Đề tài Phân tích môi trường kinh doanh của SABECO

ổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104 năm 2004 và 81/117 năm 2005; Chỉ số cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2003 xuống 79/104 năm 2004 và 80/116 năm 2005. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số ứng dụng công nghệ thấp. Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2) Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường. Trình độ tiếp cận công nghệ mới : Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ của khoa học kỹ thuật thế giới. So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu triển khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu . Đặc biệt là công nghệ sinh học, công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hóa. Trình độ công nghệ nước ta nói chung còn lạc hậu hơn so với thế giới hàng chục năm. Đây là một hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Sabeco nói riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai sản phẩm mới để cạnh tranh với công nghệ sản xuất bia nước ngoài. Mặc dù thị trường mua bán và chuyên giao công nghệ đã phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước , còn để có thể cạnh tranh với công ty bia rượu nước ngoài, công ty phải chịu một sức ép về giá mua và chuyển giao công nghệ rất lớn. Bên cạnh đó sự phát triển không ngừng của công nghệ buộc các công ty sản xuất phải luôn thay đổi cải tiến công nghệ nhằm gia tăng chất lượng năng suất và giảm thiêu chi phí. Để đạt được điều này doanh nghiệp phải đầu tư không nhỏ cho các dự án nghiên cứu, mua sắm thay mới các dây chuyền sản xuất, đào tạo lại nhân viên đủ trình độ vận hành những thiết bị tân tiến. 2.1.6. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Luôn tạo áp lực giá: Khi có nhiều đối thủ cùng sản xuất trong một ngành hàng, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với áp lực giảm giá bán sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh. Các chính sách khuyến mãi cũng là một vấn đề làm đau đầu các nhà quản lý doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm: Trong ngành hàng sản xuất bia rượu hiện nay, có rất nhiều công ty tham gia hoạt động. Với nguồn cung phong phú như vậy, làm thế nào để sản phẩm của công ty Sabeco có thể đứng vững và phát triển trên thị trường? Giá cả là một vấn đề quan trọng, song chất lượng của sản phẩm còn quan trọng hơn gấp nhiều lần. Người tiêu dùng không chấp nhận việc bỏ ra một khoản tiền để mua một sản phẩm kém chất lượng. Chất lượng của sản phẩm của Sabeco ngày càng được chú trọng nhiều hơn và phải luôn đảm bảo yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm. Sự thay đổi quy mô thị trường: Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của Sabeco trên thị trường Việt Nam khá tốt chiếm hơn 35% thị phần. Tuy nhiên, không ai có thể khẳng định rằng sức cạnh tranh này là tuyệt đối. Sau đây là thị phần 2007 một số nhà sản xuất cạnh tranh với Sabeco. Nhóm nhận định các đối thủ hiện tại chủ yếu của Sabeco như sau: Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam Được cấp giấy phép đầu tư vào ngày 9 tháng 12 năm 1991 với công suất ban đầu là 500,000 hl (50 triệu lít), Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam là đơn vị liên doanh giữa Tổng Công Ty Thương mại Sài Gòn và Tập đoàn Asia Pacific Breweries Ltd., ( APBL - có trụ sở tại Singapore ) với đơn vị liên kết là tập đoàn Heineken N.V. – Hà Lan. Sau 18 tháng thi công xây dựng, Nhà máy Bia Việt Nam chính thức khánh thành vào ngày 19 tháng 11 năm 1993. Một Nhà máy bia hiện đại và là nhà máy đầu tiên tại Việt Nam tuân thủ công ước Montreal về bảo vệ tầng ôzôn bằng cách sử dụng hệ thống lạnh không có chất CFC, được vận hành với dây chuyền sản xuất hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế về an toàn, chất lượng, công xuất và an sinh môi trường. Với chất lượng tuyệt hảo, các nhãn hiệu bia quốc tế Tiger, Heineken đã chinh phục khách hàng không chỉ bằng chất lượng sản phẩm mà thông qua một hệ thống phân phối, dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi chuyên nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và sau khi nhận được phê chuẩn của Bộ Kế Hoạch Đầu Tư , tháng 4 năm 1995 NMBVN đã tiến hành mở rộng nhà máy nhằm tăng công suất sản xuất lên 1,500,000 hl/ năm (150 triệu lít). Cuối năm 2003, được sự chấp thuận của Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, Nhà Máy Bia Việt Nam một lần nữa mở rộng nâng công suất nhà máy lên 2,300,000 hl/ năm (230 triệu lít). Đây cũng là một quá trình nổ lực không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên NMBVN để tiếp tục gặt hái những thành công mới. Sự thành công của Nhà Máy Bia Việt Nam không chỉ dừng lại ở việc tăng công suất, tăng sản lượng, phát triển các sản phẩm mới cho nhu cầu đa dạng của khách hàng mà tháng 9 năm 2006, Tập đoàn APBL và Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn đã chính thức mua lại các Nhà máy bia của Foster’s và quyết định chuyển giao, sáp nhập vào Nhà máy Bia Việt Nam. Sự kiện này đã góp phần nâng cao tên tuổi và một lần nữa khẳng định sự thành công và sự trưởng thành lớn mạnh của Nhà Máy Bia Việt nam. Ngày 25/10/2009, Nhà Máy Bia Việt Nam đã thực hiện thành công dự án gồm 2 hạng mục: tăng công suất lên 2,800,000 hl/ năm (230 triệu lít) và khánh thành "Dây chuyền đóng lon nhanh nhất Việt Nam". Sau hơn 2 tháng thi công, tổ dự án đã đưa vào hoạt động ổn định và hiệu quả. Thành công này một lần nữa nói lên sự đoàn kết và quyết tâm cao của toàn thể CBCNV cùng vì một mục tiêu chung "trở thành Nhà Máy Bia hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015". Các giải thưởng: 1. Giải thưởng quốc tế về chất lượng bia Tiger (Tiger Quality Awards) 2005 2. Giải thưởng rồng vàng dành cho sản xuất tốt 2001-2006 3. Doanh nghiệp nộp nhiều thuế nhất tại TPHCM. Với 2 thương hiệu nổi tiếng là Heniken và Tiger công ty TNHH nhà máy bia Việt Nam được đánh giá là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Sabeco. Công ty bia rượu Hà nội Habeco: Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập theo quyết định số 75/2003/QĐ – BCN ngày 16/5/2003 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp; là Tổng Công ty Nhà nước tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Với bí quyết công nghệ duy nhất – truyền thống trăm năm, cùng với hệ thống thiết bị hiện đại , đội ngũ CBCNV lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các sản phẩm của Tổng công ty đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu dùng trong nước cũng như quốc tế.Thương hiệu Bia Hà Nội ngày hôm nay được xây dựng, kết tinh từ nhiều thế hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm tự hào thương hiệu Việt. Tiền thân của Tổng Công ty là Nhà máy Bia Hommel, Nhà máy Bia Hà Nội, có truyền thống trên 100 năm xây dựng và phát triển . Dự án đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị công nghệ, nâng công suất bia Hà Nội lên 100 triệu lit/ năm đã hoàn thành và đưa vào sử dụng , đáp ứng được nhu cầu ngày cang tăng của người tiêu dùng về cả số lượng và chất lượng.