Đề tài Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục

CHƯƠNG I TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KH TẠI CÔNG TY TNHH CHÂU LỤC” 1.1 Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài 1.2 Đối tượng nghiên cứu 1.3 Mục tiêu nghiên cứu 1.4 Phạm vi nghiên cứu 1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp CHƯƠNG II MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY KINH DOANH 2.1 Tổng quan về chất lượng dịch vụ khách hàng 2.1.1 Khái niệm dịch vụ 2.1.1.1 Dịch vụ là gì? 2.1.1.2 Các đặc trưng của sản phẩm dịch vụ 2.1.1.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ 2.1.2 Khái niệm dịch vụ khách hàng 2.1.4 Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng 2.1.4.1 Dịch vụ khách hàng ảnh hưởng rất to lớn đến doanh số bán 2.1.4.2 Dịch vụ khách hàng ảnh hưởng đến thói quen của khách hàng 2.2.5 Các chỉ tiêu đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng 2.2.5.1 Trên cơ sở lý thuyết của hậu cần kinh doanh thương mại 2.2.5.2 Trên cơ sở lý thuyết của quản trị chất lượng 2.2.5.2.1 Mô hình chất lượng dịch vụ tổng quát 2.2.5.2.2 Thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ 2.2.7 Mô hình quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng 2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình cùng chủ đề dịch vụ khách hàng 2.2.1 Xây dựng dịch vụ khách hàng từ bên trong doanh nghiệp 2.2.2 Công thức PACT trong dịch vụ khách hàng 2.2.3 Cá biệt hóa dịch vụ khách hàng 2.3 Tổng quan về hệ thống quản trị mối quan hệ khách hàng-CRM (customers relationship managent) 2.3.1 Hệ thống CRM 2.3.2 Quy trình tác nghiệp CRM 2.3.3 Lợi ích của CRM 2.3.4 Các dữ liệu điển hình của CRM 2.3.5 Cách triển khai CRM CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DVKH TẠI CÔNG TY TNHH CHÂU LỤC 3.1 Tổng quan về công ty TNHH Châu Lục 3.2 Hệ thống các phương pháp nghiên cứu 3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 3.2.2 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp 3.3 Đánh giá tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng 3.3.1 Thực trạng chung tình hình quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại VN 3.3.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài 3.3.2.1 Cơ hội 3.3.2.2 Thách thức 3.3.3 Ảnh hưởng từ phía môi trường nội tại doanh nghiệp 3.3.3.1 Điểm mạnh 3.3.3.2 Điểm yếu 3.4 Kết quả về quá trình phân tích quản trị dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục CHƯƠNG IV CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 4.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu 4.1.1 Về nhân viên 4.1.2 Về phương thức thanh toán 4.1.3 Về thời gian thực hiện đơn hàng 4.1.4 Về hình thức website 4.1.5 Về các hoạt động hỗ trợ 4.1.6 Về quan hệ khách hàng 4.2 Một số đề xuất, kiến nghị nhằm tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục 4.2.1 Dự báo xu hướng phát triển của ngành dịch vụ giao nhận 4.2.2 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 4.2.3 Các giải pháp 4.2.3.1 Đào tạo nhân viên 4.3.2.3 Liên tục đánh giá, cải tiến chất lượng DVKH 4.3.2.4 Ngày càng hoàn thiện website 4.3.2.5 Hạn chế sự ảnh hưởng của tính thời vụ 4.3.2.6 Đa dạng hóa phương thức thanh toán 4.3.2.8 Nâng cao chất lượng của hoạt động hỗ trợ 4.3.2.9 Đầu tư phát triển cơ sơ vật chất, trang thiết bị văn phòng 4.3.2.10 Triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 4.2.4 Kiến nghị

doc55 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3249 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
phi chính phủ hỗ trợ cho VN để đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng ngày càng tăng. Thêm vào đó, Nhà Nước rất quan tâm xây dựng thêm các sân bay quốc tế, các cụm cảng nước sâu, nâng cấp hệ thống đường sắt. - Sự phát triển mạnh mẽ của CNTT đem lại nhiều lợi ích, bước tiến mới cho ngành dịch vụ giao nhận, ví như chúng ta thực hiện thông quan điện tử ở các địa phương và sẽ cố gắng áp dụng trên toàn quốc, hình thành nhiều loại hình dịch vụ logistics công nghệ cao. - Thu nhập của người VN ngày càng cao, xu hướng tiêu dùng hàng hiệu phổ biến nên không chỉ có các công ty trong nước đua nhau nhập khẩu hàng ngoại nhập mà còn có rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn đưa hàng hóa vào thị trường nội địa. Đây là cô hội tốt cho công ty kinh doanh giao nhận hàng hóa tăng doanh thu, cải thiện số lượng khách hàng, mở rộng đối tượng phục vụ. 3.3.2.2 Thách thức - Chất lượng hệ thống giao thông kém đồng bộ,không đảm bảo về mặt kỹ thuật, các tuyến giao thông liên tỉnh xuống cấp trầm trọng, các cảng nước sâu chưa thể thoả mãn được nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng, cảng hàng không thì chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất đáp ứng được nhu cầu đón các máy bay chở hàng quốc tế; đường sắt VN chưa được đầu tư kỹ thuật hiện đại nên tải trọng thấp, thời gian di chuyển kéo dài. Điều này gây khó khăn cho quá trình vận chuyển, gây hỏng hóc, hư hại cho hàng hóa. - Áp lực cạnh tranh từ việc hội nhập quốc tế, nhiều công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa được thành lập cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp - Cước phí vận chuyển, chi phí dịch vụ cảng biển của VN cao nhất Đông Nam Á. Kho bãi cũng chưa được đầu tư xây dựng theo chuẩn quốc tế khiến khách hàng e ngại khi chọn VN làm điểm trung chuyển. - Các DN logistics thì chưa có sự liên minh, liên kết với nhau mà làm ăn theo kiểu manh mún, chụp giật nên chưa đủ tầm để vươn ra thị trường khu vực và thế giới - Nguồn nhân lực cung cấp cho các DN trong ngành logistics đang trở nên thiếu hụt trầm trọng. 3.3.3 Ảnh hưởng từ phía môi trường nội tại doanh nghiệp 3.3.3.1 Điểm mạnh - Yếu tố con người: Doanh nghiệp hiện có một đội ngũ nhân viên có kiến thức chuyên môn được đào tạo chính quy từ các trường cao đẳng, đại học khối kinh tế kết hợp với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa nên rất linh hoạt, nhạy bén, có khả năng phân tích, nắm bắt thị trường, có thể điều phối được hàng đến đúng nơi, đúng chỗ, tạo được hiệu quả kinh doanh. Mặt khác, hầu hết các thành viên trong công ty đều có khả năng giao tiếp và đọc các tài liệu bằng ngoại ngữ, chủ yếu là tiếng Anh. Trình độ tin học ở mức khá, đủ để thực hiện các thao tác giao dịch qua internet và phục vụ cho công việc văn phòng thường ngày. - Mạng lưới đại lý rải rác ở khắp các châu lục do hợp tác với các công ty cùng là thành viên của tổ chức WFG. Đây là điều kiện vô cùng thuận lợi cho công ty trong quá trình giao nhận hàng hóa quốc tế bởi họ là những công ty bản địa nên am hiểu thị trường của mình hơn ai hết. - Văn hóa doanh nghiệp: Công ty luôn cố gắng xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái, dân chủ cho tất cả nhân viên, phá bỏ hàng rào vô hình ngăn cách giữa cấp