Đề tài Phân tích chuỗi cung ứng ngành sữa Việt Nam - Lựa chọn doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng làm trọng tâm nghiên cứu: Công ty sữa VINAMILK

i của công ty thép việt theo mô hình sau: Khách hàng Các đại lý bán lẻ Hệ thồng cửa hàng và chi nhánh Nhà cung cấp phôi thép Công ty thép Việt Hệ thống kho Nhà máy sản xuất thép Hệ thống chi nhánh Hệ thống cửa hàng 4.Khách hàng cuối cùng: - Khách hàng của thép việt rất đa dạng, từ những người tiêu dùng cá nhân cho đến các nhà thầu là các công ty xây dựng lớn và xuất khẩu sang nước ngoài. - Các công trình lớn của các nhà thầu xây dựng nổi tiếng đã và đang sử dụng các sản phẩm của thép Việt có thể kể đến như sau: Cầu thủ thiêm, đường cao tốc Trung Lương, Cầu Cần Thơ… - Các khách hàng thường xuyên trong nước của công ty thép Việt có thể kể đến như: Vinaconex I, Công ty xây dựng Sông Đà, Tổng công ty contrexim… - Các khách hàng tiêu thụ nước ngoài của công ty thép Việt hiện nay chủ yếu tập trung trên thị trường 2 nước Lào và Campuchia. III. Những ưu điểm và nhược điểm trong hệ thống cung ứng của thép Việt: 1.ưu điểm: - Hệ thống bán lẻ rộng khắp trong cả nước. - Đa dạng hóa được các nhà cung cấp nguyên liệu sản xuất thép, tránh được việc phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung cấp. - dây chuyền, công nghệ sản xuất thép hiện đại, đủ năng lực cung ứng thép với khối lượng lớn cho các đối tác. - Hệ thống phân phối nhỏ gọn ( chỉ tập trung chủ yếu ở 9 cửa hàng chính và các chi nhánh) do đó có thể dễ dàng thay đổi hình thức phân phối nếu như mà tình hình thị trường biến động. 2. Nhược điểm: - Hệ thống chi nhánh tại các thành phố lớn đang còn quá nhỏ: chỉ có 3 trên 63 thỉnh thành phố lớn trên cả nước. Để nâng cao quản lý hệ thống phân phối, nhất là quản lý các hệ thống phân phối bán lẻ, cần mở rộng hệ thống chi nhánh đại diện cùng với các hệ thống cửa hàng chính. - chưa thực sự tự túc được nguyên liệu cho sản xuất thép, vì vậy nguồn nguyên liệu đầu vào sẽ k được ổn định khi giá phôi thép có nhiều biến động. Điều này đã được chứng tỏ trong thời gian gần đây, khi giá phôi thép liên tục tăng đã gây nhiều khó khăn cho thép việt. - chưa có sự nhịp nhàng ăn khớp giữa dự báo nhu cầu nghành thép với năng lực sản xuất của công ty. - Khách hàng của công ty thép việt nhất là các doanh nghiệp trong nước ( khách hàng chính của Thép Việt) đang gặp rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của các tác động từ cuộc khủng hoảng kinh tế ( đặc biệt là cac doanh nghiệp xây dựng). Do vậy lượng mua cũng như nhu cầu của khác hàng giảm xuống gây nhiều bất lợi cho Thép Việt. IV. Khủng hoảng thừa trong nghành thép- Nguyên nhân và thách thức đối với doanh nghiệp. 1.Đầu tư nóng và thiếu quy hoạch dẫn đến thừa công suất. Hiện tại nhu cầu thép nội địa đã thấp hơn so với khả năng sản xuất của ngành thép nước nhà. Riêng sản xuất thép cán phục vụ nhu cầu xây dựng hiện nay đã có công suất 6-7 triệu tấn/năm, trong khi nhu cầu thị trường nội địa chỉ cần 4-5 triệu tấn/năm. Theo quy hoạch phát triển ngành thép Việt Nam đến năm 2025, tổng công suất của các nhà máy là 20 triệu tấn/năm. Tuy nhiên, đến thời điểm này, số lượng dự án thép được cấp phép trên cả nước có tổng công suất lên đến 40 triệu tấn/năm. Tràn lan các dự án sản xuất thép trong đó có nhiều dự án nằm ngoài quy hoạch. Theo thống kê của bộ Kế hoạch đầu tư cho thấy, cả nước hiện nay đang có 74 dự án sản xuất thép với dây chuyền có công suất hơn 100,000tấn/năm. 2. Thiếu nguồn cung phôi trong nước dẫn đến phải nhập khẩu. Giá phôi thép tăng đẩy thép tăng giá dẫn tới nhu cầu thép trong nước chững lại. - Hiện nay nước ta vẫn phải nhập khẩu gần 50% lượng phôi thép và khoảng 75% thép phế để sản xuất thép trong nước. Trong khi đó, giá phôi thép nhập khẩu chiếm tới 93% giá thành thép sản xuất trong nước. Chính vì vậy, giá thép trong nước phụ thuộc rất nhiều vào giá phôi và giá quặng thép của thị trường thế giới. Ngoài ra, giá thép trong nước còn phụ thuộc vào các yếu tố khác như tỷ giá giữa đô la Mỹ và đồng Việt Nam, giá xăng dầu trên thế giới... - Việc giá phôi thép trên thế giới biến động liên tục, thêm vào đó, thị trường trong nước đối diện với sự cạnh tranh mạnh mẽ của thép nhập khẩu, đã “tạo sóng” giá cả trở nên phức tạp và khó dự báo hơn. Khi giá phôi thép chào bán trên thế giới mới rục rịch tăng, ngay lập tức các doanh nghiệp thép đã đẩy giá bán sản phẩm lên cao, một số DN thép hạn chế sản xuất, mà nhập khẩu thép thành phẩm để kinh doanh, chính điều này đã tạo cơ hội cho thép nhập khẩu tràn vào gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. 3. Sự cạnh tranh mạnh bởi thép ngoại nhập: Theo Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) dự báo, từ năm 2010 ngành thép Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với thép nhập khẩu ngay tại thị trường trong nước do không còn được hưởng ưu đãi về chính sách thuế khi thực hiện đầy đủ các cam kết hội nhập WTO (thuế suất nhập khẩu thép là 0%).  Tiêu thụ thép sản xuất trong nước đã khó, các doanh nghiệp còn phải cạnh tranh với thép nhập khẩu từ thị trường ASEANvà người láng giêng khổng lồ Trung Quốc. Ngành thép Trung Quốc cũng đang phải đối mặt với các vấn đề về khủng hoảng thừa, nhu cầu tiêu thụ chậm và giá giảm mạnh, nên Trung Quốc cũng muốn đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu để giảm tồn kho và Việt Nam là một trong những thị trường mục tiêu của TrungQuốc. 4.Tăng giá cả của các yếu tố đầu vào sản xuất khác: - Ngoài ảnh hưởng của tăng giá phôi thép trong thời gian vừa qua, các công ty thép cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ việc tăng giá thành các yếu tố khác trong quá trình sản xuất như: giá điện, giá than và giá xăng dầu cho các hoạt động vận chuyển. - Từ đầu năm 2010, Bộ công thương đã phê chuẩn tăng giá điện bình quân lên 6,8%. Theo tính toán của các chuyên gia thì giá thép sẽ tăng lên khoảng 0,38- 0,59%. - Than là một trong những nguyên liệu cơ bản trong sản xuất thép, trong thời gian vừa qua giá than cho sản xuất điện và các một số nghành sản xuất khác trong đó có nghành thép tăng lên gần bằng với mức giá than xuất khẩu trừ 10%. Do vậy chi phí sản xuất của ngành thép tăng lên rất nhanh chóng. - Hơn nữa do giá xăng dầu trong nước và ngoài nước tăng mạnh nên tạo ra các chi phí đẩy, vô hình chung đẩy giá thép tăng theo xu thế tăng giá của các mặt hàng khác. V.Giải pháp cho việc khủng hoảng thừa nghành thép: * Những đề