Đến nay, Tổng Công ty giữ vai trò Công ty mẹ với nhiều Công ty con, Công ty liên kết, đơn vị liên doanh, đơn vị phụ thuộc trải dài từ miền Trung Quảng Bình đến các tỉnh thành phía Bắc. Ngành nghề kinh doanh: Ngành nghề chủ yếu của Tổng công ty gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia - Rượu - Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ và ngành nghề khác theo luật định. Tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây bình quân là 20%. Doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%. Nộp ngân sách cho nhà nước bình quân tăng hơn 20%. Lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%. Thực hiện Quyết định của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đến năm 2010, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội sẽ xây dựng thành một trong những Tổng công ty mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong ngành Công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát, tiếp tục có những bước chuyển mình, đáp ứng yêu cầu hội nhập, đóng góp tích cực cho nền kinh tế đất nước. Và một số đối thủ cạnh tranh khác 2.2. Phân tích môi trường vi mô của công ty 2.2.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại và điểm mạnh điểm yếu của công ty 2.2.1.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại 2.2.1.1.1 Chiến lược dẫn đạo thị trường Để giữ vững vị trí dẫn đầu của mình, SABECO đã tung ra chiến lược xây dựng, phát triển thương hiệu mới, gắn với chiến lược kinh doanh và marketing mạnh. Một loạt nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm marketing được tuyển dụng. Hệ thống phân phối được cấu trúc lại trên cơ sở nghiên cứu mô hình hiện đại của các tập đoàn bia hàng đầu thế giới. Phát triển đồng bộ với chiến lược marketing và bán hàng là một chiến lược nâng cao năng lực sản xuất. SABECO sẽ tiếp tục đầu tư vào hệ thống sản xuất trên toàn quốc, đặc biệt là xây dựng và phát triển các trung tâm sản xuất, nhằm tiến tới cung cấp tại chỗ cho người tiêu dùng các sản phẩm chất lượng với giá hợp lý. Đồng thời, công ty sẽ hoàn thiện hơn hệ thống phân phối sản phẩm và tổ chức các chương trình tiếp thị sản phẩm đến người tiêu dùng nhằm tạo sự thoải mái và vui vẻ khi sử dụng sản phẩm. SABECO cũng tiếp tục tăng cường các hoạt động hỗ trợ và giúp đỡ cộng đồng như lời cảm ơn đối với sự yêu mến và tự hào của người tiêu dùng đối với thương hiệu Bia Sài Gòn. Sự thành công tại thị trường Việt Nam và trên thế giới đã làm cho SABECO trở nên hấp dẫn với nhiều tập đoàn sản xuất bia nước ngoài. Sức hấp dẫn của SABECO là năng lực sản xuất không ngừng tăng trưởng chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu bia Sài Gòn đã được khẳng định; và một hệ thống phân phối được phủ rộng trên 40 tỉnh trong cả nước Và để thực hiện chiến lược đó công ty đã có sự kết hợp hài hòa giữa các chiến lược chức năng sau: - Chiến lược mở rộng quy mô: -SABECO xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh tập trung nguồn lực chủ động tổ chức triển khai các dự án đầu tư nhằm thực hiện các bước phát triển theo lộ trình. Các dự án trọng tâm triển khai trong các năm 2009 và năm 2010 đã được thực hiện, đó là: Dự án xây mới Nhà máy Bia Sài Gòn - Bạc Liêu công suất 30 triệu lít/năm; Nhà máy Bia Sài Gòn - Hà Nội 90 triệu lít/năm. -Các dự án nâng công suất, gồm: Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Yên lên 23 triệu lít/năm, Nhà máy Bia Sài Gòn - Quy Nhơn lên 50 triệu lít/năm, Nhà máy Bia Sài Gòn - Ðác Lắc lên 70 triệu lít/năm, Nhà máy Bia Sài Gòn - Tây Ðô 40 triệu lít/năm. - Các dự án đầu tư mới chuẩn bị cho năm 2010 và 2011 bao gồm: Dự án Nhà máy Bia Sài Gòn - Sông Lam (Nghệ An) công suất 100 triệu lít/năm và Dự án Nhà máy Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi công suất 100 triệu lít/năm đã tiến hành nấu thử vào tháng 6-2010. Dự án Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Thọ công suất 50 triệu lít/năm, dự kiến hoàn thành cuối năm 2010. Nhà máy Bia Sài Gòn - Phủ Lý công suất 50 triệu lít/năm đã đi vào sản xuất tháng 5-2010. Dự án Nhà máy Bia Sài Gòn - Hà Tĩnh công suất 50 triệu lít/năm đã động thổ khởi động dự án, dự kiến hoàn thành tháng 3-2011. Dự án Nhà máy Bia Sài Gòn - Ninh Thuận công suất 50 triệu lít/năm đang trong quá trình khảo sát xây dựng. Dự án nâng công suất Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi lên 264 triệu lít/năm, dự kiến hoàn thành vào năm 2011. - Dự án di dời và đầu tư đổi mới dây chuyền sản xuất tinh bột công suất 4,5 triệu lít/năm của Công ty cổ phần Rượu Bình Tây. Công ty cổ phần Nước giải khát Chương Dương dự án xây dựng nhà máy mới công suất 100 triệu lít/năm tại Khu công nghiệp Mỹ Phước 3. Để thực hiện chiến lược đó, như chúng ta thấy công ty đã và đang xây dựng nhiều nhà máy mới ở các địa phương khác nhau từ Bắc tới nam. Các dự án nâng cao công suất hiện tại nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Với hệ thống các nhà máy rải rác khắp miền và tập trung như vậy có ý nghĩa lớn đối với Sabeco. Đó là xác định vị thế của Sabeco trên thị trường bia rượu Việt Nam, giữ vững thị trường hiện tại và đầu tư bành trướng trong tương lai. - Chiến lược phân phối: Bắt đầu từ việc củng cố hệ thống phân phối, từ việc thành lập các công ty cổ phần khu vực không những tạo lợi thế về hệ thống phân phối mà còn tạo sự gắn bó giữa hơn 1.300 nhà phân phối trên toàn quốc với tổng công ty khi gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ với sự phát triển của công ty, tạo điều kiện thuận lợi hơn để hình ảnh Bia Sài Gòn vươn xa hơn, trải dài hơn trên khắp miền đất nước. Bằng cách thành lập Công ty TNHH một thành viên thương mại Sabeco, là công ty chuyên trách mảng phân phối bán hàng. Đến nay có chín công ty cổ phần thương mại khu vực, 36 chi nhánh, 1.300 nhà phân phối trên cả nước. Công ty xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả theo sáu tiêu chí là vốn, phương tiện vận chuyển, kho bãi, nhân sự... và có chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý. Nhờ đó sản phẩm công ty chiếm 35% thị phần trong nước và xuất khẩu sang 24 nước và vùng lãnh thổ, tăng trưởng bình quân 20%/ năm. Năm 2009, Công ty đạt mức doanh thu 11.500 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước 1.189 tỷ đồng. Đặc biệt, Công ty đã chính thức công bố hoàn thành tiêu thụ 1 tỷ lít bia trước thời hạn một tháng so với kế hoạch năm 2010, và cũng là cơ sở với doanh thu trên 15.000 tỷ đồng trong năm. Sự kiện này đánh dấu cho các định hướng đúng của lãnh đạo, ghi nhận sự nỗ lực của cả hệ thống thương mại; các đơn vị sản xuất, đơn vị vận tải và hệ thống 1.300 nhà phân phối của Công ty. Thị trường thế giới là mục tiêu mà công ty vẫn luôn quan tâm hướng tới, hiện nay hệ thống đó được phân bố tại một số nước như sau: Mỹ ,Canada, Singapo… Ngoài ra công ty còn liên kết xây dựng các nhà hàng, ngoài phục vụ kinh theo theo tiêu chí đa nghành nghề thì thông qua đó công ty cũng tạo được kênh phân phối khá hiệu quả. Bên cạnh đó góp phần quảng bá thương hiệu tới mọi miền tổ quốc. - Chiến lược Marketing: Sabeco kết hợp chặt chẽ chiến lược Marketing bán hàng và khuyến mãi, thực hiện đồng bộ nhằm phát huy tốt nhất tác động cộng gộp. Các hình thức như là quảng cáo trên tivi, mang internet, báo chí, phát thanh, bản hiệu, pano…Theo Sabeco chỉ có quảng cáo mới đem lại cái nhìn rõ hơn về sản phẩm tới người tiêu dùng. Và công ty đã thực hiện chiến lược quảng cáo rầm rộ lên đến hàng chục tỷ đồng mỗi năm. Bên cạnh thuê các doanh nghiệp quảng cáo chuyên nghiệp thì bản thân công ty vẫn luôn hợp tác chặt chẽ với doanh nghiệp đó nhằm xây dựng chiến lược có hiệu quả nhất. Cứ khoảng 2 - 3 năm, đoạn phim quảng cáo của một sản phẩm của Sabeco lại thay một lần. Mỗi lần doanh nghiệp tung ra một sản phẩm mới lại phải có clip quảng cáo riêng. Mà các sản phẩm của Sabeco rất đa dạng như bia Sài Gòn Special, Sài Gòn xanh, Sài Gòn đỏ, bia lon 333... Mỗi một sản phẩm phải có slogan riêng chứ không thể dùng chung một slogan, như bia đỏ có slogan là “Không bóng bẩy, không ồn ào, không cầu kỳ, không cần phô trương – uống thì hiểu”. Hàng năm Sabeco dành khoảng vài phần trăm doanh thu đầu tư vào quảng cáo. Trong đó, mỗi một đoạn clip quảng cáo có giá lên tới 50.000 – 70.000 USD. Còn giá phải trả cho mỗi một câu slogan dao động từ 1.000 – 2.000 USD tới cả trăm triệu đồng... Bên cạnh công tác quảng cáo thì công ty vẫn luôn chú trọng uy tín thương hiệu của mình thông qua hoạt động PR: hằng năm công ty tích cực tham gia các chương trình vì cộng đồng. Song song với việc kinh doanh, SABECO luôn khẳng định trách nhiệm của mình đối với xã hội, với thông điệp chủ đạo"SABECO chung tay vì cộng đồng". Mỗi năm, SABECO đã đóng góp và tài trợ cho các hoạt động xã hội hàng chục tỷ đồng. Với truyền thống tương thân tương ái, các hoạt động cụ thể như xây nhà tình thương, tình nghĩa, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, đóng góp vào các quỹ vận động của xã hội... là một nét đẹp văn hóa rất đáng tự hào của toàn thể cán bộ, công nhân viên Tổng công ty cổ phần Bia Rượu NGK Sài Gòn. Năm 2009, chỉ riêng tại công ty mẹ đã trích quỹ và vận động cán bộ, công nhân viên đóng góp được 6,4 tỷ đồng cho các hoạt động xã hội và chi khoảng 10 tỷ đồng tài trợ cho các chương trình vì cộng đồng trên toàn quốc. Nhân dịp Tết Canh Dần năm 2010, SABECO trích 200 triệu đồng ủng hộ Quỹ vì người nghèo quận 1, 5, 10 và huyện Củ Chi, mỗi nơi 50 triệu đồng. - Chiến lược sản phẩm: Với mục tiêu chiến lược là dẫn đầu thị trường, Sabeco luôn chú trọng phát triển các sản phẩm mới ngày càng đáp ứng nhu cầu khắt khao của các đối tượng khách hàng. Những nhãn hiệu nổi tiếng hiện tại như Bia 333, Saigon Speccial, Black Beer, Saigon Đỏ, và một số loại khác. Các sản phẩm mang phong cách riêng, nhưng đậm chất văn hóa Việt, đánh vào tâm lý của người tiêu dùng. Hiện tại công ty đang nghiên cứu cải tiến phát triển các dòng sản phẩm mới với hương vị lạ, giàu chất dinh dưỡng, và đặc biệt đảm bảo tuyệt đối vệ sinh an toàn thực phẩm. Bên cạnh đó, kiểu dáng mẫu mã cũng là yếu tố không kém phần quan trọng tạo nên thành công cho một nhãn hiệu bia. Công ty có bộ phận Marketing chuyên biệt luôn đón đầu xu hướng thay đổi kiểu dáng chai, kiểu trang trí bên ngoài, cách phối màu hiệu quả, thông tin đầy đủ. 2.2.1.2. Điêm mạnh điểm yếu 2.2.1.2.1. Những điểm mạnh : (S) * Ngành nghề kinh doanh đa dạng : Sản xuất mua bán các loại bia rượu, nước giải khát, cồn, bao bì, nước khoán, nút khoen Mua bán vật tư, nguyên liệu thiết bị, phụ tùng có liên quan đến sản xuất Tư vấn đầu tư, nghiên cứu, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị và công trình chuyên ngành bia rượu- nước giải khát Kinh doanh khacchs sạn, du lịch, kho bãi văn phòng, trung tâm thương mại, môi giới bất động sản, vận tải hàng hóa nội địa. Chế tạo sản phẩm cơ khí Xây dựng dân dụng và công nghiệp,công trình kĩ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp. Đầu tư xây dựng kinh doanh khu công nghiệp, kinh doanh nhà ở. * Thương hiệu mạnh đã tồn tại từ năm 1977, đắc biệt được ưa chuộng tại thị trường phía Nam * Chiếm thị phần lớn Thị phần ở thị trường nội địa chiếm 35% sản lượng tiêu thụ Xuất khẩu ra thị trường nước ngoài trên 24 nước như : Nhật, Malaisia, Hà Lan, Pháp, Đức, Thụy Sĩ, Anh, Đan Mạch, Canada, Mỹ, Australia… * Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng và phát triển Xây dựng 4 nhà máy công suất lớn Các sản phẩm có chất lượng cao và ổn định : bia lon Sài Gòn 333, bia chai Sài Gòn SAIGON EXPORT, Sài Gòn Larger Beer, SAIGON SPECIAL Giá bán phù hợp Mẫu mã đa dạng, sản phẩm đứng vững trên thị trường Tốc độ tăng trưởng hằng năm cao từ 17%- 20% Quy mô lớn mạnh * Công ty mẹ phát huy