Đề tài Phân tích kinh nghiệm marketing quốc tế của công ty Unilever

t trong những loại xà phòng nổi tiếng nhất nước Anh.Sự thành công đã tạo động lực cho William quyết tâm xây dựng một nhà máy xà phòng lớn hơn tại Anh. Năm 1980, Lever mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của mình sang Úc, Canada, Đức, Thụy Sĩ. Sau chiến tranh thế giới thứ nhất, Lever xâm nhập và bành trướng tại châu Âu. 5 Ý nghĩa các biểu tượng trong logo của Unilever Nhờ những thay đổi và mạnh dạn cải tổ để phù hợp với môi trường dianh doanh đã giúp Unilever đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh trên thị trường lúc bấy giờ là P&G, Nestle.Giờ đây, tập đoàn đã có vị thế cạnh tranh vững mạnh trên toàn cầu. 6 II. Triết lý kinh doanh: Triết lý kinh doanh của Unilever là "thoả mãn các nhu cầu hàng ngày của con người ở mọi nơi, nắm bắt được nguyện vọng của người tiêu dùng và khách hàng, đáp ứng nguyện vọng đó một cách sáng tạo và hiệu quả thông qua các dịch vụ và nhãn hàng danh tiếng nhằm nâng cao chất lượng của cuộc sống." Unilever là tập đoàn đa quốc gia mong muốn dùng kiến thức và kinh nghiệm quốc tế để phục vụ người tiêu dùng địa phương, đây cũng là xu hướng của các doanh nghiêp để thích ứng với bối cảnh toàn cầu hóa hay còn gọi là một công ty đa quốc gia nội địa.Unilever mong muốn được phát triển bền vững nhờ tạo ra những giá trị tốt đẹp dài hạn cho người dân và cho chính nhân viên của họ. III. Chiến lược phát triển: Năm 2004 – 2005 Unilever có những thay đổi quan trọng trong cơ cấu quản lý dựa trên chiến lược phát triển “Con đường phát triển - Path to grow”. Điểm quan trọng nhất của chiến lược này là tập trung vào danh mục các thương hiệu đang đầu tư. Điều đó có nghĩa là chuyển những nguồn lực từ các thương hiệu địa phương, yếu, sang những thương hiệu quốc tế đang trên đà phát triển mạnh và có những lợi thế vững vàng trên thị trường. Thay vì đầu tư vào 1400 thương hiệu thì Unilever chuyển hướng tập trung vào chỉ 400 thương hiệu trên toàn cầu. Unilever đã có những quyết định quan trọng liên quan đến chiến lược trên.Đối với ngành thực phẩm, Unilever mua được Best Foods, một công ty sở hữu nhiều thương hiệu quốc tế mạnh.9 thương hiệu thực phẩm của Unilever như Knorr, Lipton được ưu tiên đầu tư, trong khi đó, những thương hiệu nhỏ như Walls và Ambrosia được bán đi.Đối với sản phẩm chăm sóc gia đình và cá nhân, Dove, Sunsilk và Rexona được tập trung phát triển hơn những thương hiệu khác trong cùng phân khúc. Tuy nhiên, mọi quyết định không chỉ ban lãnh đạo mong muốn sẽ thành công.Vấn đề phân bổ đầu tư vào 1400 thương hiệu của Unilever trên toàn cầu. Hơn thế nữa, có những thương hiệu hoạt động ại hàng trăm phân khúc thị trường, kết quả là dẫn đến Unilever phải phân bổ đầu tư về việc phát triển và truyền thông cho một ma trân hơn 300,000 phân khúc sản phẩm và thị trường. Trong trường hợp đó, Unilever đã cố gắng giảm mục tiêu quản lý mặc dù có những địa phương không phù hợp với chiến lược này.Ngoài ra Unilever có một sự phân biệt rạch ròi trong việc quản lý với những nhân viên giỏi trên toàn thế giới.Unilever rất chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp của nhân viên dựa trên mong muốn của họ.Kết 7 quả mới nhất cho thấy Unilever tập trung vào 800 thương hiệu mạnh, gấp đôi số thương hiệu giảm thiểu đầu tư so với mục tiêu đề ra ban đầu. Sau khi đã xác định các htương hiệu mục tiêu, Unilever tập trung vào các hoạt động liên quan đến marketing sau:  Xây dựng đội ngũ nhân viên marketing trẻ triển vọng và tài năng.  Đầu tư vào việc thấu hiểu người tiêu dùng bằng nghiên cứu thị trường.  Tổ chức hệ thống nhân viên bán hàng chuyên cần, kiên trì thâm nhập vào thị trường mới.  Tối ưu hóa công tác quản lý và sản xuất để giảm giá thành sản phẩm.  Không chỉ thấu hiểu về khách hàng mà còn thấu hiểu về môi trường vĩ mô để có những quyết định marketing dài hạn đúng đắn. IV. Cơ cấu: Cơ cấu của Unilever khá linh hoạt về tài chính và không gây cản trở cho việc triển khai hoạt động kinh doanh. Mục đích của cơ cấu này không phải để tạo ra những lợi ích thu hút mà chính là để đạt được mục đích của Unilever và cổ đông về lợi tức. Qua đó giúp cấu trúc vốn cân bằng, linh hoạt và tạo lợi thế vững mạnh trên thị trường. Cấu trúc đó biểu hiện ra bên ngoài là tạo môi trường để ra quyết định nhanh nhằm giúp Unilever tăng khả năng tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của tổ chức nhằm giúp Unilever tăng khả năng tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của tổ chức. Bô máy hoạt động của Unilever chia ra 4 cấp độ: 1. Giám đốc điều hành: là những người điều hành Unilever ở cấp cao nhất. 2. Những người không thuộc nhóm điều hành Unilever: là những người có liên quan nhưng độc lập trong việc quản lý Unilever. 3. Người điều hành Unilever: có nhiệm vụ quản lý lợi nhuận và thua lỗ cung như giúp Unilever phát triển. 4. Tập thể nhân viên văn phòng cấp cao: đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin cho Ban lãnh đạo trong các cuộc họp. Đây gọi là cấu trúc “top – down manner”, có nghĩa là khi người điều hành cảm thấy được thỏa mãn thì sẽ có những ảnh hưởng tích cực lan xuống cấp quản lý bên dưới. B. CASESTUDY VỀ CÔNG TY UNILEVER: I. Fair and Lovely tại Ấn Độ - quảng cáo văn hóa: 1. Tổng quan về sản phẩm: 8 Fair and lovely là sản phẩm kem dưỡng làm sáng da của Unilever, xâm nhập vào thị trường quốc tế năm 1988, đến nay, Fair and Lovely đã trở thành nhãn hiệu kem dưỡng sáng da có doanh số bán cao nhất trên thế giới, với hơn 30 nước, bao gồm các nước có cư dân sở hữu làn da sẫm màu (dark skin) tại châu Á, châu Phi, đơn cử là tại Ấn Độ, Srilanka, Malaysia , Ai Cập...và trong đó, thị trường thành công nhất và cũng thách thức nhất chính là thị trường Ấn Độ - nơi xuất xử của nhãn hiệu này. 2. Những thành công của Fair and Lovely: a. R&D thành công và ưu thế người dẫn đầu Được phát minh vào năm 1975 bởi HUL (Hindustian Unilever Ltd ) , năm 1978, Fair and lovely – sản phẩm kem dưỡng trắng da đầu tiên trên thế giới đã chính thức ra mắt tại thị trường Ấn Độ, với ưu thế người dẫn đầu, nhãn hiệu này đã chiếm tới 50-70% thị phần kem dưỡng sáng da tai Ấn Độ, với hơn 27 triệu khách hàng sử dụng (Cateora and Graham, 2007), và hiện là nhãn hiệu có sự tăng trưởng thứ 2 trong các nhãn hàng của HUL, với mức trăng trưởng 21.5% (năm 2002). Thành công này có công lao rất lớn của bộ phận R&D. Các sản phẩm mang thương hiệu Fair and Lovely của HUL Người châu Á (chủ yếu là giới nữ), đặc biệt tại Ấn Độ rất mong muốn có một làn da sáng, bởi họ quan niệm rằng, “Da sáng đồng nghĩa với người có học vấn, thành đạt về kinh tế và được xã hội tôn trọng”. (Luce and Merchant, 2003). Chính vì đáp ứng được insight đắt giá này, Fair and Lovely đã tạo nên thị trường kem dưỡng trắng da vô cùng hấp dẫn, đồng nghĩa với việc HUL phải đối mặt với hàng loạt đối thủ cạnh tranh luôn hăm he “nẫng tay trên” những khách hàng của họ. Hai công ty của Ấn Độ, cũng là hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất đó chính là CavinKare với Fairever và Godrej với Fair Glow, hai nhãn hàng này chia nhau 16% thị phần kem dưỡng trắng da hiện nay, và không dừng lại ở đó, với hàng loạt sản phẩm mới như xà phòng, kem 9 dưỡng cổ truyền hòng xâm lấn nhiều hơn vào thị phần còn lại, gần như ngay tức khắc, Fair and Lovely cũng nhanh chóng đáp trả bằng những sản phẩm cùng loại nhưng chất lượng tốt hơn và tận dụng uy tín sẵn có để bảo vệ thị phần mà họ đã tạo ra. b. Mở rộng thị trường với phân khúc thu nhập thấp Với thông điệp “Real value in dignitry and choice”, Fair and Lovely đã tạo cơ hội sử dụng sản phẩm cho những người có mức thu nhập thấp. Ấn Độ là nước có dân số lớn, nhưng mức độ phân hóa giàu – nghèo cao, 60% dân số hoạt động nông nghiệp (wikipedia, dẫn đến tầng lớp dân cư có thu nhập thấp là một thị trường đầy cơ hội. Với các kích cỡ sản phẩm nhỏ hơn, cùng nhiều các hoạt động phúc lợi xã hội khác đã mang Fair and lovely tiếp cận và thành công với phân khúc này.“ Những cô gái sống ở những khu ổ chuột vẫn sử dụng rất nhiều sản phẩm Fair and Lovely”. (Karnani, 2007). c. Chính sách xã hội Song song với việc phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường, với thông điệp “has a choice and feel empowerd”. HUL đã tiến hành rất nhiều các hoạt động phúc lợi như dạy nghề, cấp vốn, đồng thời xây dựng quỹ học bổng mang tên Fair and Lovely Scholarship (Thuộc Fair and Lovely Foundation) , nhằm đảm bảo quyền lợi của phụ nữ - “has a choice” – quyền được lựa chọn, và đảm bảo cho cuộc sống phụ nữ trở nên thoải mái hơn, - “feel empowerd”, điều này rất có ỹ nghĩa với những quốc gia có sự phân biệt giới tính mạnh và dân cư có thu nhập thấp tại châu Á. Và đương nhiên, các hoạt động trên đã mang lại cơ hội củng cố tình cảm và lòng trung thành của khách hàng, và sự ủng hộ của các chính quyền địa phương, chính những điều này đã giúp cho Fair and Lovely có thể ứng phó được trước những rắc rối để bảo vệ thị trường của mình. 3. Những vấn đề gặp phải: Mặc dù thành công vang dội, nhưng nhãn hiệu này cũng gặp phải những chỉ trích từ nhiều phía về sản phẩm của mình. a. Chức năng của sản phẩm. 10 Khả năng làm trắng da của sản phẩm đã nhận được rất nhiều những bình luận trái chiều cho rằng, không thể làm trắng da với sản phẩm từ bên ngoài. Bác sĩ R.K.Pandhi, trưởng phòng da liễu, viện nghiên cứu y học tổng hợp Ấn Độ tại Newdehli đã nói, ông ấy chưa đọc thấy những nghiên cứu về khả năng làm trắng da từ những sản phẩm kem dưỡng, và khẳng định, không có loại kem dưỡng nào có thể thay đổi màu da” (sinha , 2000). b. Về các mẫu quảng cáo gây tranh cãi. Với đặc thù về sự phân biệt giới tính, và màu da đóng vai trò quan trọng trong việc xem xét vẻ đẹp của người phụ nữ châu Á, và điều này đã được khai thác triệt để trong các mẫu quảng cáo của Fair and Lovely. Sử dụng thông điệp chung cho toàn bộ các thị trường của mình, Fair and Lovely luôn đánh vào những vấn đề thuộc gia đình, hôn nhân, thu nhập, địa vị, và đặc biệt luôn nhấn mạnh sự chuyển biến màu sắc từ sẫm màu thành trắng hơn song song với việc trở nên hạnh phúc hơn. Điều này thực sự đã gây ra một làn sóng chỉ trích về việc thiếu tôn trọng hình ảnh của người phụ nữ truyền thống, cổ vũ sự Tây hóa, và làm gia tăng thêm sự phân biệt nam – nữ, giữa phụ nữ da sáng và da sậm ngay trong xã hội Ấn Độ. Brinda Karat, General Secretary of the All India Democratic Women‟s Congress (AIDWC), trong một chương trình của BBC năm 2003 đã khẳng định, những quảng cáo này mang nội dung phân biệt rất mạnh. AIDWC đã lập hẳn một chiến dịch chỉ trích với thông điệp chính “ nếu cô ấy không trắng, cô ấy sẽ không thể kết hôn và không thể thăng tiến” nhằm đả kích sự phân biệt màu da trong các mẫu quảng cáo, và rất nhiều những ý kiến phản hồi mang nội dung tương tự, thậm chí trên facebook, nếu thử tìm kiếm sản phẩm Fair and Lovely, chúng ta có thể tìm thấy cả một trang có nội dung tẩy chay dòng sản phẩm này. Đỉnh điểm là việc cấm trình chiếu 2 mẫu quảng cáo của Fair and Lovely tại Ấn Độ, Ravi Shankar Prasad, bộ trưởng bộ thông tin và truyền thông Ấn Độ đã nói, “chúng tôi sẽ không cho phép những dạng quảng cáo như vậy được lên sóng” (Luce and Merchant, 2003). “Unilever không thể nhận được hỗ trợ, bởi những quảng cáo của họ đang hạ thấp hình ảnh và sự phát triển của phụ nữ Ấn Độ” (Doctor and Narayanswamy, 2003). 11 Làn sóng này cũng lan sang các nước lân cận, như tại Malaysia, “Chúng tôi sẽ kiểm soát gắt gao những loại hình quảng cáo như vậy”, Senator Jaya Partiban, President of the national women‟s wing of the Malaysian Indian Congress (Prystay, 2002). Đứng trước những tình huống này, Unilever tại Ấn Độ - HUL đã có những phản ứng như thế nào? 4. Ứng phó của Unilever và bài học kinh nghiệm. a. Ứng phó Trước những phản ứng gay gắt của các tổ chức nhân quyền, đặc biệt là AIDWC, một mặt Unilever vẫn giữ quan điểm “ không phân biệt màu da”, các hình ảnh trong clip chỉ mang tính minh họa cho chức năng sản phẩm. Bên cạnh đó, không lâu sau khi các mẫu quảng cáo lên sóng, Unielver đã cho thành lập quỹ học bổng Fair and Lovely Scholarship, để hoàn thiện hơn việc mong muốn cải thiện cuộc sống của người phụ nữ, đồng thời xây dựng, củng cố hình ảnh trong mắt khách hàng mục tiêu của mình. Các nữ sinh nhận học bổng Fair and Lovely Và để đáp ứng lại những chỉ trích, HUL đã có tiến hành những chỉnh sửa, mô tả hình ảnh người phụ nữ Ấn Độ hiện đại, năng động, với mong muốn “nâng cao sự tự tin” để có thể đảm nhận được nhiều công