Đề tài : Sản xuất theo hợp đồng(out sourcing)

Với mục t iêu phát triển kinh tế xã hội nâng cao chất lượng cuộc sống con người. Sự th u hút nguồn vốn đầu tư , trình độ khoa học v à giải quyết vấn đề việc làm đang trở thành một vấn đề đan g dành được rất nhiều sự quan tâm. Việt Nam đã nhận thấy rằng việc thu h út đầu tư Outsourcin g là điều cần thiết phù hợp với nhữn g lợi thế của đất nước. Đặc biệt, xu h ướn g áp dụng Outsourcin g đang được c ác nước phát t riển chuyển hướng từ Ấn độ san g thị trường cá c quốc gia châ u Á khác. Là một thị trường đầy tiềm năng Việt Nam đang có được nhữn g c ơ hội rất lớn, tuy nhiên ch úng ta đan g dần đánh mất đi những cơ hội đó do một số nguy ên nhân sau đây: Là nước đan g phát t riển nguồn lực kinh tế thấp, GDP bình quân đầu người khoảng 1300USD/năm , nền kinh tế đan g dần đổi mới ch uyển dần từ xu h ướn g nông ngh iệp san g công ngh iệp nên t rình độ khoa học còn yếu kém , cơ sơ hạ tần g sản x uất với quy mô nhỏ, t rang thiết bị thiếu t hốn, lạc hậu.

pdf21 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2424 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài : Sản xuất theo hợp đồng(out sourcing), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỐ CHÍ MINH NGÀNH NGOẠI THƯƠNG BÀI TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: SẢN XUẤT THEO HỢP ĐỒNG(OUTSOURCING) Giáo viên hướng dẫn: Th.s Đi nh Tiến Minh Sinh viên lớp VB2-K15.NT02(nhóm 2) Tp Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 02 năm 2013 1. Đặng Anh Tuấn 9. Lê Hiếu Liêm 2. T rần Lã Mai 10. Trần Thị Thanh Tâm 3. Võ Thị Thúy 11. Nguyễn Cơ Thạch 4. Bùi Quang Tám 12. Nguyễn Quốc Việt 5. Nguyễn Hồ Tố Ngân 13. Nguyễn Văn Tuấn 6. Nguyễn Tuấn Mạnh 14. Lê Thị Thu Phượng 7. Nguyễn Hữu Nam 15. Lê Thanh Tín 8. Nguyễn Minh Quang Marketing quốc tế Outsourcing Trang 1 Mục lục 1. Outsourcing là gì?........................................................................................... 3 1.1. Khái n iệm ................................................................................................ 3 1.2. Lịch sử hình thành và ph át triển của Outsourcing................................... 3 1.3. Phân loại Outsourcing ............................................................................. 5 1.3.1. Theo ranh giới địa lý: .......................................................................... 5 1.3.2. Theo nội dung Outsourcing: ............................................................... 6 1.3.3. Theo hình thức hợp tác........................................................................ 6 1.4. Các bước lựa chọn công ty cung cấp Outsourcing .................................. 6 1.5. Các hình thức sử dụng Outsourc ing ........................................................ 8 1.5.1. Xét về mặt quyền sở hữu nguyên liệu................................................. 8 1.5.2. Xét về giá gia côn g: ............................................................................ 9 1.5.3. Xét về số bên tham gia:....................................................................... 9 1.6. Vai trò và hạn chế của Outsourcing ........................................................ 9 1.1.1 Vai trò .................................................................................................. 9 1.6.1.1 Đối với bên thuê Outsourcing ....................................................... 9 1.6.1.2 Đối với bên nhận Outsourcing .................................................... 10 1.6.2. Hạn chế ............................................................................................. 10 1.6.2.1 Đối với bên thuê Outsourcing ..................................................... 10 1.6.2.2 Đối với bên nhận làm Outsourcing ............................................. 11 1.6.3. Đề xuất một số giải pháp khắc ph ục ................................................. 11 2. Tổng quan về tình hình Outsourcing ở Việt Nam ........................................ 12 3. Mô hình Outsourcing thực tế tại Việt Nam .................................................. 13 3.1. Vài n ét về lịch sử h ình thành và phát triển của Nike............................. 13 3.2. Nike chọn Outsourcing tại Việt Nam .................................................... 15 3.3. Mô hình Outsourcing của Nike ............................................................. 17 Marketing quốc tế Outsourcing Trang 2 Lời mở đầu Việc nhận thức được cơ hội, lợi ích thiết thực khi thâm nhập vào thị trường thế giới đã khiến các côn g ty sản xuất kinh doanh khôn g n gừng tìm ra cho mình chiến lược phù hợp. Dù là công ty đa quốc gia hay những doanh n gh iệp có qui mô nhỏ, t rung bình thì việc nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mục tiêu là vô cùng quan trọng. Các côn g ty có quy mô nhỏ, t rung bình, bị hạn chế về trình độ khoa học kỹ thuật cũng như về kh ả năng tài chính, do đó, chiến lược thâm nhập thị trường từ sản xuất trong nước là ph ù h ợp hơn hết. Trong khi đó, các công ty lớn, các tập đoàn đa quốc gia lại có tiềm lực về vốn, con người, kỹ thuật… nên có thể thực hiện linh động các chiến lược thâm nhập khác nhau đối với từng thị trường khác nhau. Trong đó có ba phương thức thâm nhập cơ bản: thâm nhập từ sản xuất trong nước, thâm nhập từ sản xuất ngoà i nước và thâm nhập tại khu kinh tế tự do. Một trong những chiến lược được đánh giá là mang lại hiệu quả cao và đang được áp dụng phổ biến hiện nay đó là hình thức thâm nhập Outsourcing - một trong những hình thức thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất nước ngoài. Từ khi ra đời cho đến nay, Outsourcing luôn được các nhà kinh tế đặc biệt quan tâm chú ý. Mặc dù ngành nó mới chỉ xuất hiện và thực sự phát triển mạnh trong