Đề tài Quản lý và phát triển mối quan hệ trong hệ thống Logistics và chuỗi cung ứng

ly applicable to suppliers, wholesalers/distributors, and across the full range of retail formats. Capabilities reflecting best logistics practice are to some degree observable in al firms that participate in a supply chain. Để đạt được sự thống nhất, giá trị chức năng phải được tập trung vào toàn bộ những khả năng. Một khả năng là kiến thức và thành tựu mà thiết yếu cho việc phát triển hiệu quả hoạt động khi đã được thống nhất. Khả năng phản ánh sự đóng góp về giá trị vào công việc. Nằm trong một khả năng là sự ứng dụng những nguyên tắc về thống nhất để làm cho những chức năng phức tạp có thể diễn ra đồng thời và đóng góp vào năng lực tạo ra giá trị. Mặc dù những công việc và chức năng có thể liên quan tới những công việc rất cụ thể và tình hình công việc nhưng các khả năng này rất bao quát. Khả năng kết nỗi chuỗi cung ứng lại với nhau và mức độ áp dụng các khả năng này của nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà phân phối và cả hệ thống bán lẻ là tương đương. Examples of capabilities include the ability to (1) identify and accommodate the needs of specific customers, (2) work with supply chain partners to achieve integrated operations., (3) effectively share operating and planning information between supply chain partners; (4) measure and understand overall supply chain performance; and (5) share benefits and risks. The fusing of capabilities results in universal competencies. Table 15.1 details the capabilities related to each of the six integrative competencies grouped in terms of their supply chain context. The operational context includes traditional processes related to procurement production, and customer accommodation. The planning and control context incorporates information technology and planning systems, as well as measurement competency. The behavioral context relates to how a firm manages internal external relationships among supply chain entities. Những khả năng này bao gồm khả năng: (1) nhận ra và thích nghi với các nhu cầu của những khách hàng cụ thể, (2)làm việc với những đối tác trong chuỗi cung ứng để đạt được sự thống nhất trong hoạt động, (3)đạt được hiệu quả trong việc chia sẻ những thông tin về hoạt động và hoạch định giữa các đối tác của chuỗi cung ứng, (4)đo lường và biết được hiệu quả hoạt động của cả chuỗi cung ứng, (5) cùng nhau chia sẻ những lợi ích và rủi ro. Sự kết nối những khả năng ở trên sẽ dẫn đến những năng lực bao quát. Bảng 15.1 chi tiết về những khả năng liên quan tới 6 năng lực thống nhất được nhóm lại trong một cơ cấu chuỗi cung ứng. Cơ cấu hoạt động bao gồm những quá trình truyền thống liên quan đến việc thu mua, sản xuất và thích nghi với khách hàng. Cơ cấu hoạch định và kiểm soát kết hợp công nghệ thông tin và những hệ thông hoạch định cũng như việc đo lường năng lực. Cơ cấu liên quan tới một công ty quản lý những mối quan hệ trong và ngoài công ty đó như thế nào trong số những thành viên của chuỗi cung ứng. The Operational Context Operations involve the processes that facilitate order fulfillment and replenishment across the supply chain. To achieve leading performance in operational context, firms must be customer-focused, must achieve interorganizational coordination, and must excel in functional and process performance. Customer integration builds on the philosophies and activities that develop intimacy and is the competency that builds lasting competitive advantage. Firms have always paid attention to the needs of customers but only recently have begun to indentify and consider their differences in terms of capable operational segmentation. Any firm seeking supply chain integration must also demonstrate strong commitment to the supportive capabilities of segmentation relevancy, responsiveness, and flexibility. Cơ cấu hoạt động Những hoạt động gồm các quá trình đơn giản hóa đơn đặt hàng một cách hoàn chỉnh và sự bổ sung từ bên này đến bên kia chuỗi cung ứng. Để có một cơ cấu hoạt động tối ưu, các doanh nghiệp phải tập trung vào khách hàng, phải phối hợp tổ chức toàn cầu, và phải vượt trội về chức năng và sự thực thi quá trình. Sự liên kết khách hàng xây dựng trên những triết lý và hành động phát triển thân tình và là năng lực xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài. Nhiều doanh nghiệp đã luôn quan tâm đến nhu cầu của khách hàng nhưng chỉ mới bắt đầu gần đây nhằm mục đích để nhận dạng và xem xét những khác biệt của họ trong các giới hạn của phân đoạn hoạt động có năng lực. Bất cứ doanh nghiệp nào đang tìm kiếm sự liên kết chuỗi cung ứng cũng phải chứng minh mạnh mẽ lời cam kết về khả năng hỗ trợ của phân đoạn, chi phí liên quan xác đáng, khả năng phản ứng nhanh, và linh hoạt. Internal integration focuses on the joint activities and processes within a firm that coordinate functions related to procurement, manufacture, and customer accommodation. Many firms have attempted to integrate internal functionality but anecdotal and quantitative evidence strongly indicates ther are significant gaps. Managers often report more success in coordinating with customers than with their own manufacturing, logistical, and marketing operations. The capabilities that support internal integration are across-functional unification, standardization, simplification, compliance, and structural adaptation. Supplier integration focuses on capabilities that create operational linkages with material-and service-providing supply chain partners. While the customer is the overriding focal point or supply chain driver, overall success also will depend on strategic alignment, operational fusion, financial linkage, and supplier management. Competency in supplier integration results from performing the capabilities seamlessly in internal work processes. Firm that desire to excel must blend their operating Sự liên kết nội bộ tập trung vào các hoạt động chung và các tiến trình trong phạm vi doanh nghiệp, các chức năng tổ chức có liên quan để thu mua, sản xuất, và chăm sóc khách hàng. Nhiều doanh nghiệp đã cố gắng để liên kết các chức năng tối ưu trong nội bộ nhưng bằng chứng về những thứ linh tinh và định lượng chỉ ra một cách mạnh mẽ là có mức chênh lệch đáng kể. Các giám đốc thường