việc vốn nắm giữ bởi nam giới, muốn nhiều điều hơn là đơn thuần lập gia đình. Tuy nhiên, điều chỉnh đó chỉ có thể “giảm thiểu sự phân biệt màu da sang sỉ nhục da sẫm” – AIDWC vẫn gay gắt tuyên bố. 12 Mặc dù các chỉ trích, tranh luận diễn ra rất công khai, và vẫn tiếp tục đến ngày nay, thì thị phần của Fair and lovely vẫn không bị suy suyển gì nhiều, trái lại, vẫn tiếp tục tăng trưởng 10-15% mỗi năm. Thông qua những khó khăn gặp phải của Hindustian Unilever Ltd (HUL) với sản phẩm Fair and Lovely, chúng em rút ra được những bài học sau. b. Bài học  R&D và phân nhóm thị trường. R&D có vai trò quan trọng trong việc tạo nên thị trường mới. Nhờ công lao của R&D, Fair and Lovely đã tạo nên một sự đột phá trong thị trường kem dưỡng trắng da tại Ấn Độ. Có mặt tại hơn 30 quốc gia là một ví dụ cụ thể cho việc phân loại thị trường theo các đặc điểm chung, để từ đó có thể có những chiến lược có thể đáp ứng được nhiều thị trường khác nhau. Bên cạnh đó, không thể bỏ qua việc mỗi quốc gia đều có một thị hiếu, văn hóa khác nhau, do đó, trước khi thâm nhập, cần có sự chuẩn bị kỹ về măt R&D để có thể lựa chọn chiến lực phù hợp cho từng quốc gia.  Lưu ý những vấn đề nhạy cảm Sắc tộc, giới tính, màu da luôn là những vấn đề nóng bỏng tại bất cứ quốc gia nào, vì vậy, cần có sự lưu tâm cần thiết cho những vấn đề này và các vấn đề về chính trị, nhằm tạo ra những cách tiếp cận khách hàng phù hợp hơn, đê tránh gặp phải những chỉ trích, những đòn hiểm nhằm hạ gục từ đối thủ cạnh tranh, hòng chiếm thị phần sẵn có của doanh nghiệp.  Thị trường có thu nhập thấp. Tại các nước đang phát triển, tỉ lệ người nghèo rất cao, và đây là cơ hội để mở rộng thị phần và xây dựng hình ảnh cho các công ty trong lĩnh vực FMGC.  Tập trung thỏa mãn thị trường trong nước trước khi xuất khẩu. Việc thỏa mãn nhu cầu và giải quyết những chỉ trích sẽ giúp cho công ty trở nên vững vàng hơn khi xâm nhập vào thị trường quốc tế.  Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp. Công ty cần xem xét những yếu tố có thể gây ảnh hưởng đến khách hàng để từ đó xác định cách tiếp cận phù hợp.Ví dụ trường hợp của Fair and Lovely chính là sử dụng các ngôi sao của Bollywood, những người có mức ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực thời trang và làm đẹp. 13 Trên đây là những kinh nghiệm mà chúng em đã rút ra được từ case study Fair and Lovely của Unilever, qua đó ta có thể thấy rằng, một thị trường quốc tế có thể có xuất phát điểm từ một quốc gia, và để hoàn thiện tiến trình ấy phụ thuộc rất nhiều trong các hoạt động Marketing quốc tế của công ty, bên cạnh đó, việc khai phá một thị trường mới sẽ mang lại rất nhiều cơ hội đi kèm với những thách thức, đôi khi không lường trước được, vì vậy để có thể tồn tại và phát triển, việc nắm vững về các nguyên tắc Marketing toàn cầu là không thể thiếu cho bất kì công ty nào, kể cả một công ty tư nhân mới thành lập hoặc một tập đoàn toàn cầu như Unilever. II. Unilever và branded content: 1. Bối cảnh: Một trong những kênh quảng bá từng là “quân át chủ bài” của các nhãn hiệu và là “con gà đẻ trứng vàng" cho các agency chính là truyền hình, nay đã trở nên lỗi thời khi mà người tiêu dùng ngày càng trở nên khôn ngoan hơn và khó tính hơn. Họ dễ dàng chuyển kênh khi thấy quảng cáo và sự ra đời của đầu thu kỹ thuật số DVR đã giúp người tiêu dùng, đồng thời là các khán giả truyền hình, hoàn toàn thoát khỏi tầm với của các quảng cáo truyền thống. Ngay cả khi các nhãn hiệu đã cố chen các banner hay headline quảng cáo vào góc màn hình ngay giữa các bộ phim và chương trình truyền hình, khán giả cũng đã quá quen với chúng đến mức họ có thể không hề chú ý đến chúng – trong khi mỗi giây quảng cáo đó ngốn vài triệu đến vài chục triệu đồng mà doanh số không tăng là bao. Unilever - một trong hai đại gia về ngành hàng tiêu dùng nhanh, cũng không thoát khỏi bài toán hóc búa này. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt đó, những cái đầu làm Marketing buộc phải nghĩ ra những chiến lược mới. Kênh truyền thông tương tác và giải trí - branded content, ra đời và trở thành một trong những “cứu cánh”. Vậy thì branded content là gì? Kênh truyền thông tương tác và giải trí - branded content (branded entertainment / advertainment) là hình thức quảng bá thương hiệu thông qua tài trợ dài hạn, gắn liền sản phẩm với một chương trình truyền hình hay radio.Đây chính là một loại hình quảng cáo mới kết hợp quảng cáo và giải trí – nơi mà các nội dung quảng cáo được lồng ghép khéo léo vào nội dung giải trí. Một trong những chiến dịch branded content mang đến thành công cả về doanh số và thương hiệu cho Unilever mà nhóm sẽ phân tích sau đây là phiên bản Trung Quốc của bộ phim “Ugly Betty” được thực hiện cho nhãn hàng Dove. Đây là chương trình hợp tác nội dung toàn diện có qui mô lớn nhất mà Unilever đã thực hiện và cũng là lần đầu tiên có một chiến dịch loại này ở Trung Quốc. 2. Case Study: “Betty xấu xí” phiên bản Trung Quốc và nhãn hàng Dove. 14 “Ugly Betty” là một bộ phim nổi tiếng đình đám của Mỹ với một lực lượng người hâm mộ đáng kinh ngạc. Theo một khảo sát của Nielsen, bộ phim nằm trong Top 10 các chương trình truyền hình có rating cao nhất vào khung giờ cao điểm ngày thứ năm. Các phiên bản khác nhau của bộ phim nổi tiếng này có thể được tìm thấy ở rất nhiều nơi trên thế giới, trong đó các nhà làm phim Việt Nam cũng đã mua bản quyền và thực hiện bộ phim với tên gọi “Cô gái xấu xí”. Vậy thì “Ugly Wudi” (tên của phiên bản Trung Quốc) có gì đặc biệt? Bỏ qua nội dung câu chuyện mà nhiều người đã quá quen thuộc, “Ugly Wudi” được các chuyên gia Marketing nhắc đến như là một chiến dịch branded contend đi đầu, và cũng thành công hàng đầu tại một thị trường đầy cạnh tranh và thử thách như Trung Quốc. “Ugly Wudi” ra mắt khán giả vào ngày 28/09/2008 lúc 10 giờ tối trên hệ thống hệ thống truyền thanh giải trí phổ biến nhất ở Trung Quốc - Hunan TV và đã thu hút 73 triệu người xem trên khắp Trung Quốc ngay trong tập đầu tiên. Chỉ sau 2 tuần, bộ phim đã xếp hạng 1 về rating trong suốt mùa phát sóng đầu tiên ở khung giờ tương ứng (22:00 – 24:00), vượt cả CCTV8 – kênh truyền hình quốc gia thường đứng đầu về rating ở khung giờ này và xếp thứ 2 về rating trên toàn Trung Quốc trong