Đề tài Phân tích tình hình chi phí sản xuất và biện pháp giảm chi phí sản xuất của Công ty cổ phần May Hùng Vương hiện nay

sản phẩm của Công ty là những sản phẩm có chất lượng cao cả về chất liệu lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá sản phẩm của công ty khá cao. Sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty cổ phần May hùng Vương có 2 loại chính: Loại 1: là các sản phẩm may theo tiêu chuẩn xuất khẩu nhưng lại tiêu thụ trong nước. Loại sản phẩm này thường có giá khá cao do chất liệu vải ngoại nhập, tiêu thụ trong nước bị đánh thuế cao. Bù lại nó có chất lượng cao, kiểu dáng chuẩn, mẫu mã đẹp được nhiều người có thu nhập cao hoạt động trong các lĩnh vực đòi hỏi giao tiếp ưa chuộng. Sản phẩm loại này như: Sơ mi Nhật xuất khẩu nội địa, jacket xuất khẩu nội địa 2 lớp, 3 lớp... Giá của các sản phẩm này dao động từ 170.000 đến 220.000 đ/sơ mi và 250.000 đến 350.000đ / Jacket. Loại 2: là những sản phẩm tiêu thụ nội địa được Công ty thiết kế may trên chất liệu vải nội nhưng vẫn luôn bảo đảm chất lượng cao. Những sản phẩm này có giá thấp hơn giá xuất khẩu nội địa được người có thu nhập trung bình ưa chuộng. Sản phẩm loại này như: Sơ mi nội địa, Sơ mi Phú Thọ, áo bông HJK, áo khoác HJK. Giá của các loại sản phẩm này từ 90.000 đến 120.000đ/sơ mi và 180.000 đến 380.000 đ/áo khoác. Công ty luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lượng cao với giá thấp hơn... để giảm giá thành sản xuất. Tất nhiên sản phẩm của công ty không thể giảm giá mạnh về tâm lý người tiêu dùng Việt Nam cho rằng giá hàng thấp là hàng chất lượng tồi nên không mua nữa. Để tăng cường tiêu thụ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh, Công ty còn áp dụng chính sách giá cả như sau: - Khách mua 100 - 300 sản phẩm được giảm giá 3%. - Khách mua 300 - 1000 sản phẩm được giảm giá 5%. - Khách mua 1000 - 2000 sản phẩm được giảm giá 7%. - Khách mua 2000 sản phẩm trở lên được giảm giá 10%. Có thể nói, sự phát triển thị trường, mở rộng hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua là do Công ty có một chính sách giá cả hợp lý và ổn định, hấp dẫn như vậy. 2.1.3.6 Công tác xúc tiến Nhận thấy công tác xúc tiến là một công tác quan trọng để công ty gây ảnh hưởng và lôi cuốn khách hàng, từ đó thực hiện việc xâm nhập, phát triển thị trường, Công ty cổ phần May Hùng Vương rất chú trọng tới công tác này. Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm: để khách hàng, người tiêu dùng biết đến và ưa thích hơn sản phẩm của mình, Công ty cổ phần May Hùng Vương thường tiến hành quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên các báo chí của trung ương và địa phương, đồng thời công ty cũng thuê thiết kế các chương trình quảng cáo trên truyền hình. Công ty còn cho xuất bản catolog giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty với sản phẩm mũi nhọn là sơ mi. Sản phẩm của Công ty cổ phần May Hùng Vương luôn được quảng cáo, giới thiệu với các hình ảnh nhấn mạnh sự sang trọng, lịch sự và đẹp, rất được người xem ưa chuộng. - Các hoạt động yểm trợ, khuếch trương nhằm gây ảnh hưởng rõ nét hơn nữa trong thị trường nội địa, đồng thời để thúc đẩy tiêu thụ, Công ty cổ phần May Hùng Vương rất tích cực tham gia các hội chợ, các cuộc triển lãm… Hội chợ, triển lãm là nơi mà người tiêu dùng và công ty có thể tiếp xúc trực tiếp, trao đổi lẫn nhau, qua đó công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều hơn, hiểu hơn về công ty, công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn và có thêm nhiều bạn hàng mới. Nhờ vậy sản phẩm của Công ty ngày càng xúc tiến, có uy tín hơn. Có thể nói đây chính là phương tiện quảng cáo hiệu quả và rẻ tiền. 2.2 Phân tích tình hình chi phí sản xuất và các biện pháp giảm chi phí sản xuất của công ty cổ phần may Hùng Vương hiện nay 2.2.1 Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất Như chúng ta đã biết ở trên mỗi sản phẩm đều phải bao gồm 3 yếu tố chi phí sản xuất chủ yếu đó là: - Nguyên vật liệu trực tiếp. - Chi phí lao động trực tiếp và gián tiếp. - Chi phí sản xuất chung. Theo phương pháp xác định chi phí theo công việc, đối tượng được tập hợp chi phí là sản phẩm hay đơn đặt hàng của khách. Quá trình vận động chứng từ trong phương pháp xác định chi phí theo công việc được trình bày theo mô hình sau: Mô hình vận dụng để phân tích chi phí sản xuất và tìm biện pháp giảm chi phí sản xuất Đơn đặt hàng Lệnh sản xuất Phần công việc được thực hiện qua từng khâu Chi phí NVL Chi phí LĐ Mức phân bố CFSX chung Chi phí sản xuất khác được tập hợp vào Chi cho các CF khác Chi phí công việc là căn cứ để xác định sau. Tổng chi phí. Xác định CF đơn vị Chi phí sản xuất SP Chi phí cho hàng tồn Giá vốn bán hàng Tổng chi phí phải trả Các khoản Lợi nhuận Đơn đặt hàng Từ đây ta có thể dễ dàng phân tích tình hình chi phí và tìm ra biện pháp giảm chi phí sản xuất theo từng giai đoạn.Theo mô hình này, chi phí NVL trực tiếp được xác định căn cứ trên các phiếu xuất kho NVL từ đó tính ra chi phí lao động trực tiếp hay gián tiếp đước xác định dựa trên phiếu theo dõi lao động từng tháng và chi phí sản xuất chung được xác định theo mức phân bổ ước tính chung rồi sau đó tất cả được tính và chi phí công việc. Như vậy chi phí công việc là một chứng từ chi tiết dùng để tổng hợp các chi phí sản xuất trong phương pháp xác định chi phí theo công việc. Phiếu chi phí công việc được lập khi phòng kế toán nhận được lệnh sản xuất phát ra cho công việc đó. Lệnh sản xuất chỉ có thể ban ra khi có đơn đặt hàng của khách, có ghi rõ số lượng, giá cả, ngày giao hàng. Mỗi đơn đặt hàng của khách cần thiết phải lập một phiếu chi phí riêng để nhằm phân biệt quy mô của đơn hàng lớn hay nhỏ. Tất cả các phiếu chi phí công việc được lưu giữ lại khi sản phẩm đang sản xuất dở dang, có vai trò như một sổ phụ của tất cả các chi phí sản xuất đã phát sinh trong khâu sản xuất. Khi sản phẩm hoàn thành và giao cho khách hàng thì phiếu chi phí công việc được chuyển từ khâu sản xuất sang khâu thành phẩm. Nó được tổng kết sau khi kết chuyển sản phẩm hoàn thành và khách hàng thanh toán một phần tiền còn lại. Từ đó nhằm tính được tổng chi phí cho một sản phẩm. Phương pháp này được Công ty áp dụng một cách khá chặt chẽ, đầy đủ. Ví dụ: Khách hàng A đặt hàng gia công với giá 3USD một sản phẩm và tổng số sản phẩm là 2000 chiếc. Chi phí nguyên phụ liệu là nhà cung cấp, cung cấp tới tận nơi, riêng về chỉ và giao hàng là Công ty phải chịu. Vậy Công ty phải làm những việc sau: Xây dựng kế hoạch, tính các chi phí trực tiếp, gián tiếp, chi phí sản xuất chung để tạo nên một kế hoạch chi phí hiệu quả giảm thiểu các chi phí sản xuất trên. Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất ở Công ty cổ phần May Hùng Vương được thực hiện như sau: Với giá trị ước tính gia công 1 sản phẩm là 3 USD ta có. 2000 x 3 USD = 6000 USD. Trong đó được tập hợp về và phân tích sau mỗi đơn hàng. Với 6000 USD ký được ta tính tới chi phí sản xuất mà ở đây cụ thể là 0,5 USD cho NVL và 0,5 USD cho khấu hao máy móc công nghệ; giá tiền cho nhân công trực tiếp, gián tiếp sản xuất cũng như chi phí sản xuất chung ở đây được tính 1,5 USD. Vậy ta có tổng chi phí là 2,5 USD, vậy lợi nhuận trước thuế là 0,5 USD/ 1SP suy ra với 2000 SP ta có lợi nhuận trước thuế là 1000 USD. Biểu 10: Tình hình thực hiện kế hoạch chi phí sản xuất Đơn vị : Triệu đồng TT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 KH TH % KH TH % 1 Chi phí NVL 4117,7 4341,9 105,44 5546,9 5918,8 106,70 2 Chi phí nhân công 5975,5 6073,8 101,65 6850,0 6935,2 101,24 3 Chi phí dịch vụ mua ngoài 4965 5506 110,89 6014 6571 109,26 4 Chi phí khấu hao TSCĐ 4766 5185 108,79 6258 6842 109,33 5 Chi phí khác. 2105 2246 106,69 3875 4206 108,54 Để giảm thiểu hơn nữa chi phí sản xuất ta phải tính tới từng công đoạn. Cụ thể tại Công ty cổ phần May Hùng Vương luôn luôn tìm kiếm những bạn hàng đủ tin cậy, khả năng cung cấp NVL có chất lượng tốt, nhanh nhằm giảm thiểu các chi phí sửa chữa kiểm tra, tạo niềm tin cho khách hàng nhằm tạo tiền đề cho sự phát triển ngày càng lớn mạnh. Cụ thể trong những năm vừa qua May Hùng Vương đã giảm được nhiều chi phí cho chất lượng, sửa chữa hàng....cụ thể như sau: Biểu 11: Kết quả tiết kiệm được trong từng năm Đơn vị: đồng Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Chi phí điện năng tiết kiệm 210.143.000 220.267.000 236.060.000 Chi phí nước 18.142.632 19.981.260 22.036.632 Tiết kiệm khác 28.080.000 29.829.000 31.263.000 Nhìn vào bảng tổng kết hiệu quả thực hiện tiết nhằm gảm chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty chúg ta thấy kế hoạch sản xuất cũng như các hoạt động xây dựng cho kế hoạch chi phí sản xuất chưa hiệu quả, tới đây ta phải đi tới phương án tối ưu hơn khi phân tích tiếp theo. Việc xác định đối tượng tập hợp chi phí sản xuất là khâu đầu tiên và rất quan trọng trong công tác kế toán. Tập hợp chi phí sản xuất ở mỗi doanh nghiệp phải tuỳ thuộc vào đặc điểm tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý... trong từng doanh nghiệp và xác định đối tượng tập hợp chi phí sản xuất cho phù hợp. Ở Công ty cổ phần May Hùng Vương qui trình sản xuất kiểu liên tục, bao gồm các giai đoạn công nghệ kế tiếp nhau tạo nên một dây truyền nước chảy. Đặc điểm của sản phẩm và loại hình sản phẩm mà đối tượng tập hợp cho phí sản xuất ở Công ty được xác định là đối tượng sản xuất. Ta có bảng tổng hợp chi phí sản xuất như sau: Biểu 12: Bảng tổng hợp chi phí Đơn vị: triệu đồng Yếu tố chi phí 2009 2010 Số tuyệt đối % 1- Chi phí nguyên vật liệu 4341,9 5918,8 1575,6 136,32% 2- Chi phí nhân công 6073,8 6935,2 861,4 114,18% 3- Chi phí dịch vụ mua ngoài 5506 6571 1065 119,34% 4- Chi phí khấu hao TSCĐ 5185 6842 1657 131,96% 5- Chi phí khác bằng tiền 2246 4206 1960 187,27% Tổng chi phí 23352,7 30473 7120,3 130,5% Qua bảng theo dõi trên, ta thấy năm 2010 tất cả các chi phí đều tăng hơn so với năm 2009. Sở dĩ chi phí năm 2010 tăng như vậy là do Công ty vẫn tiến hành mở rộng qui mô sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, tỷ lệ tăng trưởng sản xuất so với tỷ lệ tăng chi phí tuy chưa đạt kết quả cao Công ty phải cố gắng duy trì và thực hiện tốt hơn. Công ty cần có những biện pháp để giảm thiểu hơn nữa chi phí sản xuất. 2.2.2 Phân tích thực trạng chi phí sản xuất ở Công ty Đối với mỗi công ty thì chi phí sản xuất luôn là vấn đề được quan tâm số 1 và cần phải phân tích cụ thể. Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chủ yếu là may gia công hàng xuất khẩu Công ty cổ phần May Hùng Vương luôn qua tâm vấn đề lập kế hoạch chi phí sản xuất và tìm những biện pháp nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất. Để thực hiện tốt kế hoạch chi phí và các biện pháp giảm chi phí sản xuất, Công ty dần hoàn thiện các định mức như định mức lao động, định mức tiêu hao nguyên vật liệu và định mức thời gian chế tạo vv… 2.2.2.1 Định mức lao động Do đặc thù của ngành may cho nên việc định mức lao động rất ít thay đổi, định biên theo cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty quy định chỉ dao động trong 10% thợ dự trữ và phụ thuộc vào các mã hàng cụ thể để sử dụng lao động cho hợp lý. Khi đưa một mã hàng vào sản xuất, Phòng Kỹ thuật bấm giây thực tế khi may áo mẫu và qui định thời gian chế tạo cho từng bước công việc, các Xí nghiệp dựa vào đó để bố trí công nhân trong các dây chuyền sản xuất phù hợp với năng lực, sở trường của họ để đạt hiệu quả cao nhất. Ví dụ: Định mức thời gian chế tạo chi tiết áo sơ mi cộc tay nam được thể hiện ở bảng sau: Bảng định mức thời gian chế tạo chi tiết áo sơ mi cộc tay Mã 394 VANDIN - Cỡ 40 TT Nội dung bước công việc Thời gian định mức Thời gian thực tế 1 May lộn bản cổ đặt dây cá 70 71 2 May diễu bản cổ 62 60 3 Sửa chân may bọc chân cổ 35 35 4 Sửa chân cổ vào ba lá 96 98 5 Tra mí cổ, cắt đặt cỡ nhãn 224 225 6 May nẹp cúc (cữ) 42 42 7 May nẹp khuyết 30 30 8 May dán túi hoàn chỉnh 65 70 9 May chắp cầu vai sau 54 54 10 May chắp lộn vai con 66 65 11 Tra tay áo cuốn 8 ly 145 145 12 May diễu vòng tay (2 kim) 86 86 13 May cuốn sườn 95 93 14 May cửa tay 76 76 15 Sửa may xong gấu 92 92 16 Nhận bán thành phẩm, giao cho các bước công việc 40 40 17 Dứt chỉ, sửa lộn bản cổ 75 75 18 Dứt chỉ, sửa lộn chân cổ 54 54 19 Là bẻ nẹp khuyết 48 43 20 Chấm định vị túi, vạch sửa họng cổ 47 42 21 Là bẻ miệng túi 25 22 22 Là sửa túi 45 40 23 Là bẻ cửa tay 74 66 24 Là sửa cầu vai 30 27 25 Thùa 7 khuyết 50 50 26 Chấm dấu đính 9 cúc 90 90 27 Cắt chỉ + nhặt chỉ 78 71 28 Thâu hoá 64 72 Tổng hợp thiết bị: Máy 1 kim thường : 25 máy Máy thùa : 1 máy Máy đính : 1 máy Máy 2 kim : 1 máy Máy cuốn ống : 1,5 máy * Nhận xét: + Ưu điểm: - Cân đối được thời gian cho từng bước công việc của dây may. - Phát huy được hết năng lực của người