xuất kiến nghị cho các cấp vĩ mô: - Chính phủ và bộ công thương cần quy hoạch lại nghành thép với căn cứ dựa vào nhu cầu của thị trường với năng xuất của các nhà máy. Thu hồi giấy phép đầu tư đối với các DN thép ngoài quy hoạch. - Chính phủ cần có những gói kích cầu cho các doanh nghiệp và nhà thầu xây dựng cơ bản, từ đó tạo ra nhu cầu tiêu thụ thép thành phẩm. Đề nghị các công trình sử dụng nguồn vốn nhà nước phải sử dụng thép và các sản phẩm có liên quan đến thép được sản xuất trong nước. - Ưu đãi tín dụng cho các doanh nghiệp ngành thép để các DN này có điều kiện mua phôi thép dự trữ trong tình hình giá phôi thép biến động liên tục. - Thiết lập và duy trì quỹ phòng tránh rủi ro giữa các doanh nghiệp thép, nhằm tạo điều kiện để các doanh nghiệp thép có cơ hội tương trợ lẫn nhau trong khi tình hình thị trường thép biến động. * Giải pháp đề xuất cho các doanh nghiệp: + Giải pháp khắc phục các khó khăn của khâu đầu vào: Đa dạng hóa các nhà cung cấp phôi thép, dự báo sự lên xuống cũng như những thay đổi về giá của phôi thép, tìm những hợp đồng phôi thép trong dài hạn với giá ổn định. Tăng cường công tác dự báo, nghiên cứu, phân tích thị trường thép trong nước và thế giới, lấy đó làm căn cứ để thu mua lượng phôi thép hợp lý. Tích cực mở rộng kho bãi để tích trữ phôi thép đề phòng có biến động về giá phôi thép. Nhà nước cần có chính sách đặc biệt hỗ trợ cho các doanh nghiệp nghành thép trong các vấn đề như điện , than, chi phí vận tải. Đây là những yếu tố đóng góp quan trọng trong các yếu tố đầu vào của khâu sản xuất ở nghành thép. + Tháo gỡ các bất cập, khó khăn trong khâu sản xuất: Thay đổi công nghệ: Các doanh nghiệp sản xuất thép, phôi thép, nhất là các nhà máy sử dụng công nghệ cũ, cần có phương án đổi mới công nghệ, để giảm giá thành sản phẩm. Nâng cao năng suất cho Nhà máy luyện phôi của công ty nhằm đảm bảo cung ứng đầu vào cho Nhà máy Cán thép, giúp giảm chi phí đầu vào, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh trạnh của sản phẩm công ty.Hiện Pomina cũng đã có Nhà máy luyện phôi, nhà máy cán thép được trang bị công nghệ hàng đầu Châu Âu, cho phép sản phẩm của công ty có đủ khả năng cạnh tranh quốc tế. Với khả năng này, công ty cần nghiên cứu, mở rộng thị trường bằng cách tìm thị trường xuất khẩu cho sản phẩm thép. + Nâng cao chất lượng hoạt động của kênh phân phối: Tiết giảm chi phí không hợp lý, quản trị doanh nghiệp công khai, minh bạch, hiệu quả hơn. Mở rộng thị trường tiêu thụ: tăng cường công tác marketing, xúc tiến thương mại, phát triển thương hiệu, tìm kiếm thị trường mới, đẩy mạnh xuất khẩu nhằm giảm sức ép trên thị trường nội địa. Cần thiết lập bộ phận quản lý chuỗi cung ứng trong công ty. Như vậy sẽ có sự phối hợp một cách nhịp nhàng, chặt chẽ giữa các bộ phận nhằm đảm bảo sự thông suốt. Toàn bộ các phòng ban chức năng có sự nắm bắt và chia sẻ thông tin chính xác và nhanh chóng. Các chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cần có kỹ năng quản lý công việc tốt, ra quyết định, thu thập phân tích thông tin, đàm phán, ý thức trách nhiệm cao, khả năng làm việc theo nhóm và theo hệ thống để đạt được mục tiêu chung. Quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý cả một hệ thống bao gồm phát triển sản phẩm, sản xuất, mua bán, tồn kho, phân phối và các hoạt động hậu cần. Phòng quan hệ và phòng tiếp thị khách hàng của công ty cần nghiên cứu thị trường nước ngoài nhằm tìm thị trường xuất khẩu cho sản phẩm thép của Công ty trong khi thị trường trong nước đang trong tình trạng khủng hoảng thừa. QUẢN TRỊ VẬN CHUYỂN TRONG CHUỔI CUNG ỨNG 1. Tổng quan về quản trị vận chuyển: a) Xu thế chung về sự phát triển của vận chuyển trong nền kinh tế hiện nay: Ngày nay, dưới hơi thở gấp gáp của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là quá trình toàn cầu hóa mạnh của nền thương mại thế giới. Hàng hóa không còn được tiêu thụ chính tại nơi sản xuất ra nó, mà nó còn được tiêu thụ ở xa hoặc ở xa nơi sản xuất. Ví dụ như cà phê, lúa gạo Việt Nam được tiêu thụ rộng rãi ở Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Phi… hoặc các nước Châu Á: Philippines, Indonesia… Ngay trong lãnh thổ của một quốc gia thì hàng hóa cũng được tiêu thụ khắp các vùng miền thông qua các đầu mối phân phối. Để làm được điều đó, phải gắn liền với hoạt động vận chuyển, một hoạt động nhằm thay đổi vị trí (không gian) của hàng hóa từ nơi này đến nơi khác bắng sức người hoặc các phương tiện vận tải. Với sự phát triển vượt bậc của kinh tế Việt Nam cũng như của toàn thế giới. Dòng chảy của nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm sẽ nhanh hơn và nhiều hơn. Song song với nó quá trình chuyên môn hóa vẫn không ngừng tiến bộ, đã và sẽ xuất hiện nhiều hơn doanh nghiệp, tổ chức chỉ chuyên môn về vận chuyển. Cũng dưới góc nhìn từ bên thứ ba (third party logistics) chúng tôi thực hiện bài viết này. b) Đặc điểm của hoạt động vận chuyển hàng hóa: Chúng ta đều biết, sản phẩm dịch vụ không thể hình dung hay sờ, nắm được như các sản phẩm vật chất khác. Mà có những đặc điểm riêng của nó như tính vô hình, tính không đồng nhất (đối với các khách hàng khác nhau), tính không tách rời (sản xuất và tiêu dùng đồng thời), tính dễ hỏng (không thể lưu trữ được), mà vận chuyển hàng hóa là một sản phẩm như vậy. Chính vì những lý do đó, khi người ta (khách hàng) chọn mua sản phẩm thì họ sẽ căn cứ chủ yếu vào minh chứng vật chất công ty cung cấp (chất lượng phương tiện, bến bãi…). Độ tịn cậy đối với khách hàng khác và kinh nghiệm chính bản thân họ. Để từ đó khách hàng sẽ có một sự kì vọng về sản phẩm mà họ sắp mua: nhận hàng có đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng với số lượng và chất lượng trước khi qua quá trình vận chuyển hay không. Cũng như bao sản phẩm dịch vu khác, dịch vụ vận chuyển không thể lưu kho được. Trong khi nhu cầu vận chuyển lại dao động rất lớn. Trong thời kì cao điểm (các mùa mua sắm) thì các đơn vị vận tải phải có nhiều phương tiện hơn gấp bội để đảm bảo phục vụ. Ngược lại, khi vắng khách vẫn phải tốn các chi phí cơ bản và khấu hao tài sản, duy tu bảo dưỡng phương tiện, chi phí quản lý… Bên cạnh đó, có những yếu tố doanh nghiệp không thể kiểm soát được như điều kiện thời tiết, giao thông… cũng tác động không nhỏ đến chất lựơng dịch vụ. Đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ và đưa ra những giải pháp hợp lý để khai thác tối đa nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu. c) Vai trò quan trọng của vận chuyển trong chuỗi cung ứng: Trong khi thực hiện bài viết này, chúng tôi có một cuộc thăm dò nhỏ đối với trên 100 người thuộc các doanh nghiệp sản xuất và phân phối hàng hóa, vật tư. Câu hỏi mà chúng tôi đặt ra là: “Logistics là gì?”