số các phim truyền hình dài tập cùng giờ phát sóng. Sunday‟s New Weekly, một tạp chí nổi tiếng ở Trung Quốc đã chọn “Ugly Wudi” là 1 trong 8 chương trình truyền hình được yêu thích nhất năm 2008. Rating của Hunan TV cũng nhờ đó mà tăng 60% so với giai đoạn tháng 7 – tháng 9. Không những thế, phiên bản Trung Quốc vượt qua các phiên bản của Mỹ, Anh, Ấn Độ và Mexico, trở thành chương trình branded content thành công nhất tại thời kì đó với số người xem chiếm 8,7% người xem Trung Quốc. Riêng trong nhóm khán giả độ tuổi 14-23, thị phần của bộ phim chiếm 11,6%. “Ugly Wudi” – bộ phim về Wudi xấu xí thì có liên quan gì tới Dove - một nhãn hàng chăm sóc sức khỏe và làm đẹp của Unilever? Câu trả lời chính là, bộ phim là sản phẩm nhằm quảng bá cho chiến dịch “Vẻ đẹp đích thực” của Dove. Nhiều người dễ dàng nhận ra Unilever là đơn vị tài trợ độc quyền cho bộ phim khi Dove xuất hiện xuyên suốt mạch phim 15 và ở mọi ngóc ngách của máy quay. Cùng với thành công vang dội của bộ phim, độ nhận diện thương hiệu của Dove (brand awareness) tăng 75% tổng thể, riêng trong nhóm những người xem, độ nhận diện thương hiệu tăng 211%; doanh số tăng gần gấp đôi trong tháng phát sóng đầu tiên. Theo ông Patrick Zou, giám đốc truyền thông (Media Director) của Unilever: “Ugly Betty là dự án branded content tổng thể lớn nhất và đầu tiên mà Unilever từng phát triển. Các quảng cáo trên truyền hình thông thường (TVC) chắc chắn không thể truyền đạt thông điệp của thương hiệu tốt hơn thế.” 3. Bài học thành công: Không giống như Mỹ - nơi mà branded content đã xuất hiện từ thập niên 50 của thế kỷ trước, Trung Quốc chỉ mới tiếp xúc với cách truyền thông mới này trong thời gian gần đây. Trong thực tế, các chương trình truyền hình là bất di bất dịch – không thể thay đổi hay có bất cứ sự can thiệp nào khác. Nếu một nhãn hiệu muốn quảng cáo trong một chương trình nào đó, cách phổ biến nhất là bỏ tiền ra mua “giờ vàng” để đoạn quảng cáo của nhãn hiệu xuất hiện trên truyền hình trong những khung giờ đó. Sáng tạo hơn,nữa là trở thành nhà tài trợ để nhãn hiệu xuất hiện ở một góc nào đó của màn hình hay có tên trong danh sách một loạt nhà tài trợ dài dằng dặc cuối chương trình mà khán giả chẳng bao giờ chú ý hay nhớ đến. Rõ ràng, ranh giới giữa việc quảng bá nhãn hiệu và nội dung các chương trình này là quá lớn. Với “Ugly Wudi”, ý tưởng về việc tạo nên một câu chuyện xoay quanh một sản phẩm là điều gì đó rất mới mẻ. Đây là một lĩnh vực rất khó đo lường hiệu quả và khó đánh giá một chiến dịch là thành công hay thất bại. Điều này cho thấy một thách thức lớn với “Ugly Wudi” và những người thực hiện chiến dịch này. Việc dũng cảm thâm nhập thị trường bằng một phương thức mới đã giúp Unilever ghi điểm đầy ấn tượng, và Mindshare (công ty thực hiện chiến dịch này) đã làm rất tốt trong việc giới thiệu một hình mẫu quảng bá thương hiệu mới. Được người tiêu dùng nhận ra và người xem chấp nhận, doanh thu của Dove đã tăng đáng kể. Unilever đã nghiên cứu rất kỹ lưỡng về thị trường Trung Quốc trước khi quyết định triển khai ý tưởng táo bạo này.Khán thính giả Trung Quốc ngày nay hiểu biết hơn, khó tính hơn, và điều quan trọng nhất là họ có tiếng nói riêng mạnh mẽ.Được hỗ trợ bởi các công cụ như nhật ký điện tử, diễn đàn và mạng xã hội, họ không đơn giản chấp nhận những gì mình nhận được. Họ nhanh chóng phản ứng và gây ra tác động tiêu cực tới những chương trình truyền hình gây khó chịu khi họ đang muốn thư giãn, bao gồm cả kênh truyền thông tương tác và giải trí. 16 Với câu chuyện xoay quanh Lin Wudi, một sinh viên tốt nghiệp ngành tài chính đã rất khó khăn để tìm một việc làm trước khi cô gia nhập Concept – một công ty quảng cáo nổi tiếng. Và thật “tình cờ” khi công ty này được giao thực hiện chiến dịch quảng bá cho nhãn hàng Dove tại thị trường nội địa, và như thế thật không có gì là bất hợp lý khi Dove xuất hiện mọi nơi mà các nhân vật đặt chân đến, từ nhà đến công sở và những nơi gặp mặt. Với cách xây dựng một truyện phim như thế, dẫu rằng hình ảnh Dove tràn ngập bộ phim, khán giả cũng không lấy làm khó chịu, thậm chí họ có thể không nhận ra là mình đang xem một dạng quảng cáo. Không chỉ dừng lại ở đó, câu chuyện về một cô gái xấu xí đã bằng chính sự thông minh và tốt bụng của mình để có thể phát triển sự nghiệp tại công ty là hoàn toàn phù hợp với thông điệp “Vẻ đẹp đích thực”. “Giới trẻ chịu ảnh hưởng khá nhiều bởi các chương trình truyền hình”, Zhang Ziwu, một giáo sư của Đại học Bắc Kinh, nhận xét rằng “Ugly Wudi” được phát sóng trong thời kì khủng hoảng kinh tế, và bộ phim đem đến một cái nhìn sáng sủa hơn cho những người trẻ đang phải đối mặt với viễn cảnh nghề nghiệp ảm đạm. Unilever đã rất thông minh khi hiểu rằng việc khiến người tiêu dùng thỏa mãn cùng lúc với thỏa mãn mục tiêu quảng bá thương hiệu và sản phẩm là cách tốt nhất để “chiến thắng” trong tình hình thị trường hiện nay. Và việc này, với kênh truyền thông tương tác và giải trí, không đơn giản là bám dính vào chương trình và tìm một góc nào đó để “trưng bày” sản phẩm mà chính nhãn hiệu mới phải là trung tâm để xây dựng nên nội dung chương trình. 4. Hạn chế: Dĩ nhiên không có thành công nào là tuyệt đối. Bên cạnh những thành công về rating và phản hồi yêu thích từ nhiều khán giả, bộ phim cũng nhận phải những chỉ trích từ nhiều người: Trong 1 cuộc bình chọn qua mạng được tổ chức bởi 163.com, một website nổi tiếng của Trung Quốc, và Oriental Morning Post vào cuối 2008 đầu 2009, bộ phim được bình chọn là chương trình truyền hình bản địa tồi nhất. Một số ý kiến cho biết họ không thể chấp nhận 17 cách xử sự kì cục của nữ nhân vật chính, một số khác lại cho rằng cái mà họ trông đợi là một “cô gái xấu xí” chứ không phải một “thảm họa thời trang”. Cũng có những người không thích bộ phim vì “cô gái xấu xí” này thực sự quá xinh đẹp.Tất cả những người này đều đồng ý rằng so với phiên bản “Ugly Betty” nổi tiếng của Mỹ, đây là một sự chuyển thể tệ hại.Không dừng lại ở đó, một số con mắt khó tính còn nhận ra sự xuất hiện quá nhiều của nhãn hiệu Dove trong bộ phim và họ nhận xét như thế là thô thiển. Với cả 2 luồng ý kiến trái chiều, các phần tiếp theo của bộ phim vẫn đang được thực hiện và lên sóng. 5. Kinh nghiệm: Có thể thấy các chiến