được chi phối thật sự đối với các công ty con, công ty liên kết trong việc đầu tư vốn, công nghệ thị trường, thương hiệu và định hướng phát triển * Được quản lý và sử dụng 1 diện tích đất lớn : 573717,92 m2 thuận lợi cho việc sản xuất * Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước đặc biệt là khu vực miền Trung trở vào và tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm. * Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 giúp cho công tác quản lý sản xuất của SABECO ngày càng hoàn thiện, đảm bảo chất lượng và hoạt động co hiệu quả * Nhân viên : Đội ngũ nhân viên tận tâm, gắn bó với công ty Nguồn nhân lực chất lượng cao * Dây chuyền công nghệ, cơ sở sản xuất hiện đại Sở hữu 8 dây chuyền sản xuất tiêu biểu nhập khẩu từ Đức, Ý với công suất 30.000 chai hoặc lon 1 giờ * Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn * Đầu tư nhiều cho nghiên cứu phát triển sản phẩm * Vị trí cao trên thị trường, thương hiệu uy tín, hình ảnh tốt : Danh hiệu “Thương hiệu tín nhiệm” Bia Sai Gòn trong 22 năm Sản phẩm Bia Sài Gòn – Hàng Việt Nam chất luơngj cao trong nhiều năm liền Đạt nhiều giải thưởng về chất lượng Tham gia nhiều sự kiện xã hội 2.2.1.2.2. Điểm yếu : * Hoạt động sản xuất kinh doanh có tốc độ phát triển chưa đồng đều, bia phát triển nhanh, cồn nước giải khát phát triển chậm, ngành cơ khí vận hành chưa hiệu quả * Nhiều nhà máy sản xuất bia quy mô nhỏ, quy hoạch phát triển hạn chế, đầu tư mang tính chắp vá, chi phí sản xuất cao, khó khăn trong quản lý chất lượng sản phẩm. Các cơ sở sản xuất bia địa phương gặp nhiều khó khăn do ttrang thiết bị lạc hậu và chưa đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm * Nhà cung cấp nguyên liệu trong nước chưa chiếm tỉ lệ đáng kể, sản phẩm xuất khẩu còn hạn chế nên giá trị nhập so với giá trị xuất khẩu còn rất lớn, chịu rủi ro tỉ giá và rủi ro biến động giá nguyên liệu cao. Nguồn nguyên liệu chính phục vụ sản xuất chủ yếu là các sản phẩm nông nghiệp nhập khẩu. Sự ổn định của nguồn nguyên liệu này phụ thuộc và chính sách bán hàng của nhà cung cấp, mùa màng, thiên tai, chính sách thuế. Nguyên vật liệu cho ngành còn phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu chiếm 60-70% lượng nguyên liệu phụ vụ sản xuất, trong đó nguyên liệu chính là matl. Theo hiệp hội bia rượu mỗi năm chúng ta nhập khẩu tiền nguyên liệu khoảng 50-100tr USD. Malt nhập khẩu có thể được thay thế bằng malt chế biến từ đại mạch trồng ở trong nước, tuy nhiên việc trồng đại mạch mới đưa vào thử nghiệm và giải pháp này chưa thể hiện tính khả thi * Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa đạt chất lượng như mong muốn * Cơ cấu danh mục đầu tư tài chính còn đơn giản, chủ yếu là tiền gởi kì hạn nên khả năng sinh lời thấp * Mạng lưới phân phối vẫn chủ yếu thông qua hệ thống bán sỉ, qua nhiều cấp phân phối mới tới khách hàng làm tăng giá sản phẩm * Đào tạo cán bộ chưa theo kịp yêu cầu của hoạt động kinh doanh * Khoa khăn ban đầu khi mới chuyển sang hình thức công ty cổ phần * Các chiến lược Marketing chưa thật sự mạng lại hiệu quả * Hệ thống phân phối còn chưa mạnh ở phái Bắc 2.2.2. Nguồn lực và năng lực cốt lõi 2.2.2.1. Nguồn lực * Nguồn nhân lực Theo thống kê của nhóm tổng lao động của công ty hiện tại hơn 4000 người, trình độ đại học trên 600 người, cao đẳng và trung cấp trên 300 người, còn lại là lao động phổ thông. Và một số với trình độ cao hơn là tiến sĩ, thạc sĩ, tuy nhiên con số này rất là hạn chế. Với số lượng và trình độ bằng cấp như vậy công ty tự tin vào nguồn nhân lực dồi dào để phát triển công ty hơn nữa. Chất lượng đầu vào khá tốt nhưng công ty không ngừng kiểm tra, giám sát chất lượng độ ngũ nhân viên. Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và năng động, sáng tạo. Các khóa huấn luyện được tổ chức bài bản, khảo sát chất lượng nhân viên có thể đáp ứng tốt công việc hay không, hơn thế là phát hiện ra khả năng của nhân viên để đào tạo, bồi dưỡng, giúp nhân viên có thể phát huy khả năng đóng góp vào sự phát triển của công ty. Vì công ty nhận thấy trong điều kiện kinh tế toàn cầu như hiện nay “ thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó”. * Nguồn lực tài chính Theo số liệu thống kê năm 2009 tổng nguồn vốn là 15,170,477 (nghìn đồng), lợi nhuận sau thuế 1,608,401. Mặc dù 2009 là một năm đầy khó khăn với các doanh nghiệp, nhưng nhìn vào con số lợi nhuận đó chúng ta có thể thấy khả năng phát triển của Sabeco. Theo dự toán Năm 2010 vốn điều lệ của công ty đã tăng lên gần 6500 tỷ đồng. Với những con số trên ta có thể thấy nguồn lực dồi dào về mặt tài chính. Như vậy bên cạnh vốn chủ sở hữu, công ty còn có đủ uy tín huy động vốn từ các kênh khác nhằm phục vụ cho nhu cầu đầu tư mở rộng quy mô sản xuất. * Công nghệ và hệ thống sản xuất - Công ty sử dụng hệ thống quản lý áp dụng hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và ISO 14000, hướng tới áp dụng hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn ISO 22000 và ISO 14000. - Các nhà máy sử dụng công nghệ tiên tiến của nước ngoài, liên tục cải tiến công nghệ thân thiện với môi trường. Công ty chủ yếu nhập khẩu công nghệ sản xuất bia của Đức, đây là nước có truyền thống sản xuất bia với công nghệ phát triển. Công ty có đội ngũ kỹ sư giàu kinh nghiệm, thường xuyên nghiên cứu cải tiến hệ thống sản xuất và dây chuyền mang lại nhiều thành tựu đáng kể. 2.2.2.2. Năng lực cốt lõi Qua phân tích và đánh giá nhóm nhận định năng lực cốt lõi mà Sabeco đang có được đó là Công ngệ và thương hiệu Với mục tiêu là công ty đi đầu công nghệ trong lĩnh vực sản xuất bia, công ty đã đầu tư số vốn khá lớn cho việc mua các dây chuyền sản xuất (những dự án đã được triển khai trong năm 2007 có tổng mức đầu tư gần 6.500 tỷ đồng tại Phú Thọ, Hà Nam, Vĩnh Long, Nghệ An, Quảng Ngãi…), hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài chuyển giao công nghệ. Hiện nay Sabeco đang sở hữu nhà máy sản xuất hiện đại và năng suất lớn nhất Đông Nam Á. Bên cạnh một loạt các nhà máy mới với công nghệ tiên tiến của nước ngoài được triển khai xây dựng, SABECO còn liên kết với các nhà máy bia địa phương, hình thành một hệ thống sản xuất bia Sài Gòn xuyên suốt từ Bắc vào Nam với công nghệ hàng đầu. Mặt khác công ty đang sở hữu thương hiệu Sabeco, một thượng hiệu uy tín và đã khẳng định mình trong hơn 30 năm trưởng thành và phát triển. Kết hợp hai yếu tố trên chúng ta có thể nhận thấy đối với một công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng, và nhất là trong lĩnh vực đồ uống – thực phẩm thì công nghệ và uy tín thương hiệu là những vấn đề cố lõi trong quá trình xây dựng phát triển. Với công nghệ đang nắm giữ Sabeco đủ khả năng để hội nhập với xu thế toàn cầu hóa khi mà tại thị trường Việt Nam có sự gia nhập của các hãng bia nước ngoài khác. Đó là cái gốc để công ty tận dụng thế mạnh của mình, phát huy hiệu quả hơn. Trong công tác tiêu thụ, chất lượng và thương hiệu vốn là 2 chỉ tiêu đầu tiên. Và dĩ nhiên công ty thỏa mãn được tiêu chuẩn đó, công nghệ sản xuất đi kèm với uy tín thương hiệu tạo ra sức mạnh tiềm tàng cho công ty. Sức mạnh này chính là năng lực cốt lõi bên trong mà công ty đã đạt được qua bao năm xây dựng và phát triển. 