Đề tài Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty koda

ctona Koda Số lượng mẫu mới 9 6 2 3 1 21 b. Nhận xét 21 sản phẩm trong vòng 3 tháng bị đánh giá là thấp.Theo thống kê của bộ phận IE, có tất cả 48 mẫu mới được Koda thực hiện trong vòng 3 tháng cho tất cả khách hàng. Koda đang nỗ lực hơn nữa để tăng sự linh hoạt này như một yếu tố duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. 4.4. Thực hiện cải tiến Kinh doanh ngày nay như một cuộc chạy đua, nếu không qua mặt người khác chắc chắn sẽ bị người khác vượt qua (Richard Chia). 4.4.1. Giới thiệu chung Kết quả đo lường cho thấy, 3 tháng đầu năm sự tin cậy trong giao hàng giảm đột ngột nhưng tỉ lệ phế phẩm và sự phàn nàn tăng của khách hàng tăng bất thường. So sánh các chỉ số chất lượng qua các thời đoạn, ta dễ dàng nhận ra điều đó. 98 Bảng 4.7: Các chỉ số chất lượng qua các quý Quý 3 - 2005 Quý 4 - 2005 Quý 1 2006 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) 99,13 98.5 97.21 Sự phàn nàn của khách hàng 4 3 8 Tỉ lệ phế phẩm (%) 0.18 0.22 0.35 Việc tìm kiếm nguyên nhân và cách thức cải tiến tình trạng này trở nên một yêu cầu cấp thiết đối với Koda. Để thực hiện cải tiến, Koda thành lập nhóm chất lượng để tìm hiểu và giải quyết các vấn đề trên. Nhóm được hỗ trợ bởi các bộ phận liên quan và được gởi tới các nhà thầu phụ. Tại đây, nhóm kết hợp chặt chẽ với Q.C ngoài của Koda trong việc tìm hiểu tình hình chất lượng thực tế của nhà máy. Mức độ cộng tác của các nhà thầu phụ ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ tin cậy trong kết quả nghiên cứu của họ. Các vấn đề được lựa chọn giải quyết là những vấn đề xảy ra với tần suất lớn hoặc những vấn đề bị các nhà quản lý Koda đánh giá là nghiêm trọng. Điều khó khăn nhất khi thực hiện cải tiến là không có một nguyên tắc chung nào để có thể giải quyết một cách căn bản các vấn đề vì sản phẩm thay đổi liên tục, ít lặp lại. Vì thế, việc sử dụng các công cụ quản lý chất lượng và chuẩn hoá quy trình tương đối khó. Ttuỳ theo từng vấn đề chất lượng mà nhóm đề xuất những cách thức cải tiến khác nhau. Trước tiên là phải khôi phục lại hình ảnh của Koda trong sự cảm nhận của khách hàng thông qua độ tin cậy trong giao hàng. 4.4.2. Cải tiến sự tin cậy trong giao hàng Một nghiên cứu [41] đã kết luận rằng khả năng giao hàng đúng hẹn của nhà cung cấp ảnh hưởng chặt chẽ tới khả năng giao hàng đúng hẹn của nhà máy sản xuất. Giám đốc công ty cũng khẳng định tình hình chất lượng tại Koda không đáng lo, vấn đề là ở các nhà thầu phụ. Vì thế, tình hình chất lượng sẽ được tập trung phân tích tại đây. 99 1. Phân tích Bảng 4.8: Kết quả hiệu suất hoạt động của các nhà thầu phụ Thuận Tấn Đại Phú Phú Tân Phú Fuji Deso Rossano Nhà thầu phụ Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 64 149 183 24 146 566 Số lần phàn nàn (2) 17 5 7 67 1 97 Tổng số đơn hàng (3) 74 163 189 48 146 620 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) 86.49 91.41 96.83 50.00 100.00 91.29 Tỉ lệ đơn hàng bị phàn nàn (%) (4) 22.97 3.07 3.70 139.58 0.68 15.65 Tỉ lệ phế phẩm (%) (5) 1.30 0.80 0.50 16.70 0.01 3.86 Để có cái nhìn trực quan ta biến đổi các thông số trên sao cho mục tiêu các chỉ số mới là càng cao càng tốt, ta được: Bảng 4.9: Bảng hiệu chỉnh theo hướng trực quan Thuận Tấn Đại Phú Phú Tân Phú Fuji Denso Rossano Nhà thầu phụ Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) 6.49 91.41 96.83 50.00 100.00 91.29 Tỉ lệ đơn hàng không bị phàn nàn (%) = 100 - (4) 77.03 96.93 96.30 0.00 99.32 84.35 Tỉ lệ không là phế phẩm (%) = 100 - (5) 98.70 99.20 99.50 83.30 99.99 96.14 Biểu diễn trên đồ thị ta được: 100 Hình 4.6: Đồ thị biểu thị hiệu suất hoạt động của các nhà thầu phụ Dựa trên đồ thị có thể thấy Fuji Denso là điểm có năng lực thấp nhất trong, nó hình thành một điểm thắt cổ chai trong chuỗi, Thuận Tấn cần được quan tâm tiếp theo. Như vậy các hoạt động tập trung vào nghiên cứu Fuji Denso. Sơ lược về công ty Fuji Denso: • Fuji Denso trở thành nhà thầu phụ của Koda vào tháng 1 năm 2006 thông qua một số mối quan hệ đặc biệt với ban giám đốc Koda tại Singapore. Rất nhanh chóng, Fuji Denso trở thành một trong những nhà thầu phụ chính của Koda. • Trước đây, hoạt động kinh doanh của công ty tương đối hẹp chủ yếu trong thị trường Nhật Bản, và Hoa Kỳ. Số lượng công nhân dưới 100, máy móc hiện đại. Sản phẩm tập trung ở các dạng tủ, kệ dán decal, pecal không cần sơn. • Sau khi nhận các hợp đồng có giá trị lớn của Koda, Fuji Denso đã tuyển dụng cấp tốc số lượng công nhân gấp đôi số hiện có để thực hiện các đơn hàng. Phân tích các nguyên nhân gây ra các vấn đề chất lượng tại Fuji Denso: 101 Bảng 4.10: Bảng phân tích các vấn đề chất lượng Fuji Denso Nguyên nhân Số lượng Phần trăm Phần trăm tích luỹ - Hàng sản xuất không kịp tiến độ 19 47.5 47.5 - Không đủ nguyên liệu để sản xuất 13 32.5 80 Giao hàng không đúng hẹn (24 đơn hàng) - Khác 8 20 100 - Giao Hàng trễ 24 34.78 34.78 - Sai màu 16 23.19 57.97 - Khó lắp ráp 11 15.94 73.91 - Đóng gói không đạt chất lượng, hàng bị bể khi vận chuyển 5 7.25 81.16 - Sản phẩm không đồng nhất 3 4.35 85.51 - Thiếu linh kiện, giấy hướng dẫn láp ráp, hardware 3 7.25 92.75 Số phàn nàn của khách hàng (69 phàn nàn từ Koda) - Khác 7 10.14 100 Có thể thấy 34.78 % phàn nàn từ Koda đối với Fuji Denso là do giao hàng trễ hẹn, trong đó có đến 47.5% nguyên nhân là do sản xuất không kịp tiến độ và 32.5% là do thiếu nguyên liệu. Đi sâu vào phân tích vấn đề trễ tiến độ, ta thấy: Bảng 4.11: Bảng phân tích nguyên nhân làm chậm tiến độ sản xuất Nguyên nhân sản xuất không kịp tiến độ (ngoài nguyên nhân thiếu nguyên liệu) Số lượng Phần trăm Phần trăm tích luỹ - Triển khai chậm 10 34.5 34.48 Sản xuất không kịp tiến độ (19 đơn - Màu không đạt phải làm lại 6 20.7 55.17 102 - Sai hỏng phải sửa chữa (mộc) 5 17.2 72.41 hàng) - Khác 8 27.6 100 0 2 4 6 8 10 12 - Triển khai chậm - Màu không đạt - Sai hỏng - Khác S ố lư ợ ng 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % tí ch lu ỹ Số lượng Phần trăm tích luỹ Hình 4.7: Đồ thị Paretto về nguyên nhân làm chậm tiến độ sản xuất 2. Đánh giá và lựa chọn vấn đề: Các vấn đề chất lượng tại Fuji Denso rất đáng quan tâm. Ngoài những nguyên nhân được nhận dạng trên đồ thị Paretto là thiếu kinh nghiệm và triển khai chậm, Koda còn tập trung vào một số nguyên nhân khác để ngăn ngừa các nguy cơ có thể xảy ra. 3. Thực hiện a. Tình trạng thiếu nguyên liệu Trong thời gian ngắn, khi chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, Fuji Denso chưa kịp xây dựng mạng lưới các nhà cung cấp đủ năng lực cần thiết. Bằng mối quan hệ của mình, Koda tạo cầu nối giữa các nhà cung cấp gỗ nguyên liệu và Fuji Denso (cánh tay nối dài). Trong các trường hợp khẩn, Koda đứng ra ký hợp đồng mua gỗ với nhà cung cấp và yêu cầu giao hàng tại Fuji Denso. Như vậy, Koda sẽ bảo đảm nguồn nguyên liệu đầu vào cho Fuji Denso. 