khoảng 20 năm gần đây, song đã giữ vai trò không nhỏ đối với sự phát triển của các ngành côn g nghiệp và dịch vụ thế giới. Sự phát triển của outsourcing đã và vẫn đang là tâm điểm của rất nhiều bài phân tích, bình luận trên các phương tiện truyền thông côn g cộng như truyền h ình, báo, đài và Internet. Vậy câu hỏi đưa ra là: Outsourcing là gì? Vai trò của nó với nền kinh tế thế giới ra sao? Tại sao ngay sau khi ra đời nó đã trở thành một xu thế và được nhiều các công ty trên khắp thế giới ưa chuộng? Bài viết dưới đây mong muốn đưa đến một cái nhìn tổng quan về sự h ình thành phát triển, vai trò cũng như một số hạn chế của outsourcing, một khái niệm hẳn còn khá mới mẻ đối với không ít người đồng thời phân tích một số tình hình hoạt động của nó tại Việt Nam thông qua một mô hình thực tế. Marketing quốc tế Outsourcing Trang 3 1. Outsourcing là gì? 1.1. Khái niệm Theo W ikipedia thì Outsourcing là một thuật ngữ trong lĩnh vực kinh tế dùng để chỉ việc một thể nhân hay pháp nhân chuyển giao v iệc thực hiện một chức n ăng sản xuất-kinh doanh nào đó, bao gồm cả tài sản vật chất và nh ân lực cho một nhà cung cấp dịch v ụ bên n goà i chuyên môn hóa trong lĩnh vực đó. Trong một bài viết trên tạp chí CIO Asia và MIS Financial Review,St ephanie Overby, một chuyên gia nghiên cứu về outsourcing, đã định ngh ĩa về Outsourcing như sau:“Tùy theo từng cách tiếp cận với vấn đề thì có m ột cách định n ghĩa khác nhau về outsourcing, tuy nhiên xét một cách căn bản, outsourcing chính là việc chuyển một phần các dịch vụ cho bên thứ ba.” Nói một cách khác, outsourcing về bản chất là một giao dịch, thông qua đó một công ty mua các dịch vụ từ một công ty khác trong khi vẫn giữ quyền sở h ữuvà ch ịu trách nhiệm cơ bản đối với các hoạt động đó. Từ định nghĩa trên ta thấy được ha i đặc điểm cần lưu ý của Outsourc ing:  Thứ nhất, Outsourcing là chuyển một phần các dịch vụ với mục đích chính là cắt giảm chi phí hoạt độn g, hạ giá thành và nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.  Thứ hai, bên thứ ba được nhắc đến không chỉ là các doanh ngh iệp trong nước (Inshore/Local Outsourcing) mà cả doanh nghiệp nước n goài được thuê outsource (Offshor e Outsourcing). Khi nh ìn từ góc độ phương thức thâm nhập thị trường thế giới thì Outsourcing, trong tiếng Việt nghĩa là sản xuất theo hợp đồng, là sự hợp tác hoặc chế tạo hoặc lắp ráp sản phẩm do nhà sản xuất thực hiện ở thị trường nước n goài. Bài viết cũng sẽ đi sâu vào phân tích và làm rõ Outsourcing theo góc độ này. Nhắc đến từ Outsourc ing, rất nhiều người trong chúng ta thường ngh ĩ đến lĩnh vực gia công phần mềm hoặc lập trình. Tuy nhiên, trên thực tế, thuật ngữ này h iện diện trong nhiều l ĩnh vực kinh doanh : kế toán, luật, nhân sự, công nghệ thông tin, dọn dẹp văn phòng/nhà ở (cleaning), logistic/vận tải… 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Outsourcing Trước đây, những người lái buôn thuê tàu, thuê thuỷ thủ đoàn, thuê cảng và thuê người bốc dỡ, khuân vác… chỉ để giải quyết một nhiệm vụ: tiêu thụ hàng hóa. Đó chính là ví dụ cổ điển nhất của mô hình outsourcing. Marketing quốc tế Outsourcing Trang 4 Thuê ngoài ngoại biên (offshore outsourcing) Giai đoạn phát triển rầm rộ nhất của v iệc sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài có lẽ bắt đầu từ lĩnh v ực công nghệ thôn g tin vào những năm 1990. Quan n iệm đánh đồng outsourcing với lĩnh vực gia côn g phần mềm hay lập trình có lẽ xuất phát từ xu hướng di chuyển một phần việc làm của các doanh n ghiệp tại các quốc gia phát triển sang các nước đang phát triển. Nguyên nh ân của sự lớn mạnh này nằm ở chỗ, cuối thế kỷ XX các tập đoàn lớn tron g ngành công nghệ thông tin phải đối mặt với nhu cầu cấp thiết của việc đầu tư vào lĩnh vực lập trình tốn kém nhưng lại rất mau lạc h ậu này, cũng như phải bỏ tiền ra để thu hút các chuyên gia cao cấp. Rất nhanh chón g, vấn đề này đã vượt ra khỏi “vùng đất” khởi nguồn của nó và lan ra khắp các khu vực sản x uất kinh doanh khác. Các côn g ty phần mềm lớn ở Mỹ ồ ạt đổ bộ vào các quốc gia mới phát triển ở châu Á nh ư Ấn Độ, T rung Quốc hay để tận dụng lợi thế chi phí nhân côn g rẻ nh ằm tạo ra ưu thế cạnh tranh. Nhiều tập đoàn lớn tại Mỹ đã x ây dựng nhà máy, các trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm tại các quốc gia châu Á và ngày càng ăn nên làm ra do áp dụng thành côn g mô hình kinh doanh Outsourcing. Quá trình này được gọ i là thuê ngoài ngoại biên (Off shore Outsoursing), hay khái niệm Outsoure m à người ta thường nói đến. Từ cuối những năm 1990, các công ty đã đánh giá cao ưu thế của mô hình sử dụng nguồn lực bên ngoài. Theo kết quả nghiên cứu của hãng Yankelovich Partners, tiến hành ở 14 quốc gia với sự góp ý của 304 đại diện lãnh đạo ở các tập đoàn và công ty lớn, có 63% số người được hỏi khẳng định v iệc họ đã chuyển hoạt động quản lý và điều hành cho những nhà c ung cấp dịch v ụ, và có đến 84% tỏ ra rất hài lòng với công việc của các công ty này. Ví dụ điển hình là sự ra đời của kh u công nghệ cao Bangalore thủ phủ bang Karnataka th uộc miền nam Ấn Độ, được mệnh danh là “thung lũng Silicon của Ấn Độ” địa điểm lý tưởng được các công ty phần mềm Tây Âu chọn lựa: IBM, Micro soft, Intel, Sun, Microsystems, Dell, Cisco, Oracle… Thậm chí, Reuters – một hãng truyền thông tên tuổi của Mỹ cũng đã chọn Bangalor e làm đại bản doanh cho các họat động outsourcing nhằm thu thập thôn g tin tài ch ính của các công ty lớn trên thế giới. Việc chuyển một phần công việc sang Ấn Độ đã giúp Reuters giảm được nhiều chi phí. Với mức lương chỉ bằng một phần năm so với mức trả cho các phóng v iên ở New York , Reuters đã t iết kiệm được khoản tiền lương mà không phải cắt giảm nhân sự tại văn phòng ch ính. Tuy nhiên, hiện