báo cáo với khách hàng về nhiều thành công trong việc tổ chức hơn sản xuất, chuỗi cung ứng, và hoạt động marketing của họ. Các năng lực hổ trợ sự liên kết nội bộ là sự thống nhất các chức năng ngang nhau, sự tiêu chuẩn hóa, sự đơn giản hóa, sự phù hợp, và sự thích nghi cấu trúc. Sự liên kết nhà cung ứng tập trung vào các năng lực tạo ra sự liên kết sản xuất với các đối tác chuỗi cung ứng nguyên liệu và cung cấp dịch vụ. Trong khi khách hàng là điểm trọng tâm quan trọng hơn cả hay người điều khiển chuỗi cung ứng, thành công chung cũng sẽ phụ thuộc vào chiến lược liên kết, sự hợp nhất hoạt động, sự kết nối tài chính, và sự quản lý nhà cung ứng. Năng lực liên kết nhà cung ứng là kết quả từ việc thực hiện các năng lực tiềm liền một mạch trong quy processes with those of supply partners to meet increasingly broad and demanding customer expectations. It is not insignificant that 13 capabilities that support customer, internal, and supplier integration can be indentified, quantified, and organizationally learned. trình làm việc nội bộ. Các doanh nghiệp mong muốn sự vượt trội phải trộn lẫn tiến trình hoạt động của họ với các đối tác cung ứng để đạt được sự gia tăng theo chiều rộng và sự mong chờ, đòi hỏi khắt khe của cách hàng. Nó thật vô nghĩa rằng 13 năng lực mà hỗ trợ khách hàng, nội bộ, và sự liên kết nhà cung ứng có thể được nhận dạng, xác định số lượng, và học cách tổ chức. The Planning and Control Context Operational excellence must be supported by integrated planning and measurement capabilities. This involves joining technology across the supply chain to monitor, control, and facilitate overall supply chain performance. Planning and control integration concerns the design, application, and coordination of information to enhance purchasing, manufacturing, customer order fulfillment, and resource planning. Cơ cấu hoạch định và kiểm tra Hoạt động tốt phải được hỗ trợ bởi việc lên kế hoạch hợp nhất và khả năng đo lường. Điều này đòi hỏi phải liên kết công nghệ từ bên này đến bên kia chuỗi cung ứng để giám sát, kiểm tra, và làm cho trơn tru sự thực hiện của toàn chuỗi cung ứng. Sự liên kết hoạch định và kiểm tra liên quan đến bảng thiết kế, ứng dụng, và thông tin tổ chức để thu mua, sản xuất, hoàn chỉnh đơn đặt hàng của khách hàng, và việc lên kế hoạch dự phòng. This competency includes database access to enable sharing of appropriate information among supply chain participants. It also concerns transaction systems to initiate and process replenishment and customer orders. In addition to information management , it is essential that capabilities related to internal communication, connectivity, and collaboration be developed. Measurement integration is the ability to monitor and benchmark functional and process performance, both within the firm and across the supply chain. Because each firm is unique, the collaborative effort must define, operationalize, and monitor standard or common measures. Competency in measurement requires the capabilities of functional assessment and activity-based methodologies, comprehensive metrics, and financial impact assessment. Khả năng này bao gồm sự tiếp cận cơ sở dữ liệu cho phép chia sẽ thông tin thích hợp giữa những người tham gia chuỗi cung ứng. Nó cũng bao gồm các hệ thống giao dịch để kết nạp, và bổ sung tiến trình, và sắp xếp khách hàng. Thêm vào đó để quản lý thông tin, nó cần thiết có khả năng liên quan đến thông tin liên lạc nội bộ, khả năng kết nối, và sự cộng tác được mở rộng. Việc đo lường sự liên kết là khả năng giám sát và chức năng chuẩn và việc thực hiện tiến trình, cả trong nội bộ doanh nghiệp lẫn các bên chuỗi cung ứng. Vì mỗi doanh nghiệp là đơn lẻ, sự cố gắng cộng tác phải định rõ, hoạt động hóa, và tiêu chuẩn kiểm tra hay sự đo lường nói chung. Khả năng đo lường yêu cầu các năng lực đánh giá chức năng và các phương pháp hoạt động cơ bản, lượng hóa toàn diện, và sự đánh giá tác động tài chính. Cơ cấu hoạch định và kiểm tra trong chuỗi cung ứng của Nokia Đưa ra các yêu cầu được cập nhật của các nhà cung cấp xuyên suốt doanh nghiệp. Thực hiện 80 hoạt động đánh giá hệ thống và 10 đánh giá về chiều sâu đối với các nhà cung cấp. Liên lạc với tất cả các nhà cung cấp trực tiếp để nâng cao ý thức về EU REACH (EU Registration, Evaluation, Authorization and Restriction of Chemical subtances – EU REACH các Quy định về đăng ký, đánh giá, hạn chế và cấp phép sử dụng hoá chất của châu Âu) - các quy định về môi trường. Nokia đã trở thành thành viên chính thức của GeSI (Global e-Sustainability Initiative - Giải pháp toàn cầu về phát triển bền vững trong ngành điện tử). The Behavioral Context Effective relationship management is the final competency essential in supply chain engagements. Successful implementation of supply chain strategy rests on the quality of the basic business relationship between partners. In general, manager are far more experienced in competition than they are in collaboration. Whereas guidelines exist for the development of meaningful and distinctive supply chain relationships, no two situations are identical. No shortcuts or substitutes exist for the detailed commitment necessary to build and develop successful long-term relationships. In dealing with customers, suppliers, and service providers, firms must specify roles, define guidelines, share information , share risk and gains, resolve conflict, and when necessary be able to dissolve an unproductive arrangement. The managerial skill sets required for successful supply chain integration require development of an interorganizational culture. This is particularly true since the dynamic environment in which firms compete requires regular review of assumptions, processes, and measures to assure those relationships remain relevant. Cơ cấu ứng xử ( behavioral context) Việc quản lý mối quan hệ hữu hiệu là năng lực quyết định cần thiết trong những cam kết chuỗi cung ứng. Sự thực hiện thành công chiến lược chuỗi cung ứng dựa trên chất lượng của mối quan hệ làm ăn cơ bản giữa các đối tác. Thông thường, các giám đốc có nhiều kinh nghiệm trong cạnh tranh hơn là sự cộng tác. Trong khi nguyên tắc tồn tại đối với sự phát triển của các mối quan hệ chuỗi cung ứng là rất ý nghĩa và đặc biệt, không có hai tình huống