. Có đến 90% số người được hỏi trả lời logistics là vận chuyển, trong khi đó chỉ có 3% trả lời đúng ý nghĩa của từ này. Đối với những ai từng nghiên cứu hoặc đã đọc qua các tài liệu logistics đây quả thực là sự nhầm lẫn khó tin. Nhưng nó cũng chỉ ra rằng vận chuyển giữ vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi cung ứng. Trước hết về đáp ứng nhu cầu của khách hàng, quản trị vận chuyển sẽ giúp cho chiến lược marketing của doanh nghiệp thành công trong việc phân phối đủ rộng và đủ sâu để đáp ứng một cách hoàn hảo nhu cầu của thị trường. Thứ hai, vận chuyển sẽ đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian. Có thể nói yêu cầu này là cần thiết trong nền kinh tế hiện nay. Vì sao nó lại như vậy? Thật khó có thể giải thích được nếu bạn không đặt mình vào các tình huống để suy ngẫm. - Nếu bạn là nhà phân phối, có thể là một siêu thị bạn sẽ nghĩ gì nếu hàng hóa trong kho của bạn không có để bán cho khách hàng trong ngày hôm nay, nhưng lại đầy ắp vào ngày hôm sau. - Công nhân và máy móc của bạn phải trả lương hoặc khấu hao hằng ngày đang phải đợi nguyên vật liệu do vận chuyển chậm trễ để tiến hành sản xuất. Chính vì lý do đó, quản trị vận chuyển được xem là huyết mạch của chuỗi cung ứng. Vì sao ư? đơn giản nó tác động trực tiếp đến dịch vụ khách hàng tốt hay không tốt, quản trị dự trữ thừa hay thiếu, hoạt động hỗ trợ khách hàng như nhà kho có hoạt động hiệu quả hay không. 2. Quản trị vận chuyển cần thiết phải có sự nhất quán giữa các bên tham gia. Vì sao phải như vậy? Để giải thích được rõ hơn vấn đề này chúng tôi xin được chia các thành phần tham gia trong quá trình vận chuyển hàng hóa thành hai nhân tố chính : nhân tố bên trong (người gửi hàng, người nhận hàng, đơn vị vận tải). Nhân tố bên ngoài (chính phủ và công chúng). Để có thể dễ dàng hình dung hơn thì có thể sơ lược các thành phần tham gia cụ thể như sau: - Người gửi hàng (shipper): là người yêu cầu vận chuyển hàng hóa đến địa điểm nhất định trong khoảng thời gian cho phép. - Người nhận hàng (consiqie: còn gọi là khách hàng) là người yêu cầu được chuyển hàng hóa đến đúng địa điểm, đúng thòi gian, đúng số lượng và chất lượng đã thỏa thuận với bên người gửi. - Đơn vị vận tải (carrier) : là chủ sở hữu và vận hành các phương tiện vận tải. - Chính phủ: thường là người đầu tư và quản lý hạ tầng hệ thống giao thông cho con đường vận chuyển. - Công chúng: là thành phần rất quan tâm đến hoạt động vận chuyển hàng hóa nói riêng và giao thông vận tải nói chung. Nhân tố bên trong (lợi ích cục bộ) : Sự phát triển của phân công lao động cũng như nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn, doanh nghiệp không thể ‘ôm đồm’ cả sản xuất và phân phối cho khách hàng nên doanh nghiệp vận tải đóng vai trò như một mắc xích giữa doanh nghiệp sản xuất và khách hàng của họ. Để hoạt động được diễn ra thuận lợi thì cần có những chứng từ mang tính pháp lý như vận đơn (còn gọi là hợp đồng) và hóa đơn. - Sự chấp nhận luật chơi: ở khía cạnh này chúng tôi không đặt thành vấn đề là có bao nhiêu điều khoản? Hay hóa đơn như thế nào? Mà điều đáng quan tâm là các bên tham gia thực hiện các điều khoản như thế nào? Trong thực tế,chi phí của doanh nghiệp cho việc vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm của các doanh nghiệp từ vài đến vài chục phần trăm trong tổng ngân sách hoạt động của một kỳ kinh doanh. Cho nên việc các bên tham gia thực hiện đúng giao kèo đã cam kết là tiên quyết. Nếu giao kèo bị đổ vỡ không những làm cho các bên bị thiệt hại về mặt kinh tế, và tệ hơn là lúc các bên vào ‘cuộc chiến’ (khiếu nại vận tải) đem lại sự phiền toái, ảnh hưởng đến nhân lực và tài lực, thậm chí là tương lai của các doanh nghiệp. - Sự linh hoạt trong hợp tác để đạt hiệu quả cao nhất : Theo quan điểm đồng minh chiến lược, thì các bên tham gia trong một quá trình diễn ra các hoạt động kinh tế phải xem các đối tác của mình như các đồng minh chiến lược. Chính sự hỗ trợ tích cực từ bên này sẽ tạo thành lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho bên kia. Đối với vận chuyển, cũng theo nhu cầu không ổn định hàng hóa mà các bên tham gia phải linh hoạt trong việc kí kết các hợp đồng vận chuyển và các điều khoản trong hợp đồng như : + Hợp đồng dài hạn: thời gian hợp đồng từ một năm trở lên áp dụng cho những mặt hàng có khối lượng lớn, tầng số tương đối đều đặn và ổn định. + Hợp đồng ngắn hạn: tương tự như hợp đồng dài hạn nhưng thời hạn hợp đồng là từng tháng, từng quý. + Hợp đồng từng chuyến: áp dụng trong những lô hàng đột xuất không nằm trong kế hoạch của chủ hàng. Phần đông số người sẽ lời câu hỏi : mục đích của kinh doanh là lợi nhuận và để tăng lợi nhuận thì phải quản lý chi phí hoặc là giảm chi phí. Nhưng trong một quá trình (logistics) thì chi phí của cả quá trình mới là điều quan trọng. Nếu chỉ quản lý chi phí tốt nhất cho một cá thể mà gây biến động tăng chi phí của cả một tập thể thì quá trình đó không hiệu quả. Nhân tố bên ngoài (lợi ích tổng thể xã hội) : Chính phủ : như đã nói ở trên chính phủ là người đầu tư các hạ tầng cơ sở giao thông như : đường xá, bến cảng...Hằng năm chính phủ phải đầu tư đến vài chục % của GDP cho các hạng mục này để đầu tư cho cho việc phát triển kinh tế xã hội. Chính vì hoạt động vận chuyển có ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế quốc dân, môi trường xã hội, môi trường sinh thái và chất lượng cuộc sống cộng đồng nên song song với việc đầu tư thì nhà nước cũng can thiệp vào các hoạt động vận chuyển thể hiện dưới nhiều hình thức trực tiếp hay gián tiếp như : luật và các văn bản dưới luật, chính sách khuyến khích hoặc giới hạn quyền sở hữu các phương tiện vận tải, giới hạn hoặc mở rộng thị trường, quy định giá, hỗ trợ phát triển ngành giao thông vận tải...Trên thực tế Việt Nam, nhà nước độc quyền các hình thức công cộng như đường sắt (Tổng công ty đường sắt), Việt Nam Airline, Tổng công ty đường sông...tác động không nhỏ đến chất lượng vận chuyển. Ví dụ như thành phố Đà Nẵng thì ga đường sắt nằm ngay ở trung tâm thành phố sẽ làm cản trở sự phát triển của vận chuyển nói chung và logistics nói riêng. Công chúng : chính là người được hưởng lợi nhiều nhất từ các