2.2.2.3. Dây chuyền giá trị của công ty 2.2.2.3.1. Các hoạt động chủ yếu tạo giá trị - Hoạt động sản xuất: Do sử dụng hệ thống sản xuất và quản lý sản xuất hiện đại cho nên các khâu thực hiện trong quá trình sản xuất diễn ra liên tục ổn định, tiết giảm thời gian nhàn rỗi, hao phí nguyên liệu – năng lượng. Từ đó tạo ra sản phẩm có giá thành thấp tạo sức cạnh tranh lớn. Điều này thấy rõ từ 2006 2008 thị trường các yếu tố đàu vào tăng lên, tuy nhiên công ty vẫn giữ mức giá bán không đổi. Tại sao công ty có thể làm được như vậy? Câu trả lời nằm ở quy trình sản xuất của nó, có lợi thế khác biệt so với các công ty đối thủ. -Hoạt động bán hàng : Do chiếm thị phấn khá lớn nên hệ thống bán hàng và phân phối của công ty rộng khắp. Công ty có 8 công ty cổ phần con chuyên đảm nhận việc phân phối sản phẩm. Các đại lý phân phối luôn được công ty quan tâm và cho hưởng hoa hồng 20-30% trên giá bán. Do đó họ tuyệt đối trung thành với Sabeco bởi khoản lợi họ thu được cao hơn hẳn so với các công ty khác trả. - Hoạt động PR và Marketing Với uy tín nổi bật nên công ty dễ dàng phát huy được thế mạnh của mình. Bằng những chính sách khuyến mãi quảng cáo công ty dần mang thương hiệu gần hơn tới khách hàng mới, mà cụ thể là ở miền bắc. Những hoạt động đó tạo nên tiếng vang và thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Hằng năm công ty ủng hộ khá nhiều cho các quỹ phúc lợi xã hội, ủng hộ người nghèo, các chương trình giáo dục…Với lý tưởng “ Chung tay vì cộng đồng” công ty luôn đặt trách nhiệm của mình đối với cộng đồng, đóng góp công sức tiền cho đất nước. 2.2.2.3.2. Các hoạt động bổ trợ tạo giá trị - Xây dựng hệ thống quản trị nhận lực Với mô hình là công ty cổ phần, các công ty con nằm rải rác tại các vùng miền khác nhau. Là công ty kinh doanh đa nghành do đo công tác quản lý trên toàn bộ tổng công ty gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên bằng sự nỗ lực không ngừng công ty đã khắc phục được bằng cách triển khai hệ thống thông tin trong quản lý ERP, với hệ thống này không những đảm bảo cung câp thông tin cho mục đích quản lý. Bên cạnh đó nó còn có hiệu quả trong công tác quản lý nhân viên. Cụ thể các dữ liệu liên quan đều được tập hợp như số lượng, trình độ, thâm niên…cho phép công ty nắm rõ thông tin nhân viên để có những chính sách và chiến lược phát triển theo từng thời kỳ. - Đầu tư phát triển công nghệ Sự phát triển của khoa học công nghệ đời hỏi công ty phải thường xuyên tiếp cận công nghệ mới trong sản xuất, công ty có đội ngũ kỹ sư chuyên môn trình độ cao có khả năng tiếp cận và phát triển thêm công nghệ mới. Công ty có phòng nghiên cứu luôn ứng dụng công nghệ mới trong việc sản xuất sản phẩm nhằm mang lại chất lượng và giá trị cao nhất cho khách hàng. - Cấu trúc hạ tầng của công ty Xây dựng với mô hình công ty cổ phần, một công ty mẹ và nhiều công ty con khác. Các công ty được phân chia đảm nhận các nhiệm vụ khác nhau tạo ra sự đồng bộ và hệ thống khép kín, tính chuyên môn cho công ty. Các công ty chuyên sản xuất – chuyên phân phối- các công ty vận tải – công ty trong các lĩnh vực khác…Do tạo được sự chuyên môn hóa cao nên quy trình từ chỗ sản xuất đến tay người tiêu dùng diễn ra một cách ổn định, đều đặn và có tính linh hoạt cao làm chủ được các vấn đề tác động khác. → Tóm lại với những hoạt động chủ yếu và hoạt động bổ trợ trên công ty đã tạo ra dây chuyền giá trị từ quá trình sản xuất đến phân phối, uy tín trong lòng khách hàng…Giá trị đó được kết tinh trong những sản phẩm tuyệt hảo mà công ty cung cấp và đó cũng là giá trị tạo lợi thế cạnh tranh riêng trên thị trường. PHẦN III: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.1.Phân tích ma trận SWOT 3.1.1. Điểm mạnh ( S ) 1. Thị phần lớn, thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trườn 2. Hệ thống phân phối rộng khắp. 3. Hệ thống nhà máy bia rộng khắp, kỹ thuật sản xuất tiên tiến. Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng và phát triển 4. Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm,trình độ, tận tâm, gắn bó với công ty. 5.Quy mô lớn mạnh. 6. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 7. Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn. 3.1.2. Điểm yếu ( W ) 1. Các chiến lược marketing thật sự chưa mang lại hiệu quả. 2. Hệ thống nhà máy chưa đồng đều về mặt quy mô và công nghệ, chất lượng. 3. Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang nhiều ngành như hoạt động đầu tư tài chính, bất động sản nhưng chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng. 4. Hệ thống phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía Bắc 5. Lượng lớn nguyên liệu vẫn phải nhập khẩu 6. Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy nên gặp khó khăn trong việc quản lý đồng bộ chất lượng sản phẩm 7. Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa đạt chất lượng như mong muốn. 3.1.3.Thách thức ( T ) 1.Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với các nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới. 2. Giá nguyên vật liệu tăng cao 3. Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao. 4. Cạnh tranh không lành mạnh do việc trốn thuế, gian lận trong kinh doanh trong ngành bia Việt Nam chưa được ngăn chặn triệt để. 5. Chi phí lao động tăng. 6. Chênh lệch mức sống nông thôn và thành thị. 3.1.4. Cơ hội ( O ) 1. Thị trường bia nước ta có tốc độ tăng trưởng nhanh. 