giống nhau. Không tồn tại con đường tắt hay sự thay thế nào đối với lời cam kết chi tiết cần thiết để xây dựng và phát triển thành công những mối quan hệ lâu dài. Trong việc đối mặt với khách hàng, các nhà cung cấp, và người cung cấp dịch vụ, các doanh nghiệp phải chỉ rõ vai trò, vạch rõ nguyên tắc, chia sẽ thông tin, chia sẽ rủi ro và lợi ích, giải quyết xung đột, và, khi cần thiết, có thể chấm dứt một hợp đồng không hữu ích. Kỹ năng quản lý đặt ra yêu cầu đối với sự liên kết chuỗi cung ứng thành công đòi hỏi sự phát triển của một văn hóa tổ chức toàn cầu. Điều này đặc biệt đúng từ khi môi trường năng động mà trong đó các doanh nghiệp cạnh tranh đòi hỏi sự xem xét lại thường xuyên các giả định, các tiến trình, và các chừng mực để đảm bảo các mối quan hệ đó vẫn còn thích đáng. Finally, ample evidence suggests that managers must plan for the ultimate dismantling or renovation of supply chains. While some arrangements may encounter a natural death as a result of losing momentum, others may persevere to the point that they no longer embody leading-edge practice. Thus, like most managerial concerns, supply chain integration is a dynamic situation that must be continuously reevaluated. Cuối cùng, nhiều bằng chứng phong phú đề xuất rằng các giám đốc phải lên kế hoạch đối với việc tháo dỡ hết các thứ trang bị lỗi thời hay sự đổi mới của các chuỗi cung ứng. Trong khi vài sự sắp xếp có thể đụng đến sự tan vỡ tự nhiên như là kết quả của đà thất bại, các sự sắp xếp khác có thể kiên nhẫn đến điểm mà chúng không còn bao gồm thực tiễn then chốt nữa. Như vậy, như hầu hết những mối quan tâm của người quản lý, sự liên kết chuỗi cung ứng là một việc làm năng động, phải được tiếp tục đánh giá lại. Initiating relationships In an effort to better understand the anatomy of what makes for a successful collaborative relationship, in-depth case studies were completed with grocery manufacturing firms that are generally recognized as leaders in interorganizational arrangements. The alliances investigated included relationships with material suppliers, logistical service providers, and merchandisers. Guidelines were developed concerning initiating an alliance, implementing an alliance, and maintaining alliance vitality. While the focus was specially on alliances, the logic can be extended to any successful collaborative relationship. Khởi đầu cho mối quan hệ Trong nỗ lực để hiễu rõ hơn về vấn đề cái gì làm nên sự hợp tác thành công, nghiên cứu tình huống được thực hiện bởi công ty sản xuất hàng tiêu dùng, được nhận biết như người đi đầu trong các doanh nghiệp quốc tế. Các liên minh điều tra bao gồm mối quan hệ với nhà cung ứng nguyên vật liệu, cung cấp dịch vụ, logistics, và người bán hàng. Nguyên tắc chỉ đạo được phát triển bởi một liên minh có bắt đầu, một liên minh thực hiện và một liên minh duy trì sự tồn tại. Trong khi sự tập trung hướng đến các liên minh, lý luận có thể được mở rộng đến bất kì mối quan hệ hợp tác thành công nào. The alliance studied were typically initiated by the firm that was the customer in the relationship. One potential explanation for this pattern is the exercise of buying power. In a buyer/seller relationship, the seller will often implement reasonable changes at the request of its customer to facilitate interorganizational exchange. Also, when a seller’s personnel initially approach a potential customer about forming an alliance, the suggestion does not carry the same weight and impact as when the suggestion is generated within the buying firm’s organization. Some alliances do show some anomalies to this pattern. In some cases the seller actually sparked the initial deal by planting the seed as far as conceptualizing the viability of an alliance. When the customer was ready to form the alliance, it initiated more detailed discussion. Các liên minh được nghiên cứu điển hình có mối quan hệ với khách hàng. Một sự giải thích tiềm năng là mua nguồn lực. Trong mối quan hệt mua/bán, người bán thường thay đổi có lí do hợp lí các yêu cầu khách hàng để đơn giản hóa sự trao đổi. Và khi người bán cá nhân tiếp cận khách hàng tiềm năng để hình thành liên minh, đề nghị không có ý nghĩa và tác động như đề nghị đối với một tổ chức. Vài liên minh thể hiện sự khác thường. Trong vài tình huống, người bán đưa ra tín hiệu đầu tiên bằng cách đưa sản phẩm tiềm năng khi khái quát hóa sự tồn tại của một liên minh. Khi khách hàng sẵn sàng thành lập liên minh, nó bắt đầu từ thảo luận chi tiết. Another critical consideration during the development of the collaborative relationship is the need for the initiating firm to perform an in-depth assessment of its internal practices, policies, and culture. The initiating firm should evaluate its ability to make any necessary internal changes to implement and support a successful relationship. Sự xem xét mang tính phê bình khách trong quá trình phát triển của sự hợp tác là sự cần thiết của một tổ chức ban đầu đưa ra sự đánh giá sâu sắc về hoạt động nội bộ, chính sách và văn hóa. Tổ chức này nên đánh giá khả năng của nó để tạo ra sự thay đổi cần thiết trong nội bộ để thực hiện và hỗ trợ mối quan hệ. For example, in manufacturer/material supplier alliances, the manufacturers had to examine their ability redefine the importance of purchase price. Buyers needed a method to incorporate the intangible benefits of an alliance in competitive evaluations. The key for the buyer was the evaluation of total cost of ownership, not strictly purchase price. Ví dụ, trong liên minh sản xuất/cung cấp nguyên vật liệu, nhà sản xuất phải kiểm tra khả năng để xác định lại sự quan trọng của giá bán. Người mua cần một phương pháp để phối hợp lợi nhuận vô hình của một liên minh trong sự đánh giá mang tính cạnh tranh. Cốt lõi là sự đánh giá tổng chi phí của chủ sở hữu, không phải giá bán. Another internal assessment includes the ability to truly empower the key alliance contacts to manage the relationship. For example, manufacturers needed to honestly assess the level of operational and strategic integration they could foster with service suppliers. Integration that generated the type of competitive advantage envisioned ad the alliance’s initial design, such as increased productivity of rapid response to customer