công nhân. - Xác định được mức khoán năng suất trong ngày đối với người lao động, gắn trách nhiệm của người lao động với bước công việc của mình. - Tạo điều kiện cho người quản lý dựa vào đó để bố trí, sắp xếp lao động hợp lý, tăng năng suất trong ngày. - Áp dụng được nhiều mã hàng. + Nhược điểm: - Người lao động ngồi bộ phận không phát huy được tay nghề, có thể giỏi một việc nhưng không làm được nhiều việc. - Tạo nên sự nhàm chán. - Mới chỉ bấm dây cho may chưa có cho cắt , là hoàn thành. - Phụ thuộc 2.2.2.2 Định mức sử dụng vật tư Do đặc thù của ngành may, hiện nay Công ty chủ yếu là may gia công cho khách hàng, do đó vật tư nhận toàn bộ từ khách hàng, tuỳ theo từng đơn đặt hàng nên nguyên phụ liệu rất đa dạng và phong phú. Các phòng, ban chức năng khi nhận tài liệu của khách hàng giao do Phòng Kỹ thuật nghiên cứu số lượng vật tư tiêu hao cho một đơn vị sản phẩm rồi ban hành cho các đơn vị sản xuất. Ví dụ: Định mức nguyên liệu để may một áo sơ mi cộc tay nam được thể hiện ở bảng sau: Bảng định mức nguyên liệu để may một áo sơ mi cộc tay Mã 394 VANDIN - Cỡ 40 TT Tên nguyên liệu Đơn vị Thành phần vải Khổ vải Định mức 1 Vải uni mầu + trắng m 55% algondo, 45% poly 1,12m 3,16m/2 áo 2 Dựng mex m Ký hiệu 2030 1,10m 0,093m/1 áo Bảng trên cho ta thấy định mức ban hành (dựa trên tài liệu của Phòng Kỹ thuật) đã cho ta biết định mức từng loại nguyên liệu trên 1 áo sơ mi mã 394 VANDIN lấy cỡ 40 là cỡ trung bình để tính định mức 1 áo x tổng số lượng cả mã hàng. Ví dụ: Mã hàng 394 VANDIN có số lượng là 300 áo cỡ 40. - Cách tính vải + mex để xuất cho các xí nghiệp: + Vải : 3,16m x 150 = 474m + Dựng mex: 0,093m x 300 = 27,9m. Bảng định mức phụ liệu mã 394 VANDIN Tên nguyên, phụ liệu ĐM Tên nguyên, phụ liệu ĐM - Chỉ may 120m - Khoanh cổ nhựa 1 - Chỉ đính 5m - Nơ cổ nhựa 1 - Chỉ nhãn 1m - Giấy pơlua 1 - Cúc 16L, cỡ 16,5-18 (nẹp, chân cổ, bác tay) 13 cái - Khoanh cổ giấy 1 - Bìa lưng 33,5x25+ 3cm 1 - Cúc 14L (cho thép tay, dự trữ) 3 cái - Nhãn sử dụng 1 - Nhãn dệt chính 1 - Túi poly 1 - Nhãn cỡ 1 - Kẹp nhựa 1 - Xương cá 2 - Nhãn treo 1 - Ghim đầu bạc 1 - Nhãn cài 1 Nguyên phụ liệu trong quá trình sẽ có những phát sinh do chất liệu vải xấu, nhiều lỗi hoặc phụ liệu không đảm bảo chất lượng, ta phải có số lượng nhất định để thay thế: + Nguyên liệu khi cắt xong sẽ phát sinh nhiều đầu tấm có chiều dài khác nhau có thể không sử dụng được; số đầu tấm này không nằm trong định mức tiêu hao; Công ty qui định cấp thêm 1% ngoài định mức để cắt đổi cho những bán thành phẩm không đạt chất lượng. + Phụ liệu cấp thêm 1% để thay thế hỏng hóc trong khi sản xuất. 2.2.2.3 Công tác mua sắm vật tư Các đơn vị trong Công ty khi có yêu cầu về hàng hoá hoặc dịch vụ phải viết phiếu yêu cầu lấy xác nhận của phụ trách đơn vị. Sau khi trình Tổng giám đốc hoặc người được uỷ quyền phê duyệt thì Phòng Kế hoạch hoặc Phòng Kinh doanh làm thủ tục mua hàng. Cán bộ được phân công mua sắm theo yêu cầu của sản xuất phải dựa trên danh mục các nhà thầu phụ được Hội đồng đánh giá nhà thầu phụ Công ty phê duyệt. Đó là các nhà thầu phụ cung cấp đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ, hàng năm Công ty đều có em xét và xếp hạng các nhà thầu phụ và lựa chọn các nhà thầu phụ cung ứng tốt. 2.2.2.4 Công tác bảo quản và cấp phát nguyên phụ liệu Tất cả vật tư, nguyên phụ liệu và sản phẩm (kể cả của khách hàng cung cấp và Công ty tự mua để phục vụ sản xuất) đều được xếp dỡ trên cơ sở tình trạng bao gói như ban đầu, được xếp theo từng kiện, theo khách hàng và lô hàng. Và được lưu giữ, bảo quản trong kho theo từng khu vực qui định, quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000. Trước khi cấp phát đều phải có biên bản mở kiện và biên bản kiểm tra chất lượng của Phòng Kỹ thuật; cấp phát theo định mức của Phòng Kỹ thuật đối với từng mã hàng và theo qui định chung của Công ty. Chỉ có Trưởng, Phó phòng Kế hoạch và thủ kho hoặc người được uỷ quyền mới được phép nhập và giao hàng trong kho. Hàng tháng, thủ kho phải làm báo cáo về việc sử dụng nguyên, phụ liệu và vật tư phụ tùng có xác nhận của phụ trách đơn vị và gửi báo cáo tháng cho Phòng Kế toán tài chính và lưu ở kho 1 bản. Nguyên, phụ liệu và sản phẩm trong kho được phụ trách Phòng Kế hoạch, Phòng Kế toán, Thủ kho xem xét định kỳ 6 tháng /1 lần về số lượng và chất lượng theo biên bản kiểm kê vật tư tài sản. Kho phải có đầy đủ các dụng cụ thiết bị chữa cháy và được treo nội qui kho, nội qui phòng cháy chữa cháy. Thủ kho phải có trách nhiệm thực hiện tốt các qui định của Công ty. 2.2.3 Các biện pháp giảm chi phí sản xuất mà Công ty đã áp dụng 2.2.3.1 Biện pháp kỹ thuật công nghệ Trong những năm qua Công ty không ngừng cải tiến đa dạng hoá mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm nên sản phẩm của Công ty ngày càng được ưa chuộng và có vị thế trên thương trường. Công ty mạnh dạn đầu tư vốn để mua những máy móc thiết bị và những công nghệ tiên tiến với tổng số tiến lên đến hơn 35 tỷ đồng trong đó có gần 23 tỷ đồng là nguồn vốn tự có của Công ty do tích luỹ được hàng năm. Từ năm 2009 Công ty đã đầu thư hệ thống công nghệ mới trong việc giác sơ đồ đó là chuyển từ giác sơ đồ bằng tay sang sử dụng phần mềm vi tính để thực hiện giác sơ đồ. Trước kia khi chưa có hệ thống máy tính thì đội ngũ lao động tại tổ giác mẫu của Phòng kỹ thuật lên tới 25 người nhưng khi chuyển sang giác sơ đồ bằng máy tính thì chỉ cần có 8 người. Ngoài việc tiết kiệm được nhân công ra khi sử dụng hệ thống giác sơ đồ bằng máy tính còn tiết kiệm một lượng nguyên liệu đáng kể. Ví dụ: Ta có bảng tiết kiệm nguyên liệu từ giác sơ đồ đối với loại hàng sơ mi Marngaham của Mỹ trong quí I năm 2010 như sau: Báo cáo tiết kiệm nguyên liệu quí 1 – 2010 Tt Mã Hàng Sản lượng định mức k h (m ) Tiêu hao k h (m ) %kh Tiêu hao kh Không có% tiêu hao thực tế (m) tiết kiệm m tiết kiệm do giác sơ đồ 1 th 796 1062 2.24 2378.88 71.37 2307.51 2281 97.88 26.51 2 # 51 609 2.52 1534.68 46.04 1488.64 1462.56 72.12 26.08 3 2405/ 9006b 4795 1.44 6904.8 207.14 6697.66 6433.96 470.84 263.7 4 9002 1566 1.72 2693.52 80.81 2612.71 2548.81 144.71 63.9 5 mango 55 cộc 4054 1.5 6081 182.43 5898.57 5602.74 478.26 295.83 6 55 dài 3442 1.75 6023.5 180.71 5842.79 5687.86 335.64 154.93 7 61 1527 2.18 3328.86 99.87 3228.99 3178.65 150.21 50.34 8 th 809 cộc 3340 1.89 6312.6 189.38 6123.22 5724.23 588.37 398.99 9 dài 