Tiểu luận Thực hiện chiến lược hội nhập toàn diện tại Tập đoàn điện Westinghouse (WEC) và Thế giới Disney

số tiền tương đương với một năm tiền lương. Từ một quan điểm toàn tổ chức, thực hiện dựa trên các hệ thống kiểm soát một lực lượng thiết lập các giá trị khác nhau, chẳng hạn như sáng kiến cá nhân, tư duy kinh doanh, và nỗ lực cá nhân.Thực hiện dựa trên hệ thống không cố gắng để xã hội hoá quản lý và nhân viên, và phù hợp với sự thiếu của xã hội là sự thiếu quản lý biểu tượng cá nhân hoặc liên kết nhóm. Trong hệ thống dựa trên hiệu suất, thúc đẩy từ bên trong hàng ngũ không được xem là một ưu tiên. Mỗi cá nhân của người tiềm năng để xúc tiến được đánh giá chỉ theo được xác định rõ các biện pháp đầu ra. Nhiều nhà quản lý trong các công ty hàng đầu sử dụng hệ thống dựa trên kết quả thực hiện (PepsiCo, Borden,Time Warner) có xu hướng đến từ bên ngoài. Liên kết các chiến lược. Trong thời hạn một đơn vị kinh doanh hoặc một công ty kinh doanh duy nhất, dựa trên kết quả thực hiện hệ thống khen thưởng làm việc tốt để hỗ trợ các chiến lược lãnh đạo chi phí thấp. Lãnh đạo chi phí thấp chiến lược nhấn mạnh giám sát dữ dội của người dân, nhiệm vụ chuyên môn, quy trình kỹ thuật kỹ năng, và các sản phẩm được thiết kế để sản xuất và phân phối dễ dàng. So với các chiến lược khác, chiến lược chi phí thấp ít nhấn mạnh vào sự tinh tế sáng tạo, nhấn mạnh đến kỹ năng marketing và thiết kế sản phẩm sáng tạo. Sự cần thiết phải đo lường chủ quan, do đó làm giảm hiệu suất cá nhân. Thay vào đó, chiến lược lãnh đạo đòi hỏi chi phí thấp kiểm soát chi phí chặt chẽ, thường xuyên báo cáo về sản lượng và tỷ lệ sản xuất, và cũng được xác định tinh thần trách nhiệm có xu hướng không chải dài trên các chức năng, như USX, Bethlehem Steel, và Alcoa có xu hướng sử dụng các hệ thống phần thưởng dựa trên hệ thống hiệu suất khi đánh giá quản lý các đơn vị chức năng nhỏ hoặc khác. Những công ty này cũng phát sinh gánh nặng chi phí cố định cao và hoạt động trong ngành công nghiệp. Quản lý cấp cao của họ cảm thấy ít cần phải Quản trị chiến lược – Nhóm 10 25 nuôi dưỡng một mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới. Kết quả thực hiện dựa trên hệ thống, với sự nhấn mạnh của họ trên hữu hình các biện pháp thực hiện, do đó phù hợp với nhu cầu của chiến lược chi phí thấp khá tốt. Hệ thống khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện cũng phù hợp cho các công ty thực hành không liên quan đa dạng hóa và chiến lược nội địa. các công ty tập đoàn tích cực tiếp thu và bán các doanh nghiệp không liên quan nhiều ngành công nghiệp. Khi đo mỗi hiệu năng, họ đặt một phí bảo hiểm cao về các biện pháp tài chính của cá nhân phân chia hoặc hiệu suât SBU. Không giống như sự đa dạng hóa, các công ty không liên quan như Textron, Tyco-international, Allegheny Teledyne, và ITT được thành lập bởi các doanh nghiệp sẽ không có sự khác biệt về thẩm quyền. Quản lý cấp cao do đó có thể đánh giá hiệu suất chỉ theo tài chính tiêu chuẩn. Các doanh nghiệp (và các nhà quản lý / nhân viên của họ) mà làm cho lớp lưu giữ trong danh mục đầu tư của công ty, những người không làm như vậy được bán. Một cách tiếp cận thị tường dựa trên việc khen thưởng những người có hiệu quả làm việc tốt. Các công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hàng nội địa mở rộng toàn cầu cũng có xu hướng sử dụng một số biến thể của hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu suất làm việc. Không giống như các đối tác chiến lược toàn cầu của họ, các công ty thực hiện chiến lược đa dạng hàng nội địa có xu hướng nhìn thế giới riêng biệt, rời rạc thị trường. Bởi vì hoạt động của họ không dựa trên một công nghệ cơ bản phổ biến và được phân cách với nhau bởi khoảng cách và điều kiện địa phương riêng biệt, hiệu suất cá nhân là dễ dàng đánh giá và đo lường. Các công ty con và thương hiệu sản phẩm thường đánh giá theo lợi nhuận địa phương và các biện pháp chia sẻ thị trường. công ty sử dụng một số định dạng của một hệ thống dựa trên kết quả thực hiện để hỗ trợ các chiến lược đa dạng hàng nội địa bao gồm PepsiCo, General Mills, Kellogg, Philip Morris, và đóng gói hàng hóa công ty khác. Tuy nhiên, các công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hàng nội địa được linh hoạt trong việc sử dụng phần thưởng dựa trên hiệu suất hệ thống. Các chiến lược đa dạng hàng nội địa nhấn mạnh vào việc xử lý từng thị trường riêng biệt, vẫn còn cần để phát triển và trau dồi chia sẻ hình ảnh công ty trên toàn thế giới. Một hình ảnh được chia sẻ sẽ giúp liên kết các công ty con khác. Vì vậy, mặc dù quản lý cấp cao sẽ đánh giá việc thực hiện tiểu đơn vị của họ thông qua các phương tiện chủ yếu là định lượng, họ phải cân bằng các biện pháp như vậy với thông báo chủ quan là tốt. Ngoài ra, quản lý phải cẩn thận không để xa lánh người quan trọng trong thị trường địa phương. Quản lý cấp cao do đó vẫn cần phải khuyến khích một số mức độ của các mối quan hệ cấp trên-cấp dưới chặt chẽ. Đo lường hiệu suất ở các công ty thành viên Quản trị chiến lược – Nhóm 10 26 Hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp sử dụng các biện pháp tài chính như trở lại đầu tư (ROI) đến mức độ nào đó khi đánh giá hiệu suất của tập toàn. Sự quản lý ở tập đoàn cần phải nhận ra rằng nhà quản lý tập đoàn thường có thể thao tác các số đó xác định các biện pháp đó. Sự thoái thác là một phổ biến được gọi là cùng đặc điểm quản lý. Các biện pháp trả lại tài chính được tính bằngphân chia lợi nhuận bằng tài sản hoặc đầu tư để đến với một con số cuối cùng (ví dụ, ROI = trở lại / đầu tư). Mẫu số quản lý xảy ra khi các nhà quản lý cố gắng đến dưới nhà nước giá trị của tài sản hoặc đầu tư có trong phân chia của họ. Bằng cách thu nhỏ mẫu số, các nhà quản lý cố gắng để xuất hiện được thực hiện tốt hơn hơn so với thực. Trong tình hình tồi tệ nhất, các nhà quản lý sư đoàn, nếu không được giám sát, thực sự có thể chọn không đầu tư trong kinh doanh của họ theo thời gian. Bằng cách không đầu tư, mẫu số sẽ không bao giờ phát triển. Sự kết thúc kết quả là một đơn vị, kinh doanh có thể nhìn hấp dẫn về tài chính trên giấy, nhưng thực tế có vấn đề trên một thời gian dài. uối cùng, những vấn đề có thể phát triển nghiêm trọng gây nguy hiểm cho toàn bộ công ty. Hãy xem xét sự thất