orders, could be achieved only through extensive information sharing. The questions to be addressed concern the level of systems capability, data collection, analysis, performance measurement, and training that was necessary to enable the information to be shared in a timely and accurate manner. Integration capability also needs to be evaluated if the alliance involves a number of partner plants, warehouses, and/or stores that operate under different conditions, capabilities, or competitive requirements. This is especially important for firms that operate multiple warehouses and/or store locations. A key concern in this situation is the ability for internal units to utilize common operating practices and compatible information systems. The flexibility to adapt to meet specific market-based requirements is important to long-term viability. Sự đánh giá nội bộ khác bao gồm khả năng tăng sức mạnh thực sự mối quan hệ liên minh. Ví dụ, nhà sản xuất cần đánh giá trung thực, cấp độ thống nhất về điều hành và mục tiêu mà họ có thể khuyến khích với nhà cung cấp dịch vụ. Sự thống nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh được hình dung trong thiết kế ban đầu của liên minh, như là tăng năng suất để đáp ứng yêu cầu khách hàng, có thể được hoàn thành chỉ thông qua chia sẻ thông tin rộng rãi. Câu hỏi đưa ra liên quan đến trình độ khả năng hệ thống, thu thập thông tin, phân tích, đo lường hoạt động và đào tạo cần thiết để kích hoạt thông tin có thể chia sẽ tạm thời và phương pháp chính xác. Khả năng thống nhất cũng cần thiết được đánh giá nếu liên minh liên quan đến một số lượng nhà máy đối tác, nhà kho, và/hoặc cửa hàng mà điều hành dưới điều kiện khác, khả năng khác, hay đòi hỏi cạnh tranh khác. Điều này đặc biệt quan trọng đối với công ty điều hành nhiều nhà kho và/hoặc địa điểm cửa hàng. Giải pháp liên quan đến tình huống này là khả năng của đơn vị nội bộ sử dụng các ứng dụng điều hành chung và hệ thống thông tin tương đồng. Sự linh động tùy thuộc vào đáp ứng yêu cầu đặc biệt của thị trường là quan trọng để tồn tại trong dài hạn. Implementing relationships The key to a successful implementation is choosing a partner wisely. The partners should help compatible culture, a common strategic vision, and supportive operating philosophies. It is not necessary that organization cultures be identical. Rather, the strategic intensions and philosophies must be compatible to ensure that core competencies and strengths are complementary. For example, manufacturers initiated alliances with service suppliers in part to achieve improved warehousing operations, transportation reliability, and/or increased consolidation programs that support their particular strategic competitive advantage in the market place. Although the service suppliers are leaders, manufactures may have a more sophisticated conceptualization and operationalization of quality, performance measurement standards, and expertise. The attraction between the partners is based, to a considerable degree, on the service suppliers’ ability and willingness to provide creative, innovative operational and information-based solutions to the manufacturer’s problems and on the service suppliers’ desire to internalize the quality and performance measurement expertise that are the hallmark of the manufacturer. In this sense, the alliance partners’ operating philosophies support and complement each other, in particular by enhancing their common strategic vision of improving systemwide logistics processes. The alliances should start on a small scale to foster easily achievable successes or early wins. It is important that such early wins be acknowledged to motivate key contacts and build confidence concerning alliance performance. For example, in the manufacturer/material supplier alliances, starting small meant that investments were not initially made in information technology. Manual communication systems were sufficient and provided the opportunity for key contacts. Thiết lập mối quan hệ Điều cốt yếu dẫn đến thành công là chọn đối tác một cách khôn ngoan. Đối tác phải có văn hóa tương đồng, một mục tiêu chung, và triết lý hoạt động bổ trợ. Không cần thiết văn hóa tổ chức phải giống hệt nhau. Tuy nhiên, dự định mục tiêu và triết lý phải tương đồng để đảm bảo rằng năng lực cốt lõi và điểm mạnh có thể bổ sung cho nhau. Ví dụ, nhà sản xuất bắt đầu liên minh với nhà cung ứng dịch vụ để hoàn thiện việc phát triển việc điều hành kho bãi, sự tin cậy trong vận tải, và/hoặc tăng các chương trình củng cố mà hỗ trợ lợi thế cạnh tranh đặc biệt trên thị trường. Mặc dù các nhà cung cấp dịch vụ là những người dẫn đầu, các nhà sản xuất nên có một khái niệm và sự điều hành về số lượng, tiêu chuẩn đo lường hoạt động, và chuyên gia. Sự thu hút giữa các đối tác là cơ sở, đến một mức độ xem xét, trên khả năng và sự sẵn sàng cung cấp dịch vụ để đưa ra giải pháp điều hành dựa trên thông tin cơ sở một cách sáng tạo, đổi mới đến vấn đề của nhà sản xuất và trên mong muốn của nhà cung cấp dịch vụ để nội hóa chất lượng và chuyên gia đo lường hoạt động là dấu hiệu của nhà sản xuất. Với ý nghĩa này, các chủ trương điều hành của các đối tác hỗ trợ và hàn thiện lẫn nhau, đặc biệt bằng cách tăng cường tầm nhìn mục tiêu chung để phát triển hệ thống logistics. Liên minh nên bắt đầu trên quy mô nhỏ để đạt được thành công, có thể dễ dàng hoàn thành hoặc đạt được sớm. Quan trọng là thắng lợi sớm để thúc đẩy quan hệ và xây dựng niềm tin liên quan hoạt động của liên minh. Ví dụ, trong liên minh nhà sản xuất/nhà cung cấp nguyên vật liệu, bắt đầu nhỏ nghĩa là đầu tư không bắt đầu ở công nghệ thông tin. Hệ thống giao tiếp đơn giản là đủ và cung cấp cơ hội cho mối quan hệ. A critical issue is to implement the alliance in its simplest form and then fine-tune the arrangement with technological sophistication when improvements will add substantial value. Vấn đề ở đây là thiết lập liên minh theo dạng đơn giản nhất và sau đó phối hợp sự sắp xếp với kĩ thuật khi sự cải tiến tăng thêm giá trị. Maintaining relationships Long-term continuity is dependent on three key activities: (1) mutual strategic and operational goals, (2) two-way performance measurements, and (3) formal and informal feedback mechanisms. Strategic and