2. Thu nhập của người dân tăng, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu về bia, rượu nước giải khát do đó cũng được tăng cao. 3. Có khả năng phát triển nhiều ngành nghề 4. Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán. Ma trận kết hợp : Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức ( SWOT ) Bên ngoài Bên trong Cơ hội ( O ) O1………O4 Thách thức ( T ) T1………T6 Điểm mạnh ( S ) S1……S7 S-O: Sử dụng thế mạnh để nắm bắt cơ hội 1. S3-O1 2. S1-O4 3. S8-O3 S-T: Sử dụng thế mạnh để vượt qua thử thách. 1. S6-T6 2. S2-T4 Điểm yếu ( W ) W1………W7 W-O: Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội. 1. W2-O1 W-T: Tối thiểu hóa điểm yếu để vượt qua thử thách. 1. W2-T1 Phân tích sự kết hợp ma trận SWOT: Sự kết hợp giữa cơ hội và điểm mạnh ( SO ) là việc sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài . S3-O1: Công ty có một hệ thống phân phối rộng khắp và hầu như trải đều khắp cả nước. Điều này là một lợi thế lớn cho công ty, khi thị trường bia Việt Nam tăng trưởng nhanh.Giúp cho công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm, tăng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận. S1-O4: Công ty có một thị phần lớn, thương hiệu uy tín, đây là một thế mạnh để công ty thu hút vốn từ các nhà đầu tư trên thị trường khi công ty niêm yết chứng khoán.Từ đó công ty có được nguồn vốn để mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố vị thế trong lòng người tiêu dùng. S8-O3: Ban quản trị của công ty có năng lực, có tham vọng và tầm nhìn.Họ có thể nắm bắt được tình hình thị trường trong hiện tại và tương lai,hoạch định các chiến lược cụ thể.Để có thể biết được nên đầu tư vào ngành nghề nào có lợi nhuận cao và không nên đầu tư vào ngành nào.Trong thời kỳ suy thoái, họ có thể giúp công ty xoay chuyển vượt qua khó khăn trước mắt. Sự kết hợp điểm mạnh và thách thức( ST ) là sử dụng điểm mạnh để tránh sự thách thức từ bên ngoài . S6-T6: Dựa vào tiềm lực hiện có của công ty, công ty đẩy mạnh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành,tạo ra các sản phẩm phù hợp với mọi nhu cầu của người tiêu dùng, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh. S2-T4: Cạnh tranh là vấn đề không thể tránh khỏi của các doanh nghiệp, nhờ có thế mạnh là công ty có một dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư nhiều cho việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới,vì thế công ty tạo ra được các sản phẩm Sự kết hợp điểm yếu để tận dụng cơ hội (W-O) là khắc phục điểm yếu để tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài. W2-O1: Các chiến lược Marketing của công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả cao, vì thế công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu các sản phẩm của mình đến người tiêu dùng, khi đó các sản phẩm của công ty mới theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường, giúp công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Sự kết hợp điểm yếu và thách thức (W-T) là khắc phục điểm yếu để né tránh những đe dọa từ môi trường bên ngoài. W2-T1: Phần lớn nguyên liệu sản xuất bia công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài, giá nguyên liệu thì tăng cao từng ngày vì thế công ty hiện nay đã nghiên cứu và đã trồng thử Đại mạch (nguyên liệu chính để sản xuất bia) ở các tỉnh phía Bắc và đã cho năng suất rất cao.Điều này là một thông tin tốt cho các công ty sản xuất bia trong nước.Giúp công ty làm chủ được nguồn nguyên liệu, giảm chi phí, giảm giá thành, tạo sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược của công ty từ sự kết hợp ma trận SWOT: : Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức: mục đích của sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp công ty sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ. Công ty đã đưa ra sự kết hợp giữa Điểm mạnh (S1)- Cơ hội (O2)- Điểm yếu (W4)- Thách thức (T1) để đưa ra chiến lược của công ty là chiến lược ► “Thâm nhập thị trường”: Dựa vào thị phần lớn, thương hiệu uy tín, sản phẩm có chất lượng cao, khi đời sống của người dân được cải thiện, thu nhập tăng lên, thì nhu cầu chi tiêu cho ăn uống cũng tăng, dựa vào những điểm mạnh đó công ty có thể chiếm lĩnh được thị trường, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thị phần ra khu vực phía Bắc chống xâm nhập ngành-phòng thủ, tạo sức cạnh tranh lớn đối với các đối thủ cùng ngành. 3.2. Phân tích ma trận BCG 3.2.1. Xác định và đánh giá triển vọng các nghành kinh doanh Mặc dù là công ty đa nghành nhưng chung qui lại Sabeco tập trung kinh doanh những nghành nghề sau: - SBU_Đầu tư Tài chính – Quản lý quỹ Đây là nghành mà hầu như các công ty dù lớn hay bé đều tham gia bởi lợi nhuận của nó mang lại. Những năm gần đây thị trường tài chính Viêt nam nói chung phát triển khá mạnh mẽ, nhiều ngân hàng ra đời, các công ty chứng khoán mọc lên như nấm, các doanh nghiệp ồ ạt niêm yết trên sàn chứng khoán, các công ty bảo hiểm. Đó là vì xu thế phát triển của một quốc gia được đánh giá có tốc độ tăng trưởng cao như Việt Nam. Với nhu cầu phát triển đa nghành nên hầu như các công ty lớn đều lấn sân sang lĩnh vực này và đầu tư cho nó lượng vốn không nhỏ. Sabeco cũng không ngoại lệ, công ty đã lập các Công ty quản lý quỹ Sabeco nắm 1,14% cổ phần của Ngân hàng Đông Á, 0,9% cổ phần Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam, 5,3% vốn Ngân hàng Phương Đông; lập Ngân hàng thương mại cổ phần Công nghiệp và dịch vụ Việt Nam với tỷ lệ góp 12%. Sabeco còn góp vốn vào rất nhiều quỹ như Quỹ đầu tư Việt Nam (góp 96 tỷ đồng), Đầu tư chứng khoán Sài Gòn A2 (50 tỷ), Thành viên Vietcombank (60 tỷ), Quỹ tăng trưởng Sabeco (357 tỷ)… Tuy nhiên so với các đại gia trên thị trường thì mức độ tham gia của Sabeco chưa đáng kể với hơn 1000 tỷ đầu tư cho lĩnh vực này. → Thị phần tương đối : p < 0.1 → Tốc độ tăng trưởng nghành: V% = 27% - SBU_Công nghiệp đồ uống Bia là sản phẩm truyền thống, uy tín, chất lượng cao từ lâu, đã nhận được sự tin cậy và ủng hộ của người tiêu dùng và hơn thế nữa - đã là niềm tự hào của người dân Việt Nam. Sự tín nhiệm của khách hàng, một trong những tài sản vô giá, được hun đúc từ hơn 30 năm hình thành và phát triển của SABECO. Hiện nay chiếm hơn 35% thị