bại cảu Westinghouse Electric trong việc cung cấp dịch vụ tài chính vào những năm 1990 và những khó khăn gặp phải do đơn vị robots Unimation trong những 1980. Sự thiếu nỗ lực trong quản lý cấp cao để đánh giá hiệu suâts của mỗi SBU. trong một cách cân bằng trong các vấn đề nghiêm trọng đối với Westinghouse. Sự quản lý của Westinghouse dựa trên dữ liệu định lượng được gửi bởi nhà quản lý của tập đoàn như là thước đo duy nhất của đơn vị thực hiện. Nhấn mạnh được đặt bằng cách sử dụng các hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu suất, phù hợp với Westinghouse của hầu hết các tập đoàn như công ty chiến lược. Tuy nhiên, lỗ hổng chủ yếu trong hệ thống dựa trên hiệu suất của Westinghouse là quản lý cấp cao đã ít quan tâm đến cách quản lý đã thực sự xác định số lượng cho từng bộ phận. Theo thời gian, mẫu số quản lý đã trở thành cơ sở cho việc thực hiện các chiến lược của tập đoàn. Quản lý cấp cao ít chú ý đến các con số đã được nghĩ ra. Các Kết quả là các nhà quản lý cá nhân trong mỗi bộ phận của Westinghouse đã làm bất cứ điều gì họ để có thể tạo ra "những con số." Những vấn đề tồn tại dai dẳng trong dịch vụ tài chính mà công ty con đã hành động giống như một quả bom hẹn giờ. Cuối cùng sự thiệt hại là hơn 3 tỷ USD Phát hiện sớm các hành động nguy hiểm tiềm tàng và quản lý mẫu số của phân loại tham gia SBUs Westinghouse là cần thiết, ngay cả trong các công ty là thực hành tập đoàn hoặc chiến lược đa dạng hóa không liên quan. Quản lý doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ sâu vào hoạt động của từng doanh nghiệp để hiểu làm thế nào những con số có nguồn gốc. Họ phải đánh giá các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến mỗi doanh nghiệp, chẳng hạn như Quản trị chiến lược – Nhóm 10 27 nguy cơ liên quan với quyết định của sư đoàn và mức độ nội bộ đầu tư. Kết quả đánh giá tự nhiên đòi hỏi một mức độ cao của bản án thông báo. Tuy nhiên, họ là cần thiết để hạn chế một số tác dụng phụ độc hại. GIÁ TRỊ CHUNG VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Chưa có một phương tiện hỗ trợ việc thực hiện chiến lược hiệu quả bằng việc thấm nhuần tập các giá trị chia sẻ và văn hóa doanh nghiệp trong công ty. Việc nắm bắt sâu sắc những giá trị chia sẻ có thể tác động mạnh mẽ đến việc thực hiện chiến lược. Giá trị chia sẻ và văn hóa doanh nghiệp giúp việc thực hiện chiến lược bằng việc hình thành hành vi ứng xử giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Giá trị chung đặt nền tảng cho các quy tắc và quan niệm định hướng hành vi ứng xử. Liên quan đến khái niệm giá trị chia sẻ là khái niệm văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là hiện thân của giá trị chia sẻ. Đó là hệ thống các quy tắc và luật bất thành văn hướng dẫn con người hành động như thế nào và quan hệ qua lại với nhau. Văn hóa doanh nghiệp là cá tính của công ty. Văn hóa miêu tả cách nghĩ và hành động trong công ty. Theo ý nghĩa này, văn hóa doanh nghiệp làm cho nhân viên “tiếp thu “ giá trị công ty. Cả giá trị chia sẻ và hiện thân của nó trong văn hóa doanh nghiệp làm ảnh hưởng tới hành vi ứng xử cơ bản hàng ngày. Giá trị chia sẻ và văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức đại diện phần vữa lớn gắn kết các viên gạch với nhau của một công ty. Nó giữ mọi người lại với nhau và cho họ cảm giác thuộc về nhau và chung mục đích. Tất cả những cảm nhận mơ hồ này cung cấp sự hỗ trợ quan trọng cho nỗ lực thực hiện chiến lược trong toàn tổ chức. Sau khi giá trị chia sẻ trở thành một phần của phiếu tự đánh giá trong văn hóa doanh nghiệp, chúng phục vụ như những bánh lái tâm lý, hướng nhân viên hành xử theo cách đồng thuận với lợi ích công ty. Văn hóa doanh nghiệp theo đó cung cấp một cách phổ biến, nhưng đặc biệt, cách nhìn nhận, xử lý, thông dịch, và hành động với thông tin. Các nét đặc trưng của giá trị chia sẻ xác định văn hóa Để phát triển một văn hóa doanh nghiệp đặc biệt, giá trị mà xác định văn hóa công ty nên (1) đơn giản và rõ ràng, (2) kết tinh từ đỉnh, và (3) kiên định theo thời gian. Tất cả nét đặc trưng này diễn tả các thành phần quan trọng của phần vữa gắn kết tổ chức lại với nhau. Các giá trị đơn giản và rõ ràng: Các giá trị phải đơn giản và rõ ràng để tất cả mọi người có thể hiểu được và thực hiện. Nếu giá trị mang cùng một ý nghĩa, ý tưởng và ý thức về mục đích tới tất cả nhân viên trong công ty, họ phải được nhận biết được từ các cá thể khác nhau. Giá trị phải phản Quản trị chiến lược – Nhóm 10 28 ánh một số niềm tin chung về cam kết của công ty tới một ý tưởng cụ thể, hoặc bằng cách nào sự tồn tại của công ty tạo ra một sự đồng dạng duy nhất làm cho nó đặc biệt so với các đối thủ khác. Những giá trị rõ ràng và tạo ra ý thức thuộc về, mục đích hay tự giãi bày cung cấp tin thần đồng đội và hỗ trợ nhà quản lý trong việc hiểu, hợp tác và quan hệ tốt hơn tới những người khác. Tại Công ty McDonald, công ty theo đuổi cái gọi là QSCV như định nghĩa cơ bản hệ thống các giá trị của họ. Chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ, và giá trị là bốn thành phần của QSCV những cái này quy định sự thực hiện tại tất cả các cửa hàng McDonald, không phụ thuộc vào nó được đặt tại khắp thế giới. Thành phần chất lượng tốt nhất trong thức ăn mà McDonald phục vụ, dịch vụ sẵn sàng nhanh nhất gửi tới khách hàng, tiêu chuẩn sạch sẽ cao nhất cho cửa hàng, và giá cả tốt cùng nhau định nghĩa giá trị cốt lõi của McDonald. Cái hay của QSCV là mọi người trong công ty, từ đầu bếp đến quản lý, đều hiểu từng thành phần. QSCV không yêu cầu phải giải thích và không yêu cầu thể hiện phức tạp. QSCV phục vụ như những chỉ dẫn nội bộ mà định hình các hoạt động của nhân viên tại mọi nhà hàng McDonald. Đó là sự sáng lập cho các quan hệ của McDonald với nhà cung cấp cũng như là nhiệm vụ cơ bản của công ty. Được kết tinh từ lãnh đạo cao cấp. Các giá trị tồn tại lâu nhất là những cái được phát hiện và rèn luyện từ đỉnh của tổ chức. Những nhà quản lý lâu năm phải tin tưởng, tán thành và rèn luyện cùng một giá trị mà họ trông đợi các cấp dưới noi theo. Khi mọi người thấu hiểu công ty có thể noi gương người quản lý và rèn luyện các giá trị của công ty, họ sẽ biết cách ứng sử và hành động sẽ đem lại thành quả theo thời gian. Ví dụ, có rất nhiều công ty dẫn đầu về độ thỏa mãn của khách hàng cao đều là các công ty trong đó Giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý lâu năm khác rèn luyện dịch vụ khách hàng. Lấy ví dụ tại Southwest Airlines, CEO Herb Kelleher tạo nên như một cá tính khi tự phục vụ đồ uống và bữa ăn nhanh cho khách hàng trên các chuyến bay của Southwest. Một tuần một ngày, Kelleher mặc đồ thể thao (giống như các phục vụ khác ) và đi xuống các lối đi tán gẫu trong khi tay vẫn cầm đồ uống và thức ăn. Thỉnh thoảng, Kelleher ăn mặc kỳ cục để tạo sự khuấy động trong chuyến bay. Bằng việc làm vậy, Kelleher minh họa các giá trị cốt lõi của Southwest Airline như là ấm áp, dịch vụ thân thiện, và nhí nhảnh. Kelleher tin tưởng rằng chỉ khi dịch vụ khách hàng thân thiện, thấu hiểu mới giúp Southwest Airlines giữ chân khách hàng trong những chuyến bay ngắn. Qua hành động của mình, Kelleher truyền tải tới các nhân viên niềm tin rằng khách hàng của Southwest sẽ vui vẻ khi họ nhận được những giá trị lớn lao. Các nhà quản lý lâu năm khác Quản trị chiến lược – Nhóm 10 29 của Southwest Airlines cũng được yêu cầu rèn luyện các giá trị dịch vụ khách hàng bằng cách phục vụ khách hàng trên các chuyến bay. Tính ổn định theo thời gian: Các giá trị bắt buộc phải kiên định và ổn định theo thời gian để gìn giữ tính toàn vẹn và để có hiệu quả trong việc triển khai chiến lược. Tính kiên định là cần thiết để chắc chắn rằng các giá trị được yêu thích, không hỏng, hầu như “nguyên bản”. Các giá trị phải được liên tục định nghĩa lại, thông dịch lại, và chỉnh sửa các ý nghĩa bị thất lạc. Khi các giá trị có ít quan hệ hiện tại tới chiến lược công ty và không có gốc rễ thực tế trong tổ chức, các ý nghĩa quan trọng của họ sẽ giảm sút trong mắt nhà quản lý và nhân viên. Các giá trị hợp thời phải cũng phải kéo dài vô tận. Rất nhiều công ty thành công rèn luyện một tập các giá trị kiên định trong một khoảng thời gian kéo dài. QSCV của McDonald được thực hiện mọi nơi, mọi lúc. Trong thực tế, đối với McDonald, để kéo dài các giá trị QSCV họ đã phải củng cố lợi nhuận cạnh tranh và đối mặt với cuộc chiến của Burger King và các điểm bán đồ ăn nhanh khác. Kéo dài việc đào tạo giúp thấm nhuần các giá trị này tới tất cả các thành viên McDonald. Khi khách hàng thăm một quán McDonald, chất lượng đồ ăn, sạch sẽ, dịch vụ và chính sách giá hướng đến sự kiên định trên toàn thế giới. Khách hàng của Burger King, nơi bị mất rất nhiều giá trị và sự rèn luyện tổ chức, thường xuyên kinh nghiệm kém kiên định. Trong rất nhiều trường hợp, việc thiếu định nghĩa tốt, sự kiên định của chuỗi giá trị tại Burger King là kết quả của việc chạy doanh thu cá nhân cao, thậm trí tại các lớp quản lý lãnh đạo lâu năm. Các giá trị như làm việc chăm chỉ, tình bạn, và sự lo lắng chân thật cho khách hàng và cho các nhân viên khác đưa lại rất nhiều sự rèn luyện cơ bản của Wal-Mart. Tại những công ty như 3M và Motorola, sự đổi mới là một giá trị mãi mãi luôn được củng cố tại các công ty này ngày qua ngày. Các nhà quản lý khuyến khích các cá tính kỹ thuật của họ tới các cuộc thí nghiệm và phát triển công nghệ mới hay các sản phẩm mới lạ sử dụng bất cứ công nghệ truyền thống hay không chính thống để nó có thể hoạt động. Trong thực tế, 3M kích hoạt ham mê “các huyền thoại” về các kỹ sư nổi loại những người phát mình ra các sản phẩm thành công rực rỡ thay vì đối mặt với sự khó khăn thuộc về sự ép buộc. Xem xét lại ví dụ của Disney. Từ năm 1960 đến nay, Disney mạnh mẽ nhấn mạnh thành quả của việc duy trì công viên giải trí giúp khách hàng có nhiều thú vị và thích thú như họ có thể tưởng tượng. Định hướng của mục đích này và các giá trị công ty còn lại như thực tế ngày nay giống với ở trong quá khứ. “Kỳ ảo Disney” là một khái niệm mãi mãi cái đó định nghĩa chiến lược của công ty. Giá trị này cũng đặt nền tảng cho quá trình đào tạo và Hòa nhập tại đó mọi nhân viên phải tham gia hơn là được thuê. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 30 Các cách thức truyền tải giá trị chia sẻ Các giá trị chia sẻ có thể được truyền tải và học tập từ rất nhiều cách. Hai trong số các cách máy móc quan trọng nhất là (1) các thần thoại và các huyền thoại (2) các quá trình Hòa nhập. Các truyền thuyết và các huyền thoại. Một phương pháp phổ biến trong việc truyền tải giá trị là kể lại chi tiết các câu chuyện liên quan đến các cá nhân thay mặt tổ chức đạt được các thành công lớn. Qua thời gian, những nhân vật đó thường xuyên phát triển cuộc sống của chính họ, tô son các kỳ công của vai chính theo cùng cách với các thần thoại và huyền thoại thổi phồng các kỳ tích của các anh hùng cổ xưa. Không kể – hoặc có thể bởi – sự thổi phồng này, các câu chuyện như vậy có hiệu ứng mạnh mẽ trong việc đảm bảo sự tận tụy của nhân viên tới các giá trị chia sẻ. Các huyền thoại thường được chuyền qua các nhà kể chuyện người giúp đỡ sự gắn liên và thống nhất có hiệu quả. Thỉnh thoảng các thần thoại và huyền thoại này được sử dụng để truyền đạt một thông điệp quan trọng về cái làm nên thành công của công ty. Xem xét trường hợp của 3M làm ví dụ. Nó nhận được một báo cáo tuyệt vời khi giới thiệu sản phẩm mới thành công, rất nhiều tiên phong từ “sự vô địch” cấp thấp ẩn sâu trong tổ chức của nó. Để cổ vũ tín kiên định cần thiết nhận ra như thành quả, câu chuyện về thành công trong quá khứ trở thành thành tố nội bộ của truyền thống 3M. Những huyền thoại sẽ kéo dài đến khi mọi người sử dụng chúng như là chỉ dẫn đến thành quả của chính họ. Một câu chuyện mang đến điển hình thần thoại miêu tả một kỹ sư, từ nhiều năm trước, trở nên hứng thú với dự án mà anh ta thường làm hơn là khi anh ta được giao phó. Khi trưởng nhóm của anh ta chán ghét, anh ta cố chấp bất cứ khi nào anh ta có thể ăn cắp thời gian và bắt đầu bằng việc làm việc Thứ Bảy cho dự án của anh ta. Trưởng nhóm nhanh chóng chán ghét những hoạt động cuối tuần về cơ bản là họ tiêu thụ hết các sản phầm thô và cột lại các thiết bị thử nghiệm. Nhưng người kỹ sư kiên nhẫn, thậm chí làm thêm 1 chìa khóa phòng thí nghiệm khi cái của anh ta bị lấy đi. Người kỹ sư thậm trí bị cúm và bị bỏng, nhưng nhận thức được giá trị của dự án nên anh ta tiếp tục làm tại gare của mình. Truyền thuyết này, cũng như rất nhiều cái khác được sử dụng bở các công ty để liên hệ các giá trị cốt lỗi, đều