operational goals must be mutually determined when the alliance is implemented. This proposition has been discussed extensively in the academic and business press and appeals to common sense. It is perhaps less well understood that these goals must be tracked, reviewed, and updated frequently to gain improvements over the long-term. For example, if a manufacturer develops a new product, a mutual goal must be set with customers concerning that product’s position, especially its market launch. This goal must include consideration of the merchandiser’s critical role in new product introduction and acceptance. Giữ vững quan hệ Quan hệ dài hạn phụ thuộc vào ba hoạt động chính: (1) mục tiêu chung và mục tiêu điều hành, (2) Hai phương pháp đo lường hoạt động, và (3) cơ cấu phản hồi theo hình thức và không theo hình thức. Mục tiêu phải xác định lẫn nhau khi liên minh được thiết lập. Điều này phải được thỏa thuận rộng rãi. Có lẽ sẽ khó hiểu hơn rằng mục tiêu này được vạch rõ, nhắc lại và cập nhật thường xuyên để đạt được tiến bộ trong dài hạn. Ví dụ, nếu một nhà sản xuất phát triển một sản phẩm mới, một mục tiêu lẫn chung phải được thiết lập với khách hàng liên quan đến sản phẩm đó, đặc biệt khi tung ra thị trường. Mục tiêu này phải bao gồm sự xem xét về ý kiến phê bình khi giới thiệu và được chấp nhận. Goals should be translated into specific performance measures that can be continually tracked. The performance measurements used and the measurement frequency should be jointly determined. Also, the measures should be two-way. Oftentimes, performance measures between manufacturers and material suppliers focus specifically on the suppliers’ performance attributes, such as on-time delivery and quality. One of the alliances studied developed a joint measure of success – total systems inventory. The manufacturer acknowledged that it was important for both partners to reduce inventory, not just the manufacturer. The measure of total systems inventory includes consideration of both partners to ensure that reductions are real and benefit both parties. Mục tiêu phải đi liền với đo lường hoạt động mà có thể được chỉ rõ liên tục. Đo lường hoạt động và tần số đo lường nên được xác định chung. Có hai cách đo lường. Đo lường hoạt động thường xuyên giữ nhà sản xuất và nhà cung cấp nguyên vật liệu tập trung vào đóng góp của nhà cung cấp, như là phân phối đúng thời gian và đủ số lượng. Một thành viên trong liên minh nghiên cứu phát triển đo lường tổng hệ thống hàng tồn kho. Nhà sản xuất hiểu rằng rất quan trọng cho các đối tác để giảm lượng hàng tồn kho, chứ không phải chỉ sản xuất. Đo đạc hệ thống hàng tồn kho bao gồm xem xét của hai bên đối tác để chắc chắn sự tiết giảm là thật và có lợi cho hai bên. Thiết lập và duy trì mối quan hệ trong chuỗi cung ứng của TOYOTA Thiết lập và duy trì mối quan hệ : Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm cỡ thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công nghệ. Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết. Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng: Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng suất lao động Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng cải tiến liên tục, công nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung ứng. Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiệm của họ. Ví dụ: nó mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới trước khi kí kết hợp đồng với họ. Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ chấp nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng vẫn có lợi nhuận. Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và phân phối. TOYOTA cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2. Feedback on performance can be provided through formal and informal methods. Annual reviews are formal assessments of alliance performance. These reviews typically involve top managers and focus primarily on examining and updating strategic goals. Quarterly or monthly reviews are not as formal as annual assessments and usually do not include top managers. They focus on tracking and reviewing strategic goals and operational performance. When used, the reviews enable changes in operating practice to be made to achieve strategic goals and create an avenue for continuous improvement projects to be identified. Phản hồi về hoạt động có thể được cung cấp theo hình thức hay không theo hình thức. Sự xem xét lại hàng năm là đánh giá theo hình thức hoạt động của liên minh. Sự xem xét này liên quan đến lãnh đạo và tập trung đầu tiên ở khâu kiểm tra và cập nhật mục tiêu. Sự xem xét hàng quý hay hàng tháng thì không giống theo hàng năm và thường không liên quan đến lãnh đạo. Họ tập trung vạch rõ và xem xét lại mục tiêu và hoạt động điều hành. Khi được sử dụng, sự xem xét tạo rat hay đổi ở hoạt động để hoàn thành mục tiêu và tạo lối đi cho sự phát triển dự án. Weekly/daily reviews may also occur on an informal basis. These reviews are managed by the key contacts and are intended to solve specific problems and identify potential opportunities for improvement. They are critical to resolving or avoiding conflicts and allow key contacts to develop close working relationships. Although the process is typically informal in nature, the resolution mechanisms may be quite detailed. For example, when a partnered manufacturer and service supplier do not operate on the same physical site, the involved partners may have specific lists of contact personnel for the plant and the service supplier’s customer center or warehouse facility. Sự xem xét theo tuần/tháng cũng có thể diễn ra không theo hình thức. Chúng được quyết định bằng liên lạc và dự định để giải quyết vấn đề đặc biệt và xác định cơ hội tiềm năng để phát triển, tránh tranh chấp và cho phép mối quan hệt phát triển gần gũi. Mặc dù quá trình không theo hình thức, nhưng cách giải quyết phải chi tiết. Ví dụ, khi một nhà sản xuất và cung cấp dịch vụ không điều hành cùng một lĩnh vực, bên liên quan có thể có danh sách đặc biệt về quan hệ cá nhân cho nhà máy và trung tâm khách hàng của nhà cung cấp dịch vụ hay nhà kho. Developing trust It is clear that no real collaboration can exist in supply chain relationship without meaningful trust. While a powerful firm