phần trong cả nước và là “đại gia” hàng đầu trong lĩnh vực bia rượu. Và các loại nước giải khát khác. Đồ uống có cồn hiện được tiêu thụ rộng rãi và trở nên phổ biến trong những năm gần đây. Trong những năm qua, ngành rượu - bia - nước giải khát tại Việt Nam có mức tăng trưởng khá cao, bình quân khoảng 12% (giai đoạn 2006 – 2010), giai đoạn 2011 – 2015 dự báo đạt 13%/năm và giai đoạn 2016 - 2025 đạt 8%/năm. Cả nước có trên 300 doanh nghiệp sản xuất bia với hơn 400 nhà máy tập trung ở các thành phố lớn như Hà Nội (13%), Tp.HCM (23%), Hải Phòng (8%). → Thị phần tương đối : p = p_Sabeco/p_Habeco = 35/18 = 1.94 → Tốc độ tăng trưởng nghành: V% = 12% SBU_Du lịch – khách sạn – nhà hàng Dịch vụ du lịch hiện tại trên thị trường Việt Nam được đánh giá có mức tăng trưởng khá cao hơn 15%/năm. Với hàng loạt các công ty mới ra đời, những dịch vụ mới, sản phẩm phong phú. Trình độ cung cấp dịch vụ trở nên chuyên nghiệp hơn…Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng lên qua các năm. Số lượt khách đến và lưu lại ngày một tăng, đó là chưa kể khách hàng tiềm năng nội địa. Đối với thị trường khách sạn tại Việt Nam, khi nhu cầu du lịch tăng cao là cơ hội cho nghành này phát triển. Thu nhập người dân tăng lên, họ dần có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu cao hơn của cuộc sống trong sinh hoạt cũng như giải trí nghỉ dưỡng. Du lịch- khách sạn- nhà hàng là các nghành có mối liên hệ chặt chẽ hỗ trợ nhau, và đang có tiềm năng lớn tại Việt nam. Nắm bắt được điều này, Sabeco đã mở rộng hướng kinh doanh sang những lĩnh vực trên nhằm tìm kiếm sự phát triển trong tương lai. Tuy nhiên do mới bước vào nghành, công ty còn khá non trẻ và chưa có kết quả đáng kể nào so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Do vậy, quy mô nghành này còn chưa cao, thị phần nắm giữ không đáng kể. → Thị phần tương đối :p < 0.1 → Tốc độ tăng trưởng nghành: V% > 15% SBU_Bất động sản. Với mục tiêu trở thành một công ty đa ngành Sabeco đã thành lập Công ty cổ phần Bất động sản Sabeco Land với số vốn điều lệ 480 tỷ đồng. Hoạt động trong các lĩnh vực mua bán, tư vấn đầu tư – dịch vụ bất động sản, cho thuê văn phòng, nhà nghỉ. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của nhóm doanh nghiệp ngành bất động sản trong mấy năm gần đây tuy gặp bất lợi do bối cảnh chung của thị trường, nhưng hiện vẫn được duy trì ở mức dự báo lần lượt là 55 % và 28%. Đây là những chỉ số được đưa ra trên cơ sở khảo tình hình hoạt động của các công ty bất động sản tiêu biểu trong năm 2009, 2010 - những “blue-chips” đang niêm yết trên hai sàn như như SJS, NTL, VIC, KBC, HAG, BCI, NBB, LCG… Mặc dù thị trường địa ốc, bất động sản có khả năng sinh lợi cao như vậy , nhưng thị phần của các công ty Việt lại rất ít, chỉ 10%. Theo nhận định của giám đốc một doanh nghiệp địa ốc tại TP.HCM, “ hiện ba đại gia trong lĩnh vực dịch vụ bất động sản tại Việt Nam là CBRE Việt Nam, Savills Việt Nam và Colliers đang chiếm thế thượng phong, khi nắm đến khoảng 90% thị phần, trong đó cao nhất là Savills Việt Nam ( khoảng 36%). Số lượng các doanh nghiệp Việt Nam chuyên về dịch vụ này chỉ đếm trên đầu ngón tay như: công ty cổ phần Megagroup, Eden, Him Lam, VietRees… →Thị phần tương đối :không đáng kể p < 0.1 → Tốc độ tăng trưởng nghành : 55% 3.2.2. Phân loại các SBU Ma trận BCG Ngôi sao: - Các sản phẩm bia Dấu chấm hỏi: - Các loại rượu và nước giải khát Đầu tư tài chính Quản lý quỹ Bất động sản Du lịch Khách sạn Nhà hàng Bò tiền: Chó ốm: 3.2.3. Xây dựng mục tiêu chiến lược: * Đầu tiên, dùng nguồn vốn dư thừa tạo ta từ SBU- Bia, tức là dùng lợi nhuận thu lại từ kinh doanh bia để đầu tư vào nghành nhà hàng – khách sạn – du lịch – bất động sản – rượu và nước giải khát → tạo ra cơ cấu kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển mới. Bên cạnh đó hiện nay nghành bất động sản – đầu tư tài chính đang rất có tiềm năng và được các công ty đa nghành theo đuổi, sử dụng hiệu quả từ nghành bia rượu nuôi dưỡng các nghành này là một lựa chọn chiến lược dài hạn. * Hiện tại công ty chưa cần thiết phải bỏ nghành nào, bởi lẽ những nghành công ty đang theo đuổi hiện đang trên đà phát triển. 3.2.4. Thực hiện chiến lược phân bổ vốn đầu tư * Chiến lược giữ vững Sử dụng cho nghành sản xuất bia rượu và nước giải khát nhằm giữ vững chỗ đứng hiện tại, tranh thủ thời gian khai thác triệt để lợi nhuận thu lại từ nghành. Để thực hiện chiến lược này cần duy trì khả năng sản xuất hiện tại, không ngừng phát triển tăng trưởng vì đây là thế mạnh của công ty. Tiếp cận đầu tư công nghệ sản xuất mới, mở rộng quy mô Xây dựng hệ thống phân phối- quản lý nhằm thực hiện mục tiêu xâm nhập vào thị trường miền bắc. Đối với thị trường nước ngoài cần liên kết với các đối tác của nước bạn nhằm tìm chỗ đứng và tận dụng được thế mạnh tại các nước sở tại. * Chiến lược xây dựng Dùng nguồn vốn thu lại từ con bò sữa đầu tư cho ngôi sao, dấu chấm hỏi. Thứ nhất, xây dựng cơ cấu ngành bất động sản phát triển theo dạng văn phòng cho thuê và cao ốc. Đầu tư vào các khu công nghiệp tại các miền đang có chính sách xây dựng và phát triển công nghiệp Đối với ngành đầu tư tài chính nên dần rút vốn tại các ngân hàng để tập trung nguồn lực củng cố một ngân hàng duy nhất. Đối với các công ty quản lý quỹ nên thanh lý các công ty có quy mô nhỏ, tập trung vào một công ty chính với danh mục đầu tư rộng như chứng khoán, ngoại tệ, vàng và các hình thức kinh doanh khác. 3.3. Ma trận chiến lược chính Mức tăng trưởng thị trường cao Mức tăng trưởng thị trường thấp Vị thế cạnh tranh yếu Vị thế cạnh tranh mạnh ( 1) 1.Hoạch định tiếp chiến lược tăng trưởng tập trung - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm (4) 1. Đa dạng hóa hỗn hợp 3.4. Phân tích lựa chọn chiến lược Áp dụng phương pháp định tính để lựa chọn phương pháp tối ưu. 3.