. Ngoài ra công ty còn mở các lớp ngắn hạn để nâng cao trình độ cho công nhân để hiểu và nắm bắt kịp thời những tiến bộ khoa học kỹ thuật để có thể vận hành được những thiết bị hiện đại. Kế hoạch đào tạo về nhân lực Đào tạo dài hạn: - Đào tạo lý luận chính trị - Đào tạo chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật - Đào tạo ngắn hạn - Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ * Tổng kinh phí đào tạo hàng năm: 500 triệu đồng 3.7.6. Giải pháp 6: Tăng cường cơ sở thông tin phục vụ cho công tác quản lý và thị trường . Bên cạnh những mục tiêu chính công ty đang tiến hành cải tạo và nâng cấp, cần đầu tư mạnh vào hệ thống thông tin quản lý. Nhìn lại hệ thống thông tin quản lý hiện nay của công ty đang sử dụng chưa đáp ứng nhu cầu hội nhập và phát triển trong tương lai. Vì vậy, hệ thống thông tin quản lý này chưa đáp ứng cho các hoạt động cho các hoạt động chiến lược, phát triển kinh doanh và hoàn toàn không thích hợp để cạnh tranh trong thị trường mở. Hệ thống thông tin quản lý là một phần rất quan trọng cho sự thành công trong tương lai của công ty. Cần ứng dụng và tận dụng triệt để công nghệ thông tin vào hệ thống thông tin quản lý. Từ nay cho đến năm 2015, toàn công ty phải nối Internet và tự động hóa các chương trình quản lý (theo dõi kho bể, chương trình nhập xuất hàng hóa,.. ) và tiếp tục hoàn thiện trang Website: www.b12petroleum.com.vn của công ty. Việc nối mạng Internet giúp cho các nhà quản trị thuận tiện trong quả lý và điều hành, lãnh đạo công ty có thể biết chính xác các thông tin về giá cả, sản lượng bán cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty dù bất kỳ nơi đâu có Internet. Bên cạnh đó, việc hoàn thiện trang Website nhằm giới thiệu toàn bộ các loại sản phẩm dịch vụ của công ty cũng như các biện pháp, cách thức sử dụng các loại sản phẩm và nhiều khách hàng là tầu biển nước ngoài biết đến và tiêu thụ sản phẩm của công ty (lĩnh vực Bunker). 3.7.7. Giải pháp 7: Quy hoạch hệ thống PCCC và đảm bảo an toàn vệ sinh môi trường : Cùng với việc quy hoạch phát triển hệ thống các công trình xăng dầu (kho, cảng, đường ống, CHXD,...), hệ thống công nghệ, thiết bị PCCC và bảo vệ môi trường cũng được quy hoạch và triển khai đầu tư đồng bộ, phù hợp với quy mô và tiến độ đầu tư các công trình xăng dầu. Trong giai đoạn 2010-2015 sẽ tập trung vào các nội dung cơ bản như sau: 3.7.7.1. Hệ thống công nghệ, thiết bị đảm bảo an toàn và PCCC: - Chuẩn hóa lại quy mô, cấp độ công nghệ của hệ thống PCCC tại các công trình xăng dầu, trên cơ sở đó thực hiện xây dựng mới, cải tạo, nâng cấp đồng bộ hệ thống PCCC tại các công trình xăng dầu nhằm nâng cao khả năng sẵn sàng ứng phó sự cố cháy nổ, đảm bảo hiệu quả thiết thực trong phòng cháy và chữa cháy. - Trong giai đoạn 2010-2015 sẽ cải tạo, nâng cấp và áp dụng một số công nghệ, thiết bị đảm bảo an toàn, an ninh và phòng cháy chữa cháy hiện đại, từng bước thực hiện tự động hóa một số quy trình chữa cháy tại kho, cảng xăng dầu đầu mối, trong đó trước mắt triển khai một số giải pháp sau: + Tính toán, thay thế các bơm chữa cháy (có công suất lớn hơn công suất của hệ thống bơm hiện nay) đảm bảo khả năng cung cấp hiệu quả nước chữa cháy cho hệ thống chữa cháy cổ định cũng như cấp nước cho các phương tiện chữa cháy lưu động tại các kho, cảng xăng dầu. + Trang bị thiết bị phun nước làm mát và chữa cháy tự động (monitor) cho các bể chứa dầu sáng có đường kính và chiều cao lớn nhằm năng cao hiệu quả chữa cháy, nâng cao hệ số an toàn cho lực lượng chữa cháy, trên cơ sở đó giảm chi phí đầu tư và quản lý các phương tiện chữa cháy lưu động cũng như lực lượng chữa cháy chuyên trách tại các kho cảng xăng dầu. + Từng bước triển khai áp dụng hệ thống tự động hóa hệ thống bơm chữa cháy của một số kho đầu mối, hệ thống monitor chữa cháy tự động tại các cảng dầu B12. + Lắp đặt hệ thống bảo vệ, quan sát và cảnh báo bằng camera tại các kho và cảng dầu B12; hệ thống chỉ dẫn tự động cập cảng cho tầu chở dầu. 3.7.7.2. Hệ thống xử lý chất thải nhiễm dầu và bảo vệ môi trường: Áp dụng hệ thống lấy mẫu hàng nhập tự động để triệt tiêu bay hơi trong khâu nhập. Tiếp tục lắp đặt mái phao, sơn phản quang cho tất cả các bể chứa xăng trong toàn ngành. Hoàn thiện mô hình và từng bước triển khai đầu tư cải tạo, nâng cấp, bổ sung các công