trên và cấp dưới. Mỗi nhân viên là một thành viên của đại gia đình Châu Lục, yêu thương giúp đỡ nhau trong công việc cũng như cuộc sống. 3.3.3.2 Điểm yếu - Tài chính: Nguồn vốn của công ty còn hạn chế dẫn đến quy mô hoạt động nhỏ, chưa có điều kiện đầu tư vào cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật. Ngân sách dùng để quảng cáo, khuếch trương tên tuổi, thương hiệu công ty không có nhiều. - Uy tín trên thị trường: Công ty mặc dù đã đi vào kinh doanh được 10 năm nhưng vẫn chưa có được chỗ đứng vững chắc và tiếng tăm trên thị trường. Tuy nhiên, Châu Lục cũng đã là thành viên của VCCI và WFG nên tạo được phần nào tin tưởng cho các đối tác. Do đó, Châu Lục cần tiếp tục nổ lực xây dựng uy tín và thương hiệu cho mình. 3.4 Kết quả về quá trình phân tích quản trị dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục aVề mức độ quan trọng của chất lượng DVKH trong bối cảnh kinh tế hiện nay 60% nhân viên được hỏi đều trả lời rằng, chất lượng DVKH có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của DN. Một DVKH chất lượng giúp DN vừa giữ chân được những KH trung thành vừa thu hút thêm nhiều KH mới, tăng năng lực cạnh tranh của DN trên thị trường. Còn trên phương diện khách hàng, 10 người được hỏi thì 10 nói rằng, họ sẽ có ý định làm ăn lâu dài với công ty nào làm họ cảm thấy hài lòng nhất, tin cậy nhất. aVề các nhân tố tạo nên một DVKH chất lượng Trong 15 phiếu phát ra thì có tới 10 phiếu tương đương 66,7 % đồng tình với phương án một DVKH chất lượng phải đảm bảo có một quy trình cung cấp dịch vụ hợp lý cộng với một phương thức phục vụ nổi trội cộng với một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Tuy nhiên một số ít nhân viên lại có quan điểm chỉ cần một trong những nhân tố trên cũng có thể làm nên một DVKH chất lượng. KH thì lại cho rằng mức độ đáp ứng của dịch vụ cung cấp thỏa mãn bao nhiêu % nhu cầu thị trường, làm hài lòng các thượng đế tới đâu thì chất lượng của DVKH đạt mức đó. aVề số lượng KH Với câu hỏi về số lượng KH trung thành ước tính qua các năm thì 100% nhân viên của công ty khẳng định rằng lượng KH trung thành chỉ tăng nhẹ trong những năm gần đây chứ không có bất kỳ một sự tăng, giảm đột biến nào. Điều này hoàn toàn phù hợp với tỉ lệ KH mà công ty cung cấp (Đơn vị: Người) Năm 2006 2007 2008 Tổng số KH 156 197 213 Tỉ lệ KH trung thành 130 133 135 Tỉ lệ KH mới 26 64 78 (Nguồn: Phòng nghiệp vụ) Bảng 3.1 Lượng KH qua các năm Có thể nói, số lượng KH của Châu Lục luôn tịnh tiến qua các năm. Tuy nhiên số lượng KH trung thành biến đổi không đáng kể, chỉ gia tăng KH mới. Vấn đề đặt ra là tại sao có thêm nhiều KH mới như vậy mà Châu Lục lại không cải thiện được lượng KH trung thành. Phải chăng do phản hồi thông tin chậm, do giá cả không cạnh tranh, do phương thức thanh toán chưa thuận tiện, do quan hệ với KH chưa tốt…hay do một yếu tố khách quan nào đó. Trong quá trình tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề, người viết luận văn có một phát hiện khá thú vị. 86,6% nhân viên cho rằng công ty đã dành nhiều ưu đãi cho KH trung thành của mình. Ví dụ như gửi quà vào những dịp đặc biệt, ưu tiên cho mỗi lần đặt hàng, thường xuyên viết thư hỏi thăm nhưng thực tế lại hơi khác so với những gì họ thấy. KH của họ chỉ nhận được các ưu đãi đó thường xuyên trong thời gian đầu, rồi dần dần ít đi. Người viết luận văn hỏi rằng tại sao họ không đi tìm đối tác mới thì KH trả lời vì đã làm ăn lâu năm với công ty, quen rồi, không muốn đổi. Hơn nữa, đặc trưng của ngành giao nhận hàng hóa có khá nhiều giấy tờ, chứng tờ rắc rối, phức tạp làm cho họ ngại thay đổi nên vẫn chấp nhận giao dịch với công ty. Hãy nhìn bảng tổng kết doanh thu và lợi nhuận qua các năm dưới đây (Đơn vị: Triệu VND) Năm 2006 2007 2008 Doanh thu 6538 8821 9745 Lợi nhuận 1524 1736 1933 Tỷ lệ tăng trưởng(%) 4,29 5.08 5.04 (Nguồn: Phòng kế toán tài chính) Bảng 3.2 Tình hình hoạt động KD qua các năm Trong năm 2007, đầu năm 2008 hoạt động xuất nhập khẩu phát triển kéo theo nhu cầu giao nhận hàng hóa đột nhiên tăng mạnh. Các DN lớn, uy tín không thể nhận hết các đơn đặt hàng khiến nhiều DN buộc phải tìm kiếm, giao dịch với các công ty giao nhận tư nhân qua sự giới thiệu của bạn bè, người quen, hay việc tìm kiếm, tra cứu qua internet. Chứ việc tăng này không phải do DN tiến hành cải thiện chất lượng dịch vụ hay có bất kỳ sự đổi mới nào trong hoạt động DVKH Đến cuối năm 2008, nguy cơ khủng hoảng kinh tế bắt đầu lan rộng khiến nhiều quốc gia thu hẹp xuất nhập khẩu nên tỷ lệ tăng trưởng giảm nhẹ so với năm 2007 mặc dù doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng. aVề chất lượng DVKH hiện tại của DN Khi đặt vấn đề chất lượng DVKH chịu ảnh hưởng của hoạt động nào nhiều nhất thì 68,3% nhân viên phản hồi ý kiến lại rằng hoạt động nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu KH và hoạt động quan hệ KH ảnh hưởng nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ. Nhưng khi cho nhân viên tự đánh giá chất lượng cung cấp DVKH theo bảng sau thì kết quả chứng minh một điều Châu Lục chưa làm thực sự tốt được 2 công đoạn trên Mức độ Hạng mục Yếu Trung Bình Khá Tốt Rất tốt Nghiên cứu thị trường 60% 40% Phương thức thanh toán 73.3% 26.67% Quan hệ với KH 13.3% 86,7% Các hoạt động hỗ trợ 53,33% 46,67% Sự cá biệt của dịch vụ 66,67% 33,33% Nhân viên 6,67% 33,3% 60% Bảng 3.3 Kết quả điều tra câu hỏi thứ 14 trong phiếu điều tra Điều đó có nghĩa là Châu Lục cần phải không ngừng hoàn thiện 2 hoạt động trên trong tương lai gần nếu muốn có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường giao nhận hàng hóa nói riêng và thị trường logistics nói chung. Ngoài ra, trong quá trình cải tiến chất lượng dịch vụ, công ty nên thiết lập các quy trình và tiêu chí chuẩn để dễ dàng hơn cho công tác triển khai. aVề quan hệ với KH 93,33% cho rằng quản trị quan hệ KH thuộc quản trị chất lượng dịch vụ KH nhưng 6,7% lại cho rằng nó thuộc quản lý quan hệ công chúng (PR). Theo người viết luận văn thì quan niệm đó không sai. Quản trị quan hệ KH tùy theo góc độ tiếp cận của DN mà nó được xếp vào quản trị chất lượng DVKH hay quản lý quan hệ công chúng. Hiện tại, rất nhiều nhân viên trong công ty Châu Lục cho rằng họ đã thực hiện quản trị quan hệ KH nhưng công việc quản trị khách hàng của họ chỉ đơn giản là lưu thông tin của tất cả KH giao dịch vào một biểu mẫu excel với các thông số như tên, địa chỉ, email, số điện thoại, fax, tài khoản ngân hàng… để tiện thông báo, giao dịch với KH khi có những phát sinh trong quá trình triển khai đơn đặt hàng, thanh toán hay trả lời các phàn nàn, khiếu nại chứ không có thông tin của từng đối tượng KH với những thông số như số lần giao dịch, số lượng hàng đã chuyển, số lượng hàng đã nhận, phương tiện hay dùng… Có lẽ vì thế mà khi nhận xét mức độ hiệu quả của việc