4760 2.19 10424.4 312.73 10111.67 9546.86 877.54 564.81 10 # 95 2010 1080 2.179 2353.32 70.6 2,282.72 2122 231.32 160.72 11 # 95 2009 1208 1.904 2300.032 69 2,231.03 1963.4 336.632 267.63 12 th 802 dài tay 17350 1.71 29668.5 890.06 28,778.44 28135.5 1533 642.94 13 th 802 cộc tay 1908 1.409 2688.372 80.65 2,607.72 2536 152.372 71.72 14 mango#110dài tay 2206 2.32 5117.92 153.54 4964.38 3835.85 1282.07 1128.53 17 th 803 dài tay 10460 1.67 17468.2 524.05 16944.15 16776.4 691.8 167.75 18 # 83 4176 1.57 6556.32 196.69 6359.63 6273.08 283.24 86.55 19 # 105 568 0.82 465.76 13.97 451.79 432.6 33.16 19.19 20 th 802 2434 1.4 3407.6 102.23 3305.37 3266 141.6 39.37 22 th 803 1260 1.38 1738.8 52.16 1686.64 1638.24 100.56 48.4 cộng 81,359 138,388.71 4,151.67 134,237.04 129,984.19 8,405.62 4,477.89 Tại phòng kỹ thuật nhân viên theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch định mức và chi phí nguyên liệu tổng hợp báo cáo số nguyên liệu tiết kiệm từ giác sơ đồ và cuối năm tổng hợp báo cáo để so sánh. Ví dụ: Sau đây ta sẽ có số liệu tổng hợp tiết kiệm nguyên liệu của tất cả các loại hàng đưa vào sản xuất 6 tháng cuối năm 2010 . TT Mã Hàng sản lượng Giao hàng Định mức khách hàng Tiêu hao theo định mức k/h có % hao phí Định mức thực hiện tiết kiệm do giác sơ đồ đm k/h b/q Tiêu hao theo ĐM k/h khôngcó % hao phí % hao phí k/h đm b/q theo sơ đồ kỹ thuật tiêu hao theo sơ đồ kỹ thuật A B 1 2 3 = 1 x 2 % 4-Tổng số 5 6 7 = 1 x 6 8 = 3 - 7 1 Nhật kaneta 151,444 1.654 250,478.04 3% 7,735.33 258,213.37 1.603 242,712.20 7,766.03 2 NISHO wAI 58,746 1.325 77,822.51 2% 1,755.33 79,577.84 1.306 76,732.80 1,089.71 3 smk 102,167 1.545 157,812.63 3% 4,633.99 162,446.62 1.529 156,256.38 1,556.25 4 iem 7,929 1.154 9,153.81 3% 286.10 9,439.91 1.112 8,818.91 334.90 5 ARK SUN 5,341 1.773 9,467.22 3% 293.54 9,760.76 1.722 9,198.50 268.72 6 Jensmart 81,930 1.822 149,268.30 3% 4,620.25 153,888.55 1.780 145,871.96 3,396.34 7 Hung grandola 38,113 2.064 78,660.39 2% 1,601.84 80,262.23 2.022 77,055.96 1,604.43 8 Hung primo 36,154 1.658 59,941.11 2% 1,220.49 61,161.60 1.596 57,709.70 2,231.41 9 Sunkyong 173,075 1.484 256,788.21 3% 5,241.69 262,029.90 1.414 244,763.33 12,024.88 10 Mangraham' 306,191 1.802 551,729.77 3% 17,071.01 568,800.78 1.758 538,303 13,426.64 11 Tocontap 4,135 1.616 6,682.05 2% 171.08 6,853.13 1.563 6,463 218.75 12 MARUBENI 10,532 0.816 8,591.29 3% 266.33 8,857.62 0.705 7,421 1,170.60 cộng 975,757 1,616,395.31 44,896.98 1,661,292.29 1,571,306.86 45,088.64 13 JK - woobo 11,436 55,904.42 2% 1,141.23 57,045.65 53,481.72 2,422.70 14 CACHEE 7,572 9,686.32 3% 199.24 9,885.56 1.25 9,444.64 241.68 15 Ongood 14,438 28,585.68 3% 888.57 29,474.25 1.92 27,727.24 858.44 cộng 22,010 38,272 1,088 39,359.82 37,171.88 1,100.13 Tổng cộng 1,009,203 1,710,571.73 47,126.02 1,757,697.75 1,661,960.46 48,611.46 2.2.3.1.1 Tăng cường công tác quản lý sản xuất để giảm chi phí điện năng tiêu thụ Công tác quản lý sản xuất đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh , công tác này càng ngày hoạt động tốt sẽ tăng năng suất lao động , giảm được các chi phí trực tiếp trong quá trình sản xuất . Trong toàn bộ chi phí dịch vụ mua ngoài thì chi phí tiền điện chiếm tỷ trọng lớn nhất so với các chi phí khác. Chi phí tiền điện lại tập chung ở các đơn vị trực tiếp sản xuất. Bắt đầu từ 4 /2009 Công ty đã tiến hành trang bị cho phân xưởng trực tiếp sả xuất máy móc thiết bị hiện đại hơn, có hệ thống điều hoà không khí. Việc làm nay khiến cho điều kiện làm việc của người lao động được cải thiện rõ rệt, năng suất lao động tăng 10 – 15 %. Nhưng qua theo dõi, chi phí tiền điện cũng tăng đáng kể. Để có thể giảm được chi phí tiền mua điện, phải tăng cường công tác quản lý sản xuất: - Bố trí, sắp xếp dây chuyền công nghệ , người sử dụng thiết bị một cách hợp lý nhằm tăng năng suất lao động. - Nghiên cứu tài liệu để đưa ra được qui trình vận hành, sử dụng thiết bị một cách hợp lý nhất. - Tuyên truyền , động viên mọi người thực hành tiết kiệm - Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát - Nghiên cứu để đưa ra được một định mức tiêu thụ điện năng chính xác cho một sơ mi chuẩn. Ví dụ: Số liệu thống kê của các năm trước khi chưa đưa ra định mức điện năng tiêu thụ cho một sơ mi chuẩn như sau: Bảng điện năng tiêu thụ cho một sơmi chuẩn Năm Tổng điện năng tiêu thụ (Kw.h) Tổng số Sơ mi chuẩn Điện năng tiêu thụ cho 1 sơ mi chuẩn (Kw.h) 2008 88.428 142.870 0,619 2009 83.760 143.887 0,582 2010 74.588 142.045 0,525 Qua kết quả trên ta thấy tổng số sơ mi chuẩn của Công ty cổ phần May Hùng Vương qua các năm là gần bằng nhau, nhưng lượng điện năng tiêu thụ cho một sơ mi chuẩn có phần giảm đi đáng kể sau từng năm nhưng nó có phần vẫn hơi cao. Do vậy công ty nên có kế hoạch cụ thể để có thể tiết kiệm chi phí điện năng một cách triệt để. 2.2.3.1.2 Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên Trong những năm qua Công ty cổ phần May Hùng Vương luôn luôn quan tâm đến vấn đề nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên để đảm bảo cán bộ công nhân viên có trình độ và năng lực đảm đương nhiệm vụ vì sự phát triển chung của Công ty. Đối với công nhân lao động trực tiếp khi tuyển vào May Hùng Vương đều phải qua sát hạch tay nghề nghiêm ngặt. Công ty có lớp đào tạo công nhân kỹ thuật may và thời trang hàng năm đào tạo hàng trăm công nhân có tay nghề vững để cung cấp nhân lực cho Công ty. Xác định đào tạo nguồn nhân lực là yêu cầu cấp thiết nên Công ty đã tiến hành cải tạo xây dựng mới cơ sở vật chất cho Lớp đào tạo, đưa công tác giáo dục đào tạo nghề vào qui củ. Trong năm 2009 và 2010 Công ty đã yêu cầu tất cả các cán bộ quản lý từ tổ phó sản xuất trở lên bắt buộc phải có bằng đại học hoặc cao đằng và Công ty đã tạo điều kiện cho hỗ trợ kinh phí cũng như thời gian cho cán bộ công nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ. Đối với cán bộ nhân viên công tác tại các phòng nghiệp vụ như Phòng Kỹ thuật, Phòng kế hoạch và nhiều phòng ban khác Công ty luôn tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên tham gia học tập hoặc tham dự hội thảo khoa học thuộc lĩnh vực có liên quan và đặc biệt Công ty đã tổ chức lớp học ngoại ngữ cho tất cả những ai có nhu cầu học tập và hỗ trợ hoàn toàn kinh phí. 2.3 Đánh giá qua phân tích thực trạng chi phí sản xuất của Công ty cổ phần May Hùng Vương 2.3.1 