103 b. Triển khai chậm Thời gian đầu chưa thích ứng với các dạng sản phẩm mới nên Fuji Denso cần thời gian nghiên cứu bản vẽ, thiết lập quy trình. Thời gian đáp ứng không đổi, nếu thời gian chuẩn bị càng lớn thì thời gian sản xuất và giao hàng càng bị thu hẹp. Koda hỗ trợ bằng cách tổ chức các buổi họp kỹ thuật ngay khi phát hành đơn hàng nhằm giúp Fuji Denso triển khai nhanh chóng hoạt động sản xuất và hỗ trợ ngay khi Fuji Denso gặp sự cố. • Ngoài việc kiểm soát chất lượng, Koda còn dùng bộ phận Q.C ngoài tại Fuji Denso để kiểm tra lại các thông tin và giám sát tiến độ sản xuất. • Khống chế thời gian lập kế hoạch. Yêu cầu báo cáo tiến độ hàng ngày. • Koda chuẩn bị cho Fuji Denso một mẫu thực đối với sản phẩm mới. Nó giúp người thực hiện có cái nhìn trực quan, rút ngắn thời gian nguyên cứu bản vẽ . • Ép tiến độ giao hàng để đẩy nhanh tốc độ hoạt động của tất các các bộ phận và có thời gian giải quyết các sự cố. c. Khó lắp ráp, cắt sai Sản phẩm khó lắp ráp do các chi tiết không đồng nhất hoặc sai quy cách. Máy móc tại Fuji Denso rất hiện đại, những sai hỏng này là do tay nghề và kinh nghiệm của công nhân. Lỗi này có thể khắc phục nếu công nhân được đào tạo nâng cao tay nghề. Hàng được sản xuất theo lô nên nếu sai hỏng thì xảy ra trên cả lô. Để tránh sai sót, Koda yêu cầu Fuji Denso thực hiện một mẫu trước. Mẫu này sẽ được hai bên phân tích, nếu đạt chất lượng, Koda ký nhận cho phép Fuji Denso sản xuất hàng loạt. Tuy nhiên, để bảo đảm tiến độ sản xuất của mình, Koda chuyển cho Tân Phú thực hiện một số công đoạn cần kỹ thuật cao trước khi chuyển về Fuji Denso. Cách giải quyết này, trong chuỗi cung ứng, theo lý thuyết của Goldratt Eliyahu [11] là việc bố trí những nguồn lực song song để bổ sung năng suất cho nguồn lực ách tắc (điểm thắt cổ chai) trong chuỗi. Cách này đã giúp cải thiện rõ rệt tình hình chất lượng tại Fuji Denso. 104 Hình 4.8: Koda dùng Tân Phú để hỗ trợ Fuji Denso Chi phí thực hiện gia công tại Tân Phú cao hơn rất nhiều nếu so sánh với Fuji Denso. Nhưng Koda vẫn chấp nhận đánh đổi nhằm phân tán bớt rủi ro và cải thiện tình hình chất lượng tại Fuji Denso. Mất một số công đoạn trong quy trình thực hiện (phần tích hợp dọc giảm xuống) làm giảm phần tiền có thể thu được, dù không muốn nhưng Fuji Denso vẫn phải nhượng bộ. 4.4.3. Cải tiến tỉ lệ phế phẩm Tỉ lệ phế phẩm được phân tích trên quy trình sản xuất tại xưởng Koda và cuả mạng lưới cung cấp. 1. Phân tích a. Quy trình sản xuất tại Koda: 105 Hình 4.9: Quy trình sản xuất tại Koda Với : Q.C : Q.C trên dây chuyền sản xuất của Koda (Q.C trong). Q.C*: Q.C ngoài của Koda hoạt động tại nhà máy của các nhà thầu phụ. Q.C**: Q.C của khách hàng đến kiểm tra chất lượng tại Koda. Đ: đạt; S: sửa chữa; H: hỏng (bị loại thành phế phẩm). KT: Kỹ thuật ; IE: bộ phận thiết kế mẫu (Industrial Engineering). 106 Có thể thấy rằng trên mỗi công đoạn trong toàn quy trình sản xuất của chuỗi cung ứng công ty Koda đều có Q.C kiểm tra chất lượng. Phế phẩm có thể xuất hiện ở bất cứ công đoạn nào, từ làm mẫu lần đầu đến lúc hình thành sản phẩm cuối cùng. Đó là những chi tiết không đạt chất lượng bị loại ra không thể sửa chữa. Trên một quy trình sản xuất, tỉ lệ phế phẩm được cộng dồn cho tất cả các công đoạn. Đối với các nhà cung cấp (hay của những sản phẩm khác nhau ) tỉ lệ phế phẩm được tính bình quân giữa chúng. Tỉ lệ phế phẩm cao làm giảm hiệu quả sản xuất, giảm lợi nhuận và tăng chi phí do phải làm hàng thay thế. Trong nhà máy, nó làm chậm tiến độ sản xuất, lãng phí các nguồn lực và kéo dài thời gian đáp ứng. Phế phẩm đến tay khách hàng sẽ làm xấu đi cảm nhận chất lượng về sản phẩm và thương hiệu công ty. Rà soát lại 8 nguyên nhân phàn nàn cuả khách hàng trong 3 tháng vừa qua, nhóm chất lượng đã phát hiện ra ngoài 5 lần bị phàn nàn do giao hàng không đúng hẹn thì 3 lý do còn lại là khách hàng phát hiện có sản phẩm không đạt chất lượng trong lô hàng. Kiểm tra lại toàn bộ dây chuyền sản xuất, nhóm đã phát hiện ra một số nguyên nhân: • Các QC đều kiểm tra bằng kinh nghiệm cảm tính không thông qua máy móc nên không kết quả phụ thuộc vào tâm trạng con người. • Các QC tham gia vào quá trình như những người vận hành khác mà không đứng theo vị trí được phân công. Điều này tránh họ bị ác cảm với những người thao tác trên chuyền và giảm thời gian chờ. Hiện tượng này đã xảy ra rất lâu nhưng không được phát hiện. Vì thế,có những phế phẩm lọt qua trạm mà không được kiểm tra. • Các số liệu về sai hỏng không được ghi nhận ngay mà tổng hợp ở cuối ngày, chúng bị sai lệch rất nhiều và không phản ảnh đúng thực trạng chất lượng. • Những người vận hành coi trách nhiệm kiểm tra chất lượng của QC, và quan điểm rằng “công đoạn trước đã có QC đã kiểm tra, công đoạn này cũng có QC, QC phải kiểm tra và loại bỏ phế phẩm, đó là trách nhiệm của họ”. Điều này cho thấy tư 107 tưởng chất lượng chưa được quan tâm đúng mức và chưa được nhận thức qua sự tham gia của mỗi thành viên trong công ty. Khắc phục: • Các thông tin kỹ thuật về sản phẩm được chuyển cho QC trước một thời gian. Mỗi buỗi sáng trước khi làm việc, QC cùng các bộ phận khác điều phải có cuộc họp ngắn thông báo công việc, yêu cầu và chỉ tiêu làm việc trong ngày. • Kiểm tra lại toàn bộ quy trình, sự bố trí QC trên mỗi công đoạn, xác định vị trí và nhiệm vụ cụ thể, không thực hiện sai chức năng. Phải có sổ theo dõi và cập nhật thông tin kịp thời. Nghiêm túc trong việc ghi nhận số liệu. Nếu Koda muốn cạnh tranh bằng chất lượng thì phải huấn luyện ý thức chất lượng đến mỗi nhân viên, mỗi nhân viên là một QC, có quyền loại ra hoặc từ chối các sản phẩm