quản trị quan hệ KH công ty đang làm, 86,7% nhân viên cho nó ở mức độ 1, mức độ thấp nhất. Còn lại 13,3% ưu ái chọn mức độ 2. Vậy nên khi người viết luận văn đưa ra một loạt các vấn đề quản trị quan hệ KH cần quan tâm thì nhân viên mới biết được các hoạt động đó thuộc về quản trị quan hệ KH và cho tất cả đều cần thiết. Trong đó hoạt động phân loại KH và phản hồi thông tin cho KH chiếm tỉ lệ cao nhất lần lượt là 76% và 72%, tiếp đến là thiết lập và quản lý hồ sơ dữ liệu KH rồi bảo mật thông tin KH; khả năng tìm kiếm, sử dụng thông tin KH. aVề giá dịch vụ Nếu như xem bảng giá của Châu Lục áp dụng với các loại hình dịch vụ đóng gói, vận chuyển hàng hóa; dịch vụ văn bản xuất nhập khẩu, thủ tục hải quan; dịch vụ chuyển tiếp hàng hóa quốc tế rồi đem so sánh với biểu giá sàn về chi phí dịch vụ cảng biển, chi phí dịch vụ sân bay mà các cảng biển, sân bay đặt ra thì có thể thấy mức giá mà Châu Lục đưa ra là rất cạnh tranh. Vì thế, không thể khẳng định nguyên nhân chính khiến KH bỏ đi là vì lý do giá cả. Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp nhiều công ty giao nhận chủ trương giảm giá dịch vụ xuống rất thấp nhằm lôi kéo KH. Nhưng Châu Lục thay vì hạ giá, công ty lại tiến hành điều chỉnh các hoạt động DVKH. Công ty chỉ thay đổi giá dịch vụ khi thị trường có biến động hoặc thực sự cần thiết. aMột số góp ý của nhân viên công ty - Nâng cao chất lượng nguồn lực con người, chất lượng đầu vào - Tạo dấu ấn riêng cho DVKH của công ty - Xây dựng môi trường làm việc văn minh, hiện đại - Áp dụng CNTT nhiều hơn vào các hoạt động nghiệp vụ - Thiết lập đường dây nóng và kênh hỗ trợ trực tuyến CHƯƠNG IV CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 4.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu 4.1.1 Về nhân viên Qua những thông tin sơ cấp và qua quá trình quan sát tại doanh nghiệp, nhìn một cách tổng thể, nhân viên Châu Lục rất nhiệt tình, tận tụy với công việc; ôn hòa, cởi mở với khách hàng. Tuy nhiên theo nhận xét của KH, họ chưa được đào tạo bài bản về dịch vụ khách hàng nên các kiến thức chăm sóc KH còn vụn vặt, không có hệ thống, chủ yếu là những kinh nghiệm tích lũy qua thời gian làm việc và kiến thức tự sưu tầm. Thêm vào đó, khi gặp vấn đề về DVKH, quyền hạn không có lại thiếu những kỹ năng xử lý chuyên nghiệp làm cho họ không thể giải quyết độc lập mà phải chuyển lên cấp quản lý. 4.1.2 Về phương thức thanh toán DN chỉ sử dụng 2 phương thức thanh toán LC và chuyển tiền là chính. Nhưng DN vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong thanh toán quốc tế. Ví dụ như khi thanh toán quốc tế chưa xem kỹ các chứng từ LC, chưa hiểu biết đầy đủ các hợp đồng và điều khoản đi kèm cũng như các biện pháp quản lý rủi ro về mặt chứng từ, lãi suất, tỷ giá... 4.1.3 Về thời gian thực hiện đơn hàng Phần lớn đơn đặt hàng được Châu Lục hoàn thành đúng thời hạn hợp đồng song vẫn còn một số đơn hàng chậm trễ so với thời gian yêu cầu. Sai lệch này là do những phát sinh từ vận chuyển, thủ tục hải quan, thời tiết. * Vận chuyển: Vào thời điểm cuối năm, nhất là gần đến giáng sinh hay tết, lượng hàng hóa lưu thông nhiều hơn nên các phương tiện vận chuyển đều trong tình trạng quá tải. Khách hàng yêu cầu chuyển hàng bằng đường không nhưng do ko đặt được chỗ nên phải chuyển sang vận chuyển bằng đường biển. Điều này làm cho thời gian chuyển hàng, giao nhận hàng lâu hơn, buộc lòng phải xin KH gia hạn thêm thời gian. Do đó, DN cần có những phương án dự phòng thích hợp hạn chế thấp nhất các đơn đặt hàng sai thời hạn hoặc ghi chú trong hợp đồng để thông báo trước với KH về những phát sinh có thể xảy ra. * Thủ tục hải quan Với mục đích tạo điều kiện tốt nhất cho các DNKD dịch vụ giao nhận hàng hóa, Cục HQVN đã có những văn bản quy định rất rõ ràng về thời gian làm thủ tục HQ. - Đối với hàng XK: Người làm thủ tục HQ phải hoàn tất thủ tục HQ tại cửa khẩu xuất hàng trước khi phương tiện vận tải khởi hành, chậm nhất là: + 08 giờ đối với vận chuyển bằng đường biển + 04 giờ (tại ga gửi hàng) đối với vận tải bằng đường sắt + 04 giờ đối với vận tải bằng đường bộ + 02 giờ đối với vận tải bằng đường hàng không Tuỳ từng trường hợp cụ thể, Trưởng HQ cửa khẩu hoặc cấp tương đương căn cứ vào thực tế lô hàng XK để quyết định thời hạn làm thủ tục HQ thích hợp, nhưng thủ tục HQ phải được hoàn thành trước khi phương tiện vận tải khởi hành 1 giờ. - Đối với hàng NK + Hàng NK thuộc diện được miễn thuế, hàng không có thuế, hàng có thuế suất bằng không theo quy định của luật thuế NK: DN được khai báo, đăng ký tờ khai trước khi hàng đến cửa khẩu 7 ngày. + Hàng hoá NK có thuế: DN được đăng ký tờ khai khi hàng đã về đến cửa khẩu dỡ hàng. + Hàng NK bằng đường biển, đường hàng không, đường sắt: trong thời hạn 30 ngày kể từ ngày hàng hoá đến cửa khẩu dỡ hàng ghi trên vận tải đơn, người làm thủ tục HQ phải đến cơ quan HQ làm thủ tục. + Hàng NK bằng đường bộ: ngày hàng đến cửa khẩu nhập đầu tiên là ngày HQ cửa khẩu tiếp nhận và đăng ký hồ sơ do người làm thủ tục HQ nộp và xuất trình. Bản thân DN đặc biệt là nhân viên hiện trường của DN cần nắm vững những quy định này, đảm bảo các thủ tục HQ được thực hiện một cách trơn tru nhất, nhanh nhất có thể * Thời tiết Hoạt động giao nhận hàng hóa là hoạt động vận chuyển và làm các dịch vụ liên quan để hàng hóa di chuyển từ người gửi đến người nhận nên nó chịu ảnh hưởng rõ rệt của các biến động thời tiết. Nếu thời tiết đẹp, hàng hóa sẽ an toàn đến đúng nơi theo đúng thời gian dự định. Ngược lại, nếu gặp động đất, sóng thần, mưa bão hoặc đơn thuần chỉ là sự thay đổi nhiệt độ giữa 2 khu vực địa lý khác nhau thì nguy cơ hàng hóa hư hỏng là rất lớn. Tóm lại, việc hoàn thành hợp đồng trước thời gian yêu cầu là một lợi thế song nhanh mà hàng hóa an toàn đến đúng địa điểm, chi phí vận chuyển không tăng mới là một chất lượng dịch vụ tốt. 4.1.4 Về hình thức website Với sự phát triển mãnh mẽ của CNTT thì việc giao dịch điện tử ngày càng trở nên phổ biến. Hầu hết DN kinh doanh nào cũng có một website riêng, một mặt cung cấp thông tin, quảng bá hình ảnh của công ty mặc khác để tiện liên lạc, thiết lập đơn đặt hàng đối với các đối tượng không thể trực tiếp đến công ty. Ý thức được vai trò quan trọng của website, cấp quản lý của Châu Lục đã thuê thiết kế cẩn thận nên giao diện khá bắt mắt, bố cụ trang nhã đơn giản không lòe loẹt với sắc xanh tươi tắn thể hiện được chính xác lĩnh vực kinh doanh của công ty, hợp đồng điện tử chi tiết rõ ràng. Tốc độ hiển thị trang website nhanh. Tuy nhiên từ khi công ty thành lập đến nay website chưa có bất cứ một lần tân trang giao diện. Website chỉ có ngôn ngữ tiếng Anh, không có tiếng Việt. Điều này gây khó khăn cho các đối tác là người Việt hoặc những ai có nhu cầu tìm hiểu thông tin về công ty mà khả năng ngoại ngữ có hạn. Tin tức về công ty