Ưu điểm Trong công tác quản lý kinh tế, nhiệm vụ trung tâm của mỗi doanh nghiệp là sử dụng một cách hợp lý nhất, có lợi nhất các nguồn lực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì nhất định doanh nghiệp phải biết quản lý, biết tính toán và quan trọng là phải nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm làm sao giảm tối thiểu các chi phí có thể vì mục đích kinh doah của doanh nghiệp là tìm kiếm lợi nhuận. Ở Công ty cổ phần May Hùng Vương vấn đề giảm chi phí không hạn chế ở một công đoạn nào, bộ phận nào mà nằm ở tất cả các bộ phận, công đoan và cụ thể là: Khi nhận được đơn đạt hàng và tiến hành sản xuất thì phải tìm cách nào để tìm được nhà cung cấp có uy tín, chất lượng ổn định, có thể cung cấp nguyên phụ liệu theo đúng thời hạn, đúng với hợp đồng đã ký, trong quá trình sản xuất dù trực tiếp hay gián tiếp mỗi một người phải tự có trách nhiệm trong đó còn chi phí sản xuất chung khác thì phải tìm cách giảm thiểu các công đoạn như tăng năng suất. Cụ thể trong 3 năm qua Công ty cổ phần May Hùng Vương đã giảm được các chỉ tiêu sau: Biểu 13: Kết quả thực hiện giảm chi phí các năm qua Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Thời gian giác mẫu Sau 48 tiếng khi có HĐ Sau 36 tiếng khi có HĐ Sau 22 tiếng khi có HĐ Sản phẩm /người lao động 16,5 sơ mi chuẩn/ người/ngày 18,2 sơ mi chuẩn/ người/ngày 19,4sơ mi chuẩn/ người/ ngày NVL tiết kiệm được ( m vải) 185.026 132.796 98.000 Đầu tư công nghệ 2,5 tỷ 3,2 tỷ 4,5 tỷ Đầu tư con người Cho đi học QLSX = 174 người Bồi dưỡng nghiệp vụ = 436 người Cho đi học QLSX = 198 người Bồi dưỡng nghiệp vụ = 468 người Cho đi học QLSX = 226 người Bồi dưỡng nghiệp vụ = 495 người Giờ làm thêm 286 h/nguời/năm 242 h/nguời/năm 2186 h/nguời/năm Qua chỉ tiêu trên chúng ta thấy rằng để giảm chi phí Công ty đã phải tiến hành các biện pháp. - Không ngừng đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất và giảm giờ làm, tiết kiệm được nguyên vật liệu. Điều này chứng tỏ rằng việc Công ty đặt ra mục tiêu giảm chi phí tại các công đoạn, các khâu là rất hợp lý. Ví dụ giảm được giờ làm thêm sẽ giảm được chi phí trả cho điện, nước, chi phí trả cho người lao động làm thêm giờ. Trong những năm tới chỉ tiêu của Công ty giảm thiểu hơn nữa, phấn đấu công nhân không phải làm thêm vào ngày chủ nhật và các ngày khác chỉ làm 8 giờ/ ngày. - Tiết kiệm chi phí từ những khoản phải chi trả trên thì lại có tiền để quay vòng vốn, mở rộng kinh doanh, tăng quy mô và mở rộng phạm vi sản xuất thực hiện tốt hơn văn minh thương nghiệp. - Giảm được chi phí nó sẽ góp phần giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tập thể và nhà nước và người lao động. Việc giảm được chi phí sản xuất tạo ra được ý thức cá nhân, nó cũng chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực hiện được nguyên tắc tiết kiệm vật lực và nhân lực. Bởi hiệu quả của việc giảm chi phí sản xuất là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng nguồn nhân tài vật lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao với chi phí bỏ ra thấp nhất, do vậy việc giảm chi phí nói lên quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tự trang trải, tự bù đắp chi phí kinh doanh thu được lợi nhuận cao, đây chính là vấn đề cơ bản của doanh nghiệp. 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân Tuy nhiên vấn đề xây dựng kế hoạch chi phí cũng như tìm biện pháp giảm chi phí sản xuất tối ưu nhất cũng kéo theo không ít những khó khăn đó là đòi hỏi đội ngũ quản lý của Công ty ngày càng được đào tạo nâng cao trình độ, công nhân lao động càng phải được đào tạo nâng cao tay nghề mới đảm bảo nâng cao năng suất, Công ty phải liên tục đầu tư kỹ thuật công nghệ nhằm đáp ứng ngày càng cao của khoa học công nghệ cũng như của thị trường đầy biến động như hiện nay. Nhìn chung là giá cả sản phẩm của Công ty vẫn còn cao so với các doanh nghiệp khác, chưa phân ra được các mảng của thị trường điều đó chứng tỏ rằng vấn đề giảm chi phí sản xuất vẫn còn bất cập. Giá cả sản phẩm của Công ty cổ phần May Hùng Vương với cùng loại chất liệu như các công ty khác thì sản phẩm của Công ty cổ phần May Hùng Vương còn khá cao Nguyên nhân của thực trạng trên là khâu quản lý trung gian tức các phòng ban nghiệp vụ vẫn còn cồng kềnh, phương pháp sử lý công việc chưa hiệu quả, nhiều khi gây ách tắc sản xuất. Công ty cổ phần May Hùng Vương vẫn chủ yếu làm hàng gia công xuất khẩu cho các hãng lớn nước ngoài do đó tính chủ động chưa cao, đội ngũ công nhân lành nghề tuy nhiều nhưng chưa hoà nhập được nhanh với những biến động của yêu cầu khách hàng hiện nay. Chương 3 Một số biện pháp nhằm giảm chi phí sản xuất ở Công ty cổ phần May Hùng Vương những năm tới 3.1 Định hướng sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần May Hùng Vưong trong những năm tới 3.1.1 Thuận lợi và khó khăn của Công ty 3.1.1.1 Thuận lợi Công ty cổ phần May Hùng Vương là một công ty có giàu truyền thống và luôn phát huy được truyền thống vốn có của mình đó là truyền thống đoàn kết vượt khó, phát huy hết nội lực để tự mình từng bước trưởng thành và phát triển. Trong những năm gần đây sản phẩm của May Hùng Vương đã được khách hàng nhiều nước trên thế giới chấp nhận. Là một công ty có lịch sử phát triển lâu dài và có một kỷ luật lao động chặt chẽ, mọi cán bộ công nhân viên đều có ý thức tự giác cao trong việc phấn đấu thi đua sản xuất góp phân xây dựng Công ty ngày càng phát triển xứng đáng là một đơn vị dẫn đầu trong ngày sản xuất kinh doanh hàng may mặc ở Việt Nam. Công ty có lớp công nhân kỹ thuật may và thời trang là nơi đào tạo nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cơ bản cung cấp cho Công ty đồng thời là nơi tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo sử dụng thiết bị công nghệ mới cho công nhân trực tiếp sản xuất. Để có thể hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu đã đề ra và có khả năng mở rộng quan hệ với các đối tác trên thế giới, Công ty cổ phần May Hùng Vương luôn luôn quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực cả về chất và về lượng. Hiện đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật đa số là có trình độ đại học và cao đẳng, có khả năng tiếp thu tốt với những kỹ thuật công nghệ mới và giao tiếp được với khách hàng nước ngoài. Từ sự nỗ lực phấn đấu và những kết quả mà Công ty cổ phần May Hùng Vương đã đạt được trong những