trình xử lý nước thải, chất thải rắn cho các kho xăng dầu và CHXD, đáp ứng các TCVN về môi trường. Áp dụng công nghệ nhập kín và hệ thống thu hồi hơi xăng dầu cho các bến xuất phương tiện vận chuyển xăng dầu (đường bộ, đường thủy) và CHXD. Đây là phương án đòi hỏi đầu tư rất lớn, trong khi hiệu quả kinh tế không đáng kể và cần sự phối hợp của khách hàng trong việc cải tạo xe xitec cho phù hợp. Tuy nhiên đây là điều kiện bắt buộc đối với các quốc gia phát triển, yêu cầu nghiêm ngặt về môi trường. Trước mắt trong giai đoạn 2010-2015 áp dụng thu hồi hơi tại tất cả các CHXD ở các thành phố và khu đô thị; áp dụng hệ thống nhập kín tại các bến xuất thủy, bộ; thử nghiệm áp dụng hệ thống thu hồi hơi trong quá trình xuất nhập đường thủy. Xây dựng phương án ƯCSCTD tại cảng dầu và từng bước trang bị hệ thống phương tiện, thiết bị, vật tư ƯCSCTD phù hợp cho các cảng dầu theo quy định của Nhà nước. Ước tổng chi phí đầu tư cho công tác bảo vệ môi trường giai đoạn 2010-2015 là 50 tỷ đồng. 3.8. Dự báo kết quả thực hiện chiến lược. Chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 giai đoạn 2010-2015 được lập để thực hiện các mục tiêu phát triển Công ty trên cơ sở hợp lý hóa các nguồn lực sẵn có. Dự báo kết quả thực hiện chiến lược của Công ty như sau: * Đảm bảo mục tiêu phát triển của Công ty và mong muốn của lãnh đạo; * Nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường; * Ổn định, tăng trưởng về Doanh thu và lợi nhuận của Công ty; * Tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên và doanh nghiệp; * Xây dựng cơ sở nguồn lực con người và tài chính để tiếp tục thúc đẩy hoạt động kinh doanh trong các thời kỳ tiếp theo; * Đạt được các chỉ tiêu về xã hội: việc làm, tăng thu nhập cho ngân sách; đảm bảo môi trường, hài hòa lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội; * Tạo ra được hình ảnh và vị thế mới về Doanh nghiệp. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Nội dung của Chương 3 của luận văn gồm 4 phần: Phần 1: Phân tích một số cơ hội và thách thức đối với Công ty Phần 2: Xây dựng chiến lược cho Công ty Phần 3: Các giải pháp để thực hiện chiến lược (gồm 7 giải pháp cơ bản) là đầu tư mở rộng sức chứa Cảng dầu B12 và Kho K130; đầu tư hệ thống kho – trạm bơm – tuyến ống; xây dựng cước vận tải ống cho phù hợp; tăng cường công tác Marketing sản phẩm xăng dầu và dịch vụ; tăng cường biện pháp bồi dưỡng nguồn nhân lực; tăng cường cơ sở thông tin phục vụ công tác quản lý và thị trường; quy hoạch hệ thống PCCC và đảm bảo an toàn vệ sinh môi trường Phần 4: Dự báo kết quả thực hiện giải pháp KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường thì vấn đề cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi Doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt được hiệu quả kinh doanh lớn nhất và phát triển bền vững. Muốn phát triển bền vững và giữ được vị thế chủ đạo trên thị trường xăng dầu như hiện nay đòi hỏi Công ty xăng dầu B12 phải nghiên cứu kỹ môi trường vĩ mô, vi mô để phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu; đề ra chiến lược phát triển trong thời gian tới. Công ty xăng dầu B12 nhận thức rõ vai trò của việc hoạch định chiến lược với sự phát triển của Công ty do đó Công ty luôn chú trọng đến việc nghiên cứu các giải pháp phù hợp với tiềm năng, thế mạnh của Công ty cũng như sự biến động của thị trường xăng dầu trong và ngoài nước đã mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh xăng dầu, khẳng định được uy tín và thế mạnh trên thị trường Qua thời gian nghiên cứu thực tế tại Công ty giúp em phần nào hiểu được về quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty, cơ cấu tổ chức cùng với nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban nghiệp vụ. Sự linh hoạt trong cơ chế kinh doanh, nhạy bén trong việc nắm bắt tình hình thị trường với bộ máy quản lý làm việc có hiệu quả đã mang laị chất lượng cho hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt kết quả cao. Sản lượng xuất bán ra của Công ty tăng lên, sự giảm đi của số lượng lao động với sự tăng lên của tổng quỹ lương đồng nghĩa với việc đời sống của người lao động không ngừng được cải thiện. Việc cơ khí hóa, tự động hóa từ khâu tiếp nhận đến chuyển tải, lưu trữ, bảo quản đã làm cho năng suất lao động không ngừng tăng lên. Xác định con