Đề tài Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm quân đội

IC, cụ thể là từ Phòng Kế hoạch tài chính, Phòng Thị trƣờng, Phòng Đầu tƣ…Ngoài ra, kết hợp phƣơng pháp tổng hợp, phân tích dữ liệu từ công ty theo mô hình SWOT, PORTER và PEST để định vị đƣợc công ty MIC trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam hiện nay cũng nhƣ làm rõ bức tranh chiến lƣợc của MIC Đối với câu hỏi 2: Phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản là phân tích dữ liệu theo các tiêu chí của 2 công cụ cơ bản là mô hình Delta và bản đồ chiến lƣợc. Kết hợp với phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp so sánh, tổng hợp, thống kê… 3.2 Quy trình nghiên cứu 3.2.1 Thu thập dữ liệu (1) Dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp đƣợc hình thành thông qua các phƣơng pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty MIC từ số liệu đƣợc cung cấp từ Phòng Tổng hợp, từ Phòng Kế hoạch và từ Phòng Tài chính Kế toán (2) Dữ liệu sơ cấp 15 Do thời gian và điều kiện tiếp cận còn hạn chế, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp chủ yếu qua phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia: phỏng vấn và lấy ý kiến trực tiếp từ lãnh đạo công ty - Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn đƣợc thực hiện với bà Nguyễn Thị Thu Hiền, phó Trƣởng phòng Kế hoạch với các nội dung về tài chính khách hàng; nội bộ và đào tạo và phát triển ; và thực hiện với anh Đàm Thanh Thuyên, phó phòng Tổng hợp về các nội dung doanh thu, tình hình cạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh. - Phƣơng pháp lấy ý kiến trực tiếp: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với 3 cán bộ của phòng Tổ chức cán bộ, phòng đầu tƣ và phòng tổng hợp với các nội dung về đào tạo và chiến lƣợc phát triển nhân lực, thị phần hiện tại và xu hƣớng tăng trƣởng của MIC, và về cơ chế kiểm soát việc thực hiện chiến lƣợc 3.2.2 Phân tích dữ liệu thu thập được Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trƣờng vĩ mô, sử dụng mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của PORTER để phân tích môi trƣờng kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam, sử dụng mô hình SWOT để nhận diện các lợi thế cạnh tranh của MIC và những thách thức từ bên ngoài. Chương 3 trình bày và mô tả các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài. Sau khi tự đặt các câu hỏi định hướng cho quá trình nghiên cứu, tác giả đề tài đã sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp để thu thập số liệu sơ cấp và phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, duy vật biện chứng để thu thập các số liệu thứ cấp. Từ đó sử dụng các công cụ phân tích chiến lược đã được đề cập trong chương 2 để làm rõ thực trạng chiến lược của công ty cổ phần bảo hiểm quân đội trong chương tiếp theo sau đây. 16 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI 4.1 Khái quát về sự ra đời và trƣởng thành của công ty Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (MIC) đƣợc thành lập theo giấy phép số 43GP/KDBH của Bộ Tài chính và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 18 tháng 10 năm 2007 với sự tụ hội của 10 cổ đông sáng lập là các đơn vị kinh tế mạnh trong đó đơn vị nắm giữ cổ phần chi phối là Ngân hàng thƣơng mại cổ phần quân đội và công ty cổ phần hóa dầu quân đội. Hoạt động chính của công ty là kinh doanh các dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ bao gồm các nghiệp vụ bảo hiểm gốc, tái bảo hiểm, đầu tƣ tài chính và các hoạt động khác theo quy định của pháp luật Công ty MIC đã triển khai hơn 80 sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ trong đó có các sản phẩm thế mạnh nhƣ bảo hiểm xây dựng-lắp đặt, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm máy móc thiết bị của chủ thầu… Nhằm đảm bảo khả năng bồi thƣờng cho khách hàng và năng lực nhận bảo hiểm cho các dự án đầu tƣ lớn, công ty MIC đã thiết lập quan hệ và hợp tác với các nhà tái bảo hiểm có uy tín và năng lực tài chính hàng đầu trên thế giới nhƣ Munich Re, Mitsui Sumitomo, Tokyo marine… Nhờ đó MIC có khả năng nhận và thu xếp tái bảo hiểm có giá trị lên tới hầng trăm triệu đôla Mỹ. Công ty MIC cũng đã kí kết hợp đồng hợp tác toàn diện với các công ty giám định chuyên nghiệp trên thị trƣờng bảo hiểm nhƣ Cunnigham Lindsey, Crawford… Về tổ chức bộ máy, do là doanh nghiệp bảo hiểm ra đời muộn nên các cán bộ chủ chốt của MIC đƣợc mời về từ các tập đoàn lớn và các công ty bảo hiểm hiện có trên thị trƣờng. Chính vì vậy MIC đã kế thừa và rút kinh nghiệm từ các doanh nghiệp bảo hiểm đi trƣớc để hình thành cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động tƣơng đối thuần thục và nhanh chóng tìm đƣợc sự ăn khớp giữa các bộ phận. Qua 3 năm hoạt động, công ty MIC đã bƣớc đầu khẳng định đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam cũng nhƣ đã tạo đƣợc uy tín với các nhà tái bảo hiểm trên thế giới; công ty đã hình thành đƣợc hệ thống mạng lƣới đại lý khá dày đặc 17 trên phạm vi toàn quốc với 19 chi nhánh và 45 phòng kinh doanh tại 40 tỉnh thành phố trong cả nƣớc. 4.2 Chiến lƣợc kinh doanh của công ty MIC (1) Sứ mệnh Cam kết cung cấp cho cộng đồng những sản phẩm bảo hiểm thiết thực, chất lƣợng dịch vụ chuẩn mực qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách hàng phủ kín toàn quốc. Chiến lƣợc phát triển của MIC là hƣớng vào thị trƣờng bán lẻ, trong đó chú trọng khách hàng là ngƣời tiêu dùng cá nhân. Với bối cảnh hiện nay và trong vòng từ 5- 10 năm tới, ngƣời tiêu dùng Việt Nam sẽ sử dụng nhiều các sản phẩm bảo hiểm cho là cần thiết nhƣ: sản phẩm bảo hiểm có tính bắt buộc, sản phẩm bảo hiểm có tỷ lệ tổn thất cao, cần thiết phải mua (ví dụ bảo hiểm vật chất ô tô ...). Chính vì vậy sứ mệnh của MIC là đem đến ngƣời tiêu dùng những sản phẩm có tính thiết thực với giá cả cạnh tranh nhất, chất lƣợng phục vụ tốt. (2) Giá trị cốt lõi Sáng tạo và tôn trọng sự khác biệt Sáng tạo: Sáng tạo để tạo nên sự khác biệt hơn, hấp dẫn hơn, thiết thực hơn, nhân văn hơn, trên cơ sở đó tạo lợi thế để MIC chiếm lĩnh thị trƣờng, mở rộng thị phần của mình, qua đó đem lại những giá trị mới tốt hơn cho khách hàng và các thành viên đại gia đình MIC . Tôn trọng sự khác biệt: Thế giới ngày nay phát triển và thay đổi nhanh chóng đến mức, những