năm qua đã tạo được sự tin tưởng từ phía khách hàng cũng như các doanh nghiệp bạn và đặc biệt từ Tổng Công ty Dệt May Việt Nam do đó May Hùng Vương luôn nhận được sự quan tâm ưu ái và giúp đỡ trên con đường phát triển. Đặc biệt, việc Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức thương mại Quốc tế (WTO) sẽ là động lực tăng tốc quá trình cải cách mở cửa đất nước, công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước cũng như đưa nước ta tiếp cận với những cơ hội thật to lớn. 3.1.1.2 Khó khăn Trong năm 2010 các doanh nghiệp trong ngành dệt may nói chung và Công ty cổ phần May Hùng Vương nói riêng đã gặp nhiều khó khăn thử thách lớn: Thị trường xuất khẩu bị thu hẹp do sức mua giảm, thị trường trong nước phải cạnh tranh gay gắt với hàng nhập lậu và hàng giả, hàng trốn thuế. Mặt khác các khách hàng yêu cầu giảm giá, trong khi đó sức ép về việc làm và thu nhập trong xã hội đòi hỏi cao. Đối với doanh nghiệp lớn có đông lao động như May Hùng Vương thì sức ép đó càng lớn. Bên cạnh nhưng lợi ích của việc gia nhập WTO mang lại thì chắc chắn chúng tã cũng sẽ phải đối mặt với những thử thách cũng không phải nhỏ. Cụ thể rằng, để có thể xâm nhập được vào thị trường Mỹ cũng như các nước Tây Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc… - những thị trường có nhu cầu lớn về hàng may mặc nhưng cũng tạo ra rất nhiều những khó khăn do đòi hỏi của khách hàng là rất khắt khe. Chúng ta phải phấn đấu triển khai thực hiện các tiêu chuẩn về hệ thống đảm bảo chất lượng ISO9000, tiêu chuẩn về môi trường ISO 14000 và tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA8000. Việc cạnh tranh để đảm bảo chất lượng sản phẩm được khách hàng chấp nhận trên thị trường là một khía cạnh, ngoài ra chúng ta gặp phải sự cạnh tranh rất lớn là đơn giá gia công ngày một giảm. Ngoài những khó khăn mang tính chất khách quan, May Hùng Vương còn gặp phải những khó khăn khác như các khách hàng truyền thống ký hợp đồng gia công dài hạn với May Hùng Vương cũng đã giảm dần về số lượng hàng gia công, các mà hàng nhỏ lẻ và nhiều chủng loại, tính chất nguyên phụ liệu không ổn định. 3.1.2 Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần May Hùng Vương những năm tới 3.1.2.1 Xây dựng Công ty cổ phần May Hùng Vương trở thành một Công ty may và thời trang lớn với trang thiết bị hiện đại Đây là mục tiêu hết sức quan trọng tạo cho Công ty một nền tảng, một cơ sở vật chất tương đối đồng bộ để Công ty hoạt động được thuận lợi trong giai đoạn mới. Tổng số vốn đầu tư của Công ty trong 10 năm tới là 20 triệu USD được dành cho xây dựng Công ty theo quy hoạch mới, trong đó phải kể đến việc mở rộng quy mô sản xuất của Công ty, mua sắm thiết bị mới và thiết bị chuyên dùng. Trong năm 2011 Công ty tiến hành mở rộng quy mô sản xuất, sẽ cần thêm lao động nhằm nâng cao năng lực sản xuất đáp ứng thị trường rộng lớn như thị trường Mỹ và nhằm khai thác hết tiềm năng cũng như thế mạnh về công tác quản lý sản xuất của Công ty. 3.1.2.2 Chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu Công ty chủ trương tiếp tục củng cố và giữ vững những thị trường xuất khẩu sẵn có như Hungary, Hàn quốc, ... đồng thời mở rộng thị phần ở thị trường Đức, Nhật, Canada, Mỹ, ... phấn đấu đạt tỉ trọng 60-65% sản phẩm sản xuất. Từng bước hình thành hệ thống, chi nhánh, văn phòng đại diện tại một số nước và khu vực thị trường quan trọng làm đầu mối cung cấp thông tin, phục vụ cho hoạt động kinh doanh và bán hàng. Đây là loại thị trường hàng năm tiêu thụ một khối lượng sản phẩm may mặc rất lớn và mang lại giá trị kinh tế cao. Công ty tiếp tục củng cố hệ thốngcửa hàng giới thiệu, bán sản phẩm và văn phòng đại diện; nghiên cứu, tìm kiếm và mở thêm các cửa hàng giới thiệu và bán hàng tại các tỉnh miền Trung, miền Nam. Phấn đấu để sản phẩm của Công ty đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của các nước khác. Biểu 14: Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần May Hùng Vương từ năm 2011 đến 2015 Năm Chỉ tiêu Đơn v ị 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng doanh thu Tỷ đ 290 320 350 385 430 Doanh thu nội địa Tỷ đ 101,5 112 122,5 134,75 150,5 Doanh thu gia công XK Tỷ đ 188,5 208 227,5 250,25 279,5 Lương BQ công nhân Tr đ 1,606 1,846 2,206 2,577 2,756 Nộp ngân sách Tỷ đ 2,770 2,780 2792 2,805 2,18 Tuyển dụng lao động Ng 650 350 376 390 380 3.2 Biện pháp giảm chi phí sản xuất ở Công ty cổ phần May Hùng Vương Qua hơn mười năm hoạt động theo mô hình công ty, Công ty cổ phần May Hùng Vương đã ngày càng phát huy thế mạnh vốn có. Đó là thành qủa của một quá trình tìm tòi và thử nghiệm lao động sáng tạo không biết mệt mỏi của cả một tập thể, một đội ngũ hàng nghìn người lao động , tuy nhiên trong điều kiện hiện nay sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường đòi hỏi sự đoàn kết nhất trí để đạt tới những đích đã định. Trên thị trường thế gới và khu vực xuất hiện nhiều những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn và nhiều kinh nghiệm do vậy để có khả năng tồn tại và phát triển Công ty cổ phần May Hùng Vương cần phải có biện pháp thiết thực cụ thể nhằm đẩy mạnh khả năng cạnh tranh và yếu tố quyết định mà chúng ta nhận thấy đó là giảm chi phí tới mức tối thiểu có thể nhằm tăng sức tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường và nâng cao khả năng tìm kiếm bạn hàng mới. Ngoài những biện pháp giảm chi phí sản xuất mà Công ty đã thực hiện trong một vài năm qua, Công ty cần phải tăng cường hơn nữa công tác tiết kiệm chi phí bằng các biện pháp sau: 3.2.1 Các biện pháp kỹ thuật công nghệ. Đầu tư có hiệu quả kỹ thuật công nghệ mới nhằm nâng cao năng lực sản xuất ( tăng năng suất, chất lượng), nâng cao đời sống người lao động, giảm thiểu hao phí sức lao động ở những công đoạn mà thường tiêu hao sức lao động nhiều nhưng hiệu quả không cao. Thực hiện nhiều biện pháp đồng bộ, tăng cường đầu tự hoặc thay thế thiết bị cũ kém năng suất bằng máy móc tự động hoá có năng suất cao hơn, giảm bớt chi phí nhân công. Cụ thể ở Công ty cổ phần May Hùng Vương hiện đã và đang sử dụng công nghệ giác sơ đồ bằng máy vi tính nhưng mới chỉ dừng lại ở công việc sử dụng máy tính trợ giúp thiết kế ( CAD) do đó chưa tận dụng hết khả năng tự động hoá, tới đây Công ty nên đầu tư thêm dây truyền cắt tự động để đảm bảo đồng bộ hệ thống CAD/CAM. Hệ thống thiết kế và cắt tự động có tính