nay do giá nhân côn g trong lĩnh vực phần mềm tại Bangalore đang n gày càng tăng nhanh trong kh i hạ tầng cơ sở tại khu vực này vẫn trong tình trạng yếu k ém nên Bangalore không còn được ưa ch uộng như trước n ữa. Trung Quốc, Nga, Marketing quốc tế Outsourcing Trang 5 Brazin, Việt Nam ... đang trở thành những địa điểm hấp dẫn hơn nhờ giá nh ân công rẻ hơn và chất lượng dịch v ụ tốt hơn. Theo Global Services và hãng tư vấn đầu tư Tholons, Hà Nội và TP Hồ Chí Minh của Việt Nam đã được bình chọn là nh ững điểm outsourcing mới nổi hấp dẫn nhất thế giới. Về mức hấp dẫn trong lĩnh vực outsourcing, TP Hồ Chí Minh chỉ đứng sau 4 thành phố của Ấn Độ và Cebu của Philippines. Ngoài các quốc gia châu Á, một số quốc gia Đông Âu khác cũng đang trở thành điểm đến lý tưởng cho các nhà sản x uất/dịch vụ Mỹ: Nga, CH Séc, hay các quốc gia Mỹ La tinh. Outsourcing trong phạm vi lãnh thổ quốc gia Ngoài công nghệ thông tin, outsourcing còn hiện diện trong nhiều lĩnh vực phổ biến khác. Tại Mỹ, hơn hai triệu hợp đồng lao động của công dân Mỹ (bao gồm tuyển dụng, sa thải, trả lương, đào tạo nâng cao chuyên môn nghề nghiệp) được các công ty chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực quản lý. Hình thức outsourcing ở Mỹ luôn tăng trưởng ở mức 30%/năm và cho phép khách hàn g tiết kiệm tới 30% chi phí. Các công ty chuyên c ung cấp dịch v ụ outsourcing như Exult được thành lập vào năm 1998 và hiện nay đang quản lý nhân sự cho BP và Unisys. Có một khuynh hướng liên kết giữa các công ty cung cấp nhân lực với mục đích trao đổi k inh nghiệm và cùng thực hiện những dự án chung. Hiệp hội các công ty outsourcing ra đời trong năm nay cũng thể hiện khuynh hướng đó, bao gồm những công ty dịch vụ hàng đầu trong những lĩnh vực khác nhau: IBS (công nghệ thông tin), KorpusGro up (sản xuất- dịch vụ), Intercomp (nhân sự), Xerox (tài chính, kế toán)… Mục tiêu của Hiệp hội này đối với giới kinh doanh là phổ biến kiến thức về sử dụng nguồn lực bên ngoài, các biến thể của nó, những thành công của quá trình chuyển sang sử dụng n guồn lực này, thông tin về sự phát triển của lĩnh vực và v ề những dịch v ụ mới. Thị trường outsourcing đang phát triển mạnh mẽ trên toàn cầu. Nhiều công ty đã ăn nên làm ra t rong lĩnh vực cung cấp dịch vụ hấp dẫn này : công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh, bảo vệ tòa nhà, văn phòng, dịch vụ quản trị hệ thống mạng…Outsourcing đã làm nảy sinh ra nhiều nghề mới mà có thể các doanh nghiệp không muốn đưa vào danh sách các côn g v iệc toàn thời gian cố định. 1.3. Phân loại Outsourcing 1.3.1. Theo ranh giới địa lý: Thuê ngoài nội địa (Inshore Outsourcing/Local Outsourc ing) Thuê ngoài ngoại biên (Off shore Outsourc ing) Marketing quốc tế Outsourcing Trang 6 1.3.2. Theo nội dung Outsourcing: Thuê ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh (BPO – Business Process Outsourcing) Thuê ngoài hoạt độn g nghiên cứu thiết kế (KPO-Knowlegde Proccess Outsourcing) Thuê ngoài dịch vụ công n ghệ thông tin (ITO - Information Technology Outsourcing) Phát triển ứng dụng và bảo trì (Application Developm ent and maintenance) Dịch vụ tổng đài và chăm sóc khách h àng (call centers – customer service) Khôi phục dữ liệu sau sự cố (Disaster Recovery) Tài chính và kế toán (Finance and Accounting) Quản trị nguồn nhân lực (HR-Human Resources) Bào hành và kiểm t ra chất lượng (QA-Quality Assurance and Testing) R&D nghiên cứu v à triển khai (research and deve lopment) Chuỗi cung cấp và kho vận (Supply Chain and Logistics) Dịch vụ viễn thông (Telecom and VoIP) 1.3.3. Theo hình thức hợp tác Thuê ngoài giao dịch (T ransactional Outsourcing) Đồng thuê n goài (Co-outsourc ing alliances) Hợp tác ch iến lược (Strategic partnership) 1.4. Các bước lựa chọn công ty cung cấp O utsourcing Bước 1: Xác định mục đích Đây là bước cơ bản, làm nền tảng cho các hoạt động Outsourc ing sau đó. Trong bước này cần xác định qui trình, dịch vụ hay sản phẩm nào cần gia công bên ngoài và mục đích thuê gia công là gì. Để xác định được mục đích cần trả lời các câu hỏi dưới đây : Bạn muốn thuê gia công ph ần phần nào trong côn g việc? Bạn đang tìm loại thỏa thuận gia công nào? Bạn quan tâm đến các địa điểm gia công ở nước n goà i nào? Mục tiêu gia công của bạn là gì? Bạn mong muốn nơi gia công đó sẽ cung cấp cho bạn các dịch v ụ nào? Chi phí dự đoán cho hoạt động gia côn g? Những rủi ro sẽ gặp khi thực h iện hoạt động gia công Quan trọng nhất là cần xác định được trình độ bên thực hiện gia côn g mà bạn mong muốn và nội dung cần gia công (lĩnh vực kĩ thuật hay lĩnh vực hoạt động sản xuất) Marketing quốc tế Outsourcing Trang 7 Bước 2: Tìm hiểu thông tin, lập bảng RFI RFI là bảng yêu cầu thông tin ( Request for Information). Bảng này sẽ được gửi đến những bên thực h iện gia công ph ù hợp v ới mục đích của bạn. Bảng RFI gồm các những vấn đề bạn muốn biết về bên gia công như: Nguồn thiết bị và dịch vụ cần thiết cho gia công Chi phí phải trả 1 lần và định kì. Các yếu tố khác biệt giữa hàng hoá, dịch v ụ đề xuất và dịch vụ tương tự từ các bên gia công khác. Bước 3: C huẩn bị bảng RFP Sau khi thu thập bản RFI, loại ra những nơi gia công không phù hợp, sẽ tiến h ành lập bảng RFP và tiếp tục gửi đến các bên gia công còn lại sau bước loại bỏ. RFP là bảng yêu cầu đề xuất (Request for Proposal) với nội dung: phác thảo các yêu cầu kỹ năng có liên quan, kỹ năn g ngôn ngữ, bảo vệ sở hữu trí tuệ, cơ sở hạ tầng, và chứng nhận chất lượng. Đồng thời cũng cung cấp cho các cơ sở gia công tiềm năng các thông tin cần thiết để chuẩn bị một giá thầu. Bước 4: Thẩm định Sau khi thu thập RFP, là giai đoạn thẩm định. Thông thường, các nhà cung cấp gia công đề xuất các chiến lược khác nhau trong RFP. Họ có thể đề nghị một bên gia công