hoạt động vận chuyển. Tuy nhiên trong thực tế thì thành phần này cũng tác động không nhỏ đến hoạt động vận chuyển.Trên báo Thanh Niên có bài viết dài kỳ phản ánh về ‘ văn hóa giao thông’ ở Việt Nam. Tình trạng mạnh ai nấy đi đã làm tắc nghẽn giao thông tại các thành phố lớn tác động không nhỏ đến hoạt động vận chuyển, tồi tệ hơn là có thể làm cho các bên tham gia đỗ vỡ hợp đồng. Tóm lại, để cho vận chuyển có chất lượng thì phải có sự đồng bộ của các nhân tố tác động trực tiếp đến nó. 3) Vì sao phải có sự phối hợp các phương tiện vận tải ? Để hoàn thành các đơn hàng (hợp đồng) thì các doanh nghiệp thường phối hợp các phương tiện vận tải để tạo ra một sản phẩm có chất lượng tối ưu nhất. Vận tải đơn phương thức (phối hợp nhiều trọng tải). Thông thường hoạt động cung ứng hàng hóa ở mỗi vị trí là khác nhau. Ngoài việc bố trí mạng lưới vận chuyển thì các doanh nghiệp thường phối hợp nhiều trọng tải khác nhau tùy theo khối lượng hàng hóa và địa bàn vận chuyển. Ví dụ: doanh nghiệp dùng xe rơ-móc vận chuyển thùng tải (côngterno) đến 30 tấn chỉ để hoàn thành đơn hàng với đối tác là 5 tấn . Điều này thật là phi lý. Ngoài ra còn phụ thuộc vào cơ sở đường xá, hệ thống kênh rạch để phục vụ cho việc vận chuyển. Cho nên doanh nghiệp thường phối hợp nhiều trọng tải khác nhau như xe tải (đường bộ) là 1, 2, hoặc 5, 10 tấn...Xà lan, tàu (đường thủy). Ngoài việc linh hoạt và hiệu quả thì cũng cắt giảm một phần chi phí của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vận tải đơn phương thức chỉ được sử dụng chủ yếu trong một khoảng cách hẹp, khối lượng giao dich thường không lớn. Còn đối với những hợp đồng xuyên quốc gia, qua Châu Âu hay Châu Á chẳng hạn thì xin mời vào phần tiếp theo. Vận chuyển đa phương thức : Chính những nhược điểm của vận chuyển đơn phương thức, khi vận chuyển trên nhiều tuyến đường khác nhau thì phải giao dịch với từng người vận chuyển, phải thượng lượng với nhiều đầu mối vận chuyển khác nhau, sẽ làm cho các chủ hàng mệt mỏi vì phải đầu tư quá nhiều nhân lực và chi phí mà không hẳn đã thấp hơn. Nếu một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ phối hợp tốt nhất hai loại phương tiện vận tải, sử dụng một chứng từ duy nhất và chịu hoàn toàn về quá trình vận chuyển hàng hóa sẽ được ưu tiên bởi ưu thế trọn gói giao dịch và giá cả hợp lý của nó. Chính vì yếu tố đặc thù của các phương thức vận tải như : - Đường biển : giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa điểm giao nhận. - Đường sắt : giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao nhận. - Đường bộ : nhanh, thuận tiện, chi phí tương đối cao. - Đường hàng không : nhanh, giá thành cao. - Đường ống : tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn hàng hóa. Với bảng xếp hạng đặc điểm các phương thức cụ thể (1 là tốt nhất, nhanh nhất,và rẻ nhất ; 5 là tối nhất, chậm nhất và đắt nhất) Các chỉ tiêu Đường sắt Đường thủy Đường bộ Đường hàngkhông Đường ống 1.Tốc độ 3 4 2 1 5 2. Tính liên tục 4 5 2 3 1 3. Độ tin cậy 3 5 2 4 1 4. Năng lực vận chuyển 2 1 3 4 5 5. Tính linh hoạt 2 4 1 3 5 6. Chi phí 3 1 4 5 2 Tổng 17 20 14 20 19 Xét trên yếu tố tốc độ và chi phí doanh nghiệp dùng vận tải đơn phương thức thì chỉ đạt là nhanh nhất hay rẻ nhất mà thôi nên vận tải đa phương thức sẽ tạo ra được dịch vụ tối ưu.Ví dụ một hợp đồng vận chuyển hàng hoá (30 tấn) từ Hà Nội đến Quảng Nam là 10 ngày. Dùng bằng 2 cách: Đơn phương thức: Hà Nội Đường Bộ Quảng Nam 6 ngày, 30 triệu đồng Đa phương thức: Hà Nội Đường bộ Hải Phòng Đường thuỷ Đà Nẵng Đường bộ Quảng Nam 1 ngày, 5 tr.đ 7ngày, 15tr.đ 1 ngày,5 tri.đ Vận chuyển đa phương thức lợi dụng được ưu thế vốn có của mỗi loại phương tiện, và do đó có thể cung cấp dịch vụ thống nhất với tổng chi phí thấp nhất. Đây là điều cần thiết trong vận chuyển hàng hoá nói riêng và logistics nói chung. Tất nhiên việc kết hợp các phương thức vận tải còn xét đến tính khả thi của nó ví dụ hàng không là gần như không thực hiện được. 4) Làm thế nào để quản trị vận chuyển đạt đến thành công? a) Chiến lược và mục tiêu xây dựng mạng lưới vận chuyển. Đối với hoạt động kinh doanh có một nguyên tắc bất biến rằng: Nếu bạn tăng một đồng doanh thu không có nghĩa bạn được một đồng lợi nhuận. Nhưng giảm đi một đồng chi phí thì bạn chắc chắn có được một đồng lợi nhuận. Tất nhiên hoạt động vận chuyển cũng không nằm ngoài nguyên tắc đó. Bạn đừng bao giờ hỏi: làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất? Bởi vì có vô vàng câu trả lời cho câu hỏi ấy: - Bạn có thể phối hợp đa phương thức (như đã đề cập ở trên) để tận dụng ưu điểm của mỗi loại phương tiên. - Bạn có thể thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển để có hiệu quả và phát huy tối đa nguồn lực bạn có. + Vận chuyển thẳng giản đơn: để xoá được các khâu trung gian. + Vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng: sẽ tăng hiệu suất sử dụng trọng tải xe. + Vận chuuyển qua trung tâm phân phối sẽ tạo được lợi thế nhờ quy mô và lợi thế về khoảng cách. + Vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng sẽ khai thác được tính quy mô và giảm đựơc số lần vận chuyển không tải. + Hay bạn phối hợp các phương án trên (vận chuyển đáp ứng nhanh) để tăng mức độ đáp ứng và giảm chi phí. - Nếu bạn không tự lực làm được thì bạn có thể nhờ các đại lý vận chuyển hay nhà môi giới vận tải để tránh tình trạng vận chuyển “rỗng”… Tất cả điều đó sẽ chẳng có nghĩa lý gì, cho đến khi bạn nhận thấy rằng khách hàng mới là nguồn cung cấp “dinh dưỡng” cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Để duy trì và tạo dựng các mối quan hệ với khách hàng bạn cần phải thể hiện năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng về thời gian, điạ điểm, quy mô và cơ cấu mặt hàng trong từng lô hàng vận chuyển. Trong đó thời gian và độ tin cậy là 2 yếu tố quan trọng nhất để tạo nên một dịch vụ khách hàng mong muốn. - Trình độ dịch vụ khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi thời gian vận chuyển. Trong một chu kì đặt hàng thời gian vận chuyển chiếm nhiều nhất và do đó tốc độ vận chuyển có liên quan đến việc đáp ứng hàng hoá kịp thời cho khách hàng. - Độ tin cậy trong vận chuyển hàng hoá thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất lượng dịch vụ khi di chuyển hàng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh thì quyền thương lượng của khách hàng ngày càng tăng. Họ luôn đòi hỏi một sản phẩm tốt hơn hoặc rẻ hơn. Chính vì vậy doanh nghiệp phải