chính xác rất cao, giảm thiểu tối đa được dung sai ở khâu cắt và tránh sai hỏng, mặt khác hệ thống tự động đồng bộ loại trừ khả năng sai hỏng hàng loạt. Ngoài ra công tác làm định mức tiêu hao nguyên phụ liệu tại Phòng kỹ thuật vẫn làm theo phương pháp thủ công đó là khi có áo mẫu thì nhân viên định mức thuộc tổ nghiên cứu tiến hành tháo rời từng chi tiết đo, kiểm tra độ co dãn, kết hợp với dung sai cho phép của khách hàng và làm định mức cho từng loại sản phẩm. Làm như vậy vẫn tốn nhiều thì giờ và công lao động và đặc biệt không triệt để tiết kiệm trong việc định mức gia công chế tạo sản phẩm. Tiến tới Công ty cổ phần May Hùng Vương nên đầu tư hệ thống máy tính mới cho tổ nghiên cứu và ứng dụng công nghệ làm định mức bằng phần mềm vi tính sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian và tiết kiệm chi phí nhân công. Khi ứng dụng phần mềm làm định mức nguyên phụ liệu thì tất cả các dữ liệu sẽ được lưu bằng máy tính không phải lưu bằng tài liệu, mẫu bìa như trước kia. Đặc biệt công việc tính toán dung sai cho phép trong quá tính gia công chế tạo sản phẩm sẽ rất chính xác do đó tiết kiệm được nhiều nguyên liệu. Các thiết bị mà Công ty đang sử dụng trong chuyền may hiện nay khá hiện đại, tự động được nhiều khâu thay thế cho các thao tác của con người như cắt chỉ tự động, tự động lại mũi, đính tự động... nhưng đối với các thiết bị hoàn thiện và thiết bị phụ vẫn chưa được tự động hoá và tính đồng bộ chưa cao. Đê nâng cao hơn nữa hiệu suất lao động, giảm chi phí cho thời gian và nhân công trong việc vận chuyển bán thành phẩm trong nhà máy Công ty nên đầu tư dây chuyền treo vận chuyển bán thành phẩm và thành phẩm tự động trong toàn nhà máy. Bán thành phẩm sẽ được vận chuyển bằng dây chuyền tự động đến các vị trí công việc của người công nhân trong một dây truyền sản xuất. 3.2.2 Các biện pháp kinh tế Những năm qua Công ty May Hùng Vương chủ yếu dựa vào các hoạt động kinh doanh là làm hàng gia công tức là làm thuê cho các chủ hàng, May Hùng Vương chua có mối quan hệ làm ăn trực tiếp với khách hàng nước ngoài mà phải thông qua các trung gian do đó phải mất đi lượng lớn chi phí cho khâu trung gian nên giá trị lợi nhuận thu về thấp, giá trị lợi nhuận chủ yếu dựa vào việc tìm biện pháp tiết kiệm nguyên phụ liệu của khách hàng. Việc làm cho người công nhân không ổn định, có thời điểm Công ty phải cho làm dãn ca thêm giờ để đảm bảo hoàn thành tiến độ giao hàng, ngược lại có thời điểm hợp đồng gia công không nhiều, công nhân phải nghỉ hoặc một ca không làm việc hết 8 tiếng. Như vậy việc tổ chức quản lý sản xuất rất bị động. Vì vậy để duy trì hoạt động và phát triển Công ty phải tìm các biện pháp triệt để tiết kiệm từ các công đoạn từ nguyên vật liệu, sản xuất. Và đây có thể sẽ một bước chuyển nhẩy vọt của công ty về hoạt động xuât khẩu nếu công ty tiến tới tìm hiểu và đầu tư vào hình thức gia công và bàn hàng FOB. Đây là hình thức mua đứt bán đoạn. Theo hình thức này công ty tự tìm kiếm khách hàng, ký hợp đồng may sản phẩm. Theo hợp đồng công ty sẽ thực hiện tất cả các khâu của quá trình sản xuất từ cung ứng nguyên vật liệu đến thiết kế, tổ chức sản xuất, bao gói… và giao sản phẩm hoàn chỉnh đến cho khách hàng. Tuy nhiên, kinh doanh theo hình thức này đòi hỏi nhiều công đoạn, do đó việc quản lý sẽ phức tạp hơn, công ty sẽ phải làm tất cả các khâu từ mua nguyên vật liệu đến việc nghiên cứu thị trường và sản xuất sản phẩm, tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Việc phát triển thêm hình thức sản xuất và bán hàng FOB sẽ giảm đáng kể chi phí cho sản xuất nhờ những vấn đề cụ thể sau: - Chi phí để mua và vận chuyển nguyên phụ liệu sẽ là nhỏ nhất vì Công ty đã tìm được các nhà cung cấp nguyên vật liệu trong nước với giá rẻ và tin tưởng. - Chủ động hoàn toàn đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất có nghĩa là giảm được chi phí đầu vào. - Giảm được các chi phí dành cho khâu trung gian. Trong năm tới Công ty cần phải tập trung khai thác nguồn tài chính để đảm bảo cung cấp đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh ( đặc biệt là nguồn tài chính với lãi xuất thấp). Xây dựng và ban hành các quy chế tài chính cho các chi nhánh, các xí nghiệp địa phương, quản lý chặt chẽ các nguồn tài chính và theo dõi giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.2.3 Các biện pháp tổ chức quản lý Công ty nên áp dụng một số biện pháp nhằm nâng cao y thức cán bộ công nhân viên để tối ưu hoá chi phí: - Áp dụng chế độ thưởng phạt công minh để khuyến khích người công nhân nâng cao ý thức trách nhiệm trong công tác tiết kiệm và đảm bảo chất lượng. - Mở rộng phân cấp quản lý cho các đơn vị trực thuộc, phát huy tốt năng lực của đội ngũ cán bộ và công nhân viên chức, giao quyền quản lý nguyên phụ liệu theo định mức. Tăng cường chế độ khuyến khích vật chất cho vật tư, năng lượng nước tiết kiệm. Ban hành quy định sản xuất và quy chế khoán tạo ra sự năng động sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong các đơn vị. Tập trung cho công tác nghiên cứu tổ chức sản xuất cùng với việc đảm bảo đủ việc làm, hạn chế làm thêm giờ, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động Thực hiện phương án tổ chức khoán tiền lương cho các bộ phận phục vụ, cho công nhân làm việc tại các kho thuộc Phòng Kinh doanh và Kế hoạch. Tăng cường giáo dục ý thức tiết kiệm trong công nhân viên chức, có cơ chế khuyến khích hợp lý đối với các cá nhân và đơn vị thực hiện tốt chủ trương tiết kiệm của Công ty. 3.2.4 Biện pháp tiết kiệm các yếu tố đầu vào Với xu hướng Công ty phát triển thêm hình thức sản xuất và kinh doanh loại hàng FOB, Công ty nên tập trung khai thác những nguồn cung cấp nguyên phụ liệu trong nước vì hiện nay trong nước có nhiều nơi có khả năng cung cấp nguyên phụ liệu ngành may mặc đảm bảo chất lượng, giá rẻ, đảm bảo yêu cầu về thời gian giao hàng và vận chuyển để giảm thiểu chi phí trong việc mua nguyên phụ liệu chuẩn bị sản xuất. Trong sản xuất, để hạ giá thành sản phẩm là giảm các chi phí trong chỉ tiêu giá thành, trong đó tập trung vào các chi phí về nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ,... Yêu cầu về sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu là: - Sử dụng đúng công dụng và đúng mục đích của nguyên vật liệu - Sử dụng đúng mức độ - Hạn chế xóa bỏ việc làm ra hàng xấu, sản phẩm hỏng và trong công tác quản lý