dịch và chiến thuật của Unilever đều dựa trên nền tảng của việc nghiên cứu thị trường kĩ lưỡng. Riêng đối với kênh truyền thông tương tác và giải trí (branded content) thì yếu tố thông minh và khôn khéo trong việc xâm nhập văn hóa là chìa khóa của thành công. Và dĩ nhiên bản thân chương trình truyền hình phải thu hút người xem thì thông điệp mà thương hiệu muốn truyền tải thông qua đó mới có thể tác động đến người tiêu dùng, đồng nghĩa với chiến dịch mới có hiệu quả. Các chương trình có thể bị biến thành những “phim quảng cáo dài” nếu kịch bản không đủ tốt để có cơ hội cho các thương hiệu xuất hiện tự nhiên mà vẫn không làm ảnh hưởng tới mạch chương trình. Một trong những ưu điểm nổi trội của branded content so với các kênh truyền thông khác đó là nó thực sự mang tính toàn cầu, cho phép các chiến dịch nhanh chóng tiếp cận với nhiều quốc gia khác nhau khi mà hầu như không có chiến dịch nào trước đây triển khai được. Tuy nhiên đây cũng là một thách thức khi mà các chiến dịch branded content cần được điều chỉnh theo từng quốc gia để trở nên phù hợp và mang tới hiệu quả. Ví dụ như chiến dịch branded content của nhãn hàng Axe ở Ấn Độ và Nhật Bản - nơi mà điện thoại di động tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận người tiêu dùng hơn là máy tính cá nhân với các đường truyền băng thông rộng như ở Mỹ. Chiến dịch này nhắm tới nam giới độ tuổi 18 – 23 có sử dụng báo thức bằng điện thoại di động. Họ có thể tải ứng dụng sử dụng giọng nói quyến rũ của một phụ nữ như là chuông báo thức. Hàng triệu bản đã được tải về ở 2 thị trường này và điều này thực sự tạo ra nhiều hiệu ứng về PR và sự lan truyền. “Cách hầu hết mọi người sử dụng kênh truyền thông di động và mạng xã hội là chỉ là “bình cũ rượu mới” tức là chuyển mẫu print ad vào Facebook hay là banner trên website, đây không phải là cách chúng tôi khuyến khích tiếp cận. Chúng tôi muốn chính khán giả là những nguời sẽ định hình lại những kênh truyền thông này nên như thế nào.” - Babs Rangaiah, giám đốc kế hoạch truyền thông toàn cầu của Unilever cho biết. Đây chính là một nguyên tắc vàng mà mọi nhà tiếp thị thương hiệu đều cần hiểu, đó là lắng nghe những nhu cầu của khách hàng và điều chỉnh cách thức quảng bá sản phẩm, cụ thể ở đây là cách triển khai các chiến dịch branded content một cách thông minh. 18 III. Unilever tại Brazil – chiến lược tập trung vào đối tượng thu nhập thấp: 1. Brazil & Unilever Brazil Brazil là quốc gia lớn nhất ở Mỹ Latinh về dân số, diện tích và cả nền kinh tế của nó.Nền kinh tế của đất nước Brazil lớn thứ mười trên thế giới trong khi dân số đã vượt quá 184 triệu người, lớn thứ năm. Bất chấp sự giàu có về tài nguyên và tăng trưởng kinh tế gần đây, các vấn đề đói nghèo và bất bình đẳng vẫn tồn tại. Với chỉ số Gini 0,57, đất nước được coi là một điển hình toàn cầu về sự bất bình đẳng và bao gồm tỷ lệ lớn nhất của người nghèo của Châu Mỹ La Tinh. Trong năm 2007, GDP của Brazil tăng 5,4% so với 3,7% trong năm trước và lên tới 2,3 nghìn tỷ R $, trong đó nông nghiệp đóng góp 5,3%. Brazil bao gồm 26 tiểu bang và 5.564 thành phố lớn nhỏ. Unilever vào thị trường Brazil vào năm 1930 và từ đó đã duy trì hoạt động liên tục tại thị trường này. Unilever Brazil có trụ sở tại thành phố São Paulo. Trong năm 2006, Unilever đã có 12.231 người làm việc trong mười hai nhà máy trên bốn tiểu bang của Brazil. Lợi nhuận hoạt động R $ 9,5 tỷ đồng, đạt doanh số đứng hàng thứ 3 sau Unilever hoạt động Kỳ và Anh. 2. Unilever Brazil & Sản phẩm giặt tẩy dành cho người có thu nhập thấp (1997 – 2007) Trong bối cảnh nền kinh tế của Brazil có nhiều biến chuyển tích cực, tuy nhiên, số lượng người dân Brazil có thu nhập thấp vẫn chiếm đa số, đặc biệt là ở miền Bắc của Brazil. Trong khi đó, những công ty nhỏ nội địa đã bắt đầu xâm nhập vào thị trường này.Đó chính là mối lo ngại của Laercio Cardoso - người đã đề xuất chiến lược này tại Brazil. Mặc dù đây là một thị trường lớn, tuy nhiên công ty Unilever tại Brazil đã phải trăn trở rất nhiều khi đầu tư vào lĩnh vực này vì một số lý do như: Liệu phân khúc này có mang lại lợ nhuận đủ bù đắp những chiến dịch Marketing và hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới? Kế hoạch xây dựng thương hiệu như thế nào sẽ phù hợp?Liệu đi vào phân khúc này có làm giảm giá trị thương hiệu của sản phẩm từ Unilever? Để trả lời những câu hỏi trên, Laercio Cardoso cùng những người đồng sự của ông đã cùng tìm hiểu về nhu cầu, hành vi khách hàng cũng như phân tích đối thủ cạnh tranh để có được chiến lược phù hợp. 3. Thông tin khách hàng mục tiêu Sau thời kỳ phát triển vượt bậc với tỷ lệ tăng trưởng GDP hằng năm là 8.1% của những năm 1970s, tỷ lệ này đã giảm còn 2.6% khi bước vào thập kỷ 80. Tuy nhiên, năm 1994, đồng tiền R$ đã được đưa vào sử dụng tại Brazil và phần nào giúp cải thiện tình trạng lạm phát tại quốc gia này lúc bấy giờ.Nhờ đó, nền kinh tế Brazil đã có sự khởi sắc trong những năm 19 1995-1996. Sự bùng nổ đặc biệt có lợi cho người tiêu dùngcó thu nhập thấp hơn và sức mua của 10% dân số nghèo nhất đã tăng trưởng 27% mỗi năm trong giai đoạn này. Tuy nhiên, giữa hai vùng Bắc và Nam Brazil có sự phát triển không đồng đều về kinh tế và trình độ giáo dục. Người dân miền Bắc gần như có thu nhập trung bình chỉ bằng một phần ba so với thu nhập trung bình của người dân phía Nam (được thể hiện rõ trong hình vẽ 1). Bên cạnh đó, 40% cư dân phía Bắc không biết chữ, tuy nhiên tỷ lệ này ở miền Nam Brazil chỉ là 15%. Brazil và những yếu tố kinh tế & xã hội chủ yếu vào năm 1996 20 Lịch sử phát triển của miền Nam và Bắc khác nhau cũng chính là lý do dẫn đến những khác biệt sau đó về cách sống, văn hóa và cả cách giặt tẩy quần áo của người dân ở hai khu vực này. Miền Bắc Brazil trước đây là thuộc địa của châu Âu, chính vì thế, khoảng 65% dân số vùng này là thuộc nguồn gốc châu Phi và châu Âu (từ những người nô lệ châu Phi đã được đưa đến Brazil). Âm nhạc và khiếu hài hước chính là điểm đặc sắc của người dân miền Bắc Brazil và họ cũng đặc biệt thích tham dự những lễ hội đường phố và không khí hội hè.Khác với những người miền Bắc, cư dân phía Nam chủ yếu phát triển dựa vào canh tác cà phê và chủ yếu xuất phát từ những người châu Âu di cư đến đây vào những năm 1980s.Nền