bị khuyết tật và sai hỏng. b. Tỉ lệ phế phẩm của các nhà thầu phụ Phân tích nguyên nhân dẫn đến tỉ lệ phế phẩm tại Fuji Denso rất cao ta thấy: Bảng 4.12: Bảng phân tích các nguyên nhân gây phế phẩm tại Fuji Denso Nguyên nhân Số lượng Phần trăm (%) Phần trăm tích luỹ (%) - Cắt sai quy cách 9715 61.09 61.09 - Sai màu 4500 28.29 89.38 - Bể khi lắp ráp 214 1.35 90.73 - Nứt, tét, thủng 37 0.23 90.96 - Mối mọt 15 0.09 91.05 Tỉ lệ phế phẩm - Khác 1423 8.95 100 108 Biểu diễn trên đồ thị: 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 - Cắt sai quy cách - Sai màu - Bể khi lắp ráp - Nứt, tét, thủng - Mối mọt - Khác S ố lư ợ ng 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % tí ch lu ỹ Số lượgn % tích luỹ Hình 4.10 Đồ thị Paretto phân tích nguyên nhân gây phế phẩm Khắc phục Cắt sai quy cách (tham khảo 4.4.2) Sai màu và tỉ lệ phế phẩm do sai màu: Fuji Denso chưa có nhiều kinh nghiệm trong quy trình sơn sản phẩm gỗ. Các màu sử dụng đều được Koda chuyển giao công thức, (ngoại lệ cuả Koda). Một số nguyên nhân có thể xác định như: • Tay nghề thợ sơn thấp, thiếu kinh nghịệm trong xử lý tình huống • Thiếu kỹ thuật hiệu chỉnh công thức màu để phù hợp trên từng loại gỗ. • Các sản phẩm sản xuất tại Fuji Denso đều sử dụng gỗ cao su và MDF ash veneer (ván lạng ash trên MDF). Ván lạng (veneer) là gỗ được lạng ra dạng tấm, độ dày 0.3 hoặc 0.6 mm. Bề mặt veneer mang các hoa văn từ vân gỗ tự nhiên, được dùng để dán lên mặt gỗ tạp, gỗ nhân tạo hay MDF để trang trí hoặc làm giả gỗ. 109 Hình 4.10: Ván lạng Độ thấm sâu của lớp sơn từ 0.1 – 0.3 mm trên veneer (tuỳ thuộc thời gian). Nếu màu sơn bị sai, phải phá bỏ lớp sơn cũ và sơn lại. Nếu chà phá nhiều lần, lớp veneer không còn, chi tiết trở thành phế phẩm không dùng được nữa. Tại Fuji Denso, kỹ thuật sơn còn rất thấp nên tỉ lệ phế phẩm do sơn sai màu là rất lớn (nhiều lô). Koda hỗ trợ bằng cách: • Giúp Fuji Denso đào tạo tay nghề thợ sơn, thiết lập quy trình sơn, chuyển giao công thức màu. • Huấn luyện các bước thử nghiệm cần thiết trước khi bắt đầu sơn chính thức. • Kiểm soát chặt chẽ các nguồn nguyên kiệu đầu vào (khi nhập kho) sao cho màu sắc cuả gỗ tự nhiên không quá sai biệt. • Chỉ cho phép Fuji Denso thực hiện sơn nếu bản màu do Fuji Denso làm ra được giám đốc kỹ thuật Koda duyệt. Mối mọt: Tuy số chi tiết bị mối mọt không nhiều nhưng rất nguy hiểm vì tốc độ lây lan và mức độ nguy hại của nó. Các xử lý và phòng ngừa: • Tẩm thuốc diệt trừ mối mọt cho tất cả chi tiết (cao su) trước khi gia công • Phun thuốc chống mối mọt cho cả xưởng… 110 Các yếu tố khác: Mỗi vấn đề chất lượng tại Fuji Denso đều khiến cho Koda quan tâm. • Bể khi lắp ráp hàng hoá: kỹ thuật tạo cảo (khuôn mẫu) chưa đạt • Nứt tét khi đang gia công: dùng hardware sai • Dùng sai chi tiết của các đơn hàng khác nhau: có nhiều vấn đề trong quản lý nguyên liệu và quản lý quá trình. 4.4.4. Các biện pháp cải tiến sự linh hoạt của sản phẩm Phân tích: Theo số liệu thống kê tại Koda, có hơn 85% sản phẩm mới được đưa vào sản xuất. Các ý tưởng thiết kế xuất phát từ khách hàng (dạng chuỗi kéo). Quá trình thực hiện luôn là sự đồng hành giữa Koda và khách hàng để có được sản phẩm cuối cùng. Mỗi sản phẩm của các khách hàng khác nhau thường được bảo hộ quyền sở hữu không thể dùng cho các khách hàng khác. Trong khi đó, Koda đánh giá khả năng hiểu biết thị trường và khả năng thiết kế sản phẩm của mình là rất lớn. Mục tiêu: Chủ động thiết kế và giới thiệu sản phẩm riêng biệt do Koda thiết kế cho các khách hàng khác nhau để tăng sự linh hoạt và mở rộng thị trường (kết hợp chuỗi kéo và đẩy) nhằm tăng giá trị đưa vào sản phẩm. Thời gian thực hiện: Koda coi việc cải tiến sự linh hoạt của sản phẩm là quá trình liên tục phát triển và không có điểm dừng. Thực hiện: Để thực hiện mục tiêu này Koda thực hiện một số biện pháp sau: • Mời một nhà thiết kế đồ gỗ chuyên nghiệp làm việc chính thức tại Koda. • Pha trộn các ý tưởng thiết kế của các luồng sản phẩm từ Singapore, Malaysia, Trung Quốc, Indonesia Việt Nam, đa dạng nguồn nguyên liệu sử dụng (kim loại, nhựa, các dạng nguyên liệu tổng hợp, …). Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường thông qua các hoạt động tìm hiểu thị trường và tiếp thị sản phẩm. 111 • Xây dựng bộ phận mẫu chuyên thực hiện các sản phẩm mới đòi hỏi thời gian đáp ứng quá ngắn. • Tăng cường thuê ngoài. Mỗi sản phẩm mới của Koda được đặt hàng ở ít nhất 3 nhà thầu phụ khác nhau. Đơn đặt hàng chính thức được phân phối dựa trên chất lượng, thời gian giao hàng và giá cả sản phẩm. Như vậy các nhà thầu phụ đã có chuẩn bị từ lúc đầu để thực hiện đơn hàng. Nếu xảy ra sự cố, đơn hàng sẽ được chuyển sang các nhà cung cấp khác mà không ảnh hưởng nhiều đến thời gian giao hàng. Tổng kết Có thể thấy năng lực hoạt động của Fuji Denso trong thời gian này chưa đáp ứng được những yêu cầu của Koda. Ngoài việc huấn luyện tay nghề công nhân, Koda đang hỗ trợ Fuji Denso xây dựng đội ngũ Q.C để phát hiện và ngăn ngừa các sai hỏng trước khi sản phẩm đến tay khách hàng. Vấn đề chất lượng tại Fuji Denso đã làm nhóm đặt câu hỏi: tại sao có Q.C Koda tại nhà máy Fuji Denso nhưng các sản phẩm sai hỏng vẫn lọt qua tất cả các trạm kiểm tra và về đến Koda? Rà soát lại quy trình thực hiện nhóm phát hiện ra rằng đối với các lô hàng cần giao gấp, Q.C dễ dàng chấp nhận cho những sản phẩm kém chất lượng vào lô để bảo đảm số lượng yêu cầu. Tất cả các nhà thầu phụ khác và Koda cũng diễn ra tình trạng tương tự. Nó gây ra hàng loạt các vấn đề chất lượng về sau. Với chiến lược cạnh tranh bằng chất lượng, những trường hợp này phải được loại trừ. Bảng 4.13: Bảng tổng kết các giải pháp cải tiến Số thứ tự Vấn đề Giải pháp Thời gian (năm 2006) Thực hiện Sự tin cậy trong giao hàng 1 + Giao hàng trễ hẹn tại Koda Kiểm soát tiến độ giao hàng của nhà thầu phụ Tháng 3-6 Koda, các nhà thầu phụ, đặc biệt là tại Fuji Denso Sự phàn nàn của khách hàng do trễ hẹn + Thíêu nguyêu liệu Koda bảo đảm nguyên liệu đầu vào Tháng 3-6 Bộ phận thu mua, kỹ thụat Koda, Fuji Denso + Triển khai chậm Koda hỗ trợ triển khai bước đầu, kiểm soát và ép tiến độ, làm mẫu trước Tháng 3-6 Bộ phận thu mua, kế hoạch, kỹ thuật, QC, nhóm chất lượng Koda, Fuji Denso 2 + Khó lắp ráp, sai màu Hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo huấn luyện công nhân Tháng 3-6 Bộ phận kỹ thuật, QC nhóm chất lượng Koda, Tân Phú, Fuji Denso Tỉ lệ phế phẩm + Phế phẩm trong sản xuất tại Koda Thiết lập quy trình làm việc cho bộ phận Q.C Tháng 4 Nhóm chất lượng, QC trong 3 + Phế phẩm tại nhà cung cấp Hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo huấn luyện công nhân, kiểm soát quy trình Tháng 3-6 Bộ phận QC, nhóm chất lượng Koda, Fuji Denso Chủ động trong thiết kế Kết hợp đặc điểm của nhiều luồng sản phẩm, nguyên liệu Xây dựng bộ phận IE Tăng cường thuê ngoài 4 Sự linh hoạt trong sản phẩm Tăng cường các hoạt động tìm hiểu và tiếp thị sản phẩm Không giới hạn Ban lãnh đạo công ty Koda, IE, bộ phận thu mua, mạng lưới cung cấp, tiếp thị 113 CHƯƠNG 5: KẾT QUẢ THỰC HIỆN Qua ba tháng thực hiện cải tiến, kết quả thực hiện có một số thay đổi sau: 5.1. Đo lường kết quả cải tiến 5.1.1. Độ tin cậy trong giao hàng Bảng 5.1: Độ tin cậy trong giao hàng của các nhà thầu phụ Thuận Tấn Đại Phú Phú Tân Phú Fuji Deso Rossano Nhà thầu phụ Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 73 145 167 76 153 614 Số lần phàn nàn (2) 3 1 2 7 0 13 Tổng số đơn hàng (3) 76 146 167 80 153 622 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn sau cải tiến(%) 96.05 99.32 100.00 95.00 100.00 98.71 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn trước cải tiến (%) 86.49 91.41 96.83 50.00 100.00 91.29 Tỉ lệ đơn hàng bị phàn nàn sau cải tiến (%) (4) 3.95 0.68 1.20 8.75 0.00 2.09 Tỉ lệ đơn hàng bị phàn nàn trước cải tiến (%) 22.97 3.07 3.70 139.58 0.68 15.65 Tỉ lệ phế phẩm (%) sau cải tiến (5) 1.20 0.80 0.50 3.40 0.01 1.18 Tỉ lệ phế phẩm (%) trước cải tiến 1.3 0.8 0.5 16.7 0.01 3.86 Nhận xét: như vậy, độ tin cậy trong giao hàng của các nhà thầu phụ Koda có những bước chuyển biến đáng kể, nhất là tại Fuji Denso. Điều này làm tăng độ tin cậy trong giao hàng của Koda đối với khách hàng. 114 Bảng 5.2: Độ tin cậy trong giao hàng của Koda đối với khách hàng P.B Argos MFI C&B Actona Koda Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 84 21 13 17 45 180 Số lần phàn nàn (2) 0 2 1 0 0 3 Tổng số đơn hàng (3) 84 22 13 17 45 181 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) = (1)/(3) x 100 100 95.45 100 100 100 99.45 Tỉ lệ đơn hàng bị phàn nàn (%) = (2)/(3) x 100 0.00 9.09 7.69 0.00 0.00 1.66 Phân tích theo hướng trực quan: Bảng 5.3 :Bảng tổng kết theo hướng trực quan Thuận Tấn Đại Phú Phú Tân Phú Fuji Denso Rossano Nhà thầu phụ Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 56 19 9 14 34 132 Số lần phàn nàn (2) 3 1 2 7 0 13 Tổng số đơn hàng (3) 60 20 9 17 35 141 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) 93.33 95.00 100 82.35 97.14 93.62 Tỉ lệ đơn hàng không bị phàn nàn = 100 - (4) (%) 96.05 99.32 98.80 91.25 100 97.91 Tỉ lệ không là phế phẩm = 100 - (5) (%) 98.80 99.20 99.50 96.60 99.99 98.82 115 0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 Thuận Tấn Đại Phú Phú Tân Phú Fuji Deso Rossano Nhà thầu phụ % Giao hàng đúng hẹn % Đơn hàng không bị phàn nàn % Không là phế phẩm Hình 5.1: Đồ thị các chỉ số chất lượng của nhà cung cấp Tại Fuji Denso, các chỉ số sau khi cải tiến: Bảng 5.4: Các nguyên nhân của giao hàng không đúng hẹn tại Fuji Denso Nguyên nhân Số lượng Phần trăm Phần trăm tích luỹ - Hàng sản xuất không kịp tiến độ 2 50.0 50.0 - Không đủ nguyên liệu để sản xuất 0 0.0 50 Giao hàng không đúng hẹn (4 đơn hàng) - Khác 2 50 100 - Giao hàng trễ 4 57.14 57.14 - Sai màu 1 14.29 71.43 - Khó lắp ráp 1 14.29 85.71 - Đóng gói không đạt chất lượng, hàng bị bể khi vận chuyển 0 0.00 85.71 - Sản phẩm không đồng nhất 0 0.00 85.71 - Thiếu linh kiện, giấy hướng dẫn láp ráp, hardware 0 0.00 85.71 Số phàn nàn của khách hàng (7 phàn nàn từ Koda) - Khác 1 14.29 100 116 Trong đó các chỉ số về giao hàng đúng hẹn cũng được cải thiện đáng kể. 0 1 1 2 2 3 - Không kịp tiến độ - Không đủ nguyên liệu - Khác S ố lư ợ ng 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % tí ch lu ỹ Số lượng Phần trăm tích luỹ Hình 5.2: Đồ thị các nguyên nhân dẫn tới giao hàng trễ hẹn tại Fuji Denso 5.1.2. Tỉ lệ phế phẩm Tỉ lệ phế phẩm tại Koda trong 3 tháng 0.23%, của mạng lưới cung cấp là 1.18%. Trong đó, tỉ lệ phế phẩm tại Fuji Denso vẫn còn khá cao so với các nhà cung cấp khác (bảng 5.1). Bảng 5.5 :Các nguyên nhân của gây ra phế phẩm tại Fuji Denso - Sai màu 1200 75.05 75.05 - Bể khi lắp ráp 45 2.81 77.86 - Cắt sai quy cách 25 1.56 1.56 - Nứt, tét, thủng 14 0.88 80.30 - Mối mọt 0 0.00 80.30 Tỉ lệ phế phẩm - Khác 315 19.70 100 117 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 - Cắt sai quy cách - Sai màu - Bể khi lắp ráp - Nứt, tét, thủng - Mối mọt - Khác S ố lư ợ ng 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % tí ch lu ỹ Số lượgn % tích luỹ Hình 5.3: Đồ thị các nguyên nhân gây ra phế phẩm tại Fuji Denso Nhận xét: sau khi cải tiến thì phế phẩm do sai màu giảm đi đáng kể. Dựa trên đồ thị ta thấy có nhiều cơ hội giảm tỉ lệ phế phẩm bằng cách cải tiến đối với việc cắt sai quy cách (do lỗi này chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu lỗi nên khi được cải thiện sẽ tạo được sự thay đổi đáng kể về chất lượng). 5.1.3. Sự linh hoạt của khách hàng Trong ba tháng 4 đến tháng 6, có tất cả 60 mẫu mới được yêu cầu thực hiện. Có 14 mẫu mới do các nhà thiết kế Koda đưa ra, có 3 mẫu có đơn hàng chính thức. Như vậy Koda đã chủ động trong việc thiết kế và giới thiệu sản phẩm mới. 5.2. Đánh giá cải tiến 118 Việc cải tiến hiệu suất hoạt động tại điểm thắt cổ chai giúp nâng cao hiệu suất chung của chuỗi. Có thể minh chứng trong thực tế khi khắc phục được phần lớn tình trạng giao hàng trễ hẹn tại Fuji Denso thì độ tin cậy trong giao hàng của Koda đối với khách hàng được cải thiện rõ ràng, số lần phàn nàn của khách hàng giảm xuống. Fuji Denso là điểm thắt cổ chai cục bộ, hiệu suất thấp tại đây ảnh hưởng đến cả mạng lưới cung cấp và nhất là đối với khách hàng trực tiếp của nó - Koda. Do không thể thay đổi được nhà cung cấp này nên Koda phải bù vào hiệu suất thiếu hụt này bằng các nguồn lực của mình và những nhà thầu phụ khác. Để đối phó với rủi ro, Koda yêu cầu thời gian giao hàng về xưởng (dự trữ) trước 3 tuần (việc này làm tăng