duy nhất, hai bên, hoặc nhiều bên cùng gia công, mà trong đó các bên này cùng cung cấp dịch vụ cho công ty. Bất kể cấu trúc, nếu đề nghị đáp ứng các yêu cầu đã nê u, mỗi nhà cung cấp sau đó phải trải qua một cuộc đánh giá thẩm định. Các vấn đề cần thẩm định: Hồ sơ công ty, chiến lược, nhiệm vụ, và danh tiếng đánh giá tình hình tài chính ; tham khảo khách hàng trước đó; chuyên môn, phương pháp, tính hiệu quả; công n ghệ và cơ sở hạ tầng ổn định; kiểm soát an ninh; tuân thủ quy định và pháp lý… Bạn nên đánh giá dự án của nhà cung cấp, mức độ thành côn g đạt được, chất lượng và tiêu chuẩn theo công việc, tuân thủ các điều khoản hợp đồng, và quá trình thông tin liên lạc… Bước 5: Kiểm tra dự án Là bước không bắt buộc. Một số công ty có thể tiến hành các dự án thử nghiệm để đảm bảo một sự phù hợp tốt giữa công ty và các nhà cung cấp gia côn g. Những thử nghiệm này giúp các công ty xem xét quy trình quản lý dự án của nhà cung cấp có h iệu quả hay không. Bước 6: Lựa chọn Marketing quốc tế Outsourcing Trang 8 Cuối cùng, bước lớn nhất trong quá trình lựa chọn được chọn một nhà cung cấp dịch v ụ để quản lý các quy trình kinh doanh và các ứng dụng. Quyết định cuối cùng có nghĩa là ký hợp đồng xác định rõ các biện pháp thực hiện, kích thước nhóm, các thành viên trong nhóm, chính sách giá cả, kế hoạch kinh doanh liên tục, và tổng thể chất lượng tiêu chuẩn làm việc. 1.5. Các hình thức sử dụng Outsourcing 1.5.1. Xét về mặt quyền sở hữu nguyên liệu Giao nguyên liệu thu sản phẩm và trả tiền gia công Bên đặt gia công giao n guyên liệu, bán thành phẩm và các yêu cầu về mẫu mã cho bên nhận gia công sau thời gian chế tạo, sản xuất sẽ thu hồi thành phẩm và trả phí gia công. Với hình thức này thì quyền sở hữu về nguyên vật liệu, hàng hoá vẫn thuộc về bên đặt gia công trong suốt thời gian sản xuất, người đặt gia côn g ph ải lo tiêu thụ sản phẩm. Bên nhận gia công có lợi là không phải bỏ tiền mua nguyên vật liệu, nếu biết sử dụng một cách t iết kiệm so với định mức tiêu hao nguyên vật liệu thì còn được hưởng phần nguyên liệu dôi ra. Tuy nhiên, bên nhận gia côn g sẽ bị phụ thuộc nhiều vào bên thuê gia công về tiến độ sản xuất, thị trường tiêu thụ, dễ bị động trong tổ chức sản x uất và phí gia côn g thường thấp, hiệu quả k inh tế kém. Mua đứt bán đoạn Bên đặt gia côn g bán đứt n guyên liệu cho bên nhận gia công và sau thời gian sản xuất, chế tạo sẽ m ua lại sản phẩm. Hình thức này có lợi cho bên đặt gia công vì khi giao nguyên liệu gia công bên đặt gia côn g dễ gặp phải rủi ro mất mát (chẳng hạn : mất trộm thành phẩm, hoả hoạn, bão lụt .v.v.) , điểm lợi chính của phương thức này là bên đặt gia công không bị đọng vốn. Về vấn đề thanh toán t iền nguyên liệu, mặc dù bên nhận gia công phải thanh toán nhưng nguyên liệu chưa hẳn thuộc quyền sở hữu của hoàn toàn của họ vì khi tính tiền sản phẩm người ta thường tính lãi suất cho số tiền đã thanh toán cho bên đặt gia công kh i mua nguyên liệu của họ. Do vậy về thực chất thì tiền thanh toán cho nguyên liệu ch ỉ là tiền ứng trước của bên nhận gia công và có thể co i là tiền đặt cọc để đảm bảo thực hiện hợp đồng. Bên nhận gia công không có quyền bán sản phẩm cho người khác. Thực tế cũng có t rường hợp bên nhận gia công mua đứt nguyên liệu của bên đặt gia côn g v à có quyền bán sản phẩm cho người khác. Trong trường hợp này thì quyền sở hữu nguyên liệu thay đổ i từ người đặt sang n gười nhận gia công . Ngoài ra n gười ta còn áp dụng một hình thức kết hợp trong đó bên đặt gia công chỉ giao n guyên liệu chính còn bên nhận gia côn g cung cấp nguyên liệu ph ụ. Marketing quốc tế Outsourcing Trang 9 1.5.2. Xét về giá gia công: Hợp đồng thực chi, thực thanh: Trong đó bên nhận gia côn g thanh toán với bên đặt gia côn g toàn bộ những chí phí thực tế cộng thêm t iền thù lao gia công . Hợp đồng khoán gọn: Khoán luôn bao nhiêu tiền, xác định giá định mức (Target price) cho mỗi sản phẩm, bao gồm chi ph í định mức và thù lao định mức. Dù chi phí thực tế của bên nhận gia côn g là bao nh iêu đi nữa thì hai bên vẫn thanh toán với nhau theo giá định mức đó. Ngoài r a người ta còn áp dụng phương pháp: t ính giá theo công suất dự kiến 1.5.3. Xét về số bên tham gia: Gia công hai bên: Trong đó chỉ có một bên đặt gia công và một bên nhận gia công. mối quan h ệ giữa hai bên được xác định trong một hợp đồng gia côn g. Gia công nh iều bên (gia công chuyển tiếp): Trong đó bên nhận gia công là một số doanh nghiệp mà sản phẩm gia công của đơn vị trước là đối tượng gia công của đơn vị sau. Việc giao nhận giữa bên nhận gia công và bên thuê gia công có thể phải qua nh iều nước hoặc nh iều tổ chức gia công khác nhau trong cùng một nước. Hình thức này đã có từ lâu, về cơ bản cũng giống như hình thức giao nguyên liệu, nhận thành phẩm nhưng có khác nhau về chủ thể trong mối quan hệ gia côn g. Bên đặt gia côn g vẫn là một bên trong hợp đồng, còn bên nhận gia công có thể là nhiều đố i tượng khác nhau. Đố i tượng thực hiện gia côn g chuyển tiếp này phải được bên đặt gia công chỉ định. Bên đặt gia công lựa chọn hình thức n ày nhằm m ục đích tận dụng tối đa n ăng lực, tay nghề của mỗi nước; giảm chi phí vận ch uyển đồng thời. 1.6. Vai trò và hạn chế của O utsourcing 1.1.1 Vai trò 1.6.1.1 Đối với bên thuê Outsourcing Cho phép doanh nghiệp thâm nhập thị trường thế giới với rủi ro ít hơn các h ình thức khác. Doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được khoảng thời gian chăm lo cho lĩnh vực sản xuất, tập trung được nhiều hơn vào khâu tiếp cận thị trường và khách hàng để tìm hiểu những giá trị đòi hỏi, điều tra, ngh iên cứu các phươn g án, phân phố i, cung ứng... góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm đồng thời giảm thiểu bớt rủi ro. Tránh được những vấn đề như vốn