công thức thành công của ngày hôm qua có thể sẽ là công thức thất bại của ngày mai. Để tồn tại và phát triển chúng ta cần nhìn nhận và giải quyết vấn đề theo cách mới, thông minh hơn, sáng tạo hơn, phù hợp hơn với nhu cầu của ngƣời tiêu dùng và sự biến động của môi trƣờng kinh doanh. Trong khi đó, sự thông minh, sáng tạo thì thƣờng không giống với cách thông thƣờng. Do vậy, tôn trọng, ủng hộ và quan tâm nghiêm túc đối với những cái mới, những cái khác biệt sẽ là môi trƣờng thuận lợi nhất cho tinh thần sáng tạo không ngừng phát triển, góp phần tạo ra sự tăng trƣởng nhanh chóng và bền vững của MIC trong tƣơng lai. 18 (3) Tầm nhìn Năm 2013, trở thành một trong 10 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Việt Nam theo 3 tiêu chí: năng lực tài chính, thị phần và lợi nhuận Tầm nhìn của MIC là trở thành doanh nghiệp hàng đầu (có thể đứng đầu) về thị phần bán lẻ trên thị trƣờng bảo hiểm Phi nhân thọ Việt Nam. Khi đã đủ mạnh, MIC sẽ là Công ty bảo hiểm lớn, có ảnh hƣởng sâu, rộng tới xã hội và thực sự trở thành “Công ty Bảo hiểm của cộng đồng”. (4) Mục tiêu (i) Mục tiêu chiến lược: đến năm 2013  Tăng thị phần lên 10% thị phần bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam  Duy trì tốc độ tăng trƣởng 100% trong giai đoạn 2010-2013  Mở rộng mạng lƣới hoạt động và các kênh phân phối trên toàn quốc  Hoàn thiện hệ thống công nghệ và biến công nghệ là một công cụ cạnh tranh trên thị trƣờng  Chuẩn hóa quy trình tác nghiệp, tạo ra một quy chuẩn riêng của MIC  Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực. Có chế độ đãi ngộ và đào tạo nhân lực, giữ chân nguồn nhân lực có chất lƣợng tốt  Xây dựng MIC trở thành một thƣơng hiệu bảo hiểm có uy tín hoạt động hiệu quả trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam (ii) Mục tiêu tài chính: đến năm 2013  Mức tăng trƣởng doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ bảo hiểm tối thiểu là 10%  Mức tăng trƣởng doanh thu từ hoạt động đầu tƣ tài chính tối thiểu là 10%  Gia tăng giá trị cho các cổ đông từ 3%-5%  Tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng vào năm 2011 và 1000 tỷ đồng vào năm 2013 (5) Định vị chiến lược Công ty MIC định vị chiến lƣợc kinh doanh của mình dựa trên sự khác biệt về giải pháp khách hàng. Ngay từ khi thành lập, MIC đã xác định khách hàng là vị trí trung tâm, tất cả các chiến lƣợc khác nhƣ chiến lƣợc sản phẩm, phân phối, chiến lƣợc phí bảo hiểm đều xoay quanh chiến lƣợc khách hàng. Mục đích tôn chỉ của 19 MIC là tạo dựng niềm tin đối với khách hàng, mang lại cho khách hàng sự an tâm, là điểm tựa vững chắc cho khách hàng mọi lúc, mọi nơi. (6)Định hướng về tài chính - Đảm bảo mức gia tăng doanh thu hàng năm đạt tối thiểu 10% (từ 2010 đến 2013) - Duy trì tốc độ tăng trƣởng bình quân 100% trong giai đoạn 2010-1013, phát triển bền vững để gia tăng giá trị cho các cổ đông - Áp dụng giá cả linh hoạt, cạnh tranh - Gia tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ vào năm 2010 và 1000 tỷ vào năm 2013 (7) Định hướng khách hàng - Đảm bảo tăng thị phần tối thiểu 10% vào năm 2013 - Tận dụng tối đa nguồn khách hàng từ các cổ đông chiến lƣợc, khai thác tối đa các dịch vụ bảo hiểm từ Bộ quốc phòng, lực lƣợng vũ trang, các nguồn khách hàng của ngân hàng cổ phần quân đội và các đối tác tiềm năng (8) Định hướng quy trình bên trong - Hoàn thiện hệ thống công nghệ và biến công nghệ thành một công cụ cạnh tranh - Chuẩn hóa các quy trình tác nghiệp, tạo ra một quy chuẩn riêng trong hoạt động của MIC (9) Định hướng học hỏi và tăng trưởng - Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, có chế độ ƣu đãi tốt đối với cán bộ công nhân viên - Tuyển dụng và đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ có đủ năng lực, trình độ, nhiệt huyết và kinh nghiệm gắn liền với việc chuyên môn hóa các bộ phận trong công ty - Tạo môi trƣờng văn hóa công ty và kinh doanh năng động 4.3 Phân tích chiến lƣợc chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (MIC) thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta và Bản đồ chiến lƣợc 4.3.1 Sử dụng mô hình Delta Projet 4.3.1.1 Cấu trúc ngành a, Đặc điểm của ngành kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ Đặc trưng cơ bản nhất của ngành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng là sản phẩm của bảo hiểm là sản phẩm vô hình, đó chỉ là lời hứa của nhà 20 bảo hiểm trƣớc các rủi ro đối với khách hàng. Giá trị đích thực của một sản phẩm bảo hiểm chính là những lợi ích mà sản phẩm bảo hiểm có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, những lợi ích đó của sản phẩm bảo hiểm – thành phần cốt lõi của sản phẩm bảo hiểm lại là điều khó nhìn thấy bằng cảm quan, cho nên các nhà kinh doanh bảo hiểm phải tạo nên sự lôi cuốn cho các sản phẩm của mình thông qua các dịch vụ về sản phẩm, uy tín và hình ảnh đẹp của các doanh nghiệp bảo hiểm, đòi hỏi các công ty bảo hiểm phải thiết kế sản phẩm của mình thật cụ thể, nổi bật, dễ hiểu đối với khách hàng. Đặc trưng tiếp theo của ngành bảo hiểm là có chu trình kinh doanh đảo ngƣợc, tức là nhà bảo hiểm sẽ thu tiền trƣớc và trả tiền sau. Đặc điểm này làm cho tính hấp dẫn của sản phẩm bảo hiểm thấp đi, vì xét về mặt tâm lý, khách hàng mong muốn nhận đƣợc ngay lợi ích của sản phẩm khi họ trả tiền phí bảo hiểm. Do đó trong chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp bảo hiểm cần nỗ lực tăng cƣờng tính hấp dẫn cho các sản phẩm của mình. Đồng thời từ đặc điểm này, các doanh nghiệp bảo hiểm bắt buộc phải thực hiện hoạt động đầu tƣ ra bên ngoài các khoản tiền đang tạm thời nhàn rỗi để bảo toàn và tăng trƣởng quỹ Đặc trưng cuối cùng, đó là sản phẩm của bảo hiểm là sản phẩm dễ bắt chƣớc. Một mặt do sản phẩm bảo hiểm không có những yếu tố thuộc về bí quyết kỹ thuật độc quyền, mặt khác các hợp đồng bảo hiểm không phải là đối tƣợng bảo hộ độc quyền, ngoại trừ tên gọi và biểu tƣợng của công ty bảo hiểm. Đặc điểm này làm cho quá trình cạnh tranh trên thị trƣờng diễn ra rất quyết liệt. Để tăng cƣờng tính cạnh tranh cho mình, các công ty bảo hiểm cần tạo nên sự khác biệt về dịch vụ, về sản phẩm, về chính sách khách hàng và về những yếu tố nền tảng của doanh nghiệp. b, Sử dụng mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh của MIC - Các đối thủ hiện tại của MIC trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ Thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam đến cuối năm 2009 đã có 50 công ty thuộc nhiều khối doanh nghiệp khác nhau gồm công ty nhà nƣớc, công ty cổ phần, liên doanh và công ty 100% vốn nƣớc ngoài, hoạt động trong 4 lĩnh vực chính là bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm và môi giới bảo hiểm. Trong đó, thị 21 trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ có 28 doanh nghiệp phân bố theo các loại hình doanh nghiệp (Bảng 1-Phụ lục 4). Tình hình cạnh tranh giữa MIC và các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ đƣợc phản án rõ hơn qua mức doanh thu và thị phần của các DNBH trong ngành (Bảng 2 - Phụ lục 4). Trong môi trƣờng nhƣ vậy, có thể thấy MIC có khá nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những công ty bảo hiểm ra đời sớm hơn và có năng lực tài chính tốt hơn. Cạnh tranh trên diện rộng về các sản phẩm bảo hiểm bán lẻ chủ yếu diễn ra diễn 3 doanh nghiệp bảo hiểm có mạng lƣới kinh doanh lớn nhất là Bảo Việt, Bảo Minh, PIV và PJICO (chiếm 70% thị phần). Các doanh nghiệp bảo hiểm khác chủ yếu cạnh tranh trên các thị trƣờng Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng... Các doanh nghiệp bảo hiểm có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài thì hầu nhƣ chỉ có văn phòng và chi nhánh ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Nhƣ vậy, cho thấy cấu trúc cạnh tranh ngành bảo hiểm vừa có tính chất tập trung thể hiện 70% thị phần thị trƣờng bảo hiểm đƣợc nắm giữ bởi 4 công ty, nhƣng đồng thời lại có tính chất phân tán, thể hiện số lƣợng các công ty mới thành lập rất nhiều, tức là số lƣợng các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều lên. (bảng 3-Phụ lục 4) Cách thức cạnh tranh phổ biến và cổ điển giữa các DNBH trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ là dựa trên gía phí bảo hiểm. Tuy nhiên hiện nay đã có một số doanh nghiệp bắt đầu quan tâm tới khuynh hƣớng chuyển sang cạnh tranh bằng các yếu tố khác nhƣ quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lƣợng sản phẩm (ví dụ Bảo Việt, Bảo Minh, PIV). - Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng của MIC Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của MIC chính là các DNBH nƣớc ngoài có kế hoạch thâm nhập vào thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam. Việc Việt Nam gia nhập và thực hiện các cam kết của WTO đã dỡ bỏ các hạn chế kinh doanh đối với các DNBH nƣớc ngoài trên thị trƣờng bảo hiểm trong nƣớc, và đỉnh cao là mở cửa hoàn toàn thị trƣờng bảo hiểm. Các công ty nƣớc ngoài sẽ cung ứng các sản phẩm bảo hiểm trên thị trƣờng trong nƣớc và có quyền kinh doanh giống nhƣ các công ty trong nƣớc. Với hạn chế về vốn, kinh nghiệm cung ứng dịch vụ bảo hiểm, trình độ và kinh nghiệm quản lý thì đây là các đối thủ đáng gờm không những của MIC mà còn đối với nhiều công ty bảo hiểm Việt Nam khác 22 - Quyền năng của người mua Ngành bảo hiểm phi nhân thọ là ngành có quyền năng ngƣời mua cao, thể hiện MIC và các công ty bảo hiểm khác chịu áp lực lớn từ phía khách hàng, thể hiện: Thứ nhất, số lƣợng các DNBH phi nhân thọ hiện nay đã tƣơng đối lớn so với quy mô thị trƣờng Thứ hai, các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trƣờng Việt Nam có tính chất truyền thống, đơn giản, dễ sao chép nên có nhiều DNBH cung ứng cùng một loại sản phẩm Thứ ba, khách hàng dễ dàng chuyển đổi giữa các DNBH với chi phí chuyển đổi rất thấp Thứ tư, khách hàng có xu hƣớng tham gia bảo hiểm cùng một lúc tại nhiều DNBH buộc các DNBH phải cạnh tranh để có mức giá phí và chất lƣợng dịch vụ tốt nhất Với đặc điểm quyền năng ngƣời mua cao, MIC phải đối mặt với thách thức giảm gía, giảm lợi nhuận và buộc phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ - Quyền năng của nhà cung cấp Một là, nhà cung cấp của các DNBH Việt Nam là các công ty tái bảo hiểm quốc tế, công ty môi giới bảo hiểm, đại lý bảo hiểm, công ty giám định độc lập, gara ô tô, các bệnh viện, xƣởng sửa chữa tàu thuyền… Hai là, các công ty tái bảo hiểm có quyền năng cao, họ có quyền đặt ra mức phí, điều kiện, điều khoản bảo hiểm bởi hiện nay các DNBH Việt Nam vẫn phải tái bảo hiểm ra nƣớc ngoài lên tới trên 90% các hợp đồng có phát sinh tái bảo hiểm (do năng lực tài chính và chuyên môn, kinh nghiệm của phía Việt Nam còn thấp). Bên cạnh đó, các DNBH Việt Nam có quy mô còn nhỏ nên chỉ là những khách hàng nhỏ của các nhà tái bảo hiểm quốc tế - Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế Thứ nhất, xuất phát từ các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trƣờng Việt Nam có tính chất truyền thống, đơn giản, dễ sao chép nên có nhiều DNBH cung ứng cùng một loại sản phẩm. Thứ hai, MIC vẫn hƣớng vào thị trƣờng sản phẩm là dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ với trên 80 sản phẩm thuộc 8 nhóm sản phẩm phi nhân thọ. Tuy nhiên, các sản 23 phẩm của MIC phần lớn là sản phẩm truyền thống mà các đối thủ cạnh tranh cũng đã triển khai khá lâu và khá thuần thục. Có thể thấy, áp lực từ các sản phẩm thay thế đối với MIC là rất lớn. Do đó MIC cần có chiến lƣợc sản phẩm tối ƣu, tạo nên sự khác biệt nhất định. c, Đánh giá cơ hội và thách thức đối với MIC (i) Cơ hội: Kinh tế Việt Nam đã vƣợt qua thời kỳ khủng hoảng, đang và sẽ phát triển với GDP tăng trƣởng ổn định. Tình hình đầu tƣ, thu nhập, mức sống dân cƣ ngày càng cao. Thị trƣờng bảo hiểm nói chung và thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng liên tục phát triển về quy mô thị trƣờng. Chính trị ổn định, an ninh trật tự đƣợc đảm bảo nên Việt Nam sẽ là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tƣ quốc tế. Bên cạnh đó, là một thị trƣờng rất tiềm năng phát triển kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ với dân số trẻ và đông thứ 13 trên thế giới Trình độ dân trí ngày càng đƣợc nâng cao, nhu cầu đƣợc đảm bảo, bộ phận dân cƣ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của bảo hiểm ngày càng đông đảo. Tuy nhiên tỷ trọng thu phí bảo hiểm trên GDP và phí bảo hiểm tính trên đầu ngƣời của Việt Nam đang ở mức thấp so với nhiều nƣớc trong khu vực cho thấy cơ hội đầy hứa hẹn của ngành dịch vụ này (ii) Thách thức: Vẫn còn một bộ phận không nhỏ ngƣời dân chỉ có tâm lý tiết kiệm