đánh đổi giữa chi phí và chất lượng dịch vụ. Trong hoạch định chiến lược doanh nghiệp phải khéo léo đạt được sự cân đối giữa chi phí vận chuyển và chất lượng dịch vụ. Đó là trách nhiệm hàng đầu đối với nhà quản trị vận chuyển hay logisics. b) Mô hình 3A (kiềng 3 chân) Ngày nay, những đơn vị vận tốt nhất không chỉ là nhanh nhất và ít tốn chi phí nhất. Chúng cũng phải nhanh nhẹn (Agility) và tương thích nhanh (Adaptability) đồng thời chúng cũng đảm bảo quyền lợi chính doanh nghiệp và các đồng minh (Alignment). Điều này giải thích được những công ty đặc biệt là doanh nghiệp vận tải phải phản ứng nhanh nhẹn, có khả năng thích nghi và tương thích với cá thể tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của chính doanh nghiệp và các đối tác. Những doanh nghiệp vận tải hiệu năng vẫn không giao hàng tốt. Tại sao vậy? Có nhiều lý do: doanh nghiệp vận dụng lợi thế về quy mô, họ giao từng côngteinơ đầy hàng đến khách hàng để giảm thời gian vận chuyển, chi phí và số lần giao hàng. Nhưng một biến động cung cầu, hay thời tiết đòi hỏi họ phải nhanh hơn, đáp ứng tốt hơn thì họ không làm được? Chính vì vậy doannh nghiệp vận tải hàng hoá cần phải : - Xây dựng khả năng nhanh nhẹn: với mục tiêu đáp ứng những thay đổi ngắn hạn của các đối tác một cách nhanh chóng. Đồng thời xử lý các sự gián đoạn khách quan một cách êm ái. + Để làm được điều này doanh nghiệp phải xây dựng được một dòng thông tin đối lưu với các đồng minh tin cậy. + Phải có một kế hoạch phòng hờ và phát triển các đội quản lý tình huống bất thường của thị trường hoặc thiên nhiên khách quan. - Tạo một sự thích nghi chủ động: điều này doanh nghiệp phải nắm bắt được thay đổi của cấu trúc và xu hướng thị trường thông qua chiến lược kinh doanh, sản phẩm và công nghệ. + Quan sát sự biến động của thị trường thông qua các nguồn thông tin như trung tâm tư vấn chuyên nghiệp, chính các đối tác và các bộ phận trong công ty. + Kịp thời thay đổi công nghệ để phù hợp với thực tế. + Phải luôn trả lơi các câu hỏi: khách hàng đang cần gì? Khả năng thanh toán của khách hàng là bao nhiêu? để cung cấp sản phẩm phù hợp. - Tạo sự tương thích đúng: tạo ra sự ưu đải tốt hơn tới các đồng minh vì thông thường mỗi công ty dù là ai cũng muốn tối đa hoá lợi nhuận của mình.Để tối đa hoá lợi nhuận của tổng thể thì: + Thông tin đa chiều và kiến thức phải đều đặn. + Đặt rõ vai trò và trách nhiệm của các bên tham gia. + Bình đẳng chia sẻ rủi ro, chi phí, lợi nhuận và sang kiến của các bên. Lĩnh hội mô hình bốn trụ cột của sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng. Một doanh nghiệp đều hiểu rằng sự hoàn hảo sẽ làm cho doanh nghiệp đạt được lợi ích thực sự. Sau đây chúng tôi xin trình bày 4 trụ cột chính trong sự hoàn hảo sẽ giúp cho sự phát triển liên tục của các chiến lược trong doanh nghiệp vận tải. * Trụ cột 1: Nguồn nhân lực có năng lực. Việc có đúng người với đúng kĩ năng là bước đầu để đạt tới sự hoàn hảo. Ví dụ như những cá nhân có kỹ năng về quản lý chi phí cũng là các nhân tố cực kỳ quan trọng. Hơn hết trong doanh nghiệp các bộ phận phòng ban: kỹ thuật, kế toán, marketing…luôn có quan hệ mật thiết với nhau. Muốn phát triển được “ý đồ” của chính công ty thì các bộ phận phải hoạt động ăn khớp với nhau. Để làm được điều này doanh nghiệp phải có chế độ tuyển dụng và động viên nguồn nhân lực một cách tốt nhất. * Trụ cột 2: sắp xếp cơ cấu phù hợp. Mặc dù thường hay bị bỏ qua, song thiết kế cơ cấu tổ chức đóng vai trò thúc đẩy hay cản trở việc đạt được mục tiêu của tổ chức.Việc tạo được những nhóm nhóm làm việc (phòng ban) được phân quyền và có trách nhiệm cụ thể sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. Chính các nhóm làm việc khi được phân nhiệm sẽ biết được vai trò và công việc cụ thể của mình trong cả quá trình mà công ty thực hiện. Sẽ giúp các thành viên trong tổ chức phát huy hết khả năng của mình. Đây chính là điều mà các nhà quản trị mong muốn.Tuy nhiên, việc sắp xếp cơ cấu nhóm làm việc sẽ làm phát sinh chi phí. Doanh nghiệp khi thực hiện phải kiểm soát một cách tốt nhất. * Trụ cột 3: Công nghệ thông tin Sự hoàn hảo của hệ thống công nghệ thông tin sẽ hỗ trợ đắc lực cho một quá trình của doanh nghiệp thông qua dòng chảy thông tin thông suốt. Điều này dẫn đến các quyết định trong công ty chính xác hơn. Ví dụ như nắm thông tin về vị trí của phương tiện vận chuyển sẽ giúp cho công ty chủ động hơn trong việc triển khai hoạt động. Ngoài ra, thông tin duy trì với các đối tác một cách liên tục cũng tăng hiệu năng của một quá trình. * Trụ cột 4: Hệ thống đo lường và đánh giá đúng hiệu quả. Chỉ có một trong số mười công ty trả lời cho biết họ hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu quả hiện tại của họ. Đây là mối nguy lớn vì đánh giá đúng hiệu quả là một điều cực kỳ quan trọng : + Thứ nhất, đánh giá mục tiêu sẽ hổ trợ cho việc ra quyết định. + Thứ hai, việc đánh giá là một cách lý tưởng để truyền đạt các yêu cầu rõ rang đến nhân viên đã làm được và tồn tại. Cho nên đánh giá là công cụ duy nhất và tốt nhất để kiểm soát các yếu tố nội lực. Bốn trụ cột này hợp lại sẽ hỗ trợ cho sự phát triển của chiến lược. Nếu tổ chức không xây dựng và liên tục cũng cố bốn trụ cột này. Thì sẽ luôn là những người đi sau mà thôi. QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG NHÓM 2 Đề bài: Phân tích chuỗi cung ứng của công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn - Thương hiệu LASUCO - Đơn vị Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới. LASUCO đã bước sang năm thứ 28, chặng đường lịch sử hình thành và phát triển với biết bao thăng trầm thử thách cùng cả những dấu ấn và thành công. Thời kỳ 1980 – 1988: Năm 1980 nhà máy bắt đầu xây dựng, thời gian xây dựng kéo dài hơn 5 năm, năm 1986 nhà máy đi vào sản xuất, đây là thời kỳ bắt đầu công cuộc đổi mới. Nhà máy thiếu vốn, nguyên liệu không đủ 5% công suất, hơn 600 công nhân không có việc làm, nhà máy đứng bên bờ vực phá sản, đã nhiều lần bàn tới việc phá dỡ chuyển đi nơi khác. Thời kỳ phát triển 1989 – 1999: Đây là thời kỳ mười năm sáng tạo đổi mới từ Nhà máy phát triển thành Công ty. Nhà máy đã phát huy nội lực, tranh thủ sự giúp đỡ của chính quyền địa phương, sự hỗ trợ hợp tác của các nhà khoa học, đặc biệt là bắt đầu từ việc xác định gắn bó với dân, dựa vào dân, giúp nông dân giải quyết 3 cái khó, 3 cái thiếu là vốn, kỹ thuật, thị trường, vùng nguyên liệu được phát triển bền vững. Hiệp hội mía đường Lam