đầu tư, lao động, h àng rào thuế quan. Khi sử dụng outsourc ing doanh nghiệp sẽ giảm chi phí đầu tư nhà máy, công nghệ, t iền lương, t iền bảo hiểm....cho hoạt động sản xuất. Marketing quốc tế Outsourcing Trang 10 Tạo ra sự ảnh hưởng của nhãn hiệu tại thị trường mới. Thị trường Outsoucrcing là một lượng khách hàng lớn ( Trung Quốc, Ấn Độ, Indonexia, Việt Nam..) trong tương lai. Xây dựng được mối quan hệ hợp tác tốt sẽ tạo ra sức ảnh hưởng của doanh n gh iệp, góp phần quảng bá thương hiệu trên những thị trường đầy tiềm năng này. Giá thành sản phẩm có thể hạ nếu giá nh ân công, giá nguyên vật liệu tại nơi sản xuất thấp. Chất lượng sản phẩm có thể được nâng cao hơn. Nhà cung cấp outsourc ing là đơn vị chuyên nghiệp về một lĩnh vực nhất định nên có hệ thống đào tạo bài bản cho nhân viên, cũng như các phòn g nghiên cứu để thử ngh iệm giải pháp trước khi đưa ra cho khách hàng. Bên cạnh đó, chất lượng dịch v ụ của các công ty cung cấp nguồn nhân lực này c ũng ngày m ột nâng cao nhờ cập nhật côn g nghệ thường xuyên, việc tự động hoá quá trình sản xuất và hệ thống kiểm tra chất lượng hiệu quả hơn. Từ đó nâng cao chất lượng hàn g hóa. 1.6.1.2 Đối với bên nhận Outsourcing Một trong những lợi ích hàng đầu, đó là khai thác được lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào trong nước; giải quyết công ăn việc làm cho một bộ phận lao động dư thừa trong xã hội; góp phần cải thiện đời sống cho người lao động. Dưới sự đầu tư Outsourcing của các nước có nền kinh tế phát triển hàng đầu thế giới, các nước nhận Outsourc ing sẽ tiếp thu, tận dụng được khoa học công nghệ hiện đại góp phần xây dựng và phát triển trong tương lai. Đồng thời, học hỏi nâng cao trình độ quản lý, sự chuyên ngh iệp hơn trong công việc của n gười lao động. Có cơ hội trở thành đố i tác trong việc cung ứng n guyên vật liệu đồng thời góp phần hỗ trợ những ngành n ghề khác cùng phát triển. Ví dụ: ngành giày dép với ngành cao su. 1.6.2. Hạn chế 1.6.2.1 Đối với bên thuê Outsourcing Vấn đề bảo mật. Đây là vấn đề nhiều doanh nghiệp lo ngại nhất. Họ sợ các nhân viên bên nhận gia công sẽ tiết lộ thông tin của côn g ty ra ngoài, thậm chí cho các đối thủ. Thực tế cho thấy đô i khi thiệt hại tài ch ính do rò rỉ thôn g tin còn lớn h ơn chi phí tiết kiệm được. Vấn đề chất lượng và chậm trễ khi thực h iện hợp đồng. Do sự hạn chế tron g kiểm soát có thể sẽ dẫn đền những n guy cơ như giảm chất lượng sản phẩm và chậm trễ khi giao hàng từ đó ành hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Chất lượng không đảm bào có thể do doanh ngh iệp gia côn g chưa nắm rõ quy trình sản suất, công Marketing quốc tế Outsourcing Trang 11 nghệ trong giai đoạn đầu hoặc cũng có thể đến từ động cơ tăng lợi nhuận nên làm ẩu, sai quy trình. Sự yếu kém trong quản lý, điều hành và thiếu tránh nhiệm của bên nhận gia công kết hợp với sự han chế kiểm soát của doanh n ghiệp có thể là nguyên nhân của việc chậm t rễ khi thực hiện hợp đồng. Khi hợp đồng chấm dứt doanh n ghiệp có thể tạo ra một nhà cạnh tranh mới với chính mình( do sự chuyển giao công nghệ, kỹ thuật cho bên sản x uất). Đây là một nguy cơ mà doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lưỡng trước khi thuê gia côn g. Việc chuyển dần quá trình sản xuất ra ngoài n ước sẽ gây ra tình trạng thất nghiệp tại chính đất nước mình, m ột làn sóng biểu t ình có thể gây nên hậu quả nghiêm trọng đối với đất nước cũng như doanh nghiệp. Ảnh hưởng của dư luận xã hộ i. Một bài toán đặt ra đối với những doanh nghiệp nhận gia công là sự đối mặt với dư luận về xã hội, đó là sự chênh lệch quá cao giữa chi phí cấu thành sản phẩm ( mức chi phí nhân công thấp) và giá cả sản phẩm trên thị trường, n goài ra còn phải đề cập ,yếu tố vô cùng quan t rọng ,yếu tố môi trường ở nơi sản xuất. 1.6.2.2 Đối với bên nhận làm Outsourcing Một trong những vấn đề ngày càng trở nên nóng bỏng mà dư luận xã hội ngày càng quan tâm , đó là vì m ục đích lợi nhuận mà các doanh n ghiệp đã gây nên những hậu quả to lớn đối với môi trường. Sự ô nhiêm môi trường dẫn đến sự ảnh hưởng lớn đến sức khỏe con người là yếu tố quan trọng ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp tron g tương lai. (Các nhà vận động v ì Môi trường Greenpeace đã lên tiếng cáo buộc các nhà sản xuất quần áo cho các thương hiệu lớn như Nike và Adidas đang đầu độc những dòn g sông lớn “sông Dương Tử” của Trung Quốc do việc thải lượng lớn các chất thải độc hại x uống những dòng sông này). Ngoài ra, việc khai thác cung cấp sử dụng nguyên vật liệu cho các ngành n ghề gia côn g xuất khẩu (outsourcing) m ột cách không hợp lý đã dẫn đến tình trạng một số tài nguyên thiên lâm vào tình trạng nguy cấp, cạn kiệt, khủng hoảng ( vi dụ: khai thác tài nguyên rừng để trồng cao su phục vụ cho ngành giày da). 1.6.3. Đề xuất m ột số giải pháp khắc phục Nâng cao t ính pháp lý , quy định chặt chẽ trong h ợp đồng về vấn đề rò r ỉ thông tin sản phẩm, mặt khác thận trọng hơn trong việc lựa chọn đố i tác . Tăng cường chuyên gia tư vấn , giám sát nhằm mục đích đảm bảo chất lượng và tiến độ sản xuất. Marketing quốc tế Outsourcing Trang 12 Quan t âm đến yếu tố con người, quy định pháp lý chặt chẽ bảo vệ tài nguyên và môi trường . 