người là yếu tố quyết định, Công ty đặc biệt quan tâm và chú trọng đến sức khỏe người lao động với những biện pháp tách công nhân ra khỏi môi trường xăng dầu độc hại bằng cách sử dụng máy móc tự động điều khiển từ xa do đó giúp cho người lao động yên tâm công tác, cố gắng hết mình vì sự phát triển chung toàn Công ty. Do đó vị thế và uy tín của Công ty ngày càng nâng cao. Do thay đổi cơ chế kinh doanh và do ảnh hưởng của thị trường xăng dầu trên thế giới nên doanh thu đạt được năm 2009 giảm đi so với năm 2008 là điều không thể tránh khỏi. Lợi nhuận tăng lên giữa hai năm, các khoản đã nộp cho ngân sách nhà nước tăng lên đây là một cố gắng rất lớn của toàn Công ty. Đề tài: “ Nghiên cứu một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 giai đoạn 2010-2015 ” dựa trên thực trạng của doanh nghiệp, các cơ hội và thách thức hiện nay em đi chọn 02 chiến lược chính: Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ; đồng thời đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược. Bản luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế, một số vấn đề cần nghiên cứu kỹ hơn nữa trong thời gian tới; Những chiến lược giải pháp kiến nghị đưa ra trong luận văn là phù hợp với thực tiễn của Công ty xăng dầu B12. Kính mong sự góp ý của các thầy cô giáo, các bạn đọc để bản luận văn này hoàn thiện hơn. Qua đây, một lần nữa cho phép em được gửi lời cảm ơn đến cô giáo Ths: Nguyễn Hồng Thu đã tận tình hướng dẫn và đóng góp ý kiến quý báu để em hoàn thành bản luận văn này, đồng thời xin gửi lời cảm ơn các bác, các cô, các chú phòng kinh doanh và phòng tổ chức của Công ty đã chỉ bảo nhiệt tình cho em trong thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tại Công ty. Em xin chân thành cảm ơn 2. Kiến nghị. * Với Nhà nước và Chính phủ Nhà nước cần tiếp tục xây dựng các chính sách phát triển kinh tế một cách năng động sáng tạo hơn nữa để nền kinh tế Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới; Xây dựng hệ thống chính sách pháp luật đồng bộ, mang tính ổn định lâu dài và phù hợp với thông lệ quốc tế; rà soát lại các văn bản đã cũ không còn phù hợp với thực tế của nền kinh tế thị trường, đồng thời cắt giảm các thủ tục hành chính để tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho doanh nghiệp; Giảm các can thiệp trực tiếp vào hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp (như giá bán, chi phí), nhà nước tạo ra các hành lang để doanh nghiệp hoạt động và chỉ can thiệp vào doanh nghiệp thông qua các chính sách vĩ mô (VD: thuế XNK, thuế TNDN, .); Đối với việc đầu tư hệ thống kho bể tuyến ống phục vụ công tác dự trữ hàng Quốc gia thì nhà nước cần phải có chính sách hỗ trợ về vốn và lãi suất để các Cty xăng dầu kịp tiến độ triển khai xây dựng theo kế hoạch của Chính phủ; * Với Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Chính sách giao thù lao xăng dầu chung đối với các Công ty xăng dầu hiện nay là chưa phù hợp, cần phải có chính sách hỗ trợ về thù lao cho các Công ty xăng dầu đầu nguồn để cạnh tranh với các đầu mối khác; Khẩn trương triển khai và chỉ đạo các Đơn vị xây dựng cơ sở hạng tầng (kho, tuyến ống, Cảng biển) theo kế hoạch đã đề ra; Đối với hoạt động kinh doanh vận tải bằng tuyến ống đề nghị TCty điều chỉnh và tăng phí vận chyển, bảo quản để đảm bảo nguồn lực tái đầu tư cho Công ty; * Với Công ty xăng dầu B12 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Quyết định số: 1139/QĐ-TTg ngày 31/7/2009 của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ dầu thô và các sản phẩm xăng dầu của Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025. [2] Công văn số: 235/TB-VPCP ngày 4/8/2009: Thông báo kết luận của Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng tại cuộc họp Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển Doanh nghiệp. [3] Nghị định số: 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 của Chính phủ về Kinh doanh xăng dầu. [4] Báo cáo hoạt động sản xuất kinh danh của Công ty xăng dầu B12 các năm 2008, 2009. [5] Định hướng quy hoạch hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015. [6] Các Website: www.reuters.com Tổng công ty xăng dầu Việt Nam: www.petrolimex.com.vn Tổng cục Thống kê: www.gso.gov.vn/tintucsukien Ngân hàng Thế giới: www.worldbank.org/countries®ions Và một số các website khác, ..