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường : Ưu điểm : là một công ty kinh doanh chủ yếu là bia và nước giải khát, bên cạnh đó hiện nay là công ty chiếm thị phần lớn nhất. Với thương hiệu uy tín, chất lượng, sản phẩm có giá thành phù hợp với mức thu nhập của người dân Việt Nam. Ngoài ra, quá trình hơn 30 năm phát triển công ty đã xây dựng được hệ thông phân phối vững mạnh tại miền Nam và Nam Trung Bộ, công ty đang tiến dần tới thị trường miền Bắc. Do đó công ty khai thác được điểm mạnh của mình, phát triển được quy mô sản xuất hiện tại. Với vị thế trên thị trường hiện nay khi áp dụng chiến lược này không những công ty giữ vững chỗ đứng hiện tại mà còn tạo được hành lang phòng thủ vững chắc tránh được sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh. Với nguồn lực hiện có, công ty có đủ khả năng xây dựng một hệ thống bia toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế. Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhất là trong ngành công nghệ thực phẩm tạo điều kiện và cơ hội khai thác tốt nguồn lực đó. Nhược điểm : khi tập trung vào chiến lược trên có yếu điểm lớn mà công ty cần nắm bắt được đó là bỏ qua những ngành có tiềm năng hiện nay như tài chính, công nghệ thông tin, công nghệ sinh học. Do không đi theo xu hướng phát triển đa lĩnh vực nên có 2 trường hợp sẽ xảy ra : Thứ nhất, rủi ro cao khi có đối thủ mạnh đánh bật công ty ra khỏi thị trường tương lai. Bên cạnh đó chiến lược này không có tính mạo hiểm gia nhập các ngành mới có tiềm năng và lợi nhuận cao. Thứ hai, với chiến lược này không phát huy năng lực sáng tạo và tầm nhìn chiến lược của nhà quản trị trong việc mở rộng danh mục đầu tư. 3.4.2. Chiến lược phát triển sản phẩm : Ưu điểm : tăng cường và giữ vững thị phần, uy tín thương hiệu thông qua việc cải tiến sản phẩm, mẫu mã, các chính sách khuyến mãi, hậu mãi hợp lý. Nhu cầu của khách hàng luôn đa dạng và thay đổi, văn hóa phương tây dần du nhập vào đời sông hằng ngày của người dân Việt Nam. Bên cạnh đó với thu nhập ngày càng tăng cao người dân chi tiêu nhiều hơn cho các khoản tiêu dùng. Đó là cơ sở để công ty nhận diện được các phân đoạn thị trường của mình trong tương lai. Nhược điểm : chi phí để nghiên cứu phát triển sản phẩm mới lớn trong khi đó kết quả này chỉ thực sự đem lại hiệu quả trong tương lai. Do đó làm mất chi phí cơ hội vốn. 3.4.3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp : Ưu điểm : giúp công ty tự do khai thác các cơ hội của thị trường dựa vào tiềm lực hiên có của công ty cả về vốn lẫn con người. Đồng thời giúp doanh nhiệp tăng trưởng nhanh chóng và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Mở rộng danh mục đầu tư tăng lợi nhuận và phát huy hết nội lực Nhược điểm : khi bước vào các lĩnh vực sản xuất mới do thiếu kinh nghiệm cũng như cá yếu tố con người trình độ sẽ gây khó khăn khi tiếp cận và phát triển. Công ty phải bỏ ra chi phí lớn trong việc tiếp cận và chuyển đổi ngành nghề, thiếu sự chuyên môn hóa. Ngoài ra, bất kể công ty doanh nghiệp nào cũng vậy khi thực sự tham gia vào những lĩnh vực không phải là thế mạnh thì không thể tận dụng được những yếu tố có được trong quá trình phát triển lâu dài sản phẩm dịch vụ truyền thống của mình như mối quan hệ khách hàng, nhà cung cấp, thị trường... 3.5. Quyết định lựa chọn chiến lược Kết hợp ma trận SWOT và BCG, dựa vào phương pháp phân tích định tính nhóm đưa ra chiến lược dài hạn 2011-2015 như sau : Dùng chiến lược chủ đạo là thâm nhập thị trường, kết hợp sự hỗ trợ đắc lực của chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. Như đã phân tích ở ma trận BCG, nhóm nhận thấy nên tập trung vắt sữa, bồi bỗ nó và tăng cường các biện pháp kích thích nhằm gia tăng lượng sữa. Đây là thế mạnh đặc trưng của công ty, phải triệt để khai thác. Lợi nhuận thu lại tiếp tục đầu tư cho nó, phần còn lại đầu tư cho các ngành mới và có liên quan tới ngành công nghiệp đồ uống như đồ uống giảm cân, giảm huyết áp, có lợi cho tim mạch...các sản phẩm chứa dinh dưỡng và vitamin cho nhu cầu cơ thể. Đối với các lĩnh vực như tài chính, bất động sản nên đầu tư cầm chứng, hạn chế dàn trải, không lâm vào vết xe đổ như năm 2008 và 2009 khiến công ty lỗ gần 200 tỷ đồng. Tuy nhiên, đây là nghành được đánh giá có tốc độ tăng trưởng cao, do đo chúng ta có thể tạm thời nuôi dưỡng nó ở mức vừa phải, khi nào con bò sữa của chúng ta thực sự hết sữa để vắt thì mới tập trung chuyển qua lĩnh vực này. Các dịch vụ du lịch nhà hàng khách sạn, hiện tại số lượt khách nước ngoài tới Việt Nam không ngừng tăng qua các năm, chưa kể tới khách hàng nội địa.Đó là dấu hiệu tốt cho lĩnh vực này, hứa hẹn mang lại nguồn thu đáng kể cho công ty. Trên thực tế hiện nay, đã có nhiều công ty tham gia vào miếng bánh còn khổng lồ này, mặc dù vậy trình độ cũng như khả năng thiết kế những tuor du lịch còn thiếu sự đồng bộ chưa thỏa mãn nhu cầu giải trí tối đa của khách hàng. Cho nên trong tương lai nếu hệ thống nhà hàng khách sạn của công ty được phân bố từ bắc vào nam với trình độ phục vụ chuyên nghiệp, các loại hình du lịch mới ra đời tập trung vào môi trường, sức khỏe và khám phá tạo sự đột phá. Như vậy không những phát triển được ngành du lịch- khách sạn mà đồng thời tiêu thụ các sản phẩm bia rượu của công ty như các loại bia rượu có nồng độ thấp, thể hiện được đẳng cấp của người sử dụng, giàu giá trị dinh dưỡng như Black beer. KẾT LUẬN Các doanh nghiệp ngày nay cần xác định rõ thế mạnh điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức để xếp hạng doanh nghiệp mình. Kết hợp với mục tiêu phát triển, định hướng nghành nghề, các yếu tố bên trong và bên ngoài khách để xây dựng chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn. Nên tận dụng thế mạnh riêng của mình, làm đòn bẩy cho các hoạt động khách. Ngày nay các công ty lớn luôn đi theo con đường kinh doanh đa nghành đa lĩnh vực, tuy nhiên không phải ai cũng có thành công. Do vậy chúng ta cần thiết xác định hướng đi đúng đắn phù hợp với từn giai đoạn phát triển và tình hình chung của nền kinh tế thế giới. Cũng như đánh trận, chiến lược có vai trò to lớn trong sự thành công hay thất bại. Dù quan binh có đông thế nào, vũ khi có tối tân bao nhiêu mà người lãnh đạo không vạch ra chiến lược rõ ràng triệt để thì cuối cùng đều bị thất thế. Một chiến lược tốt là phải mang lại hiệu quả về lợi nhuận, chi phí, thị phần… Cho nên chúng ta nhận định rằng chiến lược luôn tồn tại trong mọi hoạt động sản xuất, nó diễn ra liên tục và biến hóa khôn lường theo từng mốc thời gian cụ thể. Mỗi nghành kinh doanh có nét đặc trưng riêng nên chúng ta không thể sao chép cách thức của họ và hãy vận dụng sáng tạo và phát triển nhằm xây dựng cho ta con đường ngắn nhất dẫn đến sự thành công.