chính trị và công nghệ hiện đại của Brazil chủ yếu xuất phát từ vùng phía Nam này. Thói quen giặt quần áo cũng có sự khác biệt giữa hai miền Nam Bắc. Tại miền Bắc, chỉ có 28% hộ gia đình sử dụng máy giặt, 73% phụ nữ tin rằng sử dụng chất tẩy là cần thiết để làm trắng những vết bẩn. Tuy nhiên, ở phía nam, 67% hộ gia đình có sử dụng máy giặt và chỉ 18% phụ nữ tin vào hiệu quả của thuốc tẩy. Nhìn chung, phụ nữa phía Bắc sẽ có khuynh hướng giặt quần áo bằng bánh xà phòng để vò trước, sau đó dùng thuồc tẩy cho những vết bẩn khó giặt ra và cuối cùng là thêm vào một chút bột giặt nhằm đem lại hương thơm cho quần áo đã giặt xong. Ở phía nam, quá trình giặt quần áo lại gần giống với thói quen giặt tẩy tại các nước châu Âu hay Hoa Kỳ: họ dùng bột giặt và nước xả cho máy giặt, sau đó sử dụng thuốc tẩy hoặc bánh xà phòng chỉ khi có những vết bẩn không giặt sạch được bằng bột giặt. 21 Kết quả của sự khác biệt này chính là mức độ sử dụng những sản phẩm dùng để giặt tẩy này: miền Bắc sử dụng nhiều bánh xà phòng và ít sử dụng bột giặt hơn miền Nam. Một điểm khác biệt nữa trong hành vi sử dụng của người tiêu dùng Brazil là mức độ giặt giũ thường xuyên trong gia đình. Người dân miền Bắc có tần suất giặt đồ (5 lần/tuần) cao hơn so với tần suất này ở những gia đình miền Nam (3.9 lần/tuần). Đó là vì người dân có thu nhập thấp ở miền Bắc có ít quần áo hơn nhưng lại có nhiều thời gian rảnh hơn (vì số người phụ nữa làm việc ngoài xã hội ít hơn) so với miền Nam. Điều thù vị hơn là người dân miền Bắc xem việc giặt giũ như một thú vui vì họ thường giặt ở những tiệm giặt lớn hoặc giặt chung trong những khu dân cư. Trong khi đó, những người phụ nữ tại miền Nam lại xem việc giặt giũ như một công việc nội trợ phải làm trong gia đình, và họ giặt tại nhà một mình. Sự khác biệt về sử dụng các chất giặt tẩy của miền Bắc & Nam Brazil Qua đó, ta thấy rõ được sự khác biệt tiêu biểu và cơ bản trong cách người dân hai vùng trong cùng một quốc gia cảm nhận về sự sạch và biểu tượng của nó. Rất nhiều người nghèo tại miền Bắc luôn tự hào rằng họ luôn giữ gia đình mình sạch sẽ mặc dù họ có thu nhập không cao. Đó cũng là vì người miền Bắc quan niệm rằng sự sạch sẽ của người trong gia đình thể hiện vai trò và khả năng của người phụ nữ.Trong khi quan niệm này không được người dân miền Nam tán thành. 4. Những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của người thu nhập thấp ở miền Bắc: Cùng với giá cả, người tiêu dùng miền Bắc (người tiêu dùng có thu nhập thấp - đối tượng khách hàng mục tiêu của chiến lược) đánh giá một sản phẩm giặt tẩy thông qua 5 yếu tố sau: 22 Định vị và cảm nhận của khách hàng về các thương hiệu chất giặt tẩy tại Brazil Yếu tố quan trọng nhất tác động đến người tiêu dùng chính là sự sạch và khả năng làm trắng quần áo của một lượng nhỏ sản phẩm. Yếu tố thứ hai được kể đến là họ có sự liên hệ giữa mùi thơm của sản phẩm với khả năng làm mềm vải và không hại da tay. Yếu tố thứ 3 là khả năng tẩy trắng mà không cần dùng thêm bất kỳ chất tẩy nào.Tiếp theo là những yếu tố như khả năng hòa tan trong nước, bao bì cũng như không làm hư hại chất liệu và màu sắc của vải được người tiêu dùng đề cập trong nghiên cứu của Unilever tại Brazil. 5. Phân tích thị trường sản phẩm giặt tẩy tại Brazil Những sản phẩm đã có sẵn trên thị trường: Unilever hiện đang là người dẫn đầu thị trường với thị phần lên đến 81% với các thương hiệu: Omo, Minerva, Campeiro. Ngoài ra còn có Proter & Gamble (P&G), công ty xếp thứ 2 về thị phần trong ngành hàng này với 15% thị phần và các thương hiệu như Quanto, Odd Fases và Pop. Tuy chỉ đứng thứ hai và thua khá xa Unilever, tuy nhiên P&G được xem là một đối thủ đáng chú ý vì hoạt động Marketing và R&D của công ty này được chú trọng đầu tư mạnh mẽ. Nhìn chung, thị trường sản phẩm giặt tẩy bao gồm hai loại sản phẩm chính: bột giặc và xà phòng giặt (các mặt hàng giặt tẩy bằng chất lỏng không chiếm tỷ lệ cao). Với sản phẩm bột 23 giặt, tại miền Bắc Brazil, tổng doanh số là 106 triệu USD (42,000 tấn).Rào cản xâm nhập ngành cao vì quy trình sản xuất đòi hỏi nhiều vốn (thâm dụng vốn). Điểm đặc biệt là sản phẩm bột giặt dành cho giặt tay thì được sản xuất với giá rẻ hơn nhưng lại cho chất lượng không được tốt khi dùng cho máy giặt. Bảng dự báo miếng bánh thị trường Brazil 1997 - 1999 Với sản phẩm xà phòng giặt, sản phẩm này có thị trường vào năm 1996 lớn bằng sản phẩm bột giặt (102 triệu USD, 81,250 tấn) tuy nhiên tốc độ tăng trưởng chậm hơn (6%). Rào cản xâm nhập ngành thấp hơn do công nghệ sản xuất đơn giản hơn. Xà phòng giặt có giá rẻ hơn so với sản phẩm bột giặt. Điểm bất lợi của sản phẩm này chính là nó dễ làm ô vàng vải cũng như rất khó để thêm hương thơm vào xà phòng giặt vì mùi đặc trưng của nó. Bên cạnh đó, xà phòng giặt được ưa dùng do khả năng dùng nhiều vào các mục đích sử dụng khác nhau và sự phù hợp của sản phẩm với đặc điểm nguồn nước người dân sử dụng. Sau đây là thị phần của hai loại sản phẩm này tại Brazil: 24 Biểu đồ dưới cho ta thấy sự tương quan giữa nhận thức về chất lượng và giá của các sản phẩm giặt tẩy đã có trên thị trường: 25 Biểu đồ dưới đây cho thấy mức độ nhận biết của khách hàng với các thương hiệu sản phẩm giặt tẩy: Dựa trên những nghiên cứu trên, Unilever nên tập trung vào phân khúc người tiêu dùng có thu nhập thấp. Unilever hiện đang nắm giữ 75% thị phần tại khu vực miền Bắc so với toàn quốc là 81%. Bột giặt và xà phòng giặt đều đang rất phát triển tại thị trường này, ngay cả 26 những người có mức thu nhập thấp nhất cũng đang có dấu hiệu tăng lượng sử dụng bột giặt. Nếu Unilever không nắm lấy cơ hội này thì có thể sẽ phải đi vào vết xe đổ của thị trường Ấn độ. Unilever đã mở rộng dòng sản phẩm Minerva với tên gọi Minerva White với hai tính năng tiêu biểu là làm sạch và có hương thơm. Giá bán của sản phẩm là khoảng R$1.75/kg. Sau đó, những hoạt động khuyến mãi, truyền thông cho sản phẩm này đã được tung ra thị trường. Thông điệp hướng về cuộc sống tích cực, tuyệt đối không nhắc đến đây là sản phẩm dành cho người có thu nhập thấp. Các hoạt động Marketing chủ yếu tập trung vào các hoạt động Below the line. Về trưng bày hàng hóa, sản phẩm Minerva White được bày bán tại các cửa hàng nhỏ. Sau những nỗ lực, Unilever Brazil đã được những thành tựu nổi bật: Unilever Brazil là một trong những hoạt động kinh doanh thành công của Unilever toàn cầu, giữ vững vị trí thương hiệu dẫn dầu trong đa số các ngành hàng tiêu dùng với hơn 200 sản phẩm được bán ra mỗi giây. Unilever Brazil được đánh giá là một trong những nơi sinh viên muốn được trở thành nhân viên nhất tại Brazil (năm 2004). Tuy nhiên từ năm 2004 – 2007, tỷ lệ tăng trưởng của Unilever sụt giảm chỉ còn 4% (so với tỉ lệ tăng trưởng của thị trường là 7%).