có kết quả tích cực. Nhiều tháng sau đó, thị trường đã thử nghiệm phát minh của anh ta, người kỹ sư đã đam mê một trong những chức năng cao nhất của 3M trong tâm trí anh ta. Sau đó, sản phẩm được giới thiệu ra thị trường và tại thời điểm đó nó trở thành một trong những thành công rực rỡ nhất của công ty. Sự thành công này dẫn dắt điều chỉnh công việc cuối cùng của các kỹ sư trong việc nâng cao sự hy sinh. Câu chuyện truyền thuyết thành công này được chào đón rộng rãi, lặp lại và tập luyện tại 3M Quản trị chiến lược – Nhóm 10 31 nơi mọi người hiện giờ đều tin tưởng câu chuyện có thể được áp dụng tới từng lĩnh vực dẫn đầu, những sản phẩm đổi mới. Hòa nhập. Một phương tiện truyền tải giá trị chia sẻ là Hòa nhập. Hòa nhập là một quá trình có tổ chức đem lại thấm nhuần các giá trị cốt lõi đồng nhất cách thức nhân viên ứng sử. Trong hầu hết các công ty, Hòa nhập được thực hiện qua việc các chương trình huấn luyện và phát triển. Những người mới được Hòa nhập bởi học tập các giá trị ứng xử, thủ tục, và cách để thành công. Công ty với các giá trị chia sẻ phát triển cách thức của họ để hòa nhập người của họ. Thông thường, việc hòa nhập được tổ chức thông qua khóa huấn luyện kéo dài, cố vấn, và vận động, hướng tới các mẫu hình đã thành công trong quá khứ của lịch sử công ty. Quá trình hòa nhập đặc biệt phổ dụng trong các công ty dịch vụ chuyên nghiệp. Các công ty kế toán, luật, và tư vấn quản lý thường tự đặt các giá trị đặc biệt và văn hóa chuyên nghiệp. Các chuyên gia mới thuê đều thường được đào tại và cố vấn bởi những nhà quản lý lâu năm để chắc rằng “họ đã được học cốt lõi” làm sao để hoạt động và ứng sử. Thay vì sử dụng các chương trình huấn luyện kiểu mẫu, các công ty dịch vụ chuyên nghiệp rèn luyện cố vẫn chuyên nghiệp cho những người mới. Cố vấn, vận động, và khuyên bảo giúp truyền tải giá trị cốt lõi, chương trình hành động,và cách ứng sử đúng tới mọi người qua thời gian. Các công ty Nhật rõ ràng là sử dụng quá trình hòa nhập như một phương thức chính để phát triển và cổ vũ lòng trung thành với công ty. Các công ty như Sony, Toshiba, Mitsubishi, và Matsushita thực hiện các khóa huấn luyện người mới và huấn luyện họ tất cả các khía cạnh của giá trị và cách ứng sử đúng trong công ty. Người quản lý chỉ dẫn tất cả các hướng dẫn một cách tỷ mỉ về cách để làm việc và cách yêu cầu ngân sách, và thậm chí cách viết địa chỉ cho một người quản lý hay một khách hàng. Cũng vậy, một người được thuê mới được đi các vòng quanh các nhà máy chính và cái nhìn tổng quan về chiến lược công ty. Bằng cách này, mọi người trở nên gần gũi với nhiệm vụ của công ty và những giá trị chia sẻ. Qua thời gian, một “liên kết” đàn ông hay đàn bà được hình thành. Unilever sử dụng một quá trình hòa nhập tinh vi để tạo nên văn hóa toàn cầu đặc trưng của họ kéo dài qua 6 châu lục. Một công ty đặc trưng châu âu bán sà phòng, dầu gội đầu, đồ ăn và các đồ đóng gói khác tại các thị trường lớn, Unilever thực hiện phát triển và đào tại dài hạn để thấm nhuần các hoạt động của công ty và giá trị văn hóa dựa trên sự linh hoạt, hợp tác và sự đồng lòng. Mọi hướng dẫn quản lý mới đều được gắn với một nhóm từ 25-30 người mới tuyển cùng một vị trí trình độ quản lý tương đồng. Bằng việc tập trung tác động vào huấn luyện nhóm và sự phát triển công việc dựa trên cùng một cấp quản lý, Unilever truyền cho họ cảm giác được chia sẻ kinh nghiệm và sự thân thiết. Sự trao đổi Quản trị chiến lược – Nhóm 10 32 này đặc biệt quan trong trong một công ty sử dụng nhiều nguồn văn hóa. Các quy tắc đào tạo được hòa trộn trong quản lý là điều rất quan trọng ở Unilever theo đó người trong cuộc được tán chuyện rằng công ty chỉ là một trung tâm huấn luyện quản lý kiếm tiền từ sà bông và bơ thực vật. Huấn luyện kéo dài, các góc độ quản lý quay quanh phân quyền, các buổi họp thường niên, và các hoạt động làm ẩn đi tất cả các công việc để hình thành quản lý ở Unilever. Disney sử dụng một từ đặc biệt để liên kết các giá trị cốt lõi tới các nhân viên. Họ sử dụng từ “khách mời” để chỉ khách hàng, ví dụ, thuộc về lòng hiếu khách, sự nhiệt tình cá nhân, và sự hứng khởi thật sự chứ không phải được thúc đẩy bằng lợi ích bằng tiền. Các giá trị này chính là những cái công ty muốn nhân viên tự cảm nhận nội bộ. Nhân viên Disney được chỉ dẫn cách sử dụng từ đặc biệt này như một phần quá trình hội nhập của họ. Huấn luyện kéo dài và chơi vòng quanh là các kỹ thuật phụ trợ mà Disney sử dụng để hội nhập nhân viên. Vẫn còn một phương pháp nữa mà Disney sử dụng để truyền đạt các giá trị chia sẻ là các buổi lễ tập thể mừng những thành quả tạo tích cực bằng sự gắn bó trung thành tới các giá trị cốt lõi. Văn hóa doanh nghiệp và thực thi chiến lược Mỗi công ty dường như có tập hợp giá trị chia sẻ và văn hoá tập đoàn riêng; nhưng cho dù các giá trị chung và văn hoá tập đoàn là gì đi chăng nữa thì chúng cũng ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược theo hai cách chung và chủ yếu như sau: - Chúng cung cấp cơ cấu vô hình về hành vi và ý thức nhằm điều khiển hoạt động của nhà quản lý và nhân viên. - Chúng cho phép người này hợp tác với người kia tốt hơn, trong khi vẫn giữ được tính đặc thù riêng đối với các đối thủ của công ty. Những giá trị chung và văn hoá tập đoàn đặc trưng là cái đích mà nhiều chương trình phát triển quản lý cố gắng truyền đạt cho mọi người. Những giá trị rõ ràng và dễ hiểu sẽ tạo ra nền tảng để thực hiện chiến lược của công ty một cách trơn tru hơn. Bởi vì mọi người dường như đều có tập hợp chung về những giả định vận hành và phản hồi khi đối mặt với sự thay đổi môi trường. Những giá trị chung đặt việc thực hiện chiến lược lên một chiếc máy bay được nâng lên cao hơn và được chèo lái bởi nền tảng chung vươn xa hơn cấu trúc tổ chức và các thủ tục thông thường. Văn hoá tập đoàn là lợi thế cạnh tranh. Nhiều công ty thành đạt thì văn hoá tập đoàn đặc thù trở thành lợi thế cạnh tranh của họ. Văn hoá tập đoàn dựa trên cơ sở những giá trị vô hạn thường tạo nên một nền tảng tinh thần quan trọng cho việc phản hồi nhanh, linh hoạt, và chấp nhận rủi ro mà Quản trị chiến lược – Nhóm 10 33 trải dài khắp ranh giới và ”các bức tường”. Văn hoá tập đoàn được ví như là ”cơ cấu vô hình” biểu trưng cho lợi thế cạnh tranh mãnh liệt. Cần nhớ rằng, văn