mà chƣa thực sự coi trọng yếu tố an toàn, yếu tố sức khỏe lại là một thách thức đối với các doanh nghiệp bảo hiểm. Môi trƣờng và trình độ công nghệ quản lý thông tin của các DNBH nói chung trong đó có MIC còn lạc hậu, thiếu chuẩn mực và tự phát, trong khi đó sức ép của cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng là các nguy cơ không nhỏ. Trong điều kiện quyền năng của ngƣời mua, của nhà cung cấp là rất cao, cộng thêm sự đe dọa của các sản phẩm thay thế bảo hiểm phi nhân thọ thì thách thức đối với MIC thực sự là những áp lực đặt ra đối với một công ty bảo hiểm non trẻ nhƣ MIC. 4.3.1.2 Vị thế cạnh tranh của MIC trên thị trường bảo hiểm Việt Nam Nằm trong nhóm các doanh nghiệp bảo hiểm ra đời muộn nhƣng MIC đã có vị thế nhất định trên thị trƣờng bảo hiểm, thể hiện: 24 (i) Mạng lƣới phân phối Công Ty MIC có mạng lƣới phân phối khá bao phủ gồm 19 chi nhánh và 45 phòng kinh doanh trên toàn quốc (ii) Thị phần Với tốc độ tăng trƣởng về doanh thu từ hơn 200% /năm (năm 2009 so với năm 2008), hiện MIC đang nằm trong tốp 10 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ dẫn đầu thị trƣờng (bảng 5- Phụ lục 4) (iii) Đánh giá điểm mạnh của MIC - Có đội ngũ cán bộ chủ chốt giàu kinh nghiệm, có đội ngũ cán bộ trẻ nhiệt tình, sẵn sàng tiếp thu công nghệ mới - Thiết kế đƣợc danh mục bảo hiểm đa dạng - Có lợi thế cạnh tranh đối với các sản phẩm bảo hiếm bán lẻ (iv) Điểm yếu của MIC - Kinh nghiệm cung cấp dịch vụ ở mức độ thấp - Phong cách kinh doanh chƣa chuyên nghiệp - Năng lực tài chính còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh - Chậm nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới - Sản phẩm bán lẻ của MIC lại có chi phí cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, trong khi hiệu quả lại thấp hơn so với mức bình quân của toàn thị trƣờng - Không có thế mạnh đối với các sản phẩm bảo hiểm có hiệu quả kinh doanh cao, năng lực cạnh tranh đối với các sản phẩm tiềm năng phát triển lại thấp. - Chƣa ứng dụng thƣơng mại trực tuyến cũng nhƣ chƣa có trung tâm tƣ vấn khách hàng online Trong chiến lƣơc kinh doanh của mình, công ty MIC đã định vị chiến lƣợc kinh doanh của mình theo giải pháp khách hàng. Sau 3 năm thực hiện chiến lƣợc, chiến lƣợc khách hàng của MIC đã bộc lộ những kết quả và hạn chế sau đây: 4.3.1.3 Khách hàng mục tiêu Do MIC định vị chiến lƣợc của mình dựa trên giá trị khách hàng nên chiến lƣợc về sản phẩm, phân phối, chiến lƣợc phí bảo hiểm đều xoay quanh chiến lƣợc khách hàng. Mục tiêu của chiến lƣợc khách hàng là khai thác mạnh mẽ các khách hàng 25 hiện có và lôi kéo các nhóm khách hàng khác. Từ đó, MIC tiến hành phân đoạn thị trƣờng và tổng kết có 3 nhóm khách hàng nhƣ sau: - Khách hàng thực tế: là nhóm khách hàng có nhu cầu về sản phẩm bảo hiểm, có khả năng thanh toán về sản phẩm bảo hiểm, thuộc diện bảo hiểm và thực tế là họ đã mua sản phẩm bảo hiểm của MIC. Nhóm khách hàng này có thể coi là khách hàng mục tiêu của MIC vì đây là nhóm khách hàng có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh hiện tại của MIC. Nhóm khách hàng này bao gồm lực lƣợng vũ trang, quân đội, Bộ Quốc Phòng, khách hàng từ các cổ đông lớn là ngân hàng cổ phần quân đội và từ công ty hóa dầu quân đội. Hƣớng đến nhóm khách hàng này, MIC xác định mục tiêu là giữ vững đƣợc thị trƣờng và khách hàng, đảm bảo tỷ lệ hợp đồng cao, giảm thiểu sự phá vỡ hợp đồng. Thực hiện tốt mục tiêu này, MIC đã nghiên cứu và thiết kế các sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của nhóm khách hàng này - Khách hàng tiềm năng: là nhóm khách hàng có nhu cầu về sản phẩm bảo hiểm, có khả năng thanh toán song họ chƣa tham gia bảo hiểm và chƣa kí kết hợp đồng bảo hiểm với công ty. Ngoài những khách hàng tiềm năng chƣa tham gia bất kì một sản phẩm bảo hiểm nào còn có cả những khách hàng tiềm năng trong khách hàng thực tế của các sản phẩm bảo hiểm khác. MIC định vị khách hàng tiềm năng của mình là những nguồn khách hàng từ các cổ đông. Vấn đề căn bản của công ty MIC là biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng thực tế. Với mục tiêu đó, MIC đã đa dạng hóa sản phẩm bảo hiểm của mình để đáp ứng tối đa nhu cầu bảo vệ và ngăn ngừa rủi ro của mọi đối tƣợng khách hàng, coi trọng chính sách phân phối và xúc tiến bán hàng - Khách hàng lý thuyết: bao gồm toàn bộ dân cƣ nằm trong vùng thu hút và khả năng phát triển của công ty. Nhƣ vậy, ngoài khách hàng thực tế, khách hàng tiềm năng thì MIC còn có khách hàng là một bộ phận dân cƣ khác, có thể đó là những ngƣời có nhu cầu nhƣng chƣa lựa chọn MIC hoặc có nhu cầu nhƣng chƣa có khả năng thanh toán đối với sản phẩm bảo hiểm hoặc chƣa có nhu cầu về sản phẩm bảo hiểm 26 Trong chiến lƣợc kinh doanh của mình, MIC xác định khách hàng thực tế và khách hàng tiềm năng là bộ phận khách hàng mục tiêu và giữ vị trí quan trọng, quyết định sự tồn tại và tăng trƣởng của MIC. Ngoài việc đa dạng hóa các sản phẩm và thiết kế sản phẩm hƣớng vào nhu cầu thực tế của khách hàng, MIC đã có sự phân đoạn thị trƣờng theo nhóm sản phẩm và theo đó có chính sách phù hợp đối với từng nhóm khách hàng. MIC còn chú trọng cải tiến quy trình nghiệp vụ nhằm tiết kiệm thời gian cho khách hàng. Công tác khách hàng của MC không chỉ bó hẹp trong bộ phận quản lý khách hàng, bộ phận khai thác trực tiếp, bộ phận bồi thƣờng mà là công tác chung, bao trùm và xuyên suốt các mặt hoạt động. Tuy vậy, chính sách chăm sóc khách hàng vẫn còn mang tính tự phát của mỗi nhân viên chứ chƣa có định hƣớng chiến lƣợc của Ban lãnh đạo Cũng giống nhƣ các DNBH khác, MIC đang phân phối sản phẩm của mình qua 3 kênh bán hàng là: (i) bán hàng trực tiếp – là kênh bán hàng chủ yếu đối với các sản phẩm bảo hiểm có tính chuyên môn cao; (ii) bán hàng qua hệ thống đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp – là kênh bán hàng chủ yếu đối với các sản phẩm bảo hiểm bán lẻ; (iii) bán hàng qua các doanh nghiệp môi giới bảo hiểm chuyên nghiệp đƣợc cấp phép hoạt động tại Việt Nam- là kênh bán hàng áp dụng chủ yếu cho khách hàng là các doanh nghiệp FDI và ngƣời nƣớc ngoài tại Việt Nam. Hình thức xúc tiến bán hàng chủ yếu của MICl là quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, tổ chức hội thảo giới thiệu sản phẩm và giới thiệu sản phẩm qua đƣờng bƣu điện. 4.3.1.4 Hiệu