Sơn, một mô hình kinh tế hợp tác mới liên kết giữa nông nghiệp gắn với công nghiệp, liên kết các thành phần kinh tế, tạo ra một mô hình liên minh Công – Nông – Trí thức, làm sống dậy cả một vùng đất trống đồi trọc hoang hoá, hình thành một vùng mía rộng, xanh tươi trù phú trên phạm vi 97 xã, 4 nông trường thuộc 9 huyện phía Tây Bắc tỉnh Thanh Hoá. Sản xuất kinh doanh phát triển, tăng trưởng nhanh, đời sống vật chất, văn hoá xã hội của nông dân, công nhân được cải thiện và ngày càng nâng cao, bộ mặt nông nghiệp, nông thôn vùng Lam Sơn được đổi mới. Công ty trở thành mô hình tiêu biểu về liên minh Công – Nông. Năm 1999 Công ty và Tổng giám đốc Lê Văn Tam (nay là Chủ tịch HĐQT) được Nhà nước phong tặng danh hiệu “Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”. Thời kỳ 2000 – 2007: Ngày 06/12/1999 Thủ tướng Chính phủ quyết định chuyển Công ty đường Lam Sơn thành Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn từ ngày 01/01/2000, vốn điều lệ ban đầu: 186 tỉ đồng, đặc biệt là nông dân trồng mía cũng được mua cổ phần (22,5%), đây là lần đầu tiên ở nước ta người nông dân tham gia làm chủ doanh nghiệp. Hơn 8 năm qua sản xuất kinh doanh của công ty liên tục tăng trưởng với tốc độ cao, bình quân tăng từ 18-20% năm, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập của người lao động, cổ tức đều tăng, vượt các mục tiêu đề ra.  Các Nhà máy đường, Nhà máy cồn được đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại, ngành nghề kinh doanh được mở rộng. Thương hiệu LASUCO được vang xa và in đậm trên thương trường trong nước và ngoài nước, được Nhà nước khen tặng nhiều danh hiệu thi đua cao quý và các giải thưởng lớn của quốc gia, quốc tế.  Trụ sở chính với diện tích 46 héc ta tại Thị trấn Lam Sơn, huyện Thọ Xuân, tỉnh Thanh Hoá thuộc vùng đất Lam Sơn lịch sử. Phía Đông giáp quốc lộ 15A và cách 4 km là sân bay quân sự Sao Vàng. Phía Tây giáp Đường Hồ Chí Minh, cách 3 km là đập Bái Thượng, cách 12 km là công trình thuỷ lợi thuỷ điện Hồ Cửa Đặt. Phía Bắc là Sông Chu, cách 3 km là Khu di tích lịch sử Lam Kinh. Phía Nam theo đường Hồ Chí Minh cách 22 km là khu du lịch sinh thái quốc gia Bến En. Ngày 09/01/2008: Công ty đã niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là LSS.  Vốn điều lệ 300 tỷ đồng, Tổng tài sản trên 1.200 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu gần 800 tỷ đồng. Có vùng nguyên liệu ổn định 15.000 – 20.000 héc ta, sở hữu 1.200 héc ta đất, trong đó có 2 nhà máy đường tổng công suất 7.000 tấn mía/ngày, 2 nhà máy sản xuất cồn 27 triệu lít/năm lớn nhất Việt Nam. Đội ngũ cán bộ, CNLĐ trên 1 nghìn người, đội ngũ kỹ sư các ngành nghề chiếm 14,90%, 100% công nhân được đào tạo nghề, trên 50% là thợ bậc cao. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn Tầm nhìn của Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn Giữ vững vị thế hàng đầu trong ngành mía đường Việt Nam. Trở thành tập đoàn kinh tế Công - Nông nghiệp - Dịch vụ - Thương mại mạnh, giàu, gắn bó với Cộng đồng và vì Cộng đồng, trong đó lấy Mía đường – Cồn – Điện làm trụ cột. Sứ mệnh của Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn Xây dựng, phát triển và tôn vinh thương hiệu LASUCO thành một thương hiệu mạnh, uy tín trong nước và nước ngoài. Mang lại lợi ích cho Khách hàng, Cổ đông, Người lao động, Người trồng mía và cho Cộng đồng thông qua hiệu quả hoạt động của Công ty. Góp phần tạo ra một lực lượng lao động trí thức trẻ năng động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có tâm, có tầm để xây dựng Công ty ngày càng giàu mạnh và phát triển ổn định, bền vững. Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn - Phát huy vị trí hàng đầu trong ngành Mía đường Việt Nam. - Tập trung nâng cao và làm mới hơn các sản phẩm chính: Đường – Cồn – Điện. Mang lại lợi ích cho Cộng đồng và Doanh nghiệp. - Đầu tư đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng lĩnh vực, địa bàn và ngành nghề kinh doanh. Đầu tư thiết bị và công nghệ mới, nâng công suất các nhà máy hiện có, tăng nhanh sản lượng Đường – Cồn – Điện – Nhiên liệu sinh học (Bio Diezel). - Phát huy văn hóa doanh nghiệp:                                                       Hợp tác - Năng động -  Sáng tạo                                                       Uy tín  -  Chất lượng -  Hiệu quả - Bảo vệ và tôn vinh thương hiệu LASUCO. Xây dựng LASUCO thành tập đoàn kinh tế Công - Nông nghiệp - Dịch vụ - Thương mại hàng đầu trong ngành mía đường Việt Nam. Các sản phẩm chính của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn 1.3.1 Các sản phẩm chính - Sản xuất đường: bao gồm đường RS, RE, đường vàng - Sản xuất cồn từ phụ phẩm mật rỉ trong quá trình ép mía - Các sản phẩm khác: cung cấp giống cây trồng, sữa bò từ trang trại bò sữa 1.3.2 Cơ cấu sản phẩm Đường là sản phẩm chính của công ty, chiếm 78% tổng doanh thu 2008. - Đường tinh luyện RE (refined extra), có độ tinh khiết cao, hàm lượng đường Sac > 99.9%, độ ẩm thấp, đạt chất lượng quốc tế chủ yếu cho xuất khẩu và sản xuất thực phẩm như Vinamilk, Pepsico, Coca Cola. - Đường kính trắng RS (refined standard): đạt tiêu chuẩn Việt Nam, hàm lượng đường Sac > 99.8% nhưng độ ẩm cao hơn và ít tinh khiết hơn đường RE, dùng cho gia đình và được phân phối nội địa. - Đường vàng: được sản xuất trực tiếp từ cây mía. Cồn là sản phẩm phụ từ mật rỉ trong quá trình ép mía. Sản phẩm này được xuất khẩu, dùng làm nguyên liệu xăng pha cồn. CO2 là sản phẩm thu được trong quá trình chưng cất cồn, đóng góp tỷ trọng nhỏ trong doanh thu. 1.3.3 Quy trình sản xuất đường tinh luyện Ép: Mía được cắt nhỏ, đem đi nghiền. Sản phẩm đầu ra là nước mía (còn gọi là nước chè trích) và bã mía. Bã mía được dùng làm nguyên liệu đốt cho quá trình chưng cất. Tinh chế nước mía: Nước chè trích được đem đi lọc, lắng, xử lý hóa chất. Đầu ra thu được nước chè trong và bã bùn. Bã bùn được đem làm phân bón. Chưng cất: Nước chè trong được cô đặc trong thiết bị chưng chất chân không tạo ra xi rô hay là nước ép cô đặc. Kết tinh đường: Si rô được đem chưng cất trong nồi chân không đến khi kết tinh đường. Tách đường: hỗn hợp đường kết tinh được đưa vào máy quay li tâm. Các tinh thể đường được giữ lại trong máy trong khi chất lỏng (mật rỉ) được loại ra bằng lực ly tâm. Mật rỉ được đưa về nồi chân không để tiếp tục tách đường cho đến lượng đường còn rất thấp. Sản phẩm tạo ra là đường thô và mật rỉ. Đường thô được xử lý thành đường tinh luyện. Mật rỉ được