Đồng thời những lời than phiền về sản phẩm của Unilever cũng tăng cao. Source: Unilever Financials Unilever đã nhận thấy những chuyển biến trong insight của khách hàng:  Số hộ gia đình tăng: Mặc dù tỷ lệ tăng dân số tăng chậm, tuy nhiên số hộ gia đình đang tăng nhanh vì hộ gia đình có xu hướng phát triển với quy mô nhỏ. 27 Do đó, những vật dụng được sử dụng trong gia đình sẽ tăng về sản lượng tiêu thụ.  Tỷ lệ số hộ gia đình thuộc loại khá sẽ tăng lên đến 44.3% vào năm 2012.  Số lượng người cao tuổi (lớn hơn 50 tuổi) sẽ tăng lên đến con số 20% vào năm 2012, số người về hưu mỗi năm sẽ là 1.1 triệu người.  Số lượng sinh viên Đại học sẽ tăng từ 4.1 triệu người vào năm 2002 đến 10 triệu người vào năm 2012. Điều này sẽ dẫn đến thu nhập của giới trẻ tăng.  Số tỷ phú tại Brazil vào năm 2012 sẽ tăng ba lần so với số người này vào năm 2002.  Thành phố với quy mô vừa phát triển với số lượng nhiều và nhanh tại Brazil.  Phụ nữ đi làm ngày càng nhiều hơn.  Người dân ngày càng quan tâm đến những giá trị về sức khỏe, phúc lợi xã hội và an toàn nhiều hơn. Dự báo về mức thu nhập của khách hàng tại Brazil của Unilever Chính những thay đổi đó buộc Unilever phải xem xét lại chiến lược của mình, và chiến lược của ngành hàng giặt tẩy cũng không phải là ngoại lê. Unilever đã có những định hướng mới như nỗ lực Marketing nhiều hơn, tăng cường những dòng sản phẩm dành cho đối tượng là 28 khách hàng có thu nhập trung bình khá trở lên, chú trọng hơn đến vấn đề sức khỏe và bảo đảm an toàn khi sử dụng sản phẩm, phát triển những dòng sản phẩm dùng cho máy giặt… Tóm lại, qua những phân tích thị trường cũng như sản phẩm của Unilever, chúng em rút ra bài học là khi tiếp cận với khách hàng ở một quốc gia khác, chúng ta cần tìm hiểu thật kỹ về đặc điểm địa lý, văn hóa, lịch sử, những hành vi tiêu dùng của họ để đảm bảo sản xuất được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu cũng như cách sử dụng của người dân địa phương. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải luôn luôn chú ý đến những chuyển biến của thị trường để có những ứng biến kịp thời.Luôn luôn có những chiến lược đi trước và đón đầu những xu hướng mới, không nên ngủ quên trên chiến thắng. Đặc biệt là không chỉ nên địa phương hóa cho từng quốc gia mà còn cần có sự linh động điều chỉnh tùy theo đặc điểm của từng vùng miền khác nhau. IV. Unilever tại Việt Nam – Nhãn hàng Wall’s 1. Quyết định rời khỏi thị trường Việt Nam của Wall’s (2003) Vào tháng 4/2003, Unilever đã quyết định bán nhà máy kem Wall‟s Việt Nam cho Kinh Đô và rút khỏi thị trường Việt Nam. Vào thời gian đó, Wall‟s được xem là một thương hiệu gây được ấn tượng mạnh mẽ và chiếm được cảm tình rất lớn của người tiêu dùng qua các chương trình quảng cáo và tiếp thị chuyên nghiệp, thống nhất, có định hướng rõ ràng. Tuy nhiên, Wall‟s cũng đã có những mặt hạn chế trong quá trình xây dựn thương hiệu tại Việt Nam, dẫn đến việc rút khỏi thị trường này vào năm 2003. Một trong những hạn chế có thể kể đến và việc nghiên cứu thị trường và nhận định về thị trường không chính xác khi Wall‟s đầu tư vào Việt Nam. Vào Việt Nam từ năm 1996, tổng kinh phí ước tính Unilever đã đầu tư cho Wall‟s tại Việt Nam là 20 triệu USD trong thời gian lúc bấy giờ. Với tốc độ tăng trưởng GDP khoảng 8%/năm, Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, tuy nhiên, nếu xét trên toàn cầu, các sản phẩm của Wall‟s ở Việt Nam không được đánh giá là một món đầu tư hiệu quả. Thời điểm Wall‟s vào Việt Nam là thời điểm mức sống chung ở Việt Nam chưa cao, kinh tế còn chưa phát triển, những chiếc kem túi với giá rẻ bất ngờ đang chiếm lĩnh nơi cổng trường học và ý thức người dân về sức khỏe chưa cao, do vậy “kem Wall‟s” trở thành một sản phẩm không thường xuyên của các hộ gia đình. 29 GDP Việt Nam từ năm 1997 – 2006 Lương tối thiểu của Việt Nam vào năm 2004, 1 năm sau khi Wall’s quyết định rút lui khỏi thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, không chỉ do những nhận định chủ quan về sự phát triển của thị trường Việt Nam, thất bại của Wall‟s là do nhiều yếu tố kết hợp, trước hết là yếu tố thiên thời. Ban đầu Wall‟s đã phải chật vật với những vị kem tương đối xa lạ với số đông người Việt lúc đó, chẳng hạn như kem Capuccino. Tất nhiên, về sau này họ cũng đã mở rộng các vị kem mang 30 tính bản địa, thêm vào kem đậu xanh, đậu đỏ - những vị kem chỉ có thể thấy ở Việt Nam, nhằm cứu vãn tình thế và hướng đến khách hàng cụ thể của Việt Nam. Nhìn chung, trường hợp của Wall‟s là một điển hình về sai lầm mang tính chiến lược ở cấp cao. Ngay từ ban đầu, Unilever mong muốn đánh một cú lớn trên trận địa Việt Nam, nên họ đầu tư lớn vào công nghệ làm kem, công suất sản xuất và xác định hướng tới người tiêu dùng trung và cao cấp. Trong hoàn cảnh người Việt còn chưa quen thuộc với việc ăn kem (một phần do thói quen, một phần do hạn chế về tài chính), mặc dù nhãn hiệu Wall‟s đã được làm rất tốt, bán tương đối chạy, nhưng không bù lại được chi phí mà họ đã bỏ ra. Thêm vào đó, trong khi người Việt Nam vẫn còn chưa quan tâm đến sức khỏe khi sử dụng kem thì Unilever lúc bấy giờ đã bắt đầu truyền đi thông điệp giáo dục khác hàng về việc kem mang lại những giá trị dinh dưỡng. Chính kinh phí dành cho Marketing quá lớn trong khi công suất chỉ đạt 60% đã dẫn đến việc mất cân bằng về tài chính của nhãn hàng Wall‟s – Unilever Việt Nam. Một phần cũng là do Unilever muốn tập trung vào các dòng sản phẩm khác như giặt tẩy và các sản phẩm gia dụng. Do đó, rút khỏi Việt Nam trở thành phương pháp an toàn cho chiến lược toàn cầu của Unilever. Như vậy, Unilever đã bán cho Kinh Đô công nghệ, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng và sự chuyển giao thương hiệu Kido‟s dần dần thay thế Wall‟s, chứ không phải bán thương hiệu này. 2. Sự trở lại của Wall’s (T8/2009) Ngày 30/09/2009, kem Wall‟s đã trở lại Việt Nam dưới hình thức nhập khẩu từ Unilever Thái Lan. “Quyết định tăng cường đầu tư vào kem Wall‟s là một minh chứng cho sự tin tưởng của công ty vào nền kinh tế và thị trường Việt Nam. Một sự đầu tư lâu dài và mở rộng thị trường kem nhằm mang đến niềm vui cho người tiêu dùng Việt Nam thông qua các sản phẩm kem của tập đoàn Unilever”, ông Marijn van Tiggelen - Chủ tịch Công ty Unilever Việt Nam đã chia sẻ. Điểm khác biệt so với khi ra mắt lần đầu tiên là kênh bán hàng trên các xe đẩy, xe gắn máy không còn là trọng tâm, mà Unilever đẩy mạnh bán hàng trên kênh siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa hàng thực phẩm trên đường phố, rạp chiếu phim, công viên. Đó là do, Unilever đã xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu của mình. Những người đã có ấn tượng và yêu thích kem Wall‟s trước đây , thế hệ cuối 7x, 8x và đầu 9x, nay đã trưởng thành và cũng là những người có đủ khả năng để chi tiền mua sắm. Bên cạnh đó, mức sống của người Việt Nam đã dần được nâng cao. Số liệu của Tổng cục Thống kê cho thấy: Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của toàn nền kinh tế Việt Nam trong năm 2010 đạt 1,98 triệu tỷ đồng, tương đương khoảng 104,6 tỷ USD (tính theo tỷ giá liên ngân hàng ngày 28/12), nhiều hơn so với năm 2009 khoảng 13 tỷ USD. So với năm 2009, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong năm 2010 đạt khoảng 6,78%. Người dân Việt Nam, đặc biệt là người dân thành thị hoàn toàn có khả năng chi trả, đó cũng là lý do Unilever đã chọn những kênh phân phối rất phù hợp với 31 khách hàng mục tiêu của mình. Không còn phân phối đại trà như lúc trước. Bên cạnh đó, miếng bánh thị trường về kem cũng được mở rộng: “Theo khảo sát của chúng tôi, ở châu Á, Thổ Nhĩ Kỳ là nước có mức tiêu thụ kem cao nhất với khoảng 3 lít kem/người/năm, nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với mức tiêu thụ ở Mỹ là 20 lít kem/người/năm. Trong khi đó, mức tiêu thụ kem ở thị trường Việt Nam còn thấp hơn nhiều so với Thổ Nhĩ Kỳ và các thị trường lân cận như Indonesia, Thái Lan, Philippines.Như vậy, Việt Nam là một thị trường tiềm năng.Điều quan trọng là phải phát triển thị trường, làm cho chiếc bánh thị trường to hơn.” – ông Marijn van Tiggelen, Chủ tịch Công ty Unilever Việt Nam chia sẻ tại báo Nhịp cầu đầu tư. Ông Marijn van Tiggelen, Chủ tịch Công ty Unilever Việt Nam Để phát triển thị trường sản phẩm kem cần có sự đầu tư lớn và lâu dài, ngay từ đầu Unilever đã đầu tư mạnh để phát triển hệ thống phân phối chuyên nghiệp, nâng cao chất lượng và số lượng tủ kem Wall‟s trên thị trường, hợp tác hiệu quả với hàng ngàn cửa hàng bán lẻ, tăng cường quảng bá hình ảnh các nhãn hiệu hàng đầu của kem Wall‟s như Paddle, Cornetto, 32 Selection trong 3 tháng cuối năm 2009. Qua khảo sát của Unilever, các em học sinh rất thích hình ảnh của Paddle Pop, bạn trẻ thì thích kem ốc quế, còn gia đình thường chọn những hộp kem lớn cho ngày cuối tuần khi đến các siêu thị. Đối với kem Wall‟s, người tiêu dùng đến với sản phẩm theo cảm hứng nên việc trưng bày kem của Wall‟s rất đẹp, bắt mắt. Sau cùng, Unilever có một đội ngũ rất chuyên nghiệp từ khâu phát triển sản phẩm đạt chất lượng quốc tế, cùng lực lượng bán hàng đã đưa kem Wall‟s đến từng ngõ ngách của TP.HCM. Ngoài ra, đội ngũ kỹ thuật cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn các đại lý về cách giữ lạnh, bảo quản tủ kem nhằm đảm bảo chất lượng tốt nhất cho sản phẩm. Ngoài ra, những sản phẩm chất lượng cao, hương vị thơm ngon, bao bì đẹp, nhãn hiệu uy tín và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm là những điều mà người tiêu dùng ngày nay mong muốn, và kem Wall‟s của Unilever đã đáp ứng rất tốt điều đó. Tất nhiên bên cạnh đó cũng có những khó khăn, như thị trường kem đang cạnh tranh khá mạnh giữa nhiều thương hiệu khác nhau, không chỉ của các thương hiệu trong nước mà cả các thương hiệu kem Ý, kem Pháp, kem Mỹ. Cũng như Unilever đã có một nhà máy sản xuất kem tại Thái Lan, do đó, cách mà Unilever chọn khi đưa kem Wall‟s trở lại Việt Nam là nhập khẩu từ Thái Lan. Qua đó, những bài học rút ra từ hoạt động marketing của kem Wall‟s tại Việt Nam được đúc kết như sau: Việc nghiên cứu thị trường vàđánh giáđúng thị trường là vô cùng quan trọng đối với các công ty đa quốc gia. Đặc biệt làở các thị trường đang phát triển, những thị trường này có thểđã được đánh giá quá cao dẫn đến việc đầu tư không hiệu quả.Bên cạnh đó, các hoạt động Marketing cần phù hợp với trình độ phát triển dân trí, nhu cầu thiết yếu cũng như tâm lý của người tiêu dùng. Cuối cùng là luôn luôn theo dõi thị trường để nắm bắt những cơ hội quay trở lại, sẵn sang rút kinh nghiệm để cải thiện hoạt động kinh doanh của mình. 33 Tài liệu tham khảo 1. Bách khoa toàn thư wikipedia: 2. Báo Nhịp cầu đầu tư (nhipcaudautu.vn) ngày 7/9/2009: Unilever tài tung kem Wall‟s. 3. Báo Nhịp cầu đầu tư (nhipcaudautu.vn) ngày 8/2/2010: Kem Wall‟s được đón nhận hơn cả mong đợi. 4. Tin 247: Cuộc chiến kem lại nóng 5. Báo Sài Gòn Giải Phóng: Thị trường kem ăn còn rộng chỗ (tháng 9/2005) 6. www.marketingvietnam.net: Unilever tăng cường đầu tư vào Wall‟s (28/8/2009) 7. Vnbusiness.vn: 5 bài học vươn đến thành công của Unilever Việt Nam 8. Unilever in Brazil – Marketing Strategy for Low-income Consumers (1997-2007) – Pedro Pacheco Guimaraes – 4/2008. 9. Unilever Brazil Strategy 2012 – 5/2009 10. www.unilever.com – Unilever in Brazil 11. “The Good, The Bad, and The “Ugly Betty” (China Media Report) – Gordon Chu (Metan Development Group) 12. “Dove Campaign For Real Beauty: DOVE MEET UGLY BETTY” (advertolog.com) 13. “Unilever – Kênh truyền thông tương tác không chỉ dành cho thị trường phát triển” – Jack Neff (Ad Age) (Hoàng Quân dịch) (marketingchienluoc.com) 14. “Chinese „Ugly Betty‟ Lousy?” – Xinhua (english.cri.cn) 15. “Ugly Betty sitting pretty for Unilever and Mindshare after record breaking Chinese series first run” - Camille Le Chevallier (mindshareworld.com) 16. Unilever 17. 18. c%E1%BB%A7a-doanh-nghi%E1%BB%87p-VN-ngay-nay 19. 20. 21. rshipstructure.aspx 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.