2. Tổng quan về tình hình Outsourcing ở Việt Nam Outsourcing phụ thuộc rất nhiều vào chính sách và điều kiện phát triển của một nước. Ở Việt Nam, những năm gần đây hoạt động outsourc ing đã được ch ú ý khá nh iều và bắt đầu phát triển khá tốt nhờ vào sự linh hoạt trong chính sách và các thế mạnh về nguồn lực phát triển kinh tế - xã hội. Hình thức outsourcing chỉ mới xuất hiện ở Việt Nam khoảng những năm đầu thế kỷ 20. Từ năm 2000 trở về trước, ho ạt động outsourcing ở nước ta rất hiếm và hầu như chỉ là outsource trong nước mặc dù chúng ta đã được gỡ bỏ cấm vận từ 5 năm trước đó. Nguyên nhân là do trong giai đoạn này cơ chế thu hút FDI của nước ta vận hành chưa hiệu quả, môi trường và điều kiện để hấp dẫn các outsourcer thiếu sự cạnh tranh so với các nước khác như Ấn Độ, Phillipines, Singapore, Thái Lan… Tuy nhiên, từ năm 2000 trở lại đây nhờ các cơ chế ch ính sách của Nhà nước thay đổi linh hoạt và nhanh chóng để thích n ghi với tình hình mới; đồng thời, lực lượng lao động của nước ta được đào tạo với số lượng lớn ở các ngành mũi nhọn, nhờ đó đã cung ứng đủ cho nh u cầu của thị trường lao động lành nghề và công nghệ cao nên Việt Nam đã trở thành điểm đến lí tưởng cho các nước phát triển trong hoạt động outsourcing. Cụ thể, ở lĩnh vực viễn thông có Intel; ở lĩnh vực giầy da , may mặc có Nike, Adidas… Phần lớn các công ty CNTT chủ yếu nhận gia công phần mềm cho nước ngoài và không ít trong số họ đã gặt hái được thành công như Digital Glass Egg, FPT, TMA Solutions… Mới đây, Luxsoft đã mở văn phòng tại TP.HCM để thực hiện các dự án gia công phần mềm cho hãng Boeing. Bên cạnh ngành côn g n ghệ thông tin chiếm l ĩnh thị trường o utsourc ing còn có các ngành thâm dụng lao động mà nước ta có lợi thế như dệt may, giày da cũng diễn ra rất sôi nổi, góp phần không nhỏ vào n ền kinh tế đất nước. Nó cho phép kha i thác triệt để các lợi thế so sánh của đất nước và thu hút được nguồn côn g n ghệ kỹ thuật tiên t iến cho đất nước. Nền côn g nghiệp da giày sử dụng số vốn không lớn nhưng lại sử dụng nhiều lao động và lực lượng lao động này lại không cần đòi hỏi có trình độ học vấn cao đây là điều rất ph ù hợp với điều kiện của Việt Nam hiện nay. Mặt khác n gành công nghiệp da giày sử dụng nhiều lao động sẽ giúp cho việc chuyển đổi cơ cấu kinh tế, tăng thu ngoại tệ cho đất nước. Trong tình hình đa số hàng hoá của ViệtNam nói chung và mặt hàng da giày nói riêng có các nhãn h iệu thương mại được n gười dân trên thế giới biết đến và ưa chuộng không phải là nhiều cho nên cùng với việc mở rộng các quan hệ quốc tế và tạo Marketing quốc tế Outsourcing Trang 13 điều kiện cho hàng hoá thâm nhập vào thị trường nước ngoài thì việc gia côn g xuất khẩu hàng da giày là điều cần thiết. Gia côn g xuất khẩu hàng da giày sẽ tận dụng được mọi lợi thế so sánh của đất nước, giúp cho việc nâng cao được trình độ quản lý và tiếp cận với các phương thức kinh doanh hiện đại tạo điều kiện cho các doanh n ghiệp thâm nhập dễ hơn vào thị trường thế giới. Vì lý do đó và với điều kiện của nền kinh tế hiện nay với vấn đề thiếu vốn, thiếu công n ghệ thì việc gia côn g xuất khẩu hàng da giày là điều cần thiết. Đối với Outsourcing trong nước, Hình thức này hiện đang được nh iều doanh nghiệp sử dụng. Đối với các doanh n ghiệp lớn, dịch vụ outsourcing phổ biến là dịch vụ dọn dẹp văn phòn g, bảo vệ 24 /24, vận chuyển văn phòng trọn gói…Các công ty nhỏ mới thành lập lại có xu hướng sử dụng dịch vụ outsourcing kế toán, báo cáo thuế, lắp đặt/quản trị mạng hoặc bảo trì máy tính/thiết bị văn phòn g…Trong lĩnh vực x uất bản, hình thức outsourcing khâu dịch thuật, biên tập cũng khá phổ biến. Mạng lước cộng tác viên dịch thuật đã giúp các nhà x uất bản tiết kiệm được không ít chi ph í về quản lý nhân sự. Xu hướng Payroll Outsourcing – xu hướng đang gia tăng tại Việt Nam Vào giữa thập niên 90, hình thức payroll outsourc ing (thuê các công ty bên ngoài thực hiện ch ế độ trả lương cho nh ân viên) xuất hiện tại các côn g ty, tập đoàn đa quốc gia và sau đó lan rộng ra tới các doanh nghiệp liên doanh, doanh n ghiệp tư nhân vừa và nhỏ. Nếu như trước đây, các doanh nghiệp nước ngoài thích sử dụng dịch vụ này của các ngân hàng thì bây giờ, các doanh nghiệp đã chuyển sang sử dụng dịch v ụ của các công ty săn đầu người hoặc tư vấn nhân sự. Tại TP.HCM, có thể nói hầu hết các công ty cung cấp dịch vụ tư vấn nhân sự hoặc săn đầu n gười đều có kiêm thêm công đoạn này, mặc dù trên các web site của họ không thấy công bố thông tin về dịch v ụ trả lương. 3. Mô hình Outsourcing thực tế tại Việt Nam 3.1. Vài nét về lịch sử hình thành và phát triển của Nike Tiền thân của Nike là Côn g ty Blue Ribbon Sports, do Phil Knight sáng lập vào năm 1964, với m ục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật man g thương h iệu Onizuka vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với Knight là Bill Bowerman, sau này trở thành chuyên gia thiết kế mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, n gười góp phần đưa Nike thành thương hiệu toàn cầu trong thị trường sản x uất giày thể thao. Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể thao thương mại côn g cộng lớn có trụ sở chính tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần vùng đô thị Portland của Oregon. Marketing quốc tế Outsourcing Trang 14 Nike hiện có công ty con trên 200 quốc gia. Cùng với nhãn hiệu nổi tiếng Nike , tập đoàn Nike còn sở hữu hệ thống những công ty con với nhãn hiệu nổi tiếng khác trên thế giới như Cole Haan ( giầy dép phụ nữ, phụ kiện và áo khoác n goài...) ; Converse,Inc ( giày dép..) ; Hur ley, Internat ional, LLC ( trang phục thể thao lướt sóng) ; và Nike Goft ( thị trường thiết bị golf, may mặc, bóng, giày dép, túi sách..). Với đội ngũ nhân viên lên đến hàng chục ngàn người. Tổng doanh thu trong năm 2011 đạt giá trị 20,9 tỷ USD trong đó Cole Hann ( 518 triệu USD) ; Converse,Inc ( 1,1 tỷ USD); Nike Goft (623 triệu USD) ; Her ley, International, LLC ( 252 triệu USD). (Nguồn : Áp phích quảng cáo cho thương h iệu Nike được tung ra vào năm 1988 "Just do it!" ("Hãy mạnh dạn thực hiện điều bạn muốn!). Phần lớn ngân sách marketing hàng tỷ đôla của Nike là dành để tài trợ cho các vận động v iên thể thao nổi tiếng. Hiện đang sở hữu 47% thị phần, Nike là công ty đứng đầu của n gành công