chi phí tồn kho và chi phí do phải kiểm tra 100% lô hàng). Việc phân tích và cải tiến tình hình chất lượng tại Fuji Denso là một trường hợp bất thường không giống như các nhà thầu phụ khác đã có thời gian hợp tác lâu dài với Koda. Sự tham gia của Fuji Denso (trong thời gian ngắn đã trở thành một nhà thầu phụ chính) trong mạng lưới cung cấp đã ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình chất lượng chung. Vì vậy, đối với nhà cung cấp này, trước tiên, Koda phải giúp họ ổn định chất lượng bằng cách kiểm soát chặt chẽ tình hình sản suất, hạn chế tối thiểu mức sai hỏng, hỗ trợ kịp thời các sự cố phát sinh. Koda cũng phải giúp Fuji Denso trong việc đào tạo và huấn luyện nhân viên để có thể tiếp cận và thực hiện theo các tiêu chuẩn chất lượng mà Koda yêu cầu. Từ tháng 4-6, các hoạt động tại Fuji Denso có những bước cải thiện hơn nhưng nhìn chung vẫn còn tương đối thấp so với các nhà thầu phụ khác và hiện nay, Fuji Denso vẫn còn nằm trong chế độ kiểm soát đặc biệt của Koda. Qua việc đo lường hiệu suất của chuỗi cung ứng thông qua các tiêu chí về chất lượng, ta thấy rằng chất lượng cần được duy trì và tăng cường khi đi dòng sản phẩm được chảy qua các lớp khác nhau trong chuỗi. Nếu năng lực đưa chất lượng vào sản phẩm của các thành viên giữa các lớp không đồng nhất với nhau thì lớp yếu nhất sẽ làm cho mọi nỗ lực của các lớp trước nó trở thành vô nghĩa. Vì vậy, chất lượng phải 119 được quan tâm tạo ra từ tất cả các bộ phận liên quan trên mọi công đoạn trong quá trình sản xuất lẫn phân phối. 120 CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. Kết luận 6.1.1. Kết quả nghiên cứu Qua các nội dung thực hiện, luận văn đã phân tích đánh giá một số lý thuyết về chuỗi cung ứng, đối chiếu với tình hình thực tế tại Việt Nam cũng như áp dụng nó để nâng cao hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng công ty Koda. Theo mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã thực hiện các nội dung sau: • Nghiên cứu cấu trúc và chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng. Tìm hiểu nguồn gốc tạo ra quyền lực của chúng và các xu hướng phát triển mới. • Phân tích hiệu suất trong chuỗi cung ứng, phương pháp đo lường và cải tiến. • Phân tích về chất lượng, dự báo rủi ro trong chuỗi cung ứng cũng như các sự đánh đổi trong chuỗi. • Giới thiệu chuỗi cung ứng công ty Koda, các vấn đề gặp phải, trên cơ sở đó, đưa ra các biện pháp cải tiến hiệu suất hoạt động. • Tập trung vào vấn đề chất lượng. • Tìm mắc xích yếu nhất trong chuỗi (Fuji Denso) và cải tiến nó. • Đề ra phương pháp khác để cải tiến hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng công ty Koda trong thời gian tới (theo mục tiêu chất lượng). • Đưa ra các nhận định chung và các kiến nghị với Koda và các công ty Việt Nam trong thời điểm Việt Nam chuẩn bị hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu. 6.1.2. Ý nghĩ thực tế của nghiên cứu Góp phần cải thiện tình hình chất lượng tại nhà thầu phụ Fuji Dneso, qua đó nâng cao hiệu suất hoạt động của mạng lưới cung cấp. 121 Nhận diện các vấn đề chất lượng tại công ty qua đó thay đổi một số cách thức làm việc của bộ phận Q.C góp phần giảm tỉ lệ phế phẩm. Hình thành bức tranh chất lượng chung của chuỗi, nhất là ở công ty Koda, nó giúp công ty xác định vị thế của mình và có sự chuẩn bị cần thiết cho chiến lược sản xuất mới. Mỗi công ty có vị trí và vai trò khác nhau trong chuỗi nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đối với các thành viên khác. Hiệu suất lớn nhất đạt được trong chuỗi khi mỗi thành viên được chia sẻ mục tiêu và hoàn thành tốt vai trò của mình. Điều này rất có ý nghĩa trong thực tế Việt Nam hiện nay. Nếu Việt Nam vào WTO, Koda hầu như không bị ảnh hưởng về thị trường tiêu thụ nhưng sẽ gặp nhiều sự cạnh tranh gay gắt ở thị trường cung cấp vì bị chia sẻ nguồn nguyên liệu vì hiện nay ngành chế biến gỗ xuất khẩu của Việt Nam đang phát triển mạnh, trong tương lai khi thị trường mở cửa sẽ có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào đây. Lãnh đạo Koda nhận xét: “Việt Nam vào WTO như đi ra biển, các thuyền con phải liên kết nhau thành bè lớn thì mới mong vượt sóng”, đó cũng là lý do tất yếu để hình thành các chuỗi cung ứng trong tương lai. Hành trình này sẽ đào thải các công ty nhỏ thiếu năng lực và đơn độc. Thời gian gần đây, một loạt các nhà máy gia công cho Koda đã phải đóng cửa vì không chịu nổi trước áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Điều này buộc Koda phải có các chuẩn bị và dự phòng thích hợp để bảo đảm mạng lưới cung cấp của mình. 6.1.3. Hạn chế Chuỗi cung ứng đã được rất nhiều trường đại học, các học viện nghiên cứu trong thời gian dài. Tại những công ty toàn cầu (GM, Dell…) người ta có bộ phận thực hiện chức năng về chuỗi cung ứng. Tại Việt Nam, chuỗi cung ứng vẫn là đề tài mới chưa được nghiên cứu ứng dụng rộng rãi, nên những lý thuyết này chưa được kiểm chứng sự phù hợp của nó với các doanh nghiệp Việt Nam. 122 Do vị trí công tác hiện tại, nên phạm vi khảo sát trong chuỗi là rất hẹp, có nhiều vấn đề mà học viên không thể nghiên cứu và phân tích do không đủ số liệu. Vì vậy thiếu sự đánh giá hiệu suất trên toàn chuỗi. Các nguồn số liệu từ các nhà thầu phụ được tiếp cần chủ yếu qua báo cáo của các Q.C ngoài và các nhân viên kỹ thuật của Koda nên ít nhiều sai lệch do cách thức ghi nhận số liệu của họ. Hạn chế lớn của đề tài là không đưa ra được các biện pháp cải tiến thông qua chi phí chất lượng do đó các biện pháp thuyết phục về mặt kỹ thuật nhưng không đủ tính thuyết phục về mặt kinh tế (Các thông tin về chi phí và lợi nhuận thường được các công ty bảo mật). 