may be temporary and certainly entered into unwillingly. Research has also shown that consistent use of coercion by one organization ultimately leads the vulnerable firm to seek alternative supply chain relationship. Further, the fundamental permise of collaborative relationships is that supply chain management requires firms to work together to find ways to increase the value delivered to end customers. Phát triển sự tín nhiệm Rõ ràng là không có sự cộng tác nào có thể tồn tại trong các mối quan hệ chuỗi cung ứng nếu thiếu vắng sự tin cậy lẫn nhau.Trong khi những công ty đầy quyền lực có thể gây ảnh hưởng lên hành vi của các tổ chức ít quyền lực hơn, sự thay đổi trong hành vi có thể chỉ là tạm thời và chắc chắn chỉ thiết lập nên những mối quan hệ chưa sẵn sàng. Nghiên cứu đã chỉ ra việc ép buộc những công ty đối tác rốt cuộc sẽ dẫn đến các công ty ( nhất là các công ty dễ bị tổn thương) tìm ra các mối quan hệ chuỗi cung ứng khác để thay thế.Hơn thế nữa, tiền đề chủ yếu của các mối quan hệ hợp tác là sự quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi các công ty phải làm việc với In fact, research clearly shows that the presence of trust substantially impreoves the chances of successful supply chain performance. But trust is an elusive concept that means different things to different people. So two questions must be answered. First, in a supply chain context, what is trust? Second, how can organizations build trust among each other? nhau để tìm ra cách làm tăng giá trị nhận được của người tiêu dùng cuối cùng. Thật sự, nghiên cứu rõ ràng chỉ ra rằng sự hiện diện của sự tín nhiệm (trust) về cơ bản đã làm tăng những cơ hội thực hiện thành công chuỗi cung ứng. Nhưng sự tín nhiệm lại là một khái niệm khó nắm, những con người khác nhau sẽ hiểu nó theo những cách khác nhau. Để làm rõ, chúng ta phải trả lời được 2 câu hỏi. Đầu tiên, trong chuỗi cung ứng, sự tín nhiệm được hiểu là gì? Thứ 2, làm thế nào để các tổ chức xây dựng sự tín nhiệm với các tổ chức khác. Reliability and Character-based trust It is clear that trust has more than one dimesion. While several typoloties of trust exist, the most meaningful way to to understand trust in supply chain collaboration is to distinguish between reliability-based trust and character-based trust. Reliability –based trust is grounded in an organization’s perception of a potential partner’s actual behavior and operating performance. Essentially, it involves a perception that the partner is willing to perform and is capable of performing as promised. If supply chain participants cannot rely on partner performance as promised, all efforts to develop collaborative relationships fail. Simply put, a firm that is perceived as incapable of delivering as promised will also be perceived as being unreliable and therefore unworthy of trust in a relationship. Character-based trust is based in an organization’s culture and philosophu. Essentially it stems from perceptions that supply chain partners are intersted in each other’s welfare and will not act without concidering the action’s impact on the other. Tín nhiệm dựa trên đặc điểm và sự tin cậy Rõ ràng là có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm sự tín nhiệm. Trong khi nhiều hình thức khác của sự tín nhiệm còn tồn tại, thì quan hệ hợp tác chuỗi cung ứng sự tín nhiệm được hiểu theo 2 hình thức sự tín nhiệm dựa trên sự tin cậy và sự tín nhiệm dựa trên đặc điểm Sự tín nhiệm dựa trên sự tin cậy: dựa trên hoạt động của các tổ chức và hành vi thật sự của các đối tác tiềm năng. Nghĩa là,nó chỉ ra rằng đối tác sẵn sàng thực hiện và có khả năng thực hiện như đã hứa. Nếu những người tham gia chuỗi cung ứng không thể tin cậy vào sự thực hiện của đối tác như đã hứa thì mọi nỗ lực để phát triển mối quan hệ hợp tác đều thất bại. Nói một cách đơn giản, một công ty nếu bị cho là không đủ khả năng giao hàng như đã hứa sẽ bị đánh giá là không đủ tin cậy và vì thế không có giá trị của sự tín nhiệm trong quan hệ. Sự tín nhiệm dựa trên đặc điểm: dựa trên cơ sở của triết lý và văn hóa tổ chức.Bắt nguồn từ nhận thức những đối tác trong chuỗi cung ứng luôn quan tâm đến quyền lợi của người khác và sẽ không thực hiện những hành vi nếu không cân nhắc kỹ sự tác động của hành vi đó lên người khác. When this aspect of trust is develpoped , participants do not feel vilnerable to the action of one another facturer who shares its plans for new product introductions or promotion with a retailer trusts that the retailer will not share that information with a competitive supplier. Likewise, sharing of production schedule information with a supplier of component parts will occur only when a manufacturer has trust that the information will be used appropriately. Kết quả là, những người tham gia không cảm thấy bị tổn thương bởi hành động của người khác.Những đối tác tin tưởng lẫn nhau đều tin rằng mỗi người sẽ bảo vệ cho cả quyền lợi của người khác.Ví dụ : một nhà sản xuất chia sẻ kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm mới với nhà bán lẻ. Nhà sản xuất tin rằng nhà bán lẻ sẽ không chia sẻ thông tin với nhà cung ứng đối thủ. Ngược lại, chia sẻ thông tin kế hoạch sản xuất với nhà cung ứng của đối thủ sẽ xảy ra chỉ khi nhà sàn xuất tin rằng thông tin sẽ được sử dụng một cách hợp lý. It is clear that reliability-based trust is necessary to the formation of collaborative relationships in supply chains, but it is not a sufficient condition. For example, a partner who frequently threatens to punish and consistently follows through with that punishment can be said to have reliabolity. It is not likely, howerver, to be trusted in character. Trust clearly develops over time and trpeated interaction among organizations. In particular, character-based trust evolves when partners perceive that each acts fairly and equitably with the others. Notions of character-based trust are especially relevant when one supply chain partner is clearly more powerful than the others are. In such situations, it is dependent upon less powerful firms’ perception of justice in prior interactions. Justice, in turn, has to components of interest: distributive justuce and procedural justice. Rõ ràng là tín nhiệm dựa trên sự tin cậy rất cần thiết cho sự hình thành quan