nghiệp giày dép trong nước (tiếp đó là Rebok và Adidas), với doanh số bán hàng $ 3,77 tỷ USD. Nike đã được sản xuất trên toàn khu vực châu Á trong hơn 25 năm, và có hơn 500.000 người làm việc cho Nike. Là công ty đầu tiên thuê n goài tron g lĩnh vực sản xuất, Nike có một điểm rất khác biệt là nó không đầu tư nhà máy sản xuất trực t iếp, mà 100% qui trình sản xuất được đặt tại các nhà máy gia công bên ngoà i mà hầu hết nằm ở các nước châu Á như Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam, Philipp ines, Đài Loan và Hàn Quốc. Để tránh áp lực từ khách hàng và các trường hợp pháp luật chống lại công ty, Nike thành lập bốn nhóm tại ba nước có khối lượng gia công cho Nike lớn nhất là Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam với công việc chính là quản lý chất lượng của sản phẩm và chất lượng của điều kiện làm việc, tham quan các nhà máy mỗi tuần. Hiện nay, Nike thuộc trong danh sách nhóm công ty đứng đầu của Mỹ về số vốn đầu tư ở Việt Nam. Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995. Khởi Marketing quốc tế Outsourcing Trang 15 điểm gồm có 5 nhà máy sản xuất giày thể thao. Trong vòng 10 năm qua, Nike đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở Việt Nam, đưa tổng số nh à máy sản xuất lên tới 9 nhà máy giày và 30 nhà máy trang phục thể thao. Khu sản xuất trọng điểm nằm ở tỉnh Đồng Nai. Theo xu hướng hợp tác hỗ trợ cùng phát triển, Việt Nam đã trở thành một đố i tác tin cậy, một thị trường cung cấp hàng đầu cho Nike. Hàng năm, khoảng 158 triệu đôi giày mang thương hiệu Nike v à Converse của Tập đoàn Nike được xuất khẩu từ Việt Nam đi kh ắp thế giới. “Khoảng 50% giày dép xuất khẩu của Việt Nam là sản phẩm của Nike, trong đó chỉ tính riêng giá trị giày dép c ủa Nike sản xuất tại Việt Nam xuất khẩu sang Mỹ là hơn 2 tỷ USD”, các sản phẩm này được sản xuất tại các nhà máy trên toàn lãnh thổ Việt Nam và đã tạo ra khoảng 300.000 việc làm cho người lao động Việt. Theo hãng tin UPI, hãng giày thể thao lớn nhất của Mỹ và thế giới, Nike n gày càng dựa vào các nhà máy gia công của Việt Nam. Hiện nay, số giày sản xuất tại Việt Nam chiếm tới 41% sản lượng của hãng, trong khi số giày xuất xứ từ Trung Quốc chỉ là 32% và 25% có n guồn gốc từ Indonesia. Đây là một phần của sự dịch chuyển mà h ãng thực hiện trong năm tài khóa 2012, giảm bớt lượng giày sản xuất từ Trung Quốc để chuyển sang các nhà máy Việt Nam và Indonesia. 2% lượng giày còn lại của Nike sản xuất ở các nước khác như Argent ina, Brazil, Ấn Độ và Mexico. 3.2. Nike chọn Outsourcing tại Việt Nam Nguồn lao động dồ i dào và chí phí lao động thấp: theo điều tra dân số mới đây thì hiện nay dân số nước ta là trên 90 triệu người với tỉ lệ tăng là 2%/năm, trong đó có khoảng 40 triệu người đang ở độ tuổi lao động. Mặc dù Nhà nước đã có nhiều chính sách v ề phát triển kinh tế để giải quyết công ăn việc làm nhưng tỉ lệ thất n ghiệp v ẫn còn khá cao (khoảng 10-15% số người trong độ t uổi lao động). Giá nhân công ở nước ta xếp vào một trong những nước trẻ nh ất thế giới, với chi phí lao động khoảng 0,6 USD/1 giờ lao động trong khi ở Nhật Bản là 13 USD/1 giờ lao động v à hay Trung Quốc nước được coi là xưởng sản xuất Outsourcing của thế giới (x ưởng sản xuất cung cấp chính cho Nike) khoảng 1 USD/1 giờ lao động. Chi phí lao động ở các nước này lại đang có xu gia tăng. Chi phí nhân công giá rẻ và nguồn lực lao động dồi dào chính là lý do quan trọng nhất khiến Nike thâm nhập Outcourcing ở thị trường Việt Nam. Ngoài ra, người Việt Nam luôn được ca ngợi về đức tính cần cù, sáng tạo và khả năng thích ứng, tiếp cận nhanh chóng tiến bộ khoa học và côn g n ghệ cao. Môi trường chính trị và xã hội: một trong những yếu tố mà Nike không thể không đề cập đến, là yếu tố liên quan gián t iếp đến sản xuất. Sự ổn định về mặt chính trị sẽ Marketing quốc tế Outsourcing Trang 16 giúp cho mối quan hệ hai bên được thực hiện. Việc tìm hiểu và tuân thủ những quy định về pháp lý trở thành tiêu ch í buộc các doanh nghiệp ph ải thực hiện khi thâm nhập Outsourcing vào thị trường quốc tế. Chúng ta có thể khẳng định rằng Việt Nam là một nước có sự ổn định chính trị hàng đầu thế giới. Thêm vào đó, với những cam kết và nỗ lực của Chính phủ trong việc chống tham nhũng càng củng có thêm niềm tin cho các nhà đầu tư quốc tế. Cùng với xu hướng mở cửa hội nhập nh ằm mục đích thu hút vốn đầu tư , khoa học công nghệ tiên t iến của thế giới, đặc biêt là thành viên của khối ASEAN ,WTO..hệ thống pháp lý , hàng rào hạn ngạch thuế quan của Việt Nam đã và đang tạo điều kiện dễ dàng h ơn cho các doanh n gh iệp thâm nhập đầu tư. Vị trí địa lý: Việt Nam nằm trong vùng Đông Nam Châu Á là nơi có nhiều tiềm năng phát triển kinh tế cao và năng động. Vị trí của Việt Nam nằm trên tuyến đường giao lưu hàng hải quốc tế từ các n ước: Singapore, T rung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc sang các nước Nam Á, Trung Đông và Châu Phi,... Ven biển Việt Nam có nhiều cảng sâu, khí hậu tốt, ít bão và sương m ù, tàu bè nước ngoài có thể cập bến an toàn quanh năm. Việt Nam còn n ằm trên trục đường bộ và đường sắt từ Châu Âu sang Trung Quốc qua Campuchia, Thái Lan, Pakistan, Ấn Độ,... Về vận tải hàng không có sân bay Tân Sơn Nhất nằm ở vị trí trung t âm của các thủ đô và thành phố trong v ùng nên việc đi lại và vận chuyển rất thuận lợi. Với vị trí địa lý thuận lợi và hệ thống cơ sở hạ tầng, phương tiện vận tải đầy đủ đảm bảo tốt cho v iệc vận ch uyển nguyên vật liệu và sản phẩm. Tài nguyên thiên nhiên : so với các nước trên thế giới và khu vực thì nước ta thuộc loại có tài nguyên thiên nhiên phong phú, đa dạng tạo điều kiện thuận lợi cho các ngành sản xuất, chế biến hàng hoá x uất khẩu. Xây dựng cơ bản: với xu h ướng mở cửa hội nhập, Việt Nam không