quả hoạt động Nhằm đạt tới mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra, MIC đã coi trọng việc nghiên cứu và thiết kế các sản phẩm bảo hiểm với tôn chỉ: đa dạng hóa, đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và có lợi ích thiết thực với khách hàng. Theo đó, MIC xây dựng và hoàn thiện trên 80 sản phẩm bảo hiểm các loại thuộc 8 nhóm sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ (bảng 6-phụ lục 4). Thế mạnh của MIC là các sản phẩm bảo hiểm bán lẻ nhƣ ô tô, xe máy, con ngƣời. Bên cạnh đó, phục vụ cho khách hàng mục tiêu, MIC cũng phát triển sản phẩm riêng biệt của mình và đƣa ra thị trƣờng vào quý 4 năm 2009, tạo nên sự khác biệt của MIC với các công ty bảo hiểm khác là ngoài các sản phẩm truyền thống đang triển khai trên thị trƣờng, MIC đã có sản phẩm 27 mới là “Bảo hiểm tai nạn quân nhân” tập trung vào đối tƣợng bảo hiểm là quân nhân, sỹ quan trực thuộc Bộ Quốc Phòng. Đây là sản phẩm mà chƣa doanh nghiệp bảo hiểm nào triển khai đƣợc. Tuy nhiên, các nghiệp vụ lớn trên thị trƣờng và có hiệu quả kinh doanh cao hiện nay nhƣ bảo hiểm hàng không, dầu khí, tín dụng, bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm dự án thì MIC chƣa khai thác hoặc rất hạn chế. MIC đã cố gắng thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp, tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở kênh bán hàng trực tiếp. Đối với các kênh bán hàng còn lại, MIC chƣa thiết lập đƣợc mối quan hệ hợp tác chiến lƣợc và đặc biệt MIC chƣa quan tâm phát triển kênh thƣơng mại điện tử. Mặc dù đã có ý thức về tầm quan trọng của hoạt động xúc tiến bán hàng và đã vận dụng có bài bản lý thuyết về Marketing và kiến thức thị trƣờng nhƣng MIC chƣa xây dựng kế hoạch cho việc xây dựng thƣơng hiệu một cách chuyên nghiệp mà hoạt động xây dựng thƣơng hiệu của MIC lại không gắn chặt với vấn đề nâng cao chất lƣợng dịch vụ trong khi đây là khaai quan trọng thể hiện sự khác biệt trong chính sách khách hàng và cũng là để thu hút và giữ đƣợc khách hàng 4.3.1.5 Đổi mới cải tiến MIC đã hoàn thiện các quy trình bồi thƣờng nhằm rút ngắn thời gian bồi thƣờng cho khách hàng, đồng thời MIC đã xây dựng đƣợc chƣơng trình quản lý phần mềm quản lý bảo hiểm, tái bảo hiểm, kế toán, quản lý hóa đơn, nhân sự và đã dần từng bƣớc chuẩn hóa các hoạt động tác nghiệp và đã ứng dụng công nghệ tin học quản lý vào công tác quản lý nhằm cải thiện cho các chi phí của khách hàng liên quan đến quá trình đƣợc bồi thƣờng từ MIC. Công ty đã xây dựng đƣợc tổ chức bộ máy trên toàn quốc, xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn của lực lƣợng nhân sự tƣơng đối đồng đều, trên 80% tốt nghiệp đại học và trên đại học, tuổi đời bình quân trẻ. Tuy nhiên quá trình đổi mới này còn chậm so với các đối thủ khác do năng lực tài chính còn hạn chế. 4.3.1.6 Nhận diện chiến lược hiện tại của MIC theo mô hình Delta 28 Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên giải pháp khách hàng Hiệu quả hoạt động - Chƣa tạo giá trị khác biệt về sản phẩm - Chính sách khách hàng chƣa đúng trọng tâm - Hệ thống phân phối sản phẩm chỉ tập trung ở kênh bán hàng trực tiếp - Sứ mệnh: Cam kết cung cấp cho cộng đồng những sản phẩm bảo hiểm thiết thực, chất lượng dịch vụ chuẩn mực qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách hàng phủ kín toàn quốc - Giá trị cốt lõi: Sáng tạo và tôn trọng sự khác biệt - Tầm nhìn: Năm 2013, trở thành một trong 10 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Việt Nam theo 3 tiêu chí: năng lực tài chính, thị phần và lợi nhuận Các công việc kinh doanh - Cung ứng SP bảo hiểm phi nhân thọ - Tiến hành đầu tƣ tài chính, bất động sản Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn nhỏ - Sức cạnh tranh còn thấp Cơ cấu ngành - Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Quyền năng của ngƣời mua lớn - Quyền năng của nhà cung cấp lớn Xác định khách hàng mục tiêu - Là khách hàng thực tế và khách hàng tiềm năng - Có chính sách cụ thể cho từng nhóm khách hàng Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý khách hàng, quản lý hóa đơn, kế toán… nhƣng mức độ và phạm vi còn hạn hẹp 29 4.3.2 Sử dụng Bản đồ chiến lược 4.3.2.1 Định hướng tài chính  Chỉ tiêu về tài chính của công ty là giữ tỷ lệ tăng trƣởng 100% đƣợc thực hiện đúng qua 2 năm 2: 2008- 2009 (phụ lục 4)  Hoạt động đầu tƣ tài chính còn chƣa thực sự bài bản, nhạy bén nhƣng luôn tăng trƣởng ổn định và tạo ra lợi nhuận chủ đạo cho MIC (phụ lục 4)  Các quỹ dự phòng nghiệp vụ luôn đƣợc trích lập đầy đủ, đúng luật và bổ sung đáng kể vào khả năng tài chính của MIC  Công ty MIC thực hiện các chỉ tiêu tài chính nêu trên theo định hƣớng gia tăng nguồn thu thông qua việc mở rộng thị trƣờng và đa dạng hóa sản phẩm. Sở dĩ công ty chọn hƣớng này vì việc giảm giá phí bảo hiểm hiện nay không thể thực hiện đƣợc thêm nữa, vì: - Giá phí bảo hiểm của MIC đã ở mức thấp, do đó nếu tiếp tục giảm chi phí có thể MIC không thực hiện đƣợc các chỉ tiêu tài chính đặt ra - Nhà nƣớc và của Hiệp Hội kinh doanh bảo hiểm đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh trên thị trƣờng bảo hiểm thông qua việc giám sát giá phí bảo hiểm. Một mặt, đảm bảo giá phí bảo hiểm đủ để doanh nghiệp có năng lực tài chính thực hiện bồi thƣờng hay trả tiền cho khách hàng, hai là tránh sự cạnh tranh không lành mạnh về giá phí giữa các công ty bảo hiểm 4.3.2.2 Định hướng khách hàng MIC đã phân đoạn khách hàng và đã xác định khách hàng mục tiêu là lực lƣợng vũ trang, cán bộ của Bộ Quốc Phòng và từ nguồn khách hàng của ngân hàng cổ phần quân đội. Đây là một định hƣớng hợp lý bởi là đó điều kiện dễ dàng cho MIC tiếp cận và khai thác nhóm khách hàng này. Đối với nhóm khách hàng thực tế: MIC duy trì mối quan hệ với các cổ đông, với Bộ Quốc Phòng. Đồng thời có chính sách ƣu đãi nhất định đối với nhóm khách hàng này. Bên cạnh đó, MIC thiết lập và duy trì mối quan hệ với các đại lý ngân hàng và đại lý cây xăng. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của nhóm khách hàng này. 30 Đối với nhóm khách hàng tiềm năng và nhóm khách hàng lý thuyết: MIC thiết kế sản phẩm theo hƣớng đa dạng hóa, giá rẻ, thực hiện các hoạt động xúc tiến thƣơng mại… 4.3.2.3 Định hướng quy trình bên trong Các chiến lƣợc về sản phẩm đƣợc MIC triển khai nhằm thu hút tất cả các nhóm khách hàng. Tuy nhiên, với nhóm khách hàng thực tế và tiềm năng, MIC chú trọng nhiều hơn ở khâu thiết kế sản phẩm, loại hình sản phẩm và giá phí sản phẩm bảo hiểm. Định hƣớng này hoàn toàn phù hợp với định hƣớng tài chính của công ty Hoàn thiện hệ thống công nghệ và biến công nghệ thành một công cụ cạnh tranh Chuẩn hóa các quy trình tác nghiệp, tạo ra một quy chuẩn riêng trong hoạt động của MIC 4.3.2.4 Định hướng học hỏi và tăng trưởng MIC đã hình thành phòng quản lý và đào tạo đại lý, đã tổ chức đƣợc nhiều khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ bảo hiểm cũng nhƣ kỹ năng bán hàng, kỹ năng quản lý… Hình thành môi trƣờng kinh doanh năng động và văn hóa kinh doanh cho công ty nhằm thu hút lao động có chất lƣợng cao và giữ lao động có kinh nghiệm và chuyên môn tốt. 4.3.2.5 Bản đồ chiến lược hiện tại của MIC (trang 29) Chương 4 đã làm rõ bức tranh về chiến lược kinh doanh của MIC. Định vị chiến lược kinh doanh của MIC là chiến lược dựa trên giải pháp khách hàng. Thực tế thực hiện và trong quá trình kinh doanh của MIC trung thành với chiến lược đặt ra. Chương 4 cũng đã phác họa được Tam giác chiến lược và bản đồ chiến lược của MIC. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện chiến lược, MIC đã bộc lộ một số vấn đề nhất định được phân tích trong chương 5 tiếp sau đây. 31 Doanh thu từ KD dịch vụ BH và DT từ hoạt động đầu tƣ Tham gia đầu tƣ vào các lĩnh vực đúng theo pháp luật quy định Gia tăng nguồn thu từ việc khai thác tối đa khách hàng mục tiêu Khách hàng mục tiêu là lực lƣợng vũ trang, Bộ Quốc phòng, từ các CĐ Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Tính sẵn sàng Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Bƣớcđầu đã hình thành mô hình tổ chức tập trung Quy trình quản lý khách hàng - Đã phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ quản lý Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Thực hiện việc từ thiện, xã hội Xây dựng môi trƣờng kinh doanh và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, năng động, trình độ tốt Khả năng tƣơng tác tốt nhƣng còn tự phát, thiếu đồng bộ Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chú trọng nâng cao chất lƣợng dich vụ 32 CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY MIC 5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lƣợc Nếu sứ mệnh của công ty là cam kết cung cấp cho cộng đồng những sản phẩm bảo hiểm thiết thực, chất lƣợng dịch vụ chuẩn mực qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách hàng phủ kín toàn quốc thì quá trình thực thi chiến lƣợc của MIC đã gắn kết đƣợc với sứ mệnh đặt ra trong chiến lƣợc. Do công ty định vị chiến lƣợc kinh doanh dựa trên giá trị về khách hàng nên trong chiến lƣợc sản phẩm và chiến lƣợc phân phối sản phẩm bảo hiểm, MIC đều chú trọng đến nhu cầu của khách hàng sao cho thiết kế đƣợc những sản phẩm thiết thực nhất, đem lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng. Bên cạnh đó, để giữ đƣợc thị phần của mình và lôi kéo đƣợc khách hàng tiềm năng, MIC đã coi trọng việc tăng cƣờng chất lƣợng dịch vụ đối với các sản phẩm bảo hiểm, hình thành mạng lƣới phân phối sản phẩm rộng khắp và đa kênh. Ƣu tiên của MIC trong chiến lƣợc của mình là mọi định hƣớng phát triển đều hƣớng về khách hàng và MIC đã thực hiện khá tốt trong việc tối đa hóa các lợi ích cho khách hàng thông qua việc phát triển sản phẩm riêng biệt cho khách hàng mục tiêu, đa dạng hóa sản phẩm để lôi kéo khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên, cách thức và hiệu ứng của việc cải tiến dịch vụ khách hàng của MIC chƣa cao và chƣa thể hiện hết tính chất gắn kết với sứ mệnh của mình. Nguyên nhân có cả về chủ quan và khách quan. Về chủ quan: - Đội ngũ cán bộ của MIC tuy trẻ và nhiệt tình nhƣng chƣa có kinh nghiệm phân phối sản phẩm bảo hiểm. Hiệu quả tác nghiệp chƣa cao - Ban lãnh đạo chƣa thực sự chú trọng đến việc xây dựng chiến lƣợc khách hàng một cách chuyên nghiệp và bài bản - Các sản phẩm bảo hiểm mà MIC đƣa ra chƣa thực sự tạo nên sự khác biệt mà lặp lại khuôn mẫu của các sản phẩm bảo hiểm của các công ty đã tồn tại trên thị trƣờng. Điều đó thể hiện công tác nghiên cứu và phát triển vẫn chƣa thực sự đƣợc quan tâm đúng mức ở MIC - Năng lực tài chính của MIC còn thấp nên việc triển khai ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, triển khai nghiên cứu sản phẩm, triển khai công tác xúc tiến bán hàng một cách chuyên nghiệp gặp nhiều khó khăn 33 Về khách quan: - MIC là công ty bảo hiểm mới thành lập và thành lập muộn. Khi thành lập MIC, thị trƣờng bảo hiểm đã có rất nhiều “gƣơng mặt” có năng lực tài chính tốt, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bảo hiểm. Do đó, sản phẩm của MIC khó có sự khác biệt trên thị trƣờng - Do mới thành lập nên MIC còn phải thực hiện rất nhiều công việc nhằm đƣa thƣơng hiệu MIC có chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng. Do đó MIC chƣa có điều kiện tập trung cho chính sách sản phẩm hoặc chính sách phân phối sản phẩm một cách thỏa đáng 5.2 Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ với môi trƣờng bên trong và bên ngoài của MIC Tƣơng quan với các điều kiện vi mô và vĩ mô của MIC, chiến lƣợc kinh doanh của MIC là khá phù hợp. Bởi lẽ MIC khó cạnh tranh đƣợc với các đối thủ hiện tại và tiềm năng về sản phẩm và về giá phí bảo hiểm, do đó MIC lựa chọn đƣa chiến lƣợc khách hàng là trọng tâm của chiến lƣợc kinh doanh là hoàn toàn phù hợp. Trong quá trình thực hiện, chiến lƣợc kinh doanh đã đem lại cho MIC những kết quả khả quan. Tuy nhiên, hiệu quả thì chƣa tƣơng xứng thì MIC hoàn toàn có thể khai thác nhóm khách hàng tiềm năng và khách hàng lý thuyết tốt hơn nữa nếu MIC mạnh dạn thiết kế và cung ứng các dịch vụ bảo hiểm có tiềm năng lớn trên thị trƣờng. Thực tế là MIC chỉ bó buộc trong các sản phẩm truyền thống quá quen thuộc và cũng đƣợc cung ứng bởi quá nhiều đối thủ. Chính vì thế mà chi phí đối với các sản phẩm bán lẻ của MIC lại cao hơn so với mức trung bình của thị trƣờng và rất khó cạnh tranh với các đối thủ hiện tại, đồng thời gia tăng nguy cơ từ các sản phẩm thay thế. 5.3 Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lƣợc với môi trƣờng cạnh tranh So với các công ty mới thành lập trong cùng ngành kinh doanh, MIC có năng lực vốn trung bình, sản phẩm lại không có gì nổi bật so với các sản phẩm đã hiện hữu trên thị trƣờng nên khả năng cạnh tranh rất ít. Tuy nhiên, do biết khai thác nguồn khách hàng là lực lƣợng quân đội, vũ trang nên có thể nói chiến lƣợc kinh doanh dựa trên giá trị khách hàng của MIC là đúng đắn và khôn ngoan trong môi trƣờng cạnh tranh hiện tại. Nhƣng khó khăn lớn nhất trong quá trình thực hiện chiến lƣợc với môi 34 trƣờng cạnh tranh của MIC là do MIC là công ty bảo hiểm quá non trẻ, với 3 năm hoạt động nên chƣa thể khai thác tối đa nhóm khách hàng thực tế và tiềm năng. 5.4 Các vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai chiến lƣợc của MIC - Năng lực tài chính của MIC thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Hiện nay MIC nằm trong nhóm các DNBH có vốn điều lệ thấp nhất thị trƣờng. Điều này ảnh hƣởng rất nhiều đến quá trình thực thi chiến lƣợc, bởi chiến lƣợc thì đã rõ ràng nhƣng năng lực vốn thấp, đã tạo khó khăn trong việc triển khai nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, nghiên cứu sản phẩm, thiết lập mới các kênh phân phối sản phẩm… - Chiến lƣợc kinh doanh của MIC đƣợc xây dựng cho giai đoạn 5 năm, từ 2008- 2013, trong chiến lƣợc không hề tiên lƣợng sự biến động của môi trƣờng vĩ mô. Trên thực tế trong giai đoạn này môi trƣờng vĩ mô có rất nhiều biến động: lạm phát tăng cao từ đầu năm 2008, thị trƣờng chứng khoán suy giảm, tuột dốc rồi đóng băng, nền kinh tế rơi vào thiểu phát, thị trƣờng tiền tệ đầy biến động năm 2009, 2010. Nhƣ vậy có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh của MIC chƣa đƣợc xây dựng bài bản và mang tính khả thi, dài hạn - Trong chiến lƣợc khách hàng, MIC chƣa xác định đƣợc khách hàng trung thành của mình, đó là nhóm khách hàng ƣa thích sản phẩm và dịch vụ của MIC, họ sẽ ƣu tiên lựa chọn sản phẩm bảo hiểm của MIC hơn khi có nhiều sự lựa chọn đến từ các công ty khác. Đây là nhóm khách hàng cực kì quan trọng và cần phải có chính sách hợp lý để gia tăng số lƣợng khách hàng này, biến khách hàng thực tế thành khách hàng trung thành. Do đó, chính sách về khách hàng của MIC vẫn còn hời hợt, không có điểm nổi trội giữa các nhóm khách hàng khác nhau. Do đó giảm tính hiệu quả của chiến lƣợc Chương 5 đã tổng kết lại những mặt được và chưa được của quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty MIC. Đó là những căn cứ khoa học cho những đề xuất trong chương 6 tiếp theo sau đây. 35 CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT 6.1 Đề xuất một số chiến lƣợc 1. Nhằm tận dụng những điểm mạnh của MIC và những cơ hội từ bên ngoài, và để đối phó với những thách thức đặt ra, MIC có thể áp dụng thêm chiến lƣợc: Chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng nhằm đối phó với tình trạng gần bão hòa của thị trƣờng bảo hiểm. MIC tập trung công việc kinh doanh vào kinh doanh dịch vụ bảo hiểm. Nhƣng vì không có ƣu điểm nổi trội về sản phẩm, thêm vào đó các sản phẩm của MIC chủ yếu là sản phẩm bảo hiểm bán lẻ nên MIC khó đạt đƣợc các chỉ tiêu về tài chính. MIC hoàn toàn có thể phát triển dịch vụ tái bảo hiểm, dịch vụ cứu hộ, cho thuê tài chính… để hỗ trợ doanh thu, tăng lợi nhuận trong tình hình cạnh tranh mạnh mẽ của thị trƣờng bảo hiểm gốc 2. Nhằm khắc phục những điểm yếu của MIC và tận dụng những cơ hội từ bên ngoài, MIC có thể sử dụng Chiến lƣợc đẩy mạnh chất lƣợng dịch vụ khách hàng và Chiến lƣợc tăng cƣờng công tác truyền thông, PR 6.2 Một số đề xuất để nâng cao hiệu quả của chiến lƣợc hiện thời của MIC Một là, MIC cần tiến hành nghiêm túc việc phân tích nhu cầu của thị trƣờng về sản phẩm và khả năng bán sản phẩm. Xác định đối tƣợng khách hàng cho thật chuẩn xác, dự kiến các tác động của sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng và dự kiến phản ứng của đối thủ cạnh tranh khi đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng để tăng cƣờng tính chủ động trong việc xây dựng, thực thi chiến lƣợc của mình Hai là, cần nghiên cứu phát triển các khu vực thị trƣờng theo hƣớng tập trung các sản phẩm truyền thống vào các thị trƣờng xa, mới mẻ. Còn những thị trƣờng gần nhƣ bão hòa thì phải nghiên cứu và thiết kế các sản phẩm mới, có tiềm năng Ba là, thiết lập cơ chế phối hợp giữa các bộ phận trong công ty nhằm tăng cƣờng công tác kiểm tra, kiểm soát hiệu quả kinh doanh nói riêng và hiệu quả thực thi chiến lƣợc kinh doanh nói chung nhằm quản lý tốt các rủi ro phát sinh cũng nhƣ có những biện pháp điều chỉnh chiến lƣợc cho kịp thời. 36 6.3 Mô hình Delta sau khi đề xuất Xác định khách hàng mục tiêu - Là khách hàng thực tế và khách hàng tiềm năng - Có chính sách cụ thể cho từng nhóm khách hàng - Đào tạo nhân viên về quan hệ công chúng - Tổ chức Hội nghị khách hàng… Các công việc kinh doanh - Cung ứng SP bảo hiểm phi nhân thọ - Tiến hành đầu tƣ tài chính, bất động sản - Dịch vụ tái bảo hiểm - Dịch vụ cứu hộ, cho thuê tài chính Hiệu quả hoạt động - Nhiều loại sản phẩm, trong đó cốt lõi là sản phẩm đặc thù cho khách hàng mục tiêu - Hệ thống phân phối sản phẩm bao gồm kênh bán hàng trực tiếp, online, đại lý nhằm giảm chi phí cho khách hàng Đổi mới cải tiến - Áp dụng chính sách xúc tiến bán hàng, PR - Tăng cƣờng công tác keep-relation - Nghiên cứu các sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng mục tiêu, nhấn mạnh gía trị cốt lõi của sản phẩm Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên giải pháp khách hàng - Sứ mệnh: Cam kết cung cấp cho cộng đồng những sản phẩm bảo hiểm thiết thực, chất lượng dịch vụ chuẩn mực qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách hàng phủ kín toàn quốc - Giá trị cốt lõi: Sáng tạo và tôn trọng sự khác biệt - Tầm nhìn: Năm 2013, trở thành một trong 10 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Việt Nam theo 3 tiêu chí: năng lực tài chính, thị phần và lợi nhuận Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn nhỏ - Sức cạnh tranh còn thấp Cơ cấu ngành - Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Quyền năng của ngƣời mua lớn - Quyền năng của nhà cung cấp lớn 37 6.4 Bản đồ chiến lƣợc sau đề xuất Doanh thu từ KD dịch vụ BH và DT từ hoạt động đầu tƣ Tham gia đầu tƣ vào các lĩnh vực đúng theo pháp luật quy định Gia tăng nguồn thu từ việc khai thác tối đa khách hàng mục tiêu Về mặt tài chính Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Gia