không được cập nhật lên website nhưng vẫn có tiêu đề “News” trong danh mục. Nguyên nhân của những hạn chế này nằm ở đâu. Do công ty chưa có một bộ phận chuyên trách hay bản thân công ty chưa có ý đưa tin tức cập nhật lên website thường xuyên vì trong thời gian gần đây, Châu Lục chỉ giao dịch với KH trung thành là nhiều, ít KH mới nên những thông tin cần biết về công ty họ đã được cung cấp đầy đủ. 4.1.5 Về các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hỗ trợ chính của Châu Lục bao gồm tư vấn hợp đồng, tư vấn hải quan, tư vấn bảo hiểm hàng hóa, tư vấn phương tiện vận chuyển. Tuy phần lớn các hoạt động này được đánh giá ở mức độ khá nhưng chưa thực sự phát huy được hết hiệu quả vốn có. Công ty chỉ thụ động tư vấn cho KH khi KH có yêu cầu chứ chưa coi nó là một mảng dịch vụ tiềm năng để đầu tư mở rộng trong tương lai. 4.1.6 Về quan hệ khách hàng - Dữ liệu khách hàng Theo quan sát của người viết luận văn, công ty không tiến hành phân loại khách hàng. Thông tin khách hàng được để chung trong một cái bảng excel. Khi được hỏi đâu là khách hàng trung thành, nhân viên công ty nêu theo trí nhớ, còn đâu là khách hàng chỉ giao dịch một lần thì không thể trả lời nổi Mặt khác, thông tin khách hàng chỉ dừng lại ở mức độ tên, số điện thoại, fax, email. Những thông số đơn thuần cần thiết cho giao dịch. Khi muốn tìm số lần giao dịch của một khách hàng trung thành với công ty thì không có tài liệu nào để tra cứu. Họ đã nhập bao nhiêu hàng, xuất bao nhiêu hàng, vận chuyển bằng phương thức nào, thanh toán ra sao cũng ko có. Lần giao dịch nào biết lần giao dịch đó. Nếu phòng ban hay bộ phận nào muốn biết thông tin về một KH nào đó, thì họ buộc phải tự mình tìm trong mớ hỗn độn đó tài liệu cần thiết. Việc này mất rất nhiều thời gian và công sức. - Khả năng gắn kết KH Vì mỗi nhân viên của Châu Lục chưa được đào tạo bài bản thành những nhân viên chăm sóc KH chuyên nghiệp nên khả năng gắn kết KH của họ với công ty còn yếu. Thân thiện, gần gũi, quan tâm chu đáo thôi chưa đủ làm họ nảy sinh ý định hợp tác lâu dài với Châu Lục. Mỗi đối tượng KH lại đòi hỏi những cách xử sự, liên hệ riêng biệt. DN phải tự tìm hiểu qua quá trình giao dịch, tiếp xúc và lưu giữ lại để vận dụng cho những lần giao dịch sau, phục vụ KH đó tốt hơn. Có như vậy mới gắn kết được họ với công ty. - Khả năng phản hồi thông tin Thường thì khách hàng rất ít có phản hồi cho công ty, nếu cảm thấy có điều gì bất mãn, không hài lòng thì thôi giao dịch sau lần đó. Người viết luận văn từng hỏi trực tiếp nhân viên công ty, khách hàng bất mãn điều gì thì họ chỉ đoán mò chứ không biết chính xác lý do vì sao bởi khi khách hàng ngừng giao dịch, công ty cũng không có bất cứ một liên lạc nào với khách hàng đó. Thông tin phản hồi đến được giải quyết trong bao lâu phụ thuộc vào độ quan trọng và cần thiết của vấn đề, có ảnh hưởng nhiều đến việc thực hiện đơn hàng hay không chứ không phải vấn đề nào cũng được giải quyết và trả lời lại cho KH. Bên cạnh đó, DN chưa đưa ra tiêu chí nào cho việc phản hồi thông tin cho KH nên việc hồi đáp lâu sau mới cho kết quả khiến KH có những trải nghiệm không vui và có cảm giác bực tức, khó chịu. 4.2 Một số đề xuất, kiến nghị nhằm tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục 4.2.1 Dự báo xu hướng phát triển của ngành dịch vụ giao nhận Trong khoảng 10 năm trở lại đây, có thể nói ngành logistics VN nói chung và ngành dịch vụ giao nhận nói riêng lên như diều gặp gió. Những sửa đổi, bổ sung trong Luật DN, Luật Hàng Hải, Luật Thương Mại của Nhà Nước cộng với những khoản lợi nhuận khổng lồ mà nghành này đem lại đã kéo nhiều công ty lao vào kinh doanh logistics. Hàng loạt DN logistics trong nước mọc lên như nấm. Rồi sự kiện VN gia nhập WTO và cam kết mở cửa thị trường tạo điều kiện cho nhiều đại gia logistics thế giới xâm nhập. Thị trường logistics VN vì thế sôi động hơn, khốc liệt hơn và dịch vụ giao nhận cũng theo đó đa dạng hơn, phong phú hơn. Theo nghiên cứu của công ty SCM về nhu cầu dịch vụ Logistics tại VN năn 2008 thông qua các nhà điều hành logistics của 300 DN nằm trong Top 500 DN lớn nhất Việt Nam đã cho thấy 92% DN có ý định thuê ngoài các hoạt động logistics. Chủ yếu là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty tư nhân, cổ phần với ngành hàng hàng tiêu dùng đóng gói là chiếm tỉ lệ lớn nhất. Đây là cơ sở giúp các DN xác định chính xác đối tượng KH của mình sao cho tương xứng với nội lực của DN. Hình 4.1: Phần trăm thuê ngoài hoạt động logistics theo ngành hàng và theo loại hình công ty Các hoạt động logistics được thuê ngoài nhiều bao gồm vận tải quốc tế, khai quan, kho bãi, dịch vụ giao nhận, vận tải nội địa. Hình 4.2: Năm nhóm hoạt động logistics được thuê ngoài nhiều Và trong tương lai, việc thuê ngoài các hoạt động logistics tiên tiến như quản lý đơn hàng, tư vấn chuỗi cung ứng, trung tâm phân phối, quản lý cước phí vận tải, dịch vụ thanh toán có chiều hướng tăng. Vậy khi đi thuê ngoài, DN dựa trên các tiêu chí nào để lựa chọn nhà cung cấp. (Thang điểm: 5 là quan trọng nhất, 1 là ít quan trọng nhất) Hình 4.3: Các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp Giá, chất lượng dịch vụ vẫn là những tiêu chí hàng đầu khi các DN lựa chọn nhà cung cấp. Và với sự tăng trưởng của thị trường giao nhận thì 2 đòi hỏi này sẽ càng ngày càng trở nên khắt khe hơn. Các DN phải xây dựng cho mình chính sách giá cả hợp lý bên cạnh chất lượng dịch vụ hoàn thiện. Mặt khác, theo kế hoạch, trong giai đoạn 2006 - 2010, Cục Hàng hải Việt Nam sẽ được Chính phủ, Bộ Giao Thông Vận Tải giao cho làm chủ đầu tư một số dự án trọng điểm hướng tới phát triển toàn diện trên lĩnh vực kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa. Trước mắt tập trung vào 2 giải pháp chính: Nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng và mở rộng, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ giao nhận để dần hướng tới phát triển toàn diện mô hình logistics. 4.2.2 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới - Thành lập thêm chi nhánh ở các tỉnh, thành phố có tiềm năng về giao nhận hàng hóa, một mặt mở rộng quy mô KD, mặt khác đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường. - Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại nhằm gia tăng số lượng khách hàng - Chú trọng phát triển khu vực thị trường châu Á, đồng thời mở rộng thị trường giao nhận hàng hóa sang nhiều quốc gia khác. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh trên thị trường giao nhận hàng hóa. Phấn đấu đến cuối năm 2010, công ty đạt mức doanh thu trên 12 tỷ đồng - Thiết lập chính sách giá cả, hoa hồng phù hợp trên cơ sở các bên đều có lợi - Đa dạng hóa dịch vụ, chú ý tới các dịch vụ có tính chất công nghệ cao - Bồi dưỡng nhân viên - Tăng cường công tác quản lý, tạo mối quan hệ phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận và các chi nhánh. 4.2.3 Các giải pháp Qua thời gian thực tập và nghiên cứu tại Châu Lục, người viết luận văn nhận thấy rằng vào thời điểm hiện tại, Châu Lục không thể giải quyết đồng bộ tất cả các vấn đề còn tồn tại vì điều kiện nguồn lực chưa cho phép mà chỉ có thể giải quyết từng bước, từng mặt hạn chế một theo thứ tự ưu tiên, từ vấn đề bức thiết nhất đến ít cấp bách hơn. Công ty nên hoàn thiện các mặt còn yếu và thiếu dựa vào mô hình quản lý chất lượng dịch vụ theo ISO 9001:2000, tức là không ngừng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng gồm các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ, về đo lường, phân tích, cải tiến, về trách nhiệm của lãnh đạo, về quản lý các nguồn lực. Theo quan điểm trên, người viết luận văn xin đề xuất một số giải pháp 4.2.3.1 Đào tạo nhân viên Dù là một tập đoàn lớn hay một DN nhỏ, muốn có một DVKH chất lượng và mang dấu ấn riêng, chủ DN cần chú trọng tới công tác đào tạo cho nhân viên. Điểm mấu chốt trong mỗi chương trình đào tạo chính là sự đề cao văn hoá doanh nghiệp, văn hoá phục vụ KH, và những chuẩn mực giao tiếp mà nhân viên cần có. DN có thể áp dụng hình thức đào tạo nhân viên theo từng nhóm, theo đó, mỗi phòng ban sẽ tự tổ chức đào tạo cho nhân viên của mình, cũng có thể tìm đến những nhà tư vấn hay tổ chức đào tạo chuyên nghiệp, giúp công ty xây dựng những chương trình đào tạo phù hợp cho từng bộ phận. Tuy nhiên, theo người viết luận văn, trình tự để đào tạo một nhân viên chăm sóc KH sẽ gồm các bước sau (1) Trước hết, để nhân viên làm việc thực sự nhiệt tình với tư cách là những nhân viên chăm sóc KH, DN cần nhấn mạnh và nhắc nhở nhân viên của mình rằng họ chính là bộ mặt của DN, là những người tiếp xúc, liên hệ và trò chuyện với KH, là những người đem lại hình ảnh đẹp của DN tới KH. Quan trọng hơn, nếu không có KH, DN không thể tồn tại, và công việc của nhân viên dĩ nhiên cũng không thể đảm bảo. (2) Tiếp đó yêu cầu nhân viên phải hiểu được vai trò, ý nghĩa của công việc chăm sóc KH. (3) Phổ biến cho nhân viên tiêu chuẩn của một DVKH tốt cũng vô cùng quan trọng, nó là định hướng giúp nhân viên làm việc, và đưa ra nhiều sáng kiến nhằm có được những dịch vụ tốt nhất tới KH. (4) Giúp nhân viên ý thức được nhiệm vụ của nhân viên chăm sóc KH không đơn thuần là làm “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, mà còn phải thường xuyên liên hệ với KH của mình, thực hiện phương châm “khách hàng là thượng đế”, “Khách hàng luôn luôn đúng”. Sự hài lòng chính là yếu tố cần để xây dựng lòng trung thành nhưng một khi đã có khách hàng trung thành, không có nghĩa là DN có thể lơ là công việc chăm sóc, tạo sự hài lòng cho KH của mình. (5) Sau khi giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng cũng như tiêu chuẩn của một DVKH, doanh nghiệp cần chú ý trang bị cho nhân viên những kỹ năng chăm sóc KH hiệu quả. Sự hài lòng của khách hàng nhiều khi bắt nguồn từ những điều hết sức đơn giản. Các nhà quản lý hãy ghi nhớ đâu là những kỹ năng giao tiếp cần có của 1 nhân viên chăm sóc KH - Mỗi KH muốn được đối xử theo một cách riêng biệt - Hãy để KH được phục vụ, hỗ trợ ngay từ khi bước chân vào công ty, chẳng hạn hỏi KH xem họ cần giúp đỡ gì, cần gặp ai hoặc bất cứ nhân viên nào của bạn rất sẵn lòng hướng dẫn KH đến phòng ban, bộ phận mà họ muốn tìm - Luôn tôn trọng KH dù họ có thể không lịch sự hay có cách cư xử khiến bạn không hài lòng. - Cố gắng suy đoán nhu cầu, kỳ vọng của KH trong quá trình tiếp xúc - Không nên để KH chờ đợi lâu - Lắng nghe KH, tuyệt đối không làm việc riêng khi đang trao đổi với KH - Luôn tỏ ra chuyên nghiệp, lịch thiệp bởi bạn là hình ảnh đại diện cho DN - Thực hiện nghiêm túc những cam kết, lời hứa đối với KH - Luôn tỏ ra nhiệt tình, quan tâm, giúp đỡ KH - Giải đáp mọi thắc mắc của KH một cách thân thiện nhất, hiệu quả nhất - Giải quyết phàn nàn của KH với thái độ ôn hòa, nhã nhặn. - Khuyến khích KH thường xuyên liên hệ với nhân viên của công ty hơn nữa Ngoài ra, nên bổ sung thêm một số kỹ năng khác như kỹ năng giải tỏa xung đột, kỹ năng ngôn ngữ, kỹ năng giao tiếp email, kỹ năng giảm thiểu sức ép, kiềm chế cảm xúc, kỹ năng quản lý sự thay đổi, kỹ năng phân tích tâm lý KH…tùy theo chiến lược phát triển DVKH của công ty. (6) Sau mỗi khoá đào tạo, các nhân viên nên được cấp một giấy chứng nhận hoặc có những khen thưởng xứng đáng đối với các nhân viên đạt thành tích xuất sắc trong quá trình đào tạo. Bạn càng đối xử với nhân viên một cách chuyên nghiệp bao nhiêu, các nhân viên càng đối xử chuyên nghiệp với các KH bấy nhiêu. Có thể nói, kỹ năng thì cái nào cũng cần, cũng nên được đào tạo, nhưng quan trọng nhất chính ở chỗ nhân viên giúp đỡ KH được đến đâu, có đem lại cho KH sự tiện lợi trong giao dịch hay không. Đồng thời nhân viên phải không ngừng tự tìm tòi, sáng tạo hơn nữa để làm hài lòng các thượng đế. 4.3.2.2 Trao quyền cho nhân viên Việc trao quyền trong DVKH đang ngày một trở nên bức thiết hơn bao giờ hết. Thật tuyệt vời nếu bạn có được những phương thức trao quyền hiệu quả cho các nhân viên để họ đảm bảo một DVKH hiệu quả nhất. Trong hoạt động DVKH, không ít nhà quản trị hay chủ DN thường cố gắng kiểm soát toàn bộ công việc Họ không bao giờ giao quyền và trách nhiệm cho các nhân viên DVKH khác trong công ty. Tâm trí họ cho dù biết được những lợi ích của uỷ thác công việc nhưng vẫn luôn ám ảnh nỗi lo “Biết đâu những nhân viên mình tin tưởng trao quyền có những hành động không hợp lý thì sao”. Sẽ không có gì ngạc nhiên khi mà chỉ một số lượng ít ỏi các công ty ngày nay có những nhân viên DVKH được trao quyền thích hợp để đưa ra các giải pháp, sáng kiến hiệu quả phục vụ KH, qua đó lôi kéo họ quay trở lại với công ty. Thật vậy, các nhân viên DVKH dường như không có nhiều quyền hành để thuyết phục các KH bất mãn tiếp tục ở lại với công ty. Một cách bất lực, các nhân viên DVKH thường thực sự phớt lờ các yêu cầu của KH cũng như những tuyên bố ý định rời bỏ công ty sau những trải nghiệm không mấy thú vị, thậm chí có nhân viên còn động viên các KH tìm kiếm những công ty khác. Có thể thấy, việc trao quyền trong DVKH là rất quan trọng. Những phàn nàn, yêu cầu của khách hàng sẽ được giải quyết nhanh chóng và hiệu quả hơn rất nhiều. Đây là một vài lời khuyên khi trao quyền cho phòng ban DVKH - Tùy thuộc vào bản chất của từng phàn nàn từ phía KH, khuyến khích nhân viên DVKH đưa ra những giải pháp, sáng kiến hữu ích cho các KH bất mãn để động viên họ không rời bỏ công ty. Hãy cho phép các nhân viên đưa ra ít nhất là một nửa những gì mà KH yêu cầu. - Nếu công ty bạn mắc phải một sai sót, khiếm khuyết nào đó và các KH phàn nàn về vấn đề này, hãy cho phép các nhân viên dịch vụ của công ty thừa nhận về sai sót, xin phép và đưa ra một đề xuất bù