tránh sự mất mát, hư hỏng, hao hụt nguyên liệu. Để thực hiện sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất cần phải thực hiện như sau: - Công ty cần tổ chức, nghiên cứu, tận dụng một cách tối đa các nguồn nguyên liệu có sẵn trong nước hoặc nhập một số nguyên liệu có thể thay thế được ở một số nước láng giềng như Trung quốc, Thái lan, Hồng kông,... - Sử dụng đúng mục đích lượng vải tiết kiệm từ may gia công. - Giảm tỉ lệ vải thừa trong khâu cắt bằng cách nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý kỹ thuật cho người lao động. Có thể kèm cặp vừa học vừa làm hay cử cán bộ khoa học kỹ thuật đi học ở trường chuyên nghiệp, mở các cuộc tọa đàm về kỹ thuật. Giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động, ban hành và thực hiện kỷ luật lao động. Từ đó nâng cao được ý thừc trách nhiệm của người lao động khi thực hiện công việc của mình. Đồng thời với giáo dục ý thức Công ty cần khuyến khích vật chất thỏa đáng kịp thời về tiền lương, tiền thưởng, động viên người lao động thực hiện có hiệu quả cao trong sản xuất. Tạo điều kiện về vật chất để ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào sản xuất. Tránh được tình trạng làm ra hàng xấu, sản phẩm hỏng trong các khâu kỹ thuật phức tạp. Đối với bộ máy tổ chức quản lý Công ty cần nghiên cứu tổ chức sắp xếp một bộ máy quản lý gọn nhẹ hợp lý và giảm chi phí dịch vụ như tiếp khách, chiêu đãi. Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm hàng hóa, chi phí bán hàng là chi phí lưu thông và chi phí tiếp thị phát sinh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, lao vụ, dịch vụ. Để tiết kiệm được chi phí trong quá trình này Công ty cần: Ở mỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc đại lý của Công ty chỉ cần bố trí 2 nhân viên bán hàng là đủ. Vì sản phẩm của Công ty chủ yếu là áo sơ mi do đó mẫu mã và chủng loại sản phẩm không phức tạp nên việc bố trí số nhân viên bán hàng như vậy sẽ không ảnh hưởng đến quá trình bán hàng mà sẽ tiết kiệm được một khoản phải trả cho nhân viên bán hàng. Trong quá trình vận chuyển hàng hóa Công ty phải có sự kết hợp hợp lý giữa các tổ xe và các phòng nghiệp vụ sao cho trên mỗi chuyến đi có thể giao hàng cho nhiều cửa hàng, đại lý trong cùng một khu vực hoặc trên cùng tuyến đường. Từ đó có thể tiết kiệm được các chi phí về nhiên liệu, chi phí bốc dỡ,... 3.2.5 Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. Hiện tại ở Công ty May Hùng Vươngcó một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tương đối đồng đều và có khả năng tiếp thu tốt. Nhưng với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, Công ty cần nên đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo, đối với công nhân trực tiếp lao động sản xuất thì nên thường xuyên tổ chức các khoá học ngắn ngày bổ xung thêm kiến thức mới, đào tạo sử dụng các thiết bị chuyên dùng hiện đại và giới thiệu những công nghệ mới hiện đại liên quan đến ngành nghề và lĩnh vực công tác. Cần kết hợp chặt chẽ giữa việc đào tạo lý thuyết và thực hành để người công nhân dễ dàng nắm bắt những yêu cầu mới của sản xuẩt. Đối với cán bộ nhân viên các phòng ban nghiệp vụ khác công ty cần tạo điều kiện đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp đặc biệt là ngoại ngữ đẻ có thể giao tiếp thuận lợi với khách hàng là người nước ngoài, đào tạo kỹ năng sử dụng máy tính và trình độ tin học để áp dụng vào công tác quản lý cũng như công tác kỹ thuật nhằm khai thác triệt để tính năng kỹ thuật của thiết bị cũng như công nghệ hiện đại. Trong cơ chế kinh tế như hiện nay một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển điều quan trọng đầu tiên là phải đổi mới trang thiết bị và mẫu mã sản phẩm. Mặc dù vậy, nếu chỉ có trang thiết bị hiện đại mà không có đội ngũ quản lý giỏi và đội ngũ công nhân lành nghề tiếp thu và sử dụng thành thạo thiết bị đó thì không thể tạo rađược hiệu quả kinh tế cao. Do đó Công ty phải liên tục nâng cao tay nghề của đội ngũ công nhân và cán bộ kỹ thuật. Bên cạnh đó để nâng cao nhiệt tình trong công việc của mỗi cán bộ công nhân viên, Công ty phải có những chính sách cụ thể như: Cải thiện hơn nữa trang thiết bị bảo hộ lao động cho công nhân, những người trực tiếp sản xuất. Để giữ vững và ổn định đội ngũ công nhân và cán bộ kỹ thuật có năng lực làm việc tại Công ty không gì thiết thực hơn là đảm bảo tăng thu nhập và đời sống tinh thần cho những đối tượng này. Công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa chính sách khen thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, khen thưởng đối với các lao động giỏi. Hàng năm cần tạo quỹ cho công đoàn có điều kiện cho toàn thể CBCNV đi nghỉ mát, tham quan. Có thể coi những yếu tố trên là động lực phát triển kinh doanh của Công ty và là chất keo dính giữa người lao động và Công ty. Kết luận Vấn đề đẩy mạnh hoạt động kinh doanh là một trong những vấn đề mang tính chất sống còn của công ty. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chỉ có những doanh nghiệp nào có sức cạnh tranh lớn mới có thể đứng vững và phát triển. Công ty cổ phần May Hùng Vương là một trong số nhiều công ty đã khẳng định được vị trí của mình cả ở thị trường trong và ngoài nước. Nhờ biết liên kết, sử dụng tốt nguồn lực của mình mà công ty đã chiếm lĩnh được một phần thị trường nội địa và vươn ra các thị trường nước ngoài. Nhưng bên cạnh đó, công ty còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động kinh doanh của mình. Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu các hoạt động của Công ty cổ phần May Hùng Vương, em đã chọn đề tài " Một số biện pháp nhằm giảm chi phí sản xuất tại Công ty cổ phần May Hùng Vương" Với mong muốn được góp phần vào việc phát triển hoạt động kinh doanh của công ty. Do trình độ có hạn nên bài viết không tránh khỏi nhiều thiếu sót, rất mong được thầy cô, công ty và bạn bè góp ý để hoàn thành tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn. Sinh viên: Trần Thị Xuân Lớp: QT11-K52 Tài liệu tham khảo 1. Marketing thương mại - TS. Nguyễn Xuân Quang 2. Gíao trình kinh tế thương mại - PGS.PTS. Nguyễn Duy Bội, PGS.TS. Đặng đình Đào 3.Gíao trình quản trị doanh nghiệp thương mại - PGS.PTS. Hoàng Minh Đường, PGS.PTS. Nguyễn Thừa Lộc 4.Phân tích hoạt động kinh doanh - Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương 5.Các nguồn tài liệu, số liệu của Công ty May 10