hệ hợp tác trong chuỗi cung ứng nhưng nó chưa đầy đủ. Ví dụ: một công ty thường xuyên bị đe dọa là sẽ bị trừng phạt và hoạt động dưới nỗi sợ bị trừng phạt không thể xem là công ty đó đã có tin cậy vào đối tác của mình được. Sự tín nhiệm rõ ràng đã có trong các mối quan hệ từ lâu và hiện ta vẫn “gặp” nó trong các mối quan hệ tương tác giữa các tổ chức.Sự tín nhiệm dựa trên đặc điểm chỉ có khi các đối tác quan diểm mỗi hành động được thực hiện phải công bằng , không thiên vị. Khái niệm tín nhiệm dựa trên đặc điểm đặc biệt thích đáng khi một đối tác trong chuỗi cung ứng có quyền lực hơn các đối tác khác. Trong những trường hợp này,nó phụ thuộc vào nhận thức của các công ty ít quyền lực hơn về sự công bằng trong các mối quan hệ tương tác ưu tiên. Có 2 yếu tố về công bằng rất đáng quan tâm: công bằng trong phân phối và công bằng trong thủ tục. Distributive justive Distributive justive denpends upon how the risks, benefits, and rewards of supply chain participation are shared. In effect, it has to do with how equitably supply chain participants perceive they are compensated for their functional performance. Such actions as forcing a supplier to take ownership of inventory or unilaterally reducing allowable margins in a distribution channel are likely to lead to perceptions of inequality and a lack of justice. Trust is not likely to be developed in such circumstances. Công bằng trong phân phối Công bằng trong phân phối phụ thuộc vào cách mà các bên tham gia chuỗi cung ứng chia sẻ nguy hiểm, lợi ích và tiền bạc.Những bên tham gia chuỗi cung ứng phải thỏa thuận ra sao cho công bằng về vấn đề đền bù khi họ thực hiện bổn phận của mình.Những hành động như cưỡng ép nhà cung ứng nhận quyền sở hữu cho hàng tồn kho hay đơn phương giảm lợi nhuận được cho phép trong kênh phân phối là những hành động thiếu công bằng, bình đẳng. Sự tín nhiệm không thể phát triển trong những trường hợp như vậy. Procedural jutice Procudural justice, on the other hand, is related to the manner in which problems and disputes among supply chain participants are resolved. When a powerful firm unilaterally imposes its will on less powerful organizations, the effect is to destroy, or at least lessen, trust. Công bằng trong thủ tục Công bằng trong thủ tục, liên quan đến cách các vấn đề mà những người tham gia chuỗi cung ứng thường hay tranh cãi rất kiên quyết. Khi một công ty quyền lực đơn phương áp đặt lên những tổ chức kém quyền lực hơn, hậu quả là làm tan vỡ hay ít nhất làm mất đi sự tín nhiệm. When issues are openly discussed and a mechanism exists for consideration of all parties’points of view, firms can trust their interests will be considered. Conflicts are resolved through open discussion, negotiation, and such procedures as mediation or arbitration. For example, several manufactures like Caterpillar have developed dealer coucils that oversee implementation of new dealer-related policies and are used to resolve conflict between a specific dealer and the manufatured. Such approuaches are more likely to be perceived as procedurally just than approaches that rely purely on one party’s power. Khi vấn đề được thảo luận và tồn tại cơ cấu xem xét quan điểm của tất cả các bên, các công ty có thể tin tưởng mối quan tâm của họ sẽ được xem xét. Những xung đột được giải quyết thông qua thảo luận, thương lượng hay bằng sự hòa giải hay trọng tài.Ví dụ: một vài nhà sản xuất như Caterpillar đã phát triển các hội đồng buôn bán giám sát các quy định mới liên quan đến buôn bán và dùng nó để giải quyết các xung đột giữa nhà bán sỉ riêng lẻ với nhà sản xuất. Building trust in Relationships To build trust first repquires that a firm demonstrate reliability in its operations, consistently performing as promised and meeting expectations. As noted above, howerver, reliability is only one aspect of building trust. The second key requirement for building trust is full and frank sharing of all information necessary for the effective functioning of the relationship. In fact, information sharing and communication have been stressed throughout the text as the foundation for effective collaboration. Companies that board information or fail to disclose vital facts are not likely to be trused. Ralated to information sharing is explanation. Sometimes a company, because of competitive pressures. may be required to undertake actions that its supply chain partners may perceive as threaterning. For example, a manufacturer opening new distribution channels might threaten existing retailers. Xây dựng sự tín nhiệm trong các mối quan hệ Để xây dựng sự tín nhiệm, yêu cầu đầu tiên là công ty phải chứng minh được sự tin cậy trong hoạt động, có những hành động thích hợp và như mong đợi. Như đã lưu ý ở trên, tuy vậy sự tin cậy chỉ là một trong những khía cạnh trong việc xây dựng sự tín nhiệm. Yêu cầu then chốt thứ 2 để xây dựng sự tín nhiệm phải chia sẻ thông tin cần thiết thật đầy đủ và trung thực để đạt được tính trách nhiệm trong mối quan hệ. Thật ra, giao tiếp và chia sẻ thông tin có thể làm tăng thêm tính tranh luận cho để tài như là nền tảng của sự hợp tác hiệu quả. Các công ty nếu chỉ lo tích trữ thông tin hoặc thất bại trong việc chia sẻ những sự thật quan trọng thì đó chỉ là những công ty không đáng để tin cậy. Liên quan tới chia sẻ thông tin là giải thích thông tin. Thỉnh thoảng một công ty, bởi vì áp lực cạnh tranh có thể được yêu cầu đảm nhận các hành động mà các đối tác trong chuỗi cung ứng nhận thức như hành động đe dọa.Ví dụ: nhà sản xuất mở ra các kênh phân phối mới có thể đe dọa các nhà bán lẻ đang tồn tại. Just such a situation arose when John Deere introduced a second line of lawn tractors and recruited Home Depot and other independent dealers, by passing its traditional network. In such situations, trust may be maintained through thorough explanation if the rationale and business case that drove such a decision. Tình huống đã xảy ra khi John Deere giới thiệu chuỗi thứ 2 của đầu máy cắt cỏ và tuyển dụng Home Depot và các nhà bán sỉ độc lập khác bằng cách sử dụng hệ thống truyền thống. Trong những trường hợp này sự tin nhiệm có thể được duy trì thông qua sự giải thích hoàn cảnh kinh doanh, lý do căn bản để dẫn đến quyết định trên. In many ways the entire subject of supply