đắp cho KH. Không có gì gây khó chịu hơn việc để một ai đó xin lỗi mà không thừa nhận lỗi lầm. Hãy để các nhân viên DVKH nói: “Tôi xin lỗi, chúng tôi đã sai. Chúng tôi có thể làm gì để bù đắp cho quý vị”. Bạn cần nhớ kỹ khẩu hiệu “Khách hàng luôn đúng”. - Đừng bắt nhân viên của mình trở thành những “robot” trong công việc. Hãy đào tạo các nhân viên dịch vụ khách hàng về những hành động mang tính con người nhiều hơn. - Đừng đợi đến lúc khách hàng khăng khăng đòi nói chuyện với nhà quản lý. Nếu thẩm quyền đưa ra các giải pháp của một nhân viên DVKH là chưa đủ để giữ chân KH, công ty nên có một quy trình chuẩn mực cho phép các nhân viên DVKH yêu cầu chút thời gian để tham khảo ý kiến của nhà quản lý cấp trên và có thể đưa họ tham gia vào cuộc thảo luận với KH. - Khi trao quyền, công ty cần chỉ cho nhân viên DVKH thấy được tầm quan trọng của quyền hạn mà họ được trao cho. Hãy xác định với nhân viên DVKH về các kết quả mong đợi, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thoả thuận các quy trình báo cáo phản hồi đánh giá. Sau đó thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan để đảm bảo điều kiện giúp nhân viên được trao quyền thực hiện công việc. Việc trao quyền hiệu quả chắc chắn sẽ giúp bạn xây dựng thành công những mối quan hệ khách hàng lâu dài và bền chặt. 4.3.2.3 Liên tục đánh giá, cải tiến chất lượng DVKH Đánh giá chất lượng DVKH là điều rất cần thiết nếu DN muốn biết mình đang ở vị trí nào so với các công ty khác và để đạt được mục tiêu đề ra thì phải cố gắng cải tiến ở điểm nào, tránh mắc phải những sai lầm gì nhằm làm cho chất lượng DVKH của mình ngày một hoàn thiện hơn. Tác giả xin đóng góp một quy trình như sau giúp công ty tham khảo khi thực hiện giải pháp trên (1) Trước hết, công ty tiến hành kiểm tra, đánh giá xem chất lượng DVKH của công ty đang ở mức độ nào thông qua các cuộc điều tra nhân viên hoặc khách hàng nhằm phát hiện những chỗ chưa được, những phần còn thiếu. (2) Tìm hiểu nguyên nhân gây ra những hạn chế đó. Nguyên nhân càng chi tiết bao nhiêu thì các biện pháp đưa ra càng khả thi, hiệu quả bấy nhiêu. Theo điều tra của một công ty Mỹ chuyên nghiên cứu về DVKH thì nguyên nhân của một DVKH không thành công có thể do 8 nhân tố bao gồm thiếu sự quan tâm với đối tác (92%), không nhiệt tình (88%), thiếu sự giúp đỡ-không để ý đến nhu cầu của KH (81%), không giữ lời hứa (77%), thiếu vốn kiến thức chuyên nghiệp (75%), coi thường KH (67%), không trung thực (59%) và cuối cùng là giá cả (17%). (3) Tiến hành xây dựng các phương án khắc phục kịp thời (4) Lựa chọn phương án tối ưu nhất trên cơ sở thực tế các nguồn lực của công ty như yếu tố con người; yếu tố tài chính; yếu tố cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật… (5) Áp dụng thử nghiệm vào một nhóm KH (nếu điều kiện cho phép) (6) Nếu kết quả tốt thì áp dụng đồng bộ. Ngược lại, tìm kiếm phương án khác tốt hơn 4.3.2.4 Ngày càng hoàn thiện website Để theo kịp xu thế phát triển của thị trường thương mại điện tử, công ty phải không ngừng nâng cấp website bởi nó mang lại rất nhiều lợi ích thiết thực cho DN. - Tạo lập một văn phòng giao dịch điện tử, hiệu quả sử dụng cao, hoạt động 24/24  với chi phí thấp hơn nhiều so với một văn phòng giao dịch thông thường. - Thực hiện các giao dịch thương mại trên phạm vi toàn cầu và kinh doanh trên mạng Internet  dưới các hình thức điện tử khác nhau. - Mở rộng thị trường, giới thiệu sản phẩm-dịch vụ của doanh nghiệp bạn qua kênh tiếp thị mới trên mạng Internet. - Tăng cường uy tín doanh nghiệp trên thị trường qua việc quảng bá các thương hiệu sản phẩm dịch vụ trên phạm vi toàn thế giới. - Giảm các chi phí và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp bạn qua việc mở rộng các hình thức tiếp xúc, liên lạc điện tử với đối tác, khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng khác. Câu hỏi đặt ra cho Châu Lục là hiện tại website đem lại lợi ích đến đâu, đã tận dụng được hết các ưu điểm trên chưa. Đừng để website trở thành một yếu điểm của Châu Lục khi nó đang là một sợi dây kết nối hiệu quả, tiết kiệm giữa DN với KH. Mặt khác, với những thực trạng đã nêu về website, Châu Lục cần xây dựng thêm các phần như: - Bổ sung phần hỗ trợ trực tuyến vào giao diện để KH có thể liên hệ với nhân viên của công ty một cách nhanh nhất mà không phải đến công ty. Hỗ trợ trực tuyến còn là một phương tiện hữu hiệu để giải đáp trực tiếp các băn khoăn, thắc mắc, khiếu nại của KH. - Tạo thêm thư mục “Thư viện ảnh” với những bức ảnh về các chi nhánh của công ty hay hoạt động của nhân viên đang trong tư thế hăng say làm việc… - Thiết lập giao diện tiếng Việt sẽ là ưu tiên hàng đầu nếu công ty có ý định sửa sang website. Bởi thị trường giao nhận hàng hóa VN được đánh giá là một thị trường tiềm năng với nguồn lợi nhuận khổng lồ đang chờ đợi các DN khai thác. Vì vậy công ty không nên bỏ qua các KH trong nước. - Cập nhật tin tức lên website một cách thường xuyên, liên tục để không những KH có thêm thông tin về DN mà nhân viên công ty cũng biết được tình hình hoạt động của DN. “Hãy xây dựng cho công ty một văn phòng ảo hoàn hảo nhất có thể” 4.3.2.5 Hạn chế sự ảnh hưởng của tính thời vụ Tính thời vụ của hoạt động giao nhận xuất phát từ tính thời vụ của hoạt động XNK hàng hóa bởi lượng hàng hóa XNK chính là đối tượng của hoạt động giao nhận. Có những thời điểm, lượng hàng hóa lưu thông nhiều, DN làm không hết việc, phải từ chối nhận hàng nhưng cũng có những giai đoạn lượng hàng hóa sụt giảm, có rất ít đơn đặt hàng. Sự mất cân bằng này làm cho chiến lược DVKH của DN thay đổi theo.Ví dụ, khi có quá nhiều KH, DN không thể quan tâm, chăm sóc cẩn thận tất thảy mọi KH nên dễ xảy ra những sai sót, hiểu lầm không đáng có, ưu tiên KH này ảnh hưởng đến quyền lợi của KH khác buộc DN phải điều chỉnh DVKH so với những lúc mùa hàng xuống. 