lên men để sản xuất cồn. Luyện đường tinh luyện: - Đường thô được hòa tan, lọc để loại bỏ tạp chất, hấp thụ màu giúp dung dịch trở nên trong suốt. - Dung dịch đường trong suốt được chứng cất cho bốc hơi, quay ly tâm, sấy khô, phân loại hạt. Sản phẩm cuối là đường tinh luyện RE. Nhà cung cấp của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn 2.1 Nhà cung cấp trong chuỗi: Các hộ nông dân với Trang trại trồng mía 2.1.1 Nhận định chung Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn Có nguồn nguyên liệu tập trung ổn định là thế mạnh lớn nhất của đường Lam Sơn. Công ty có nguồn nguyên liệu tập trung, diện tích ổn định 15,000 – 16,000 ha liên tục trong 5 năm gần nhất. Nguyên nhân chính do công ty có công suất ép mía cao, có khả năng tiêu thụ hết số mía từ nông dân. Do vậy, người dân không phải phá mía khi giá xuống. Bên cạnh đó, các cây công nghiệp khác cũng không dễ dàng tìm được đầu ra trong khu vực và giá cũng biến động như cao su, sắn, nên về cơ bản, diện tích mía của LSS được xem là rất ổn định. Mặt khác, giá mua mía ở miền Bắc thường thấp hơn miền Nam do các công ty đường quy mô nhỏ trong vùng đồng bằng sông Cửu Long thường tranh nhau mua mía khiến mặt bằng giá bị đẩy lên cao. Tuy nhiên, giá mua mía của LSS cao hơn so với công ty trong khu vực như mía đường Sông Con, mía đường Việt Nam – Đài Loan. Các hộ nông dân trông mía trong vùng, hiện tại có khoảng 35.000 hộ nông dân (trên địa bàn các huyện phía Tây Bắc tỉnh Thanh Hóa, khoảng 15.000 – 20.000 ha) cung cấp nguyên liệu mía cho Công ty và tổ chức thành công Hiệp hội mía đường Lam sơn, đại diện cho người nông dân, người trồng mía và nhà máy để điều phối và bảo vệ lợi ích của người nông dân. Hiện Hiệp hội mía đường Lam Sơn có 800 hội viên. 2.1.2 Vai trò và đặc điểm của nhà cung cấp Rất quan trọng vì là nguồn cung cấp nguyên liệu mía đầu vào duy nhất cho Công ty. Sự ổn định của vùng nguyên liệu mía, năng suất và chất lượng mía có ý nghĩa sống còn đối với cả chuỗi cung ứng. Vấn đề này đã được Công ty mía đường Lam Sơn nhận thức nhưng sự nhận thức trong cả chuỗi vẫn chưa được rõ ràng. Thực tế nhiều năm qua cho thấy, điệp khúc “thiếu nguyên liệu” diễn ra khá phổ biến ở Việt Nam. * Đặc điểm: - Sản xuất nhỏ lẻ (trung bình 0.3 – 0.5 ha/hộ, sản lượng mỗi hộ trung bình 30 – 40 tấn mía/vụ); - Đa số diện tích trồng mía đều trên đồi, sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào thời tiết; - Ứng dụng khoa học kỹ thuật: giống mới, kỹ thuật canh tác, thu hoạch tiên tiến còn rất nhiều hạn chế; - Năng suất chưa cao (khoảng 60 tấn/ha), sản lượng toàn vùng nguyên liệu dao động khoảng 900.000 tấn/năm. - Quan hệ chặt chẽ với Công ty CP mía đường Lam Sơn, thông qua các chính sách hỗ trợ của Công ty (về giống, hỗ trợ kỹ thuật, vốn, …), các hợp đồng tiêu thụ nông sản được ký kết giữa Công ty và từng hộ hàng năm (ký từ khoảng tháng 9-10 năm trước) về việc thu mua mía và Hiệp hội mía đường Lam Sơn nhằm hài hòa lợi ích của cả người trồng mía và doanh nghiệp để cùng phát triển. Công ty tự cung cấp 35% - 40% lượng mật rỉ cho hoạt động sản xuất cồn, còn lại phải mua từ các công ty khác nên nhà máy này luôn hoạt động dưới công suất. Để thu được 1 lít cồn cần 3.5 - 4kg rỉ đường mía. Theo ước tính của SBS, với khoảng 900,000 tấn mía hàng năm, LSS tự cung cấp được khoảng 31,500 tấn rỉ mật dùng để sản xuất 9 triệu lít cồn, ~ 35% công suất. Nếu công ty có thể thu mua đủ lượng mật rỉ để sản xuất cồn, nhà máy này sẽ mang lại lợi nhuận rất cao. Với giá 1kg mật rỉ khoảng VND1,600/kg (đã bao gồm chi phí vận chuyển), giá thành sản xuất 1 lít cồn sau khấu hao khoảng VND6,200 – 7000 (trong trường hợp hoạt động 75% công suất như 2008). Với giá bán cồn ở mức VND10,000/lít, nhà máy này có thể mang lại lợi nhuận hàng năm khoảng VND50 tỷ. 2.2 Những khó khăn trong quá trình sản xuất nguồn nguyên liệu: 2.2.1 Vùng nguyên liệu ngày càng thu hẹp - Đây là một bài toán khó, đau đầu cho hiệp hội mía đường Việt Nam, trong đó có công ty mía đường Lam Sơn. Sở dĩ như vậy vì :Thu nhập từ cây mía của người nông dân quá thấp . Hầu hết các nhà máy sản xuất đường ở các tỉnh- thành đều kêu cứu lên Bộ NN-PTNT cũng như UBND các tỉnh về việc sớm phê duyệt, điều chỉnh vùng trồng mía để họ yên tâm sản xuất, tránh tình trạng bấp bênh như lâu nay dẫn đến tranh mua, tranh bán mía nguyên liệu. Do các vùng trồng mía nhiều năm không được đầu tư cơ giới hóa để cày lật, cải tạo đất khiến độ phì nhiêu giảm, ảnh hưởng không nhỏ tới năng suất. Hiện nay người trồng mía không còn mặn mà với cây mía do năng suất thấp, thu nhập kém hơn nhiều so với trồng các loại cây khác. Điều này khiến người nông dân chặt bỏ cây mía để trồng những loại cây khác có thu nhập cao hơn như cà phê, điều, cây ăn quả... 2.2.2 Đường ngoại sẽ tràn về Gần đây, giá đường trên thị trường tăng khá cao (có loại tăng gần cả ngàn đồng/kg) nên đường nhập lậu từ Thái Lan, Trung Quốc có cơ hội tràn về. Giám đốc Công ty Mía đường Lam S¬n cho biết giá đường nhập lậu bày bán tại khu vực An Giang, Cần Thơ chỉ có 10.400 đồng/kg, còn giá đường trong nước tại Cần Thơ khoảng 10.000 đồng/kg. Ông Lê Văn Sơn, Giám đốc Công ty Đường Bến Tre, cho biết tại chợ Gò (Campuchia), nơi tập trung mặt hàng đường Thái Lan để “đánh” về VN, loại ngon nhất chưa tới 9.500 đồng/kg nên giới buôn lậu dùng ô tô, tàu thủy chở về VN tiêu thụ khá nhiều. Dự báo giá đường thế giới sẽ tiếp tục giảm, khi đó các nhà nhập khẩu sẽ tăng lượng hàng nhập lên gấp nhiều lần. 2.3 Một số giải pháp - Cần đầu tư thật nhiều cho khoa học công nghệ, đưa các giống mới có năng suất, chất lượng cao vào sản xuất. - Cây mía hiện nay có sức cạnh tranh yếu nên việc gắn kết nông dân với nhà máy đường trong mối liên kết “bốn nhà” (nhà nước, nhà doanh nghiệp - nhà khoa học - nhà nông) cần phải chặt chẽ hơn nữa. - Cần phải tập trung chỉ đạo quyết liệt việc đầu tư áp dụng giống mới và kỹ thuật thâm canh để nâng nhanh năng suất và chất lượng mía. Phải xác định đây là giải pháp cơ bản, đảm bảo cho các nhà máy đủ nguyên liệu và nâng cao hiệu quả sản xuất cũng như năng lực cạnh tranh của ngành mía đường. Nếu cần thiết có thể thành lập Ban chỉ đạo phát triển mía nguyên liệu; xã hội hoá việc nhân và sản xuất mía giống. Nhà nước sẽ có chính sách hỗ trợ đầu tư, cho vay vốn, hỗ trợ lãi suất vốn đầu tư, kinh doanh cho các dự án này... - Cần có chính sách điều tiết vĩ mô về giá đường, hạn chế nhập khẩu các sản phẩm từ đường, từng bước nâng cao và