tăng nguồn thu từ chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng Khách hàng mục tiêu là lực lƣợng vũ trang, Bộ Quốc phòng, từ các CĐ Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Tính sẵn sàng Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Quy trình quản lý hoạt động - Hình thành mô hình tổ chức tập trung Quy trình quản lý khách hàng - Phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu - Công tác keep-relation Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ quản lý - Giảm thiểu chi phí cho khách hàng Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Thực hiện việc từ thiện, xã hội Chú trọng nâng cao chất lƣợng dich vụ Về khả năng học hỏi và phát triển Xây dựng môi trƣờng kinh doanh và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, năng động, trình độ tốt Khả năng tƣơng tác tốt nhƣng còn tự phát, thiếu đồng bộ Đào tạo nhân viên về quan hệ công chúng 38 KẾT LUẬN Thông qua 2 công cụ cơ bản là mô hình Delta Projet và Bản đồ chiến lƣợc, đề tài đã phân tích và làm rõ bức tranh chiến lƣợc của MIC. Qua phân tích cho thấy MIC đã sớm xây dựng cho mình chiến lƣợc kinh doanh tƣơng đối rõ ràng và phù hợp với môi trƣờng cạnh tranh bên ngoài cũng nhƣ phù hợp với tuổi đời và các điều kiện bên trong của MIC. Quá trình thực thi chiến lƣợc cũng bộc lộ sự gắn kết giữa kết quả thực tế và sứ mệnh mà MIC lựa chọn. Tuy nhiên, qua phân tích cũng cho thấy chiến lƣợc kinh doanh của MIC chƣa thực sự đƣợc xây dựng với tầm nhìn dài hạn và chƣa phát huy tối đa những thế mạnh của MIC cũng nhƣ khắc phục những thách thức đặt ra. Thực tế đã cho thấy 2 công cụ là mô hình Delta và Bản đồ chiến lƣợc thực sự là các công cụ đánh giá chiến lƣợc rất toàn diện. 2 công cụ này cung cấp các tiêu chí đánh giá chiến lƣợc trên rất nhiều tiêu thức: từ chiến lƣợc đƣợc soạn thảo đến quá trình thực thi chiến lƣợc trong thực tiễn. Thông qua 2 công cụ này, không những thực trạng về chiến lƣợc đã đƣợc làm rõ mà còn cho phép đánh giá mức độ phù hợp, đúng đắn và hiệu quả của chiến lƣợc đối với công ty trong môi trƣờng cạnh tranh và trong môi trƣờng vĩ mô cũng nhƣ trong điều kiện bản thân của công ty. 39 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 MÔ HÌNH DELTA PROJET 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng Sơ đồ chiến lƣợc Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lƣợc Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi 40 MÔ HÌNH BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC Nguồn: Valuebasedmanagement.net 41 PHỤ LỤC 2 MÔ HÌNH PEST SỬ DỤNG ĐỂ PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) PHỤ LỤC 3 MÔ HÌNH 5 LỰC LƢỢNG CẠNH TRANH CỦA PORTER (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) Năng lực của ngƣời cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Quyền năng của ngƣời cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Quyền năng của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 42 PHỤ LỤC 4 Bảng 1: Số lƣợng các DNBH tại VIệt Nam tính đến 31/12/2009 Loại hình DNBH Nhà nƣớc Cổ phần Liên doanh 100% Vốn nƣớc ngoài Tổng BH phi nhân thọ 1 17 4 6 28 BH nhân thọ 1 1 9 11 Tái BH 1 1 Môi giới BH 5 5 10 Tổng 1 24 5 20 50 Nguồn : Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, 2009 Bảng 2: Doanh thu và thị phần phí bảo hiểm của MIC trên thị trƣờng bảo hiểm năm 2008, 2009 TT DNBH Năm 2008 Năm 2009 D.Thu (tỷ đồng) Thị phần (%) Doanh thu (tỷ đồng) Thị phần (%) 1 Bảo Việt 3320 30.52 3667 27 2 PVI 2020 18.57 2770 20 3 Bảo Minh 1884 17.32 1824 13 4 PJICO 1060 9.75 1297 10 5 BIC 264.1 2.43 366.5 3 6 PTI 443.3 4.08 459 3 7 Bảo Long 253.6 2.33 324.8 2 8 Viễn Đông 220.6 2.03 262.8 2 9 MIC 143.2 1.32 341.7 3 10 Khác 1276 12.97 17 Nguồn: Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, 2008, 2009 Bảng 3: Vốn điều lệ, doanh thu và thị phần của MIC so với các DNBH mới thành lập khác năm 2008, 2009 (đối với các hoạt động kinh doanh chính) 43 TT CTy Bảo hiểm Năm Thành lập Vốn điều lệ (tỷ đồng) Doanh thu phí BH năm 2008 (tỷ đồng) Thị phần Bh năm 2008 (%) Doanh thu phí BH năm 2009 Thị phần Bh năm 2009 (%) 1 2 3 4 5 6 7 1 Toàn cầu 06/2006 300 193 309 1,78 247 527 2 2 BIC 10/2007 500 264 090 2,43 366 532 3 3 MIC 10/2007 300 143 185 1,32 341 708 3 4 ABIC 08/2007 380 130 597 2,1 275 411 2 5 Bảo Tín 10/2007 300 8 654 0,08 32 052 0,06 6 Hàng Không 04/2007 500 72 270 0,66 299 425 2 7 Hùng Vƣơng 05/2008 300 6809 0,06 18404 0,05 8 SHB- Vinacomin 12/2008 300 142 748 1 Nguồn: Công ty Mic và Hiệp Hội bảo hiểm Việt Nam Bảng 4: Doanh thu, lợi nhuận của MIC năm 2008, 2009 (đơn vị triệu đồng) STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 1 Tổng doanh thu 214 326 440 427 667 211 2 Lợi nhuận sau thuế 573 919 50 050 871 3 Doanh thu phí bảo hiểm 143 185 709 341 708 146 Nguồn: Báo cáo tài chính 2008-2009 Công ty MIC Bảng 5: Doanh thu và tỷ lệ tăng trƣởng của MIC năm 2008, 2009 (từ hoạt động kinh doanh chính) Năm Doanh thu (tỷ đồng) Tăng trƣởng (%) 2008 143,185 2009 341,708 238,64 44 Bảng 6: Doanh thu, thị phần các nhóm sản phẩm chính của MIC 2008-2009 Năm 2008 Năm 2009 STT Nghiệp vụ BH Doanh thu (tỷ đồng( Thị phần (%) Doanh thu (tỷ đồng) Thị phần (%) 1 BH xe cơ giới 64,074 2,68 199,152 4,6 2 BH con ngƣời 9,168 0,87 21,476 1,1 3 BH tàu thuyền 11,149 1,23 22,761 1,6 4 BH hàng hóa 13,253 1,92 20,600 2,1 5 BH cháy nổ 11,902 1,66 18,680 2,1 6 BH kỹ thuật 27,726 1,71 48,400 2,3 7 BH hỗn hợp 5,911 0,35 10,639 0,55 8 Tổng cộng 143,185 1,32 341,708 3,0 Nguồn: Báo cáo tổng kết MIC 2008, 2009 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Hƣớng dẫn học tập môn Quản trị chiến lƣợc, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2. Philip Kotler, Quản trị Marketing. Ngƣời dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, năm 2003. 3. Chính Phủ (2007), Nghị định 45/2007/NĐ-CP ngày 27/03/2007 Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Kinh doanh Bảo hiểm, Hà Nội 4. David Bland (1993), Bảo hiểm, nguyên tắc và thực hành (Bản tiếng Việt), Học viện Bảo hiểm Hoàng Gia Anh 5. Báo cáo tài chính các năm 2008, 2009 của Công ty Cổ phần Bảo hiểm quân đội 6. Hiệp Hội Bảo hiểm Việt Nam (2009), Số liệu thị trường bảo hiểm Việt Nam, 2008 7. Hiệp Hội Bảo hiểm Việt Nam (2010), Số liệu thị trường bảo hiểm Việt Nam, 2009