4.3.2.6 Đa dạng hóa phương thức thanh toán Lĩnh vực ngân hàng càng phát triển thì phương thức thanh toán càng phong phú. Có lẽ vì thế thị trường giao nhận hàng hóa cũng xuất hiện nhiều hơn các phương thức thanh toán tiện lợi. Châu Lục nên tìm hiểu những phương thức thanh toán mới để có thể ứng dựng vào thực tế KD để khỏi lạc hậu so với thời đại bên cạnh việc duy trì các phương thức thanh toán cũ. Đây là một số phương thức thanh toán phổ biến trong ngành dịch vụ giao nhận hàng hóa. * Thư tín dụng (Letter of Credit). Là hình thức phổ biến hiện nay, đây là hình thức mà Ngân hàng thay mặt Người NK cam kết với Người XK/Người cung cấp hàng hoá sẽ trả tiền trong thời gian qui định khi Người XK/Người cung cấp hàng hoá xuất trình những chứng từ phù hợp với qui định trong L/C đã được NH mở theo yêu cầu của người NK. * Thanh toán bằng chuyển tiền là một phương thức thanh toán trong đó khách hàng (người có yêu cầu chuyển tiền) yêu cầu ngân hàng phục vụ mình, chuyển một số tiền nhất định cho một người khác (người thụ hưởng) ở một địa điểm nhất định. Quy trình thanh toán bằng chuyển tiền: - Người XK chuyển giao hàng và bộ chứng từ hàng hoá cho người NK - Người NK sau khi kiểm tra hàng hoá (hoặc bộ chứng từ hàng hoá), nếu thấy phù hợp yêu cầu theo thoả thuận đôi bên, lập thủ tục chuyển tiền gửi NH phục vụ mình. - NH chuyển tiền lập thủ tục chuyển tiền qua NH đại lý (hoặc chi nhánh) - NH trả tiền thanh toán tiền cho người thụ hưởng * Phương thức nhờ thu hối phiếu kèm chứng từ (Documentary Collection) là phương thức nhờ thu trong đó người XK sau khi đã hoàn thành nghĩa vụ giao hàng hay cung ứng dịch vụ tiến hành uỷ thác cho ngân hàng phục vụ mình thu hộ tiền ở người NK, không chỉ căn cứ vào hối phiếu mà còn căn cứ vào bộ chứng từ hàng hoá gửi kèm theo với điều kiện nếu người NK thanh toán hoặc chấp nhận thanh toán thì ngân hàng mới trao bộ chứng từ cho người NK nhận hàng hoá. Phương thức này đảm bảo khả năng thu tiền hơn phương thức chuyển tiền và nhờ thu hối phiếu trơn. Quy trình nhờ thu kèm chứng từ: - Người XK giao hàng cho người NK nhưng không giao bộ chứng từ HH - Người XK gửi hối phiếu và bộ chứng từ hàng hoá đến NH nhận uỷ thác để nhờ thu hộ tiền ở người NK - Ngân hàng nhận uỷ thác chuyển hối phiếu và bộ chứng từ sang NH đại lý để thông báo cho người NK - Ngân hàng đại lý chuyển hối phiếu chấp nhận đến người NK yêu cầu trả tiền hoặc chấp nhận trả tiền - Người NK thông báo đồng ý hay từ chối trả tiền - NH đại lý trích tài khoản người NK chuyển tiền sang cho NH nhận uỷ thác thu để ghi có cho người XK hoặc là thông báo việc từ chối trả tiền của người NK - NH nhận uỷ thác báo có hoặc thông báo việc từ chối trả tiền cho người XK * Phương thức nhờ thu hối phiếu trơn (Clean Collection) là phương thức nhờ thu trong đó người XK uỷ thác cho ngân hàng thu hộ tiền từ người NK căn cứ vào hối phiếu do mình lập ra còn chứng từ hàng hoá thì gửi thẳng cho người NK, không gửi cho ngân hàng. Quy trình diễn ra như sau - Người XK giao hàng và bộ chứng từ hàng hoá cho người NK - Người XK lập hối phiếu và uỷ thác cho ngân hàng thu hộ tiền từ người NK - Ngân hàng nhận uỷ thác chuyển hối phiếu cho NH đại lý để thông báo cho người NK biết - Ngân hàng thông báo chuyển hối phiếu cho người NK để yêu cầu chấp nhận hay thanh toán. Nếu hợp đồng thoả thuận điều kiện thanh toán D/A người NK chỉ cần chấp nhận thanh toán, nếu là D/P người NK phải thanh toán ngay cho người XK - Người XK thông báo đồng ý trả tiền hay từ chối thanh toán - Ngân hàng đại lý trích tiền từ tài khoản của người nhập khẩu chuyển sang ngân hàng uỷ thác thu để ghi có cho người XK trong trường hợp người nhập khẩu đồng ý trả tiền hoặc thông báo cho ngân hàng uỷ thác thu biết trong trường hợp người NK từ chối trả tiền. - Ngân hàng uỷ thác thu ghi có và báo có cho người XK hoặc thông báo cho người XK biết việc người NK từ chối trả tiền Phương thức nhờ thu hối phiếu trơn người XK chỉ nên áp dụng trong trường hợp có quan hệ lâu năm và tín nhiệm người XK Đa dạng hóa phương thức thanh toán giúp KH có nhiều sự lựa chọn hơn. Theo đó, sự hài lòng của KH cũng gia tăng theo. Tuy nhiên việc đưa phương thức thanh toán mới vào hoạt động kinh doanh cũng cần theo một trình tự nhất định, đảm bảo hài hòa các các điều kiện nguồn lực của DN và phù hợp với chiến lược phát triển trong tương lai để có được chất lượng dịch vụ thanh toán tốt nhất trong khả năng cho phép. (1) Tìm hiểu các phương thức thanh toán phổ biến trên thị trường giao nhận (2) Tiến hành điều tra xem KH nghĩ như thế nào về các phương thức đó, mức độ sử dụng của KH đến đâu và đem lại hiệu quả ra sao cho DN. (3) Rút ra bài học, kinh nghiệm từ những công ty đi trước đã ứng dụng thành công phương thức ( trong trường hợp phương thức đó là phổ biến mà DN chưa có, còn nếu là phương thức mới hoàn toàn thì nên tham khảo ý kiến tư vấn của các công ty thanh toán chuyên nghiệp) (4) Đánh giá tính khả thi của phương thức trên điều kiện nguồn lực và môi trường nội tại của DN. (5) Áp dụng vào thực tiễn kinh doanh 4.3.2.7 Phát triển quan hệ khách hàng * Xây dựng hệ thống thông tin khách hàng chất lượng Mỗi DN ngày nay đều ý thức được sự phát triển và tồn tại của họ phụ thuộc vào việc họ có giành được KH, có thỏa mãn được yêu cầu của KH và có duy trì được lòng trung thành của KH không.. Vì vậy, doanh nghiệp cần tổ chức một hệ thống thông tin khách hàng chất lượng ngay từ ban đầu nhằm định hướng chính xác nhu cầu, mục tiêu và phương án kinh doanh. Thông tin KH là một trong những nền tảng quan trọng để doanh nghiệp xây dựng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả. Bước 1: Xây dựng các tiêu chí thông tin KH theo chuẩn CRM doanh nghiệp sẽ áp dụng. Bởi bản thân mỗi DN đều đã có những tiêu chí thông tin KH riêng. Đây là một vài tiêu chí cơ bản - Đầy đủ: Tập hợp tiêu chí của các phòng ban liên quan tới KH - Thống nhất: Tránh việc trùng lặp, thiếu, sai lệch tiêu chí giữa các bộ phận - Tính luồng thông tin: DN phải xây dựng cho mình một cơ chế luồng thông tin KH rõ ràng giữa các phòng ban, bộ phận trong DN bao gồm: quyền truy cập, nghĩa vụ chia sẻ, cung cấp. - Khả thi: không có một bộ phận nào của DN có thể tự thu thập toàn bộ các thông tin KH cần thiết cho một DN. Do vậy, sau khi có bộ tiêu chí DN phải phân tích đánh giá về khả năng thực hiện (gồm: xác định người thu thập, phương pháp thu thập), đồng thời xem xét khả năng KH có sẵn lòng cung cấp các thông tin cần thiết đó không. Bước 2: Xây dựng và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin KH. Tùy theo yêu cầu thông tin KH, DN sẽ lựa chọn cho mình những cách tiến hành thu thập riêng - Qua hoạt động KD - Qua hoạt động dịch vụ - Qua những chiến dịch khảo sát KH - Qua trang web, diễn đàn, email - Qua các hội nghị KH, hội thảo, triển lãm, hội chợ… - Qua hệ thống các đối tác Hiện nay, doanh nghiệp nước ta thường thu thập thông tin khách hàng qua các hoạt động của phòng kinh doanh, còn thông tin từ các nguồn khác thì chưa được chú trọng.DN nên dựa trên các tiêu chí thông tin KH đã được xây dựng ở bước 1 để xây dựng các qui trình, qui định, hướng dẫn và các biểu mẫu thu thập thông tin KH cho từng phòng ban, bộ phận. Bước 3: Tiến hành thực hiện, đánh giá và điều chỉnh Sau khi đã thực hiện xong bước 1 và bước 2, DN cần tiến hành việc thu thập thông tin KH tại các bộ phận. Đồng thời, DN phải luôn đánh giá lại chất lượng thông tin KH đã thu thập được nhằm kịp thời thay đổi, điều chỉnh lại các tiêu chí thông tin KH, qui trình, biểu mẫu… sao cho phù hợp và tối ưu đối với mỗi bộ phận, phòng ban. * Đẩy mạnh ứng dụng CNTT trong quản lý khách hàng Hiện nay trên thị trường có rất nhiều phần mềm quản trị quan hệ KH hữu ích. Công ty nên ứng dụng một trong số những phần mềm này để cải thiện tình