chain management is also a discussion of relationship management. The text has focused on issues related to logistical processes in the supply chain and managing these processes across company boundaries. Unique operating relationships among supply chain participant differ significantly in their intensity and excritical issues in relationship management. Resolution of these issues, however, ultimately depends upon the development of trust among supply chain participants. Trong nhiều cách khác nhau, toàn bộ chủ đề của quản trị chuỗi cung ứng là thảo luận về quản trị mối quan hệ. Tài liệu này chỉ tập trung các vấn đề liên quan tới các quá trình thuộc về hậu cần trong chuỗi cung ứng và quản trị những quá trình này trong phạm vi công ty. Quan hệ hoạt động duy nhất giữa người tham gia chuỗi cung ứng khác nhau đáng kinh ngạc về quy mô, sức mạnh. Quyền lực, sự lãnh đạo, xung đột , hợp tác , rủi ro và quyền lợi là những vấn đề gây tranh cãi trong quản trị mối quan hệ. Giải quyết các vấn đề đó phụ thuộc vào sự phát triển của sự tín nhiệm giữa các bên tham gia chuỗi cung ứng. Summary Tổng kết Logistics is undergrowing massive change. New concepts and Ideas concerning how the best organizations achieve logistical goals apprear daily. The challenge is to sort through the best of time proven practices and merge them with the most applicable new ideas and concepts. A careful review of logistics organization development suggests that most advanced firms have evolved through many forms of functional aggreagation. The evolution started from a highly fragmented structure in which logistical functions were assigned to a wide variety of different deparments. For over four decades firms have been grouping an increasing number of logistical functional responsibilities into sighle organization units. The typical format for aggregation was the traditional bureaucratic organizational structure. The objective was to aggregate functions in an effort to improve operational intergration. Logistics đã trải qua sự thay đổi hoàng loạt. Những khái niệm và ý tưởng mới liên quan tới làm thế nào để các tổ chức tốt nhất đạt được những mục tiêu logistics xuất hiện hàng ngày. Thử thách là phải tìm ra cách giải quyết thực tiễn trong thời gian tốt nhất và hợp nhất chúng với những khái niệm và ý tưởng mới có thể áp dụng được. Sự phát triển của tổ chức logistics gợi ra rằng những công ty thuận lợi nhất tìm ra được những hình thái khác nhau của sự hợp nhất chức năng. Sự tiến hóa đã bắt đầu từ cấu trúc khúc đoạn cao mà những chức năng logistics được phân chia đến những phòng ban khác nhau. Những công ty hơn 40 tuổi đã nhóm số lượng đang tăng lên của những trách nhiệm chức năng logistics thành những đơn vị tổ chức riêng lẻ. Hình thức đặc trưng cho sự kết hợp này là cấu trúc tổ chức mang tính quan liêu truyền thống. Mục tiêu là kết hợp các chức năng để cải thiện sự hội nhập hoạt động. The advent of management focusing incritical processed began to usher in what is referred to as horizontal organizations. Today, leading edge firms are beginning to experiment with process management. There is increasing evidence that a new form of organization may be emerging that adpots the use of information technology to implement and manage logistics as a transparent organization structure. While such arrangements remain remain mmore conceptual than real, the required information technology is available today. The concept has particular appeal to the management of logistics, which involves substantail chalenge in terms of time and geographical scope of operations. Perharps the most difficul job of all is managing change in the organization. Whether the change is strategic, involving fundamental new processes, operational, or only in personel, manegers must develop new skills that allow them to implement change without disrupting the focus of the organization. In addition to managing the internal organization, supply chain excutives are intimately involved in managing relationships among organizations. Collaborative relationships provide a mechanism to reduce operating expense, enhance productivity, and meet customer requirements. Successful integration requires cross-organizational programs to facilitate operation, technology and planning and relationshop management. Initiating, implementing, and maintaining relationshops with suppliers and customers are highly dependent upon the existence of trust among those firms. While rellability is a critical aspect of trust, ultimate success in relationship management will depend upon evaluation of character as firms making decisions concerning which supply chains they choose to participate in. Việc sử dụng quản trị tập trung vào các quá trình được phê phán là cách tổ chức theo chiều ngang. Ngày nay, những công ty leading-edge đang bắt đầu thí nghiệm với quản trị quá trình. Nó làm tăng lên những minh chứng rằng một hình thức mới của tổ chức có thể đang nổi lên chấp nhận công dụng của công nghệ thông tin để thực hiện và quản lý logistics như cấu trúc tổ chức rõ ràng, minh bạch. Trong khi những sự sắp xếp này còn tồn tại dựa trên ý tưởng nhiều hơn là sự thật, công nghệ thông tin như yêu cầu đã có sẵn.. Có lẽ công việc khó khăn nhất là quản trị sự thay đổi trong tổ chức. Nếu sự thay đổi mang tính chiến lược, bao gồm các quá trình mới chủ yếu, tổ chức hoặc chỉ là nhân viên, giám đốc phải phát triển những kỹ năng mới cho phép thi hành những thay đổi mà không phá vỡ định hướng của tổ chức. Thêm vào đó để quản trị nội bộ tổ chức, nhà quản trị chuỗi cung ứng phải liên quan mật thiết trong việc quản trị mối quan hệ trong tổ chức. Mối quan hệ hợp tác cung cấp máy móc để giảm chi phí hoạt động, tăng cường năng suất và thỏa mãn yêu cầu của khác hàng. Sự hội nhập thành công đòi hỏi những chương trình xuyên tổ chức để bôi trơn hoạt động , công nghệ, hoạch định và quản trị mối quan hệ. Sự tiên phong, thi hành và duy trì mối quan hệ với nhà cung ứng và khách hàng phụ thuộc cao độ vào sự tồn tại của sự tín nhiệm giữa các bên. Trong khi sự tin cậy là khía cạnh then chốt của tín nhiệm, thành công cuối cùng trong quản trị mối quan hệ sẽ phụ thuộc vào sự đánh giá đặc điểm của các công ty ra quyết định liên quan đến chuỗi cung ứng mà họ chọn tham gia.