6.2. Kiến nghị 6.2.1. Về mặt lý thuyết Nghiên cứu kỹ hơn về một số phần mềm ứng dụng quản trị nguồn lực doanh nghiệp (do SAP, Oracle… giới thiệu). Nguyên cứu cách thức liên kết hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam (thực chất là những chuỗi cung ứng) và sự chuẩn bị của họ để bước vào thi trường thế giới WTO. Nghiên cứu thêm về văn hóa của doanh nghiệp, các rào cản trong việc hợp tác trong hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu thêm về sự tương quan giữa chất lượng và giá trị mà mỗi thành phần trong chuỗi có thể đưa vào trong sản phẩm. 6.2.2. Trong thực tế Đối với bộ phận Q.C: thay đổi cách ghi nhận và báo cáo số liệu để phản ảnh đúng. Công ty nên giải tỏa sức ép tâm lý cho bộ phận Q.C từ bộ phận sản xuất bằng 123 cách phân công rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm, giới hạn công việc của từng bộ phận và gắn nó vào cái nhìn chất lượng cũng như mục tiêu chung của công ty. Việt Nam vào WTO sẽ mang đến nhiều cơ hội và thách thức, Koda nên tăng cường dự báo và quan tâm nhiều hơn việc quản lý rủi ro. Thực hiện triết lý TQM trong quản lý chất lượng và hoạt động theo các nguyên tắc của ISO [47]. 6.2.3. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam Xin được mượn những lời tâm huyết của Đặng Lê Nguyên Vũ, giám đốc công ty cà phê Trung Nguyên [63] để thay lời kiến nghị với các doanh nghiệp Việt Nam: “dân tộc Việt Nam đang đứng trước một sự thử thách vô cùng to lớn trong lịch sử phát triển của mình. Mối nguy cho chúng ta biết cả dân tộc thực chất đang sống trong một hoàn cảnh hiểm nghèo, một cuộc chiến khốc liệt nhưng không hề có tiếng súng. Lịch sử Việt Nam đã minh chứng dân tộc Việt Nam vĩ đại trong những thời điểm khó khăn nhất của mình, đó là đứng trước sự chọn lựa giữa sống và chết, tự do hay nô lệ. Đây là cơ hội vô cùng to lớn để khơi dậy lòng ái quốc, thổi bùng lên một khát vọng nước Việt vĩ đại; để tạo nên một nền văn hoá Việt mới, phù hợp với sư phát triển lâu bền của quốc gia, của dân tộc…Sự thay đổi nhanh chóng mà toàn cầu hoá phá bỏ những thiết chế có tính bảo tồn cao và đang góp một phần chữa trị căn bệnh thái âm của văn hoá Việt. Tạo ra sự thông thương, trao đổi thông tin, bí quyết công nghệ sâu rộng trong phạm vi quốc gia và trên thế giới, đó là những cư hội vô cùng to lớn để tiếp thu tinh hoa thế giới một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Từ đó Việt Nam có thể đi tắt đón đầu, tham gia cạnh tranh toàn cầu ở những phân khúc tạo giá trị gia tăng cao và hàm lượng chất xám cao phát huy tối đa các tiềm năng Việt Nam khi bổ sung các tinh hoa phù hợp với toàn cầu hoá”./. 124 PHỤ LỤC 1. Một số thuật ngữ trong chuỗi cung ứng • Kênh phân phối (Distribution Chanel): là đường đi từ nhà sản xuất qua nhà phân phối và đến khách hàng [52]. • Khách hàng cuối cùng (End customer): là thực thể duy nhất đưa dòng tiền vào trong chuỗi cung ứng [49]. • Khách hàng bên trong (Internal customer): là những người hoặc bộ phận được nhận những sản phẩm, dịch vụ, thông tin từ những người hoặc bộ phận khác trong cùng một tổ chức [14]. • Nhà cung cấp (Supplier): là công ty cung cấp hàng hoá hay dịch vụ là một phần của sản phẩm cuối cùng được sản xuất bởi công ty khác [33]. • Quản lý nhà cung cấp là cách thức mà công ty sử dụng để làm việc với nhà cung cấp để thu mua nguyên liệu và bán thành phẩm [33]. • Nhà cung cấp thứ nhất (tier one supplier): là nhà cung cấp nguyên liệu hoặc dịch vụ trực tiếp đến nhà máy sản xuất [21]. • Nhà cung cấp thứ hai/ ba (tier two/ three supplier): là nhà cung cấp nguyên liệu hoặc dịch vụ đến nhà cung cấp thứ nhất/ thứ hai [21]. • Tự sản xuất (Insource): các quy trình và hoạt động hoàn thành bởi bên trong các nhà máy [21]. • Thuê ngoài (outsource): các quy trình và hoạt động được hoàn thành các nhà cung cấp [21]. • Hợp tác (Partnering): là một quá trình phát triển các mối quan hệ lâu dài với các đối tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, cùng chia sẻ thông tin và rủi ro [21]. 125 • Liên kết dọc (Vertical Integration): là sự đo lường bao nhiêu phần trong chuỗi cung ứng thực sự được sở hữu bởi một nhà máy sản xuất [21]. • Tích hợp về phía sau (Backward intergration): sở hữu và kiểm soát các nguồn lực mà trước đó nó là của các nhà cung cấp bên ngoài [7]. • Tích hợp về phía trước (Forwar Intergration): sở hữu và kiểm soát các kênh phân phối mà trước đó nó là của các nhà phân phối bên ngoài [21]. • Lịch sản xuất chính (MPS - Master production Schedule): lịch sản xuất được thiết lập nhằm phân công các nhiệm vụ sản xuất. Nó bao gồm lịch sản xuất, các kế hoạch hoạch định nguồn nguyên liệu theo yêu cầu. Nó thể hiện kế hoạch sản xuất của công ty, truyền đạt các thông tin về đặc điểm kỹ thuật, số lượng và điểm mốc thời gian. [51]. • Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing): là quá trình liên tục phát triển được thực hiện bằng các bước nhỏ. Nó cải tiến quá trình bằng cách giới hạn sai hỏng, chuẩn hoá công việc và sản xuất linh hoạt [44]. • Chuỗi giá trị (Value Chain): là một chức năng của tổ chức qua đó nó đưa giá trị vào sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức có thể bán cho khách hàng và nhận được sự chi trả [14]. • Điểm thắt cổ chai (Bottle Neck): một bộ phận, một cơ sở, thành phần hoặc nguồn lực mà dung lượng của nó thấp hơn cái nó được yêu cầu [1]. • Thông lượng (throughput): là tốc độ mà hệ thống tạo ra tiền thông qua doanh số [38]. • Thông lượng (Throughput): là số tiền thu được do bán sản phẩm [11] . • Tồn kho (Inventory): là toàn bộ số tiền mà hệ thống đã đầu tư vào việc mua những thứ mà nó dự định bán [38]. 126 • Tồn kho (Inventory): là tất cả những thứ được lưu trữ trong kho được dùng trong quá trình sản xuất hoặc phục vụ cho các hoạt động hỗ trợ (bảo trì, sửa chữa) [14]. • Chi phí hoạt động (Operating Expense): là toàn bộ số tiền mà hệ thống chi tiêu để biến hàng tồn kho thành thông lượng [38]. • Hậu cần (Logistics): Là quá trình mang tính quản lý chiến lược từ việc thu mua, vận chuyển và lưu trữ vật liệu [43]. • Crossdocking: hạn chế chức năng tồn kho của kho phân phối trong khi vẫn thực hiện chức năng nhận và xuất hàng. Xe nhận hàng sẽ đến lấy hàng (đã được chuẩn bị), cùng với những sản phẩm khác và được chuyển đến bến (dây chuyền, hoặc công đoạn sản xuất) bên ngoài mà không lưu kho [21]. • Dự báo (Forcast): Một ước tính nhu cầu trong tương lai [1]. • JIT (Just In Time): được biết tới như một triết lý hơn là một công cụ. Một trong những cách tiếp cận là giới hạn tồn kho thông qua việc quản lý thời gian vận chuyển của vật liệu ở mỗi trạm làm việc vừa đúng lúc với cái họ cần cho công đoạn tiếp theo [6]. • RFID (Radio Frequency Identify): là thiết bị nhận dạng bằng sóng radio được dùng để mã hoá các thông tin qua enten [21]. • Chất lượng: là sự thích nghi với yêu cầu hoặc đáp ứng được mục đích sử dụng dựa trên năm nguyên lý cơ bản sau: + Chất lượng dựa trên tính ưu việt. + Chất lượng dựa trên thuộc tính sản phẩm. + Chất lượng trong sản xuất. + Chất lượng dựa theo người sử dụng. 127 + Chất lượng dựa vào giá trị [3] • TQM (Total Quality management): Là hệ thống cải tiến liên tục các quá trình, sản phẩm và dịch vụ nhằm tăng sự thỏa mãn trong sự thay đổi nhanh chóng của thế giới [52] • Đánh đổi (trade-off): là phải chọn lựa để chấp nhận mất một thứ nào đó ít hơn để đổi lại một thứ khác nhiều hơn [50]. • Thị trường rời rạc (spot market): là thị trường mà trong đó sự trao đổi mua bán, thời gian, đặc điểm sản phẩm không còn là điều thực sự quan trọng (William Sun 1985) [46]. 