hình quản lý KH của mình. Việc công nghệ hóa dần dần các quá trình quản lý sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian và công sức cho DN. Mặt khác, việc tìm kiếm, tra cứu thông tin KH trong các phòng ban, bộ phận sẽ trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn nếu công ty áp dụng các mạng thông tin nội bộ. Các nhân viên sẽ không phải chạy từ phòng này sang phòng khác để lấy thông tin KH mà chỉ cần bấm chuột là có thể tìm thấy tài liệu về KH mà mình mong muốn. * Thiết lập các tiêu chí và quy trình phản hồi thông tin Việc đưa ra các tiêu chí về phản hồi thông tin cho KH nhằm hạn chế tối đa những phàn nàn, khiếu nại gửi đi mà chẳng có hồi đáp bởi đó sẽ là một trải nghiệm không tốt cho KH, thu hẹp khả năng phát triển lượng KH trung thành.Chẳng hạn: - Sau 3 ngày nhận được thông tin phản hồi, công ty phải trả lời KH, nếu chưa thể trả lời ngay được thì phải gọi điện hoặc gặp trực tiếp để hẹn lại KH vào một thời gian gần nhất có thể - Các vấn đề phàn nàn, khiếu nại phải được giải quyết triệt để đến khi khách hàng thấy hài lòng nhất - Xây dựng nhiều phương án để khách hàng lựa chọn - Nhân viên công ty có trách nhiệm lưu trữ, cập nhật thông tin phản hồi vào hồ sơ dữ liệu, cuối năm làm báo cáo để tránh lặp lại những lỗi đã mắc phải, rút kinh nghiệm cho những nhân viên khác - Nếu vấn đề phàn nàn, khiếu nại thuộc nào thì giao cho bộ phận đó chịu trách nhiệm giải quyết. Các phòng ban, bộ phận khác cung cấp thông tin cần thiết, nhiệt tình giúp đỡ bộ phận đó. Tiếp đó tạo lập một quy trình phản hồi thông tin KH hợp lý ví như (1) Thông tin phản hồi KH sau khi được báo về công ty, sẽ nhanh chóng được chuyển về bộ phận có liên quan giải quyết. (2) Bộ phận liên quan xác minh lại thông tin của KH và liên hệ với KH (3) Sau quá trình trao đổi thông tin, bộ phận liên quan đề xuất các phương án giải quyết và đề nghị KH lựa chọn (4) Cấp quản lý xem xét và hoàn tất quá trình. Đồng thời lưu giữ vào hồ sơ dữ liệu KH để làm thông tin tham khảo về sau * Củng cố mối quan hệ bền vững với các KH trung thành Khi kinh tế đang rơi vào tình trạng khủng hoảng và chưa có dấu hiệu phục hồi ngay thì Châu Lục nên giữ chân thật chặt các KH trung thành của mình. Để làm được điều này, Châu Lục nên tích cực liên lạc, quan tâm thường xuyên tới họ. Bên cạnh đó, vào những ngày lễ đặc biệt, hãy gửi thư chúc mừng hay một món quà nho nhỏ. KH sẽ cảm thấy được quan tâm và công ty giảm bớt nguy cơ mất thêm KH trung thành. Còn tính đến dài hạn, Châu Lục cần có những chiến lược DVKH thích hợp cho những KH trung thành này để họ luôn là bạn hàng lâu năm của công ty. 4.3.2.8 Nâng cao chất lượng của hoạt động hỗ trợ Có những KH đến với Châu Lục không phải để giao dịch làm ăn ngay, họ muốn nhờ Châu Lục tư vấn cho một số vấn đề, qua đó đánh giá năng lực của Châu Lục và quyết định có chọn Châu Lục làm đối tác hay không bởi KH nghĩ rằng có hiểu được vấn đề, công ty mới thực hiện được nó một cách hiệu quả. . Muốn thế thì nhân viên công ty phải thường xuyên bổ sung, cập nhật thông tin về kinh tế trong ngoài nước, tình hình thị trường xuất nhập khẩu, luật pháp quốc tế, các văn bản pháp luật trong nước. Hoặc khi KH nhờ nhân viên công ty tư vấn về các điều khoản trong hợp đồng giao nhận, giải thích các điều khoản phức tạp… thì những kiến thức, kinh nghiệm về logistics lại vô cùng cần thiết, hữu ích. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng nhân viên thời vụ có bằng cấp về luật hay được đào tạo chính quy về logistics cũng là giải pháp hữu hiệu trong việc nâng cao chất lượng hoạt động hỗ trợ. 4.3.2.9 Đầu tư phát triển cơ sơ vật chất, trang thiết bị văn phòng Theo nghiên cứu của nhiều nhà tâm lý KD, KH sẽ thích làm ăn và tin cậy những công ty có trụ sở khang trang, bề thế, trang thiết bị văn phòng, tiện nghi, hiện đại hơn là những công ty đặt tại những toàn nhà lụp xụp, đã xuống cấp, trang thiết bị cũ nát, lạc hậu cho dù chất lượng dịch vụ của công ty này có tốt hơn, nhất là những KH nước ngoài. Và đã qua rồi quan niệm chất lượng dịch vụ là điều quan trọng nhất, còn bề ngoài chỉ cần một địa điểm giao dịch là được. Vì thế rất nhiều DN tư nhân nhỏ từ khi mới thành lập cũng đã tìm cho mình một văn phòng đại diện khá tươm tất với chi phí hợp lý bởi thị trường bất động sản VN trong mấy năm gần đây nắm bắt được nhu cầu của KH đã cho xây dựng hàng loạt các văn phòng cho thuê, khiến giá thuê văn phòng không còn đắt đỏ như trước. Thêm vào đó là đường đi lối lại rộng rãi, giao thông thuận tiện, vệ sinh sạch sẽ. Điều này rất có lợi cho các DN kinh doanh giao nhận hàng hóa. Hiện nay, với gói kích cầu của Nhà Nước, các DN nhỏ có thể vay vốn đầu tư với lãi suất ưu đãi. Châu Lục nên xem xét vấn đề này để có những đầu tư thích đáng vào cơ sở vật chất, trang thiết bị văn phòng, xây dựng môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo của họ để họ từ đó có những phát kiến độc đáo về DVKH, tạo nên tính cá biệt cho DVKH của công ty. Việc chọn cho mình một bề ngoài đẹp đẽ chính là sự tôn trọng, sự quan tâm đầu tiên mà các DN dành cho KH của mình bên cạnh chất lượng dịch vụ. 4.3.2.10 Triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 Về dài hạn, công ty cần tính đến phương án triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Hệ thống không đơn thuần chỉ áp dụng cho các DN sản xuất mà nó còn có tác dụng to lớn đối với các DN dịch vụ. Hơn nữa, việc ứng dụng các hệ thống quản lý chất lượng cũng đang là một hoạt động phổ biến ở nước ta. Trong hiện tại và tương lai gần Châu Lục phải liên tục nâng cao chất lượng con người và dịch vụ hướng đến một chất lượng dịch vụ toàn diện. 4.2.4 Kiến nghị Để các DN giao nhận hàng hóa tư nhân đứng vững và không ngừng phát triển, mở rộng thị trường hoạt động của mình thì bên cạnh những nỗ lực của bản thân DN, sự ủng hộ, quan tâm, giúp đỡ từ phía các Bộ, Ban ngành, Cơ quan hữu quan sẽ là nguồn động lực to lớn giúp các DN có thêm sức mạnh để tiến lên phía trước. Vì vậy, tác giả xin kiến nghị một số vấn đề * Đề cao vai trò của hiệp hội giao nhận VN VIFAS để tăng cường hơn sự liên kết giữa các DN logistics trong nước nhằm hình thành những tập đoàn giao nhận đủ quy mô, đủ điều kiện cạnh tranh với các tập đoàn cùng loại trong khu vực và trên thế giới, đồng thời bảo vệ quyền lợi của họ trên thị trường nội địa khi mà VN đang ngày càng mở cửa thị trường. * Thành lập hiệp hội quản lý chất lượng DVKH * Xây dựng giải thưởng chính thức cho các DN logistics có chất lượng DVKH vượt trội như ngành nghề khác * Dành nhiều nguồn vốn FDI để phát triển cơ sở hạ tầng, giao thông đường xá, cầu cảng tiêu chuẩn quốc tế

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docTăng cường hiệu lực quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại công ty TNHH Châu Lục.doc
Luận văn liên quan