ổn định giá cả sản phẩm mía đường nội địa, nhằm giúp người trồng mía an tâm sản xuất, giữ vững và phát triển diện tích trồng mía. Khách hàng của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn Với triết lý kinh doanh là “đem Quả Phúc đến mọi nhà là hạnh phúc của LASUCO”, khách hàng là vấn đề Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn luôn đặt mối quan tâm hàng đầu. Cơ cấu tiêu dùng đường: Hiện nay đường được tiêu dùng trực tiếp bởi người tiêu dùng (chiếm khoảng 40%) và tiêu dùng gián tiếp bởi các công ty chế biến thực phẩm có sử dụng đường (chủ yếu là các công ty sản xuất bánh kẹo, nước ngọt - chiếm khoảng 60%). Công ty đang cung cấp đường cho Coocacola, Công ty bánh kẹo Hải Châu……. Một trong những chiến lược kinh doanh của Công ty là chất lượng sản phẩm ổn định thoả mãn nhu cầu của khách hàng Hiện nay, công ty có 67 đại lý lớn trên toàn quốc, với hơn 500 đại lý bán buôn, bán lẻ và 1 chi nhánh tại Hà Nội. Mọi sản phẩm sản xuất ra đều được đăng ký chất lượng tại Chi cục ĐLCL tỉnh Thanh Hoá, coi đó là tuyên ngôn cam kết với khách hàng, với người tiêu dùng và các cơ quan quản lý Nhà nước về chất lượng sản phẩm. - Mọi sản phẩm (đường tinh luyện, đường trắng, đường vàng tinh khiết, bánh kẹo, cồn thực phẩm, CO2, nha, rượu...) đều đạt chất lượng Việt Nam, chất lượng Châu Âu và đảm bảo vệ sinh thực phẩm. Để đạt mục tiêu thoả mãn khách hàng, Công ty đã thực hiện xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9002, kết quả được tổ chức chứng nhận SGS Thuỵ Sỹ và QUACERT (Việt Nam) đánh giá công nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 vào đầu năm 1999. - Sản phẩm làm ra đạt chất lượng cao, được tiêu thụ khắp các tỉnh trong cả nước, đã xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc, Lào, Liên Xô. Hiện nay do cơ chế mở cửa của Nhà nước, sự cạnh tranh với các công ty đối thủ ngày càng lớn, đặc biệt là các mối hàng nhập khẩu trái phép từ Thái lan, vì thế yêu cầu đặt ra với công ty để chiếm được lòng tin cậy của khách hàng ngày càng khó khăc hơn. Khách hàng cuối cùng của Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn Đặc điểm: Khách hàng cuối cùng là bộ phận cuối cùng của chuỗi cung ứng “Nhà cung cấp đầu tiên – Nhà cung cấp – Công ty – Khách hàng – Khách hàng cuối cùng”. Họ là nguồn doanh thu duy nhất của chuỗi. Khách hàng cuối cùng của Công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn bao gồm người tiêu dùng cá nhân, hộ gia đình, và các doanh nghiệp chế biến thực phẩm như bánh kẹo, sữa v.v… Là bộ phận có số lượng lớn, mang lại doanh thu chính, nhưng họ có vai trò ít quan trọng trong chuỗi cung ứng. Là bộ phận tiêu thụ cuối cùng, họ chịu nhìều sự chi phối của các đại lý lớn và các nhà bán lẻ. Với thị phần trong nước chiếm 9%, khách hàng cuối cùng là bộ phận quan trọng giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành mía đường xét trên thị trường nội địa, bên cạnh những yếu tố khác như nguồn nguyên liệu ổn định, giá cả cạnh tranh… Dù có công suất không cao, giữ vị trí thứ 3 trên thị trường nhưng do nhu cầu của số lượng khách hàng cuối cùng lớn, nên doanh thu luôn ổn định và đạt lợi nhuận cao. Trong 44 nhà máy được kiểm toán vào năm 2003, Đường Lam Sơn là 1 trong 9 nhà máy có lợi nhuận và được duy trì để phát triển. Những khách hàng lớn đòi hỏi kiểm soát nghiêm ngặt về chất lượng như Coca Cola, Pepsico, Vinamilk… là nguồn khách hàng tiêu thụ lượng sản phẩm lớn, chủ yếu là đường tinh luyện Lam Sơn. Đây là dòng sản phẩm có độ tinh khiết cao, chỉ tiêu chất lượng theo tiêu chuẩn của Châu Âu, Mỹ và được sản xuất theo tiêu chuẩn của các khách hàng đặc biệt trên. Ngoài ra các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, sữa… với yêu cầu chất lượng thấp hơn cũng là thị trường tiêu thụ không nhỏ của Công ty. Bộ phận khách hàng người tiêu dùng cá nhân, hộ gia đình là bộ phận tiêu thụ chủ yếu nhưng không thường xuyên và ổn định. Tập trung nhiều nhất vào các dịp Tết nguyên đán hoặc ngày lễ. Đây là bộ phận tiêu thụ chính nhưng lại chịu ảnh hưởng chi phối của các nhà cung cấp trung gian, các đại lý bán lẻ, chủ yếu là về giá cả. Mức tiêu thụ của những khách hàng cuối cùng này chiếm khoảng 78% tổng doanh hàng năm của doanh nghiệp (tính theo báo cáo doanh thu năm 2008). Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng đối với khách hàng cuối cùng của công ty: Một trong những chiến lược để quản trị chuối cung ứng của công ty là chất lượng sản phẩm ổn định thỏa mãn nhu cầu khách hàng: Mọi sản phẩm sản xuất ra đều được đăng ký chất lượng tại chi cục Đo lường chất lượng tỉnh Thanh Hóa, coi đó là tuyên ngôn cam kết với khách hàng, với người tiêu dùng và các cơ quan quản lý Nhà nước về chất lượng sản phẩm. Mọi sản phẩm đều đạt chất lượng Việt Nam, chất lượng Châu Âu và đảm bảo vệ sinh thực phẩm. Công ty đã thực hiện xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9002, kết quả được tổ chức chứng nhận SGS Thụy Sỹ và QUACERT (Việt Nam) đánh giá công nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 và đầu năm 1999. Tuy nhiên doanh nghiệp chưa có được hệ thống kênh phân phối riêng, bị thâu tóm đầu ra bởi các đại lý thu mua đường. Hệ thống đại lý này tạo thành liên minh thu mua đường trực tiếp từ công ty, có thể được phân chia thành nhiều cấp, ăn chia tỉ lệ hoa hồng với nhau. Từ đó dẫn đến việc những khách hàng cuối cùng cùng như các doanh nghiệp chế biến thực phẩm bánh kẹo, sữa, nước ngọt…không được nhập đường trực tiếp từ công ty, giá cả đến tay người tiêu dùng cuối cùng bị chi phối. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng đối với bộ phận khách hàng cuối cùng: Nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu đặc biệt của khách hàng cuối cùng nhưng vẫn đảm bảo ổn định mức giá cả cạnh tranh so với các nhà cung cấp khác, đặc biệt là nhà cung cấp đường giá rẻ nhập khẩu. Thiết lập hệ thống phân phối riêng không chịu sự chi phối bởi hệ thống các đại lý phân phối/ bán lẻ, đảm bảo quyền lợi cho khách hàng cuối cùng. Nâng cao chất lượng phục vụ, tạo sự ảnh hưởng của khách hàng đối với chất lượng và giá cả sản phẩm, đồng thời hài hòa hoạt động tìm kiếm và đặt hàng với tiêu chí nhanh chóng và thuận tiện, tăng cường yếu tố hậu mãi. Tăng cường hệ thống thông tin sản phẩm trên thị trường nội địa cũng như thị trường nước ngoài. Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa, đảm bảo cung cấp sản phẩm đúng nơi, đúng thời điểm thích hợp để tối thiểu hóa chi phí.