ngừng hợp tác đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng( nhà máy, đường đi, điện nước...), đặc biệt ưu tiên cho các n gành côn g nghiệp xuất khẩu giày da ,may mặc...nhằm tận dụng lợi thế về nguồn lao động . Ngoài ra nước ta còn là một thị trường lớn, yêu cầu của dân cư trong thị trường này chưa tới mức khắt khe nên khả năng thâm nhập thị trường tương đối dễ. Điều này khiến các thương nhân nước ngoài tăng cường buôn bán với Việt Nam để chiếm lĩnh thị trường hoặc thông qua v iệc đặt gia công để dần dần ch iếm lĩnh thị trường. Marketing quốc tế Outsourcing Trang 17 3.3. Mô hình Outsourcing của Nike Nike có hai lựa chọn để sản xuất các sản phẩm của họ. Họ có thể sở hữu và vận hành các nhà máy, ho ặc tìm cách gia công. Các cơ sở có đủ h iệu quả để gia công có thể được đặt ở trong nước hoặc quốc tế. Gia công ở các công ty trong nước có lợi thế dễ dàng theo dõi, lực lượng lao động có tay nghề cao, nội quy lao động được hiểu rõ, nhưng mặt khác nó là tương đối tốn kém nếu so với thuê n goà i ở các nước đang phát triển. Gia công ở nước ngoài (trong các nền kinh tế thế giới thứ ba) hiệu quả to lớn đạt được là do chi phí lương thấp, nhưng công ty này lại phải đối mặt với khó khăn trong giám sát chất lượng của các sản phẩm của họ và không kiểm soát được các điều k iện làm việc trong các nhà máy. Nike sử dụng chiến lược gia công bằng cách sử dụng các cơ sở gia công ở khắp nơi trên thế giới, trong đó có các nhà máy ở Việt Nam. Toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm được đặt tại các nhà máy này và được đặt dưới sự kiểm soát của một nhóm nhân viên từ công ty Nike (Họ sẽ theo dõi tiến độ sản xuất sản phẩm và chất lượng sản phẩm). Nike chỉ tham gia vào quá trình nghiên cứu, tạo mẫu sản phẩm và chiêu thị, phân phối sản phẩm đến tay người t iêu dùng. Ví dụ: Khi thiết kế được một mẫu giày, Nike sẽ giao mẫu giày này cho một nhà máy để tiến hành sản xuất mẫu. Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn thì Nike sẽ kí hợp đồng với nhà máy để sản xuất đại trà. Nike sử dụng Outsourcing theo hình thức mua đứt bán đoạn, tức là nhà máy sẽ tự đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Tuy nhiên, danh sách các nhà máy cung cấp nguyên vật liệu cũng phải nằm dưới tầm kiểm soát của Nike. Điều này giúp cho Nike có thể nắm được giá cũng như chất lượng của nguyên vật liệu. Khi hợp đồng hoàn thành, Nike sẽ trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia công. Sản phẩm sẽ được chuyển đến công ty Nike, từ đây Nike sẽ thực hiện quá trình phân phối, bán sản phẩm. Nghiên cứu và thiết kế sả n phẩm Nhà má y cung cấp NVL Sản xuấ t mẫ u Sản xuất đại trà Phân phối và chiêu thị Khách hàng Nike Outsoutcing Marketing quốc tế Outsourcing Trang 18 Kết luận Với mục tiêu phát triển kinh tế xã hội nâng cao chất lượng cuộc sống con người. Sự thu hút nguồn vốn đầu tư , trình độ khoa học và giải quyết vấn đề việc làm đang trở thành một vấn đề đang dành được rất nhiều sự quan tâm. Việt Nam đã nhận thấy rằng việc thu hút đầu tư Outsourcing là điều cần thiết phù hợp với những lợi thế của đất nước. Đặc biệt, xu hướng áp dụng Outsourcing đang được các nước phát triển chuyển hướng từ Ấn độ sang thị trường các quốc gia châu Á khác. Là một thị trường đầy tiềm năng Việt Nam đang có được những cơ hội rất lớn, tuy nhiên ch úng ta đang dần đánh mất đi những cơ hội đó do một số nguyên nhân sau đây: Là nước đang phát triển nguồn lực kinh tế thấp, GDP bình quân đầu người khoảng 1300USD/năm, nền kinh tế đang dần đổi mới chuyển dần từ xu hướng nông ngh iệp sang công nghiệp nên t rình độ khoa học còn yếu kém, cơ sơ hạ tầng sản xuất với quy mô nhỏ, t rang thiết bị thiếu thốn, lạc hậu. Mặc khác, tuy số lượng lao động cao nhưng tỷ lệ lao động có trình độ kỹ thuật lại rất thấp, cho tới nay chỉ có khoảng 11% lực lượng lao động được đào t ạo chuyên môn kỹ thuật. Hiện nay ch úng ta mới chỉ phát triển mạnh ở các hình thức gia công các ngành không đò i hỏi trình độ nhân côn g cao như gia côn g giày dép, quần áo. Giá thành lao động của nhân côn g trong các ngành này là rất thấp. Trình độ chuyên môn quản lý chưa cao, chưa có tác phon g công ngh iệp, không có tính chuyên nghiệp trong côn g việc. Những vấn đề khó khăn về ngôn n gữ khi làm việc với những ch uyên gia kỹ thuật nước ngoài ,có thể gây ra những hiểu lầm về đặc tính sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu khách hàng, tạo cảm giác bất an và thiếu sự tin tưởng giữa hai bên. Để giải quyết được các vấn đề nêu trên nước ta cần chú trọng: Đầu tư ngân sách hỗ trợ giáo dục đào tạo con người, đề cao trình độ con người vì con người là một yếu tố quan trọng trong tương lai quyết định sự thành bại của đất nước. Đồng thời thực h iện những chính sách kinh tế hợp lý tạo điều kiện thu hút n guồn lực hỗ trợ ODA, hỗ trợ khoa học kỹ thuật và côn g n ghệ, tăng cường hợp tác đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng mở rộng quy mô sản xuất. Một yếu tố cũng rất quan trọng đó là khi tiến hành hợp tác, th u hút hợp đồng gia công phải tính đến những yêu tố bảo vệ tài nguyên thiên nhiên, chống ô nhiễm môi trường và lợi ích người lao động. Tránh tình trạng Việt Nam trở thành “bãi rác” của các Marketing quốc tế Outsourcing Trang 19 nước phát triển, nguồn tài nguyên bị khai thác cạn kiệt và tình trạng bóc lột sức lao động từ các nhà máy gia công. Marketing quốc tế Outsourcing Trang 20 Tài liệu tham khảo 1. “Step to select the right Outsourcing vendor ”. www.osf-global.com 2. Marketing Quốc Tế, Trường Đại Học Marketing TP.HCM,2006 3. www.wikipedia.org 4. www.chinhphu.vn 5. vnexpress.net 6. ht tp://nikeinc.com

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfoutsourcing_nhc3b3m_02_vb2k15nt002_2219.pdf
Luận văn liên quan