2. Danh mục các tác phẩm và bài viết về quản lý tồn kho 3. Sơ đồ tổ chức công ty Koda 4. Bức thư của David Taylor hướng dẫn cách thức đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng trong thực tế 5. Một số hình ảnh về sản phẩm của Koda. Phụ lục 2 : Danh mục các tài liệu tham khảo về tồn kho STT Tác giả Tác phẩm 1 Schroeder Operations Management Contemporary Concepts and Cases, 2nd edition 2 APICS APICS Guideline for ERP 4 Connie Kohler Gudum (2002) Managing variability in a supply chain: An Inventory Control Perspective 5 Inventory Theory & Supply Chain Management - Past, Present & Future 6 Houlihan, J. B. 1985 International Journal of Physical Distribution and Materials Management 7 Masters, J. M. 1993 Determination of Near-Optimal Stock Levels for Multi-Echelon Distribution Inventories 8 Vollman, T. E., W. L. Berry, and D. C. Whybark. 1992 Manufacturing Planning and Control Systems 9 Parlar, M.1988 Game Theoretic Analysis of Substitutable Product Inventory Problem with Random Demands 10 Narasimhan, S., Mcleavy, D. and Billington, P. (1995) Production Planning and Inventory Control 11 Robert E.D. (Gene) Woolsey, Ph.D., F.I.D.S. with Ruth Maurer, Ph.D. Inventory Control (For People Who Really Have to Do It) Volume II in the Useful Management Series 12 Inventory Decisions in Dell's supply chain Roman Kapuscisnki, Rachel Q. Zhang, Paul Carbonneau, Robert Moore, Bill Reeves 13 Công ty Lạc Việt Phần mềm quản lý tồn kho: AccNetERP2004 14 Henry H. Jordan, CMC, CFPIM System Implementation Handbook: Guide to Installation of Production and Inventory Management Systems 15 Management/15-762JSpring- 2005/Readings/index.htm 16 Phụ lục 3 : Cơ cấu tổ chức công ty Koda Tổng giám đốc Giám đốc P.Hành chính/nhân sự P.Marketing P. kế hoạch /quản lý sx P. Thu mua P. XNK P. kỹ thuật P. QL chất lượng P. tài chính/kế toán Bộ phận SX Bp Bảo trì Kho Bp vận chuyển IE P.E Tổ mộc Tổ chà tẩm Tổ Sơn Tổ lắp ráp Tổ đóng kiện Phụ lục 4: Thư hướng dẫn cách thức đo lường hiệu suất của David Taylor Dear Hong Dang, Thank you for your kind words about my book. I’m happy to hear how much it helped you. I am also happy to get an email from Viet Nam. Though it was almost a lifetime ago, it seems like just yesterday that I was fighting with my draft board, trying to stay out of the army so I wouldn’t have to go to Viet Nam in a uniform. It seems to me you are asking two separate questions. The first question is: How can I measure more tiers than I can see from within my own company? The answer is that you cannot. You can only measure what you can see, and you can only improve what you measure. That’s why collaboration is so important in supply chains. Trading partners have to agree to share data with each other in order to get accurate measurements across the tiers. If they won’t or can’t do that, you can only measure the performance of your immediate suppliers and your direct customers. That’s just a fact of life about supply chains. The second question is: How do I decide what to measure? Then answer is that the choice of measures must be aligned with company objectives or, if trading partners have formed a cooperative alliance, the objectives of that alliance. If the objective is to accelerate the flow of inventory, then you should measure that flow through inventory turns, time in process, time in transit, and so on. If the objective is to reduce costs, then you measure costs, including direct and indirect costs. I believe that the best objective is to maximize total profit across the segment of the chain being improved, in which case you obviously use profit-based measures, as I explain in my book. I hope this helps you with your project. It’s really hard to answer such general questions in a useful way – that’s what my book is supposed to do. The only way to do it well is to be there on the ground, working with the key managers to identify the objectives, select the appropriate measures, take baseline readings, implement changes, and study the improvement. That’s what a supply chain consultant does. Perhaps if you are successful, that’s what you will become, helping to spread a new understanding of supply chain management in Viet Nam. I wish you success in your project and much happiness in your life. Thank you again for writing to me. Sincerely, David Taylor Item NO. Description Dimension M3 Packing OAK1506M Dining Table 1600*900*750 0.2787 1PC/2CTNS OAK5708 Dining Chair 430*575*1040 2PCS/CTN OAK5708A Dining arm chair 650*575*1040 2PCS/CTN OAK8506 Sideboard 1500*500*850 0.7502 1PC/CTN Head office DongGuan Office & Showroom 28 Defu Lane 4, Defu Industrial Park No 72A-74A Furniture Road, Shuangang Houjie Singapore 539424 Dongguan City, Guangdong Province, China Tel: (65) 6282 9882 Fax: (65) 6287 7328 Tel: (86) 7695879852 Fax: (86) 7695879876 Email: marketing @kodaltd.com Email: dongguan@kodaltd.com URL: w w w .kodaonline.com URL: w w w .kodachina.com Oak 5601R 490 x 610 x 1010 mm m3 = 0.4056 set up Oak 5602R 490 x 640 x 1040 mm m3 = 0.4212 set up Oak 5603R 490x640x1030 mm m3 = 0.4293 set up Head office DongGuan Office & Showroom 28 Defu Lane 4, Defu Industrial Park No 72A-74A Furniture Road, Shuangang Houjie Singapore 539424 Dongguan City, Guangdong Province, China Tel: (65) 6282 9882 Fax: (65) 6287 7328 Tel: (86) 7695879852 Fax: (86) 7695879876 Email: marketing @kodaltd.com Email: dongguan@kodaltd.com URL: w w w .kodaonline.com URL: w w w .kodachina.com Oak 5604 490 x 640 x 1040 mm m3 = 0.4212 set up Oak 5606 Y 490 x 600 x 1040 mm m3 = 0.4232 set up Oak 5605 T 490 x 640 x 1040 mm m3 = 0.4212 set up Head office DongGuan Office & Showroom 28 Defu Lane 4, Defu Industrial Park No 72A-74A Furniture Road, Shuangang Houjie Singapore 539424 Dongguan City, Guangdong Province, China Tel: (65) 6282 9882 Fax: (65) 6287 7328 Tel: (86) 7695879852 Fax: (86) 7695879876 Email: marketing @kodaltd.com Email: dongguan@kodaltd.com URL: w w w .kodaonline.com URL: w w w .kodachina.com 128 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. APICS Dictionary, 9th edition, 1996 [2]. Brian Fynes, 2002, The moderating effect of buyer-supplier relationships on quality practices and performance [3]. Bùi Nguyên Hùng, Nguyễn Thuý Quỳnh Loan, 2003. Quản lý chất lượng, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia Tp.HCM [4]. Chia-lin Wu. 2004. A Study of Collaborative Forecasting mechanism for Panel Maker In Taiwan TFT-LCD Industry [5]. Chopra, Sunil, and peter Meindl, 2001. Supply Chain Menagement: Strategy, Planning asn Operation. Upper saddle River, NJ Pertice Hall, Inc. Chapter 1. [6]. David Taylor, Ph.D., 2003. Supply Chain A Manager's Guide, Addison Wesley Publisher. [7]. Dimitris N-Chorafas, 2001. Intergrating ERP, CRM, SCM a Smart Material Libery of Congress Cataloging – in – Publication Data. [8]. Dinesh Garg (2003), Sypply Chain Planning. [9]. Định vị nền kinh tế Việt Nam trong nền kinh tế toàn cầu, _Nam_trong_nen_kinh_te_toan_cau/ [10]. Elfriede Krauth, Hans Moonen, Viare Popova, Martijn Schut, Understanding performance measurement and control in third party logistic, [11]. Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, The Theory of Constrains. [12]. Etienne J. H Lardenoije, Erik M. Van Raaij, Arjan J. van Weele. Performance Management Model & Purchasing Relevance Still Lost. [13]. Ganeshan, Ram, and Terry P. Harrison, 1999.An Introduction to Supply Chain Managemment. 129 [14]. Gia nhập WTO: Chậm chuẩn bị trong nước mới đáng lo, [15]. Giuseppe Volpato & Andrea Stocchetti. Managing information flow in Supplier - Customer Relations: issue, methods and emerging problems [16]. Henry Co., Distribution and Logistics Strategy [17]. http//www.internetvdc.com/chitiet.asp?PostID=2368 [18]. bdullah.pdf [19]. [20]. [21]. [22]. %20NC%20ve%20du%20lich/Hoi%20thao%20du%20lich%20Dalat/Nhung%20nguye n%20tac%20du%20lich%20ben%20vung.htm [23]. [24]. [25]. _schema=PORTAL&item_id=181341&thth_details=1 [26]. [27]. [28]. ISO đưa ra biện pháp tiếp cận mang tính hệ thống đối với quản lý an toàn trong chuỗi cung ứng toàn cầu; [29]. J. Chen & A. Paulraj, 2004. Understanding SCM; Critical research & theoretical framework. Int. J. Prod. Res, Vol. 42. No.1, 131-163 [30]. Jeffrey P. Wincel, Lean Supply Chain Management - A Handbook for Strategic Procurement, Productivity Press, 2004 [31]. Joseph L. Cavinato 5-1-2002, SCM Reivew 130 [32]. Kate Vitasek, 2005. Supply Chain Visions [33]. Katherine V.Schinasi, 1998. Dod can helps contribute more to weapon system program [34]. Kế Toán quản trị, Trường đại học kinh tế, nhà xuất bản thống kê [35]. La Quán Trung, Tam Quốc Diễn Nghĩa [36]. Lambert, Donglas M. James R. Stock and Lisa M.Ellram, 1998 .Fundametols of Logistics Management. Boston, MA: Irwin/Mc Graw-Hill, chapter 14 [37]. Lawrence D. Fredendell Ed Hill, 2000. Basic of Supply Chain Management, St Lucie Press [38]. M. Goldratt Eliyahu, Jeff Cox,1984. The Goal, Great Barrington, MA: The North River press Publishing Corporating. [39]. Mahmut Sonmez, 2006 , A review and Critique of Selection process and practice [40]. Mạng lưới bán lẻ có nguy cơ bị đè bẹp? [41]. kinhdoanh/2006/05/575275/ [42]. Mark Pagell & Chwen Sheu, 2001. Buyer Behaviors and Supply Chain Performance: An International Exploration. [43]. Martin Chrisopher, Financial, Logistics and Supply chain Management, 2th Edition, Prentice Hall [44]. Martin Christopher, Logistics & SCM, Financial Times, Prentice Hall, Secon Edition [45]. Melody J. Hsiao, Sharon Purchase, Shanns Rahman, The impart of Byuer – Supplier Relationship & Purchasing process on the SC: a conceptual framework [46]. Paul D. Larson & Arni Halldorson. SCM : the four perpective models [47]. Professor Arthur V. Hill, 2003, The Encyclopedia of Operarions Management 131 [48]. Quản lý chất lượng và ISO 9000, 1995. Nhà xuất bản Tổng Hợp thành phố Hồ Chí Minh [49]. Ramu Ramanathan, Statictics Introductory Economic with Application [50]. Robert B. Handfield, Ernest L. Nichols(2003) SC Redesign Transforming SC into Intergrated Value System [51]. Robert J. Trent, What Everyone Needs To know about SCM, SCM Review, 3-1-2004 [52]. Schroeder, Operations Management Contemporary Concepts and Cases, Second edition, chapter 10 P.182 [53]. Shiba, Grahan, and Walden(1993) [54]. Song Linh,Thống đốc NHNN: ‘Tôi không dự đoán chỉ số giá nữa’. [55]. Stand Smith, 2005. Applying Risk Management to SC. [56]. Sumuel H Huang, Sunnil K Sheoran, Harshal Keskar. Computer assisted SC Cofiguration based on SC Operation reference Model. [57]. TS. Nguyễn Văn Minh, Kịch bản nào cho con đường hội nhập của chúng ta? [58]. 0AUC%206-5-05.ppt [59]. rt.pdf [60]. www.dep.ufmg.br/pos/defesas/diss083.pdf [61]. www.ingentaconnect.com/content/tandf/tprs/2003 [62]. www.library.wur.nl/wda/dissertations/dis3527.pdf [63]. www.springer.com/west/home/generic/order?SGWID=4-40110 [64]. www.thanhnien.com.vn/Chaobuoisang/2006/5/26/149815 TOÙM TAÉT LYÙ LÒCH TRÍCH NGANG Hoï vaø teân: NGUYEÃN THÒ HOÀNG ÑAÊNG Ngaøy sinh: 10 – 05 – 1979 Nơi sinh: Bến Tre Ñòa chæ lieân laïc: Coâng ty Koda International, loâ soá 1, ñöôøng soá 1A khu coâng nghieäp Taân Taïo, Quaän Bình Taân, Tp. Hồ Chí Minh. QUAÙ TRÌNH ÑAØO TAÏO 1996 – 2001: Hoïc ngaønh Vieãn Thoâng, khoa Ñieän – Ñieän Töû, Tröôøng Ñaïi Hoïc Baùch Khoa TPHCM. Töø naêm 2004 – 2006: Hoïc cao hoïc chuyeân ngaønh Quaûn Trò Doanh Nghieäp khoaù 15 Tröôøng Ñaïi Hoïc Baùch Khoa Tp. Hồ Chí Minh. QUAÙ TRÌNH COÂNG TAÙC Töø 2001 – 2002: Coâng taùc taïi phoøng kyõ thuaät coâng ty phoøng chaùy chöõa chaùy Taân Laäp. Töø 2003 – nay: coâng taùc taïi phoøng IE coâng ty Koda International.