hoá tập đoàn tạo nên những quy chuẩn, hành vi và luật bất thành văn mà các nhân viên sẽ tuân theo. Văn hoá ảnh hưởng đến hành vi và đồng thời ảnh hưởng đến khả năng thực hiện. Một chiến lược được coi là thành công nếu nó được xúc tiến thông qua công ty theo những cách thức phù hợp với văn hoá tập đoàn. Văn hoá tập đoàn là một tài sản vô hình góp phần hợp nhất công ty và kiểm soát các nhà quản lý và nhân viên không bị lạc lối quá xa. Nó là vô hình nhưng rất mãnh liệt, là nguồn tạo ra trọng tâm và cách tiếp cận giải quyết vấn đề chung cho mọi người trong công ty. Văn hoá tập đoàn có tính đặc thu riêng là rất quan trọng đối với các công ty hoạt động rộng rãi trên thế giới. Như đã đề cập trong Chương 9, Coca – Cola cho phép các nhà quản lý và nhân viên chậm rãi trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược marketing ở các vùng mà họ chịu trách nhiệm. Hơn nữa, các công ty vệ tinh – nhà phân phối, bán sỉ và các đơn vị đóng chai – mà cung cấp và phân phối các sản phẩm của Coke đến từ mọi nơi trên thế giới. Việc hợp nhất và gắn kết một nhóm người khổng lồ và đa dạng của công ty để có chung một mục đích không phải đơn giản. Con dao hai lưỡi. Các nguyên tắc chung và văn hóa công ty cũng có thể ngăn cản sự phản ứng nhanh đối với môi trường thay đổi. Ví dụ như trường hợp của công ty Procter và Gamble, là một công ty hàng đầu về sản phẩm chăm sóc cá nhân, đang cố gắng xây dựng lại nền văn hóa công ty của mình để nâng cao tính linh hoạt, tính táo bạo và sự sẵn sàng để tham gia vào các dự án táo bạo hơn. Nhìn lại lịch sử phát triển, P&G đã từng tự hào về một nền văn hoá mang tính tuân thủ cao với một hệ thống các nguyên tắc và điều lệ. Khi P&G mở rộng hoạt động ra toàn thế giới một cách nhanh và mạnh thì việc đổi mới sản phẩm trở nên quan trọng hơn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nền văn hoá đó từng giúp đỡ P&G trong một thời gian dài giờ đây trở thành rào cản lớn của sự táo bạo. Theo ông Durk, giám đốc sản xuất, mặc dù P&G đã chủ động tuyển nhân viên với ở các trình độ và nhận thức khác nhau, nhưng sau một thời gian tất cả đều bắt đầu nói, suy nghĩ giống nhau, thậm chí hình thức bên ngoài cũng giống nhau. Để đảm bảo sự đổi mới thường xuyên của công ty, Ông Jager hi vọng có thể chuyển P&G sang một nền văn hoá khác khuyến khích cả tính kiên định và tính táo bạo. Sự chuyển đổi IBM thành nhà sản xuất công nghệ cao về giải pháp thương mại điện tử qua Internet, chất bán dẫn, các ổ đĩa tinh vi và các thiết bị ngoại vi của máy tính đòi hỏi Big Blue phải dần dần chuyển từ nền văn hoá hướng nội sang nền Quản trị chiến lược – Nhóm 10 34 văn hoá có hướng tới khách hàng nhiều hơn. Thử xem xét hàng loạt các khó khăn mà IBM gặp phải trong lĩnh vực kinh doanh máy tính. Sự phát triển mạnh mẽ sản phẩm "máy tính trung tâm" của IBM từ những năm 60 đến cuối những năm 80 đó hình thành nên nền văn hoá "máy tính trung tâm" trong toàn công ty. Nền văn hoá này bao gồm các quy tắc và thông lệ như quan hệ độc quyền với khách hàng, kỹ thuật dựa trên máy móc và phần mềm, và mối quan hệ chặt chẽ giữa các đơn vị kinh doanh của IBM. Trong nội bộ IBM, máy tính trung tâm đó được ví như một "Đầu tàu khổng lồ", ngụ ý tốc độ xử lý và truyền tải thông tin của máy tính trung tâm nhanh và mạnh như cách thức mà tàu hoả vận chuyển hàng hoá trong thế kỷ 19. Nền văn hoá này đó giúp công ty chiếm lĩnh toàn bộ thị truờng máy tính trung tâm ở Mỹ và trên toàn thế giới. Một thời gian sau, chính nền văn hoá này bắt đầu làm lu mờ các hoạt động kinh doanh khác của IBM như máy tính cá nhân, các giải pháp kinh doanh trên mạng Internet, chất bán dẫn, hệ thống mạng máy tính tiên tiến và phát triển phần mềm. Các vấn đề thuộc các lĩnh vực kinh doanh khác đều được giải quyết theo quan điểm do nền văn hoá máy tính trung tâm chi phối. Trên thực tế, các nhà quản lý cấp cao của IBM đó thực hiện những bước quyết liệt để bảo vệ hoạt động kinh doanh máy tính trung tâm và nền văn hoá này – thậm chí còn đi quá xa như trì hoãn thương mại hoá các công nghệ cạnh tranh, như RISC. Tuy nhiên, để cạnh tranh thành công trong môi trường liên tục phát triển của thị trường máy tính cá nhân, giải pháp kinh doanh qua Internet, công nghệ thương mại điện tử và phần mềm đòi hỏi phải có phản ứng nhanh với thị trường, dám đương đầu với rủi ro và thường xuyên phát triển sản phẩm mới trái ngược hẳn với thị trường máy tính trung tâm. Sự dẫn đầu về công nghệ cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng áp dụng cho sản phẩm máy tính trung tâm – các máy tính thuộc sở hữu của IBM, có các hợp đồng thuê và bảo trì dài hạn và mối quan hệ độc quyền với khách hàng – không thể phù hợp cho các lĩnh vực mới này. Để cạnh tranh thành công trong lĩnh vực máy tính cá nhân, thương mại điện tử, phương thức kinh doanh qua Internet, và các lĩnh vực kinh doanh đang phát triển nhanh chúng khác cần một nền văn hoá khác biệt hẳn so với nền văn hoá máy tính trung tâm của IBM. Do vậy, nền văn hoá và cách ứng xử công ty trong kinh doanh máy tính trung tâm của IBM đó cản trở lớn tới khả năng nghiên cứu và đáp ứng với tốc độ phát triển nhanh chúng trong lĩnh vực máy tính cá nhân của hãng này. Kết quả là, IBM vẫn đang cố gắng chạy theo các đối thủ cạnh tranh nhanh nhẹn hơn như Apple Computer, Campaq Computer, Dell Computer và Sun MicroSystems. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 35 Quá trình chuyển đổi thành một đối thủ nhanh nhẹn và lanh lợi hơn của IBM vẫn đang phải tiếp tục. Mặc dù vẫn bị hấp dẫn bởi sự phát triển khiêm tốn của việc kinh doanh máy tính trung tâm truyền thống, các sáng kiến chiến lược của IBM trong giai đoạn gần đây tập trung hơn vào 3 lĩnh vực cốt lõi: linh kiện, thương mại điện tử và phần mềm tiên tiến. Trong kinh doanh linh kiện, IBM được công nhận là nhà cải cách và lãnh đạo mang tính toàn cầu ở nhiều lĩnh vực, bao gồm chất bán dẫn, công nghệ màn hình phẳng, ổ đĩa... Gần đây, IBM bắt đầu chứng tỏ thế mạnh về mảng sản phẩm linh kiện của mình khi trở thành nhà cung cấp chính của nhiều hãng máy tính cá nhân và trong các ngành khác. Ví dụ, tháng 3/1999, IBM đã ký hợp đồng cung cấp dài hạn trị giá 16 tỷ USD với Dell Computer trong đó Big Blue sẽ cung cấp công nghệ chất bán dẫn và màn hình dựa trên yêu cầu của Dell. Một số nhà phân tích cho rằng IBM đang định vị lại công ty một cách khôn ngoan bằng cách bắt đầu chấp nhận thua Dell trong lĩnh vực phát triển máy tính cá nhân trong trường hợp IBM tiếp tục thua lỗ trong kinh doanh mặt hàng này. Cũng trong tháng đó, IBM thực hiện một hợp đồng cung cấp dài hạn khác với EMC, một nhà cải cách hàng đầu về công nghệ và phần mềm lưu trữ dữ liệu. Theo giới phân tích, IBM sẽ tiếp tục phát triển kinh doanh linh kiện bằng việc cung cấp công nghệ tiên tiến và khả năng sản xuất cho cả các đối thủ và các doanh nghiệp mới nổi. Trong lĩnh vực thương mại điện tử và phần mềm, IBM năng nổ hơn trong phát triển các công nghệ mới để giúp các công ty thiết lập vị trí cạnh tranh trên thị trường thông qua việc sử dụng Internet. Sự tinh thông về công nghệ đó giúp IBM cạnh tranh với Hệ thống Dữ liệu điện tử (EDS), Tập đoàn Khoa học máy tính (CSC) và giành được các hợp đồng màu mỡ từ các công ty lớn, các hãng hàng không và các tổ chức khác. Trong lĩnh vực phần mềm, IBM trở thành một đối tác lớn với các công ty như Hewlett-Packard, và đặc biệt là Sun Microsystems, để quảng cáo công nghệ Java và phần mềm Jini có liên quan dùng cho Internet và các ứng dụng điện tử khác. Bản thân IBM chủ động tìm kiếm các nhà sản xuất phần mềm có tính đột phá, như Lotus Development và Tivoli – 2 công ty có công lớn nhất đưa IBM lên một vị trí vững chắc hơn trong thị trường cơ sở dữ liệu. Đặc biệt nhiều nhà phân tích cho rằng mối quan hệ của IBM với Sun Microsystems sẽ phát triển vì cả hai hãng đều đang tìm kiếm để trở thành các đại gia lớn trong kinh doanh phần mềm và ứng dụng Internet. Các sáng kiến bộc lộ thế tiến thoái lưỡng nan sẽ còn ám ảnh IBM. Một mặt, các máy tính lớn ảnh hưởng một cách thiếu cân đối lên IBM về doanh thu, lợi hả năng của công ty trong nghnhuận và văn hoá công ty. Tuy nhiên, mặt khác, kinh doanh linh kiện, thương Quản trị chiến lược – Nhóm 10 36 mại điện tử, và phần mềm thể hiện tầm nhìn hiện tại cho tương lai của IBM. Việc giải quyết tốt hai sáng kiến này sẽ quyết định khả năng cạnh tranh của IBM trong giai đoạn đầu của thập kỷ tới. Do vậy, các nguyên tắc và văn hoá công ty có thể nhìn nhận như một con dao hai lưỡi. Một mặt, chúng là giao kèo và hướng dẫn cho các hành vi giúp việc thực hiện chiến lược dễ dàng hơn. Nhưng mặt khác, chúng có thể cản trở kiên cứu và đối phó với sự phát triển mới của môi trường. Các nhà quản lý sẽ “nhìn” mọi thứ qua thấu kính của nền văn hoá đó được thiết lập. Họ sẽ “phiên dịch” những phát triển mới theo cách của văn hoá đang tồn tại, và luôn nhìn nhận chúng như mối đe doạ cho nền văn hoá cũ. Quan điểm cứng nhắc này sẽ làm giảm khả năng xác định mối đe doạ đang tới của công ty. Duy trì Công ty luôn sống động. Các công ty có nền văn hoá riêng biệt phù hợp với các chiến lược của mình sẽ giành được lợi thế lớn so với các đối thủ khác không có được sự phù hợp này. Tuy nhiên, văn hoá riêng biệt trong một số trường hợp có thể cản trở khả năng của công ty trong đối phó với các thay đổi. Các công ty, thường cố gắng tránh tình trạng tự thoả mãn. Hiroyuli Itami, một học giả về quản lý hàng đầu của Nhật bản, nhấn mạnh rằng cac công ty phải có những bước đi để tự tránh tính quá hẹp hòi hoặc được bảo vệ bởi văn hoá công ty. Itami gợi ý các công ty nên thực hiện quá trình “áp lực sáng tạo” trong đó nhà quản lý cân nhắc chọn một chiến lược mới có quy mô nhỏ nhằm mở rộng ranh giới của quy định chung và các hành vi ứng xử. Áp lực sáng tạo cố gắng giới thiệu các hoạt động, ý tưởng và cách thức suy nghĩ mới cho nhân viên trong công ty. Việc áp dụng quy trình “áp lực sáng tạo” một cách thận trọng sẽ giúp nhà quản lý tiến xa hơn trong sự chi phối của của thủ tục hoạt động hiện có, các hành vi và văn hoá đang tồn tại. Ví dụ, một chiến lược sản phẩm mới sử dụng một công nghệ hoàn toàn mới, hoặc tham gia vào một thị trường mới hoàn toàn xa lạ với công ty có thể thúc đẩy áp lực sáng tạo. Một mặt, chiến lược được chọn không nên quá khác biệt với chiến lược truyền thống của công ty; nếu không các nhà quản lý và ông chủ sẽ mất ý tưởng ngay tức thì. Mặt khác, chiến lược được chọn cũng không nên quá quen thuộc. Sự nhất trí quá dễ dàng nghĩa là chiến lược chưa đủ mới lạ. Ví dụ, các nỗ lực có giới hạn gần đây của Microsoft nhằm tham gia vào lĩnh vực truyền hình cáp để mở rộng các hình thức mới của công nghệ Internet là một ví dụ điển hình về áp lực sáng tạo. Là một công ty phần mềm, văn hoá của Microsoft tập trung vào sự sáng tạo cá nhân, tính linh hoạt, sự đối đầu, và sẵn sàng chấp nhận thử thách. Các Quản trị chiến lược – Nhóm 10 37 nguyên tắc này đó giúp nhân viên của Microsoft xuất sắc trong thiết kế sản phẩm và nhanh chóng tạo ra làn sóng thành công mới cho các sản phảm phần mềm mới dành cho nhiều ứng dụng. Tuy nhiên, lĩnh vực truyền hình cáp, và phân phối trên Internet có thể đòi hỏi các loại hệ điều hành mới vượt xa hơn so với hệ điều hành của Microsoft hiện nay. Microsoft hiểu rằng công nghệ đa truyền thông và các ứng dụng chắc chắn sẽ phát triển và ảnh hưởng tới công ty trong tương lai. Để nghiên cứu thêm về phần mềm Internet và các ứng dụng sử dụng công nghệ, Microsoft đó tham gia vào hàng loạt các dự án liên doanh quy mô nhỏ với General Instryment, Intel, Hewlett-Packard, WebTV Networks, RealNetworks... để khám phá truyền hình và đa truyền thông sẽ phát triển thế nào. Các dự án này đủ sự khác biệt so với lĩnh vực kinh doanh phần mềm máy tính của Microsoft và do đó đó củng cố áp lực sáng tạo cho Microsoft. Tuy nhiên, các dự án quy mô nhỏ này không quá khác biệt so với lĩnh vực kinh doanh chính của Microsoft. Trên thực tế, khi Internet trở thành tay lái vượt trội về thông tin và dữ liệu đối với mạng lưới máy tính cá nhân và mạng nội bộ công ty, Microsoft đang thực hiện các bước cần thiết để tạo dựng một chỗ đứng trong làn sóng cạnh tranh ở ngành mới nổi này bằng việc bắt tay trực tiếp vào các công nghệ, Microsoft đã có bước tiến để bảo vệ mình tránh bị loại trong ngành mới đầy hứa hẹn sẽ bùng nổ trong thế giới Internet tốc độ cao Quản trị chiến lược – Nhóm 10 38 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC Trong chương này chúng ta tập trung nghiên cứu một số hoạt động thiết kế tổ chức căn bản mà các nhà quản lý cấp cao có thể sử dụng để trợ giúp quá trình thực hiện chiến lược của công ty. Hầu hết các hoạt động thiết kế tổ chức này dùng để hỗ trợ cho cơ cấu tổ chức của công ty. Để thực hiện chiến lược có hiệu quả, công ty cần có sự kết hợp hài hoà các yếu tố về tổ chức. Cơ cấu tổ chức truyền thống của công ty không thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của việc thực hiện chiến lược. Các hoạt động thiết kế tổ chức, được sử dụng như một cơ chế trợ giúp quan trọng, giúp công ty khắc phục các khiếm khuyết của cơ cấu tổ chức hiện tại. Để khắc phục sự cứng nhắc vốn có về cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản phẩm và cơ cấu địa lý, nhiều công ty đã cố gắng nới lỏng các cơ cấu tổ chức truyền thống bằng cách thực hiện tổ chức mạng lưới. Tổ chức mạng lưới có 03 thuộc tính cơ bản: Ranh giới mềm; Dựa vào đối tác bên ngoài Tập trung vào qui trình công nghệ chính. Ranh giới mềm ngụ ý rằng các rào cản hay “bức tường” giữa các bộ phận của công ty do cơ cấu tổ chức truyền thống tạo nên được nới lỏng để các bộ phận có thể trao đổi thông tin nhanh hơn. Dựa vào đối tác bên ngoài sẽ giúp công ty tận dụng được khả năng chuyên môn hóa của đối tác trong một số công đoạn trong chuỗi giá trị của công ty. Tập trung vào quy trình công nghệ chính sẽ giúp công ty xác định được các lĩnh vực hoạt động nào có tầm quan trọng sống còn đối với công ty. Các hoạt động thiết kế tổ chức khác cũng trợ giúp cho việc thực hiện chiến lược là công tác nhân sự; công tác đánh giá khen thưởng và văn hoá công ty. Công tác nhân sự bao gồm các công việc lựa chọn và phát triển cán bộ và nhân viên của công ty. Lựa chọn là quá trình thuê và tuyển dụng nhân sự. Phát triển là quá trình đào tạo nhân viên để thực thi các nhiệm vụ trong nội bộ cơ cấu tổ chức đó hình thành của công ty. Hệ thống khen thưởng là tập hợp các hình thức khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. Hệ thống khen thưởng có hai hình thức, đó là hệ thống khen thưởng theo cấp bậc và hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc. Hệ thống khen thưởng theo cấp bậc đánh giá mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên - cấp dưới, đánh giá cao nỗ lực của nhóm làm việc hơn là nỗ lực cá nhân và dựa trên các nhận định chủ quan của người có Quản trị chiến lược – Nhóm 10 39 trách nhiệm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc đánh giá nỗ lực của từng cá nhân và dựa trên các chỉ tiêu cụ thể. Giá trị chung và văn hoá công ty giúp định hình thái độ và cách ứng xử của nhân viên trong công ty. Giá trị chung và văn hoá công ty ảnh hưởng tới cách nghĩ và cách sử dụng thông tin của nhân viên. Nếu văn hóa công ty phù hợp với chiến lược nó sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty. Ngược lại, văn hóa công ty có thể hạn chế sự nhận diện biến động của môi trường kinh doanh. Vì vậy thỉnh thoảng công ty cần thúc đẩy hoạt động của tổ chức để tránh trì trệ. Để làm được điều này công ty có thể sử dụng chiến lược ra áp lực sáng tạo. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH Các biện pháp trình bày trong chương này giúp tạo ra động lực làm việc cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng rất tiếc, nhiều khi các biện pháp này mạnh đến nỗi làm cho nhân viên phải sử dụng đến cả các cách thức không phù hợp đạo đức để đạt kết quả mong muốn. Kết quả là dẫn đến một loạt các vấn đề như phải thu hồi lại sản phẩm, lệnh cấm sản xuất của toà án, bị phạt và đánh mất vĩnh viễn danh tiếng của công ty. Công ty Sear đó gặp rất nhiều khó khăn vào năm 1993 sau khi chính quyền bang Califonia phát hiện ra nhiều xưởng sửa chữa ô tô của công ty đó cố tình không kiểm tra kỹ lưỡng các hỏng hóc của ô tô được khách hàng đem tới sửa chữa. Bằng việc tiến hành sửa chữa các ô tô của khách hàng một cách lãng phí không cần thiết, các xưởng này đã tăng thu nhập của mình rất cao. Tuy nhiên, cuối cùng sự việc bị vì lở và công ty Sear phải chịu nhiều chi phí bồi thường và đánh mất danh tiếng của mình. Sức ép phải đạt các mục tiêu về lợi nhuận đó khiến nhân viên của Sear có cách hành xử không hợp đạo đức này. Để tránh các hành động như vậy, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng các biện pháp rõ ràng, dứt khoát khuyến khích nhân viên hành xử đúng đạo đức trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình. Có nhiều biện pháp có thể được sử dụng như: - (1) Xây dựng cương lĩnh hoạt động của công ty; - (2) Tăng cường công tác tuyên truyền về đạo đức kinh doanh; - (3) Sự ủng hộ của cán bộ cấp cao về các giá trị đạo đức; - (4) Xây dựng hệ thống kiểm tra giám sát vấn đề đạo đức kinh doanh ( bảng 10-8). Quản trị chiến lược – Nhóm 10 40 1. Cương lĩnh công ty Để khuyến khích cách hành xử hợp đạo đức, đầu tiên cần phải làm rõ các chuẩn mức về đạo đức trong kinh doanh. Nhiều công ty đã ban hành các cương lĩnh hoạt động của công ty bằng văn bản giải thích rõ về các chuẩn mực đạo đức trong kinh doanh. Ví dụ như công ty Johnson & Johnson đã công bố từ rất lâu cương lĩnh này (xem bảng 10-9). Nó giải thích rõ ràng những trách nhiệm cơ bản của công ty đối với khách hàng, nhân viên, xã hội và cổ đông. Cương lĩnh công ty không chỉ ra một cách chi tiết mọi người cần phải hành xử như thế nào trong từng trường hợp cụ thể, nó chỉ nêu ra các nguyên tắc căn bản có tác dụng định hướng hành vi của nhân viên. Ban hành một văn bản như vậy là khâu đầu tiên trong quá trình khuyến khích nhân viên hành xử đúng đạo đức. BẢNG 10-9: Cương lĩnh công ty của Johnson & Johnson Trước tiên, chúng tôi cam kết chịu trách nhiệm đối với khách hàng gồm bác sỹ, y tá, bệnh nhân và tất cả mọi người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. Chúng tôi cố gắng cung cấp tất cả các sản phẩm và dịch vụ đạt chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi cũng luôn cố gắng giảm chi phí để mang lại giá bán thấp nhất cho khách hàng. Các đơn đặt hàng của khách hàng sẽ được xử lý chính xác và nhanh chóng nhất. Những nhà cung cấp và phân phối của chúng tôi cũng sẽ được chia sẻ lợi nhuận thoả đáng. Chúng tôi cũng có trách nhiệm với đội ngũ nhân viên của mình, những người làm việc với chúng tôi trên phạm vi toàn thế giới. Mỗi người sẽ được nhìn nhận như những thành viên của công ty. Chúng tôi trân trọng giá trị và ghi nhận sự đóng góp của mỗi cá nhân. Họ cần phải có môi trường làm việc ổn định. Chính sách đãi ngộ phải công bằng và thoả đáng, môi trường làm việc phải sạch sẽ, ngăn nắp và an toàn. Nhân viên phải cảm thấy thoải mái, tự do đóng góp ý kiến. Những người xứng đáng sẽ có cơ hội công bằng để được tuyển dụng, đào tạo và phát triển. Chúng tôi sử dụng đội ngũ quản lý giái với cách hành xử công bằng và hợp đạo đức. Chúng tôi có trách nhiệm với cộng đồng nơi chúng tôi sinh sống và làm việc cũng như với cộng đồng thế giới. Chúng tôi phải là những công dân tốt, làm nhiều việc tốt, tham gia công tác từ thiện và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế. Chúng tôi sẽ cải thiện đời sống của nhân viên, chăm lo đến sức khoẻ và giáo dục. Chúng tôi cam kết giữ gìn đất đai mà chúng tôi sử dụng trong tình trạng tốt, bảo vệ môi trường và các nguồn lực thiên nhiên. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 41 Cuối cùng, chúng tôi có trách nhiệm với các cổ đông của công ty. Công việc kinh doanh phải đem lại lợi nhuận tốt cho cổ đông. Chúng tôi sẽ luôn thử nghiệm các ý tưởng mới, tăng cường công tác nghiên cứu, phát triển các chương trình cách tân và sửa chữa các khuyết điểm mắc phải; tăng cường mua sắm trang thiết bị mới, cung cấp các tiện nghi làm việc, giới thiệu các sản phẩm mới; tích lũy và dự phòng cho các thời điểm khó khăn. Chúng tôi sẽ hoạt động theo các nguyên tắc này và cổ đông sẽ nhận được phần xứng đáng của mình. Nguồn: Công ty Johson & Johnson 2. Công tác tuyên truyền Nhân viên sẽ chỉ làm theo cương lĩnh công ty khi họ nhìn nhận các chuẩn mực mà cương lĩnh nêu ra là quan trọng và chính xác. Để cho nhân viên có được cách nhìn nhận như vậy, cán bộ quản lý phải cho họ cơ hội để tranh luận về cương lĩnh của công ty. Đặc biệt các lãnh đạo cao cấp trong công ty cũng cần phải có các cuộc tranh luận loại này để làm gương cho nhân viên noi theo. Công ty Johnson & Johnson thực hiện công việc này bằng cách định kỳ tổ chức các cuộc hội nghị kéo dài 02 ngày với sự tham gia của 25 cán bộ quản lý cấp cao, tranh luận về từng nội dung trong bản cương lĩnh của công ty. Việc thảo luận này giúp các cán bộ quản lý cấp cao hiểu được những lợi ích thực tế mà các hành xử hợp đạo đức đem lại. Chủ tịch Ralph Larsen nhấn mạnh các lợi ích này rằng“Không nên nhìn nhận cương lĩnh công ty như là cam kết về phúc lợi xã hội. Nó hoàn toàn là một kế hoạch sản xuất kinh doanh tốt”. 3. Sự hỗ trợ tối đa của Lãnh đạo Để làm cho nhân viên chấp nhận cương lĩnh công ty, cán bộ quản lý cấp cao phải thể hiện sự hỗ trợ cá nhân mạnh mẽ cho bản cương lĩnh đó. Họ có thể thể hiện sự hỗ trợ bằng nhiều cách. Một phương pháp đơn giản mà hiệu quả là dành nhiều thời gian cho các vấn đề đạo đức. Ví dụ như ở công ty Johnson & Johnson, chủ tịch và tổng giám đốc thường xuyên tham dự với tư cách cá nhân các buổi họp thảo luận về cương lĩnh công ty như nói ở trên. Việc dành thời gian tham gia các cuộc họp như vậy cho thấy sự quan tâm sâu sắc của 02 vị lãnh đạo cao cấp nhất của công ty đối với vấn đề đạo đức. Lãnh đạo công ty cũng có thể thường xuyên đề cập tới vấn đề đạo đức khi nói chuyện với nhân viên. Chủ tịch công ty J&J thường xuyên sử dụng cách này. Có lẽ phương pháp hiệu quả nhất mà các lãnh đạo công ty hỗ trợ cho các giá trị đạo đức là họ tuân thủ các giá trị đạo đức thể hiện qua các cách hành xử của chính bản thân mình. Thật vậy, nếu thiếu sự thể hiện của chính bản thân Quản trị chiến lược – Nhóm 10 42 lãnh đạo thì các biện pháp khác cũng ít có ảnh hưởng vì nhân viên sẽ nhanh chóng coi đó như thói đạo đức giả. 4. Hệ thống kiểm soát Để có được sự kiểm soát tốt về khía cạnh đạo đức, cán bộ quản lý cao cấp cần có thông tin về những sự vi phạm đạo đức diễn ra ngay trong nội bộ công ty. Tuy nhiên, những thông tin này không dễ dàng có được vì nhân viên thường cố gắng che dấu. Để xử lý vấn đề này, cán bộ quản lý cao cấp có thể sử dụng nhiều cách. Hầu như tất cả cán bộ quản lý cao cấp đều cố gắng thu thập các thông tin về các hành vi đạo đức trong quá trình giám sát hàng ngày của họ với cấp dưới. Ngoài ra có thể sử dụng đường dây nóng để nhân viên báo cáo các trường hợp có nghi vấn. Cao hơn nữa, Ban giam đốc có thể thành lập các hội đồng giám sát đạo đức cấp cao chịu trách nhiệm điều tra và báo cáo các trường hợp vi phạm đạo đức. Thông tin có được bằng các phương pháp này ít có ảnh hưởng tới hành vi của nhân viên trừ phi những người vi phạm bị xử phạt công khai làm gương cho người khác. Lãnh đạo cấp cao vì vậy cần nghiêm khắc xử phạt người vi phạm, thậm chí sa thải khỏi công ty nếu vi phạm nặng về đạo đức. Waren Buffet, người thường được nhắc tới như “Ngài sạch sẽ của Phố Wall”, đã không do dự tiến hành các biện pháp xử phạt này khi ông được vời đến để xử lý bê bối trong vụ buôn bán trái phiếu chính phủ của tập đoàn Salomon Brother. Sau khi trở thành tân chủ tịch của tập đoàn, ông không những sa thải người đứng đầu bộ phận chịu trách nhiệm tiến hành thương vụ này mà còn “chấp nhận đơn từ chức” của chủ tịch, phó chủ tịch và tổng giám đốc của công ty tham gia trực tiếp vào thương vụ nói trên. TÓM TẮT Để đáp ứng với môi trường kinh doanh biến động nhiều công ty phải sử dụng mô hình tổ chức mạng lưới. Tổ chức mạng lưới có 03 thuộc tính cơ bản là Ranh giới mềm; Dựa vào đối tác bên ngoài và Tập trung vào qui trình công nghệ chính. Cơ chế trợ giúp dùng để hỗ trợ cho cơ cấu tổ chức là các hoạt động thiết kế tổ chức. Công tác nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động thiết kế tổ chức. Công tác nhân sự bao gồm hai mảng chính là lựa chọn và phát triển nhân lực. Hệ thống khen thưởng là tập hợp các hình thức khuyến khích nâng cao mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và qua đó thực hiện thành công chiến lược của công ty. Hệ thống khen thưởng theo cấp bậc khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới, đánh giá cao nỗ lực của nhóm làm việc hơn là nỗ lựccá nhân và dựa trên các nhận định chủ quan của người có trách nhiệm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 43 Hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc dựa trên các chỉ tiêu cụ thể của kết quả đầu ra. Hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc nhìn chung không khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp.