Đề tài Văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Tem Việt Nam - Thực trạng và giải pháp

nhuận của Công ty Tem Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Doanh thu 30,65 33,71 37,08 40,79 44,87 49,36 Lợi nhuận 1,895 1,99 2,09 2,19 2,3 2,42 Nguồn: Phòng kế toán thống kê-tài chính Rõ ràng việc nỗ lực đưa ra phương hướng mục tiêu cụ thể, cùng với các chỉ tiêu kế hoạch của ban lãnh đạo cho thấy, công ty tem luôn xác định cho mình một tầm nhìn dài hạn, thấy trước được những khó khăn trong từng thời kì đưa ra kim chỉ nam cho hoạt động của công ty. 2.4. Hệ thống văn bản quản lý Công ty tem xây dựng cho mình một hệ thống văn bản khoa học và đầy đủ. Bao gồm điều lệ doanh nghiệp, nội quy lao động, quy chế hoạt động. Đối với mỗi phòng ban, công ty đều có văn bản quy định chức năng nhiệm vụ, trong đó bao gồm -55- Các văn bản này được soạn thảo rất chi tiết, thể hiện sự đầu tư thích đáng trong việc xây dựng các văn bản nội bộ. Về cách thức lưu hành: mỗi văn bản trước khi lưu hành chính thức đều được gửi vào hòm thư chung của từng phòng ban, nhờ đó mỗi nhân viên đều nhận được các thông báo một cách nhanh nhất. Sau đó, mỗi phòng ban sẽ tổ chức họp ban để thông báo một cách chính thức văn bản, quy chế mới. Như vậy, quá trình lưu hành văn bản trở nên hiệu quả hơn bởi trong lúc họp ban các nhân viên đã có thời gian tiếp xúc nghiên cứu quy định mới nên có thể đóng góp ý kiến ngay trong cuộc họp ban. Kết thúc một năm hoạt động phòng hành chính của công ty luôn có sự tập hợp của tất cả các công văn, quy định, quy chế được ban hành tạm thời cũng như chính thức, được gọi chung là tuyển tập quy định-quy chế theo năm. Tuyển tập này phục vụ công tác lưu trữ, cũng như giúp ban lãnh đạo có thể có một cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động của công ty trong một năm vừa qua. 2.5. Hành vi giao tiếp, ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên công ty luôn chú trọng bồi đắp văn hóa hóa doanh nghiệp từng ngày. Cụ thể Công ty Tem đã đề ra những quy  Nhiệm vụ tổ chức  Nhiệm vụ về công tác cán bộ  Nhiệm vụ lao động  Nhiệm vụ đào tạo  Nhiệm vụ Tiền lương  Nhiệm vụ về chính sách xã hội  Nhiệm vụ thi đua khen thưởng  Nhiệm vụ hành chính  Nhiệm vụ quản trị  Trách nhiệm của trường phòng, phó phòng -56- định về thái độ làm việc trong công ty trong bộ quy chế quy định phát hành theo từng năm. Văn hóa ứng xử của cấp trên với cấp dưới:  Quản lý công khai minh bạch.  Tín nhiệm người có năng lực, bồi dưỡng đào tạo trọng dụng người tài.  Lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới.  Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên [13].  Tôn trọng và cư xử đúng mực với cấp trên.  Tuân thủ trật tự, phân công trong công ty. Văn hóa ứng xử giữa các nhân viên  Chia sẻ, nhiệt tình, xây dựng tình đồng nghiệp bền chặt.  Giúp đỡ nhau trong công việc. Văn hóa ứng xử đối với khách hàng và đối tác  Tôn trọng, thân thiện với khách hàng và đối tác.  Có trách nhiệm với khách hàng và đối tác, đáp ứng mọi nhu cầu chính đáng của khách hàng.  Lịch sự với khách hàng, không có sự phân biệt đối xử với khách hàng. 2.6. Phong cách lãnh đạo Trước hết, Ban lãnh đạo công ty với mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh sản xuất, luôn tạo điều kiện thuận lợi để các nhân viên có thể thực hiện nghĩa vụ của mình, cũng như nỗ lực đáp ứng, thực hiện đầy đủ quyền của nhân viên. Quá trình ra quyết định của công ty luôn có sự tham gia của các cấp nhân viên. Cụ thể khi ban lãnh đạo đề xuất một quy định mới, văn bản quy định tạm thời sẽ được soạn thảo vào gửi tới các phòng ban thông qua hòm thư chung. Tiếp theo đó các phòng ban sẽ họp giao ban để nhân viên có cơ hội đóng góp ý -57- kiến. Trưởng phòng có trách nhiệm tổng hợp, gửi văn bản chính thức kiến nghị về quy định mới. Ban lãnh đạo sẽ có quyết định cuối cùng về quy định đó, đảm bảo đó là quyết định chung của công ty. Tuy nhiên ban lãnh đạo cũng có sự kết hợp linh hoạt giữa các phong cách lãnh đạo để có được hiệu quả quản lý cao nhất. Việc sử dụng phong cách lãnh đạo nào chuyên quyền hay dân chủ tùy thuộc vào tính chất của vấn đề nhằm đạt được hiệu quả quản lý. Ban lãnh đạo không chỉ quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình đô chuyên môn của nhân viên mà đời sông tinh thần của nhân viên cũng được quan tâm từ đó tạo sự gần gũi giữa nhân viên và lãnh đạo. Sự quan tâm này không chỉ dành cho các nhân viên đang làm việc của công mà còn dành cho cả những nhân viên sắp về hưu hay đã về hưu. Cụ thể, đối với các nhân viên đang làm việc, ban lãnh đạo luôn quan tâm tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ, tham quan du lịch nhằm tạo không khi thư giãn, giúp nhân viên có tinh thần thoải mái, sẵn sàng cho công việc mới. Đối với những nhân viên sắp nghỉ hưu, ban lãnh đạo luôn giao cho các phòng ban mà nhân viên đó trực thuộc soạn thảo cuốn “Đi theo năm tháng” dành cho nhân viên đó. Điều này thể hiện sự quan tâm sâu sát của ban lãnh đạo dành cho nhân viên. Cuốn sổ là sự ghi nhận của công ty với những cống hiến mà nhân viên đã dành cho công ty; cuốn sổ được soạn thảo kèm theo hình ảnh các hoạt động mà nhân viên đó đã cùng hoạt động gắn bó với công ty. Đối với cán bộ hưu trí, công ty luôn tổ chức hoạt động”Giao lưu đầu xuân” vào đầu mỗi năm, tạo cơ hội cho các cán bộ này có dịp tụ họp, gặp mặt nhau cũng như gặp mặt các nhân viên mới. “Giao lưu đầu xuân” còn là dịp các nhân viên trẻ có dịp trao đổi kinh nghiệm nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc, tình yêu dành cho ngôi nhà chung công ty tem. -58- Hình 17: Lễ gặp mặt các cán bộ hƣu trí của Công ty Tem nhân dịp đầu năm mới 2.7. Tinh thần tƣơng thân tƣơng ái Xuất phát từ tình yêu thương con người, một truyền thống vốn có của người Việt Nam, công ty Tem luôn thể hiện sự quan tâm, chia sẻ dành cho không chỉ những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn mà còn chia sẻ với những mảnh đời bất hạnh trong xã hội. Cụ thể Ban lãnh đạo và Công đoàn của công ty đã xây dựng quỹ “Chung tay, góp sức” được tạo dựng từ sự đóng góp của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty theo từng tháng. Quỹ được sử dụng để giúp đỡ những nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn, có bệnh hiểm nghèo v...v…Việc sử dụng quỹ có sự theo dõi, giám sát chặt chẽ từ ban lãnh đạo. -59- Hình 18, 19: Công ty Tem tới thăm Mẹ Việt Nam anh hung Trần thị Tâm tại tỉnh Trà Vinh Quỹ “Đền ơn đáp nghĩa” cũng được xây dựng nhằm giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn trong xã hội như giúp đỡ các mẹ Việt Nam anh hùng neo đơn. Ngoài ra, Công ty cũng dành một phần thu nhập để động viên con cháu nhân viên có thành tích học tập tốt. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KẾT QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TEM 1. Những kết quả mà Công ty Tem đã đạt đƣợc Trước hết, mang trong mình một bề dày lịch sử hơn 30 năm, hoạt động và trưởng thành, Công ty Tem đã xây dựng cho mình những giá trị vật chất và giá trị tinh thần cùng những kinh nghiệm hoạt động quý báu. Đó chính là nền tảng cơ bản đầy vững chắc mà Công ty tem cần gìn giữ, phát huy trong việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp. Ban lãnh đạo công ty đã ý thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, đã bắt tay vào xây dựng và phát triển văn hóa trong những năm gần -60- đây. Đến nay, bước đầu Công ty Tem đã tạo dựng cho mình một hình ảnh và bản sắc văn hóa riêng biệt với những điểm mạnh bao gồm: Thứ nhất là về kiến trúc của trụ sở công ty, Tổng quan trụ sở công ty với các tầng được phân chia khoa học theo chức năng: tầng 1- tiền sảnh tiếp khách và kinh doanh tem; tầng 2, 3 - nơi làm việc của cán bộ công ty; tầng 4- hội trường, nơi sinh hoạt chung của toàn thể công ty; tầng 5- nơi giải trí, hoạt động thể thao. Cụ thể về cách thức bố trí sắp xếp văn phòng theo vách ngăn của Công ty Tem, nhìn chung khá hợp lí, vừa tiết kiệm diện tích, tạo môi trường làm việc năng động, thông thoáng; tiền lợi trong quá trình làm việc của nhân viên và tiện lợi cho sự giám sát của cấp trên. Thứ ba, Công ty Tem đã có quy định về đồng phục thể hiện tính chuyên nghiệp, tạo sự thống nhất, xây dựng hình ảnh công ty. Thứ tư, Văn hóa doanh nghiệp của Công ty Tem được thể hiện rõ nét qua tầm nhìn, chiến lược của công ty với quan điểm dài hạn của lãnh đạo. Những định hướng chiến lược cụ thể này luôn được chia sẻ với các thành viên trong công ty. Đây là những tiêu chí, định hướng giúp cho công ty luôn hoạt động đúng hướng, kinh doanh sản xuất có hiệu quả, để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng khách hàng cũng như các đối tác. Công ty đã đặt ra các mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban cũng như toàn thể nhân viên. Các mục tiêu này được công khai và được đông đảo nhân viên chấp nhận, cũng nỗ lực thực hiện. Ngoài ra, công ty luôn cố gắng học hỏi, tiếp thu những giá trị văn hóa tốt đẹp của các doanh nghiệp đối tác để bổ dung và phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty. Thứ năm, Công ty Tem đã xây dựng được cơ chế hoạt động thông thoáng, dân chủ, bình đẳng tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiên xây -61- dựng nhiều hơn giúp ban lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định đúng đắn nhất. Điều này được thể hiện qua quy chế, quy định rõ ràng cho từng phòng ban, cũng như cho từng hoạt động của công ty tạo tính kỉ luật và thống nhất cho toàn tổ chức. Nhân viên công ty có quyền tự quyết định cách thức thực hiện nhiệm vụ được giao sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, thời hạn công ty đặt ra. Điều này khơi gợi sự sáng tạo trong nhân viên đồng thời cũng tạo ra môi trường làm việc dân chủ. Thứ sáu, Công ty Tem đã có sự quan tâm đúng mực tới đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên. Những hoạt động thể thao, tham quan, văn nghệ được tổ chức thường xuyên, bài bản kết hợp giữa vui chơi giải tri với mục đích giao lưu nâng cao sự hiểu biết lần nhau giữa các nhân viên trong công ty, tạo dựng sức mạnh đoàn kết trong một tập thể gắn bó. Công ty cũng xây dựng chính sách quản trị nhân sự hợp lý cụ thể là: nhân viên có thành tích cao thường xuyên được cử đi học các lớp nâng cao nghiệp vụ, các buổi rút kinh nghiệm thường được tổ chức; chính sách tiền lương phù hợp, chế độ khen thưởng-kỉ luật công bằng tạo động lực làm việc cho nhân viên. Lãnh đạo và công đoàn luôn dành sự quan tâm cho những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, thăm hỏi nhân viên đau ốm, hiếu hỉ; Trong năm 2009, công ty đã dành ra 310 triệu đồng chi cho các đối tượng bao gồm: cán bộ nghỉ hưu, thăm hỏi gia đình có hoàn cảnh khó khăn, khen thưởng con cháu nhân viên có thành tích học tập tốt v..v..80 triệu đồng ủng hộ các quỹ từ thiện, xây nhà tình nghĩa, phụng dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng. Thứ bảy, Công ty đã có bài ca của riêng mình, góp phần tạo dựng giá trị tinh thần cho công ty. Cuối cùng, công ty đã soạn thảo và phát hành ấn phẩm nội bộ riêng, với nội dung phong phú, đầy đủ về các hoạt động kinh doanh sản xuất, hoạt động văn nghệ thể thao, hoạt động chuyên môn, nghiên cứu khoa học v...v.. phản ánh văn hóa của Công ty Tem. -62- 2. Những tồn tại trong hoạt động Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Tem Tuy đã đạt được những kết quả đáng khích lệ và phát huy như trên, song trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Công ty Tem cần khắc phục một số yếu điểm nhằm phát triển hơn nữa văn hóa công ty, mang lại lợi ích cho hoạt động của công ty. Thứ nhất, Sự nhận thức về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong công ty còn chưa đồng đều. Ban lãnh đạo là những người tiên phong trong việc nhận nhận thức, tiếp thu, xây dựng văn hóa doanh nghiệp song sự thiếu hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp của một bộ phận nhỏ trong công ty cũng đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới việc phát triển văn hóa doanh nghiệp. Thứ hai, Công ty chưa có triết lý kinh doanh và hệ thống giá trị cốt lõi được xây dựng một cách bài bản. Khi chưa xây dựng được triết lý kinh doanh, tất cả các chiến lược, mục tiêu mà công ty đặt ra đều mang tính chất lượng hóa, phần nào chạy theo thành tích. Thiếu đi triết lý kinh doanh rõ ràng công ty sẽ gặp khó khăn trong công tác hoạc định, tập hợp lực lượng phát triển văn hóa doanh nghiệp. Thứ ba, là một doanh nghiệp nhà nước, một thành viên thuộc tập đoàn bưu chính viễn thông, hoạt động độc quyền trong lĩnh vực phát hành tem nên công ty ít khi phải đi quảng cáo hay cạnh tranh ở các lĩnh vực hoạt động khác ngoài phát hành tem. Đó vừa là một ưu thế, nhưng đồng thời cũng là một nhược điểm lớn làm cho công ty thiếu tính năng động, sáng tạo; tạo điều kiện cho những tư tưởng ỷ lại vào chế độ bao cấp, hoặc quá bảo thủ, không muốn thay đổi và dễ dàng hài lòng với hiện tại, không có ý thức phấn đấu tồn tại trong suy nghĩ của một số cán bộ nhân viên. Một bộ phận nhân viên làm việc một cách đối phó, chỉ làm việc được giao và không nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc đó. Họ không có tinh thần tích cực, chủ động tham gia nhiều vào công việc, có tư tưởng “an phận thủ thường”. Chính điều này làm cho những -63- nỗ lực thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả công việc không thể thực hiện được, tạo tâm lý làm việc không tốt, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Thứ tư, tầm nhìn không thực sự được chia sẻ trong cả công ty. Việc phát hành đề tài tem, xây dựng, thiết kế, lưu hành các bộ tem hoàn toàn phụ thuộc vào quyết định của Tập đoàn Bưu chính viễn thông. Chính vì thế kế hoạch phát triển, tầm nhìn là do Tập đoàn quán triệt và đưa xuống và chỉ phổ biến giữa lãnh đạo với nhau. Nhân viên của công ty không có sự tham gia, chia sẻ về tầm nhìn chiến lược của công ty. Thứ năm, Do có bề dày lịch sử hơn 30 năm, cùng việc số lượng cững như nhân sự ở các vị trí chủ chốt ít thay đổi trong thời gian dài tạo cho công ty có một nền văn hóa “mạnh” và ổn định. Các giá trị nền tảng được mọi thành viên cùng chia sẻ và duy trì, ăn sâu vào nhận thức của các thành viên. Nhân viên tỏ ra gắn bó và trung thành với tổ chức hơn. Đây vừa là điểm mạnh song cũng lại là điểm yếu do văn hóa công ty khó thay đổi, do đó làm giảm khả năng thích ứng của tổ chức. Trong công việc tại các phòng ban còn có những quy định bất thành văn, mang tính chất bảo thủ. Bất cứ ai vi phạm những “quy tắc” này đều bị coi là “sai phạm” và bị đánh giá bằng một con mắt khác theo chiều hướng phiến diện. Nhân viên chưa được trao quyền vì thế hạn chế sự sáng tạo, tính chủ động của nhân viên. Thứ sáu, văn phòng của ban lãnh đạo được bố trí chưa hợp lý, tạo cảm giác ngăn cách đối với nhân viên. Thứ bảy, công ty chưa xây dựng cho riêng mình một khẩu hiệu. Trong khi đó, khẩu hiệu hay còn gọi là “Slogan” đóng một vai trò rất quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh, thương hiệu của công ty. Nó cũng phần nào nói lên mục đích và tiêu chí kinh doanh của công ty, là điều mà khách hàng luông nhớ đến khi đọc lên. -64- Thứ tám, phong cách lãnh đạo không ổn định. Chính sự không ổn định này tạo điều kiện cho những quyết định mang tính chất chuyên quyền được đưa ra. Thực tế, các biện pháp nâng cao tính dân chủ trong công ty như hòm thư chung hay họp ban đóng góp ý kiến chưa có tác dụng trong việc khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến. Nhân viên không mấy khi tham gia vào quá trình quyết định của một quy định hay quy chế. Thứ chín, việc quản trị nhân sự còn hạn chế cụ thể: chế độ lương ổn định, tính theo bậc lương của nhà nước. Việc tăng bậc lương trước niên hạn do thành tích tốt hay đóng góp cho công ty là hãn hữu, thường những nhân viên này chỉ được thưởng về mặt tài chính một số tiền nhất định; vẫn còn tồn tại việc thăng tiến dựa trên thâm niên hoặc mối quan hệ. Về chế độ khen thưởng- kỉ luật: khi nhân viên vi phạm kỉ luật của công ty như không hoàn thành công việc đúng thời hạn thường chỉ bị khiển trách mang tính hình thức. Chính điều này làm giảm sự nhiệt tình, sự nghiêm túc trong công việc của nhân viên. Về chính sách đào tạo: chưa có kế hoạch dài hạn, mọi chương trình đạo tạo dành cho nhân viên còn mang tính rải rác, chưa có trọng tâm. Các chương trình đào tạo chỉ được đề xuất và tổ chức khi ban lãnh đạo nhận thấy rõ sự thiếu sót của nhân viên về một vấn đề chuyên môn nào đó được thể hiện qua kết quả công việc yếu kém. Thứ mười, bao trùm không khí làm việc là tư tưởng “tránh va chạm” trong suy nghĩ của các nhân viên. Ai cũng chỉ mong hoàn thành công việc của mình mà thiếu long nhiệt tình trong hợp tác giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng ban để đem lại kết quả hoạt động tốt hơn cho công ty. 3. Nguyên nhân 3.1. Từ phía doanh nghiệp -65- Do công ty là một doanh nghiệp Nhà nước nên vẫn còn tồn tại tư tưởng ỷ lại vào sự bao cấp, hình thành tâm lý thụ động, thói quen làm việc đối phó của một số cán bộ côngn hân viên. Công ty chưa có sự quan tâm sâu sắc tới việc triển khai nét văn hóa riêng của công ty,tất cả chỉ dừng lại ở việc đề xuất trong văn bản, chưa có một kế hoạch “dài hơi” cho việc thực hiện những quy tắc văn hóa đó. Công ty chưa có sự quan tâm đúng mức tới khẩu hiệu của công ty. Công ty chỉ tổ chức việc sáng tác khẩu hiệu trong nội bộ công ty và chính sách động viên khuyến khích việc sáng tạo khẩu hiệu còn hạn chế, chưa có phần thưởng tương xứng. Do đó mà hiện nay công ty chưa có được một bản sắc văn hóa doanh nghiệp hoàn thiện Bên cạnh đó, do nhân sự cấp cao của công ty không có sự thay đổi trong một thời gian dài nên đó cũng là một phần cản trở trong việc thay đổi, tiếp nhận những giá trị văn hóa mới. Sự hiểu biết và nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của một số nhân viên còn hạn chế. Họ không nhận thức được những lợi ích về mặt tinh thần và vật chất mà văn hóa doanh nghiệp đem lại cho họ. chính vì thế họ có không quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. 3.2. Từ phía nhà nƣớc Có thể nói sự quan tâm từ phía các cơ quan quản lý của nhà nước đến văn hóa doanh nghiệp tại các công ty còn chưa đúng mức. Chưa có sự hỗ trợ vĩ mô thông qua các chính sách, quy định cụ thể từ các cơ quan quản lý, bản thân doanh nghiệp rất khó khăn trong việc nhận thức, định hướng, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Hơn nữa, do trình độ quản lý của các cơ quản Nhà nước chưa theo kịp sự phát triển của lực lượng sản xuất mới nên khi nảy sinh hoạt động kinh doanh mới Nhà nước thường lúng túng, không biết quản lý. Chính sự yếu kém này ngăn chặn sự phát triển của xã hội. CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM -66- I. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM Có thể nói giai đoạn 2010-2015 là một giai đoạn có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới công ty, quá trình chuyển đổi tổ chức của công ty trong thời gian tới tác động rất lới tâm lý và tư tưởng của cán bộ công nhân viên. 1. Các chỉ tiêu trọng tâm  Tổng doanh thu phát sinh: 30,650 triệu đồng.  Doanh thu tem cước phí: 18 triệu đồng.  Doanh thu tem chơi: 3,8 triệu đồng.  Doanh thu sản phẩm và dịch vụ khác: 7,850 triệu đồng.  Thu nhập khác: 1 triệu đồng. 2. Mục tiêu trong giai đoạn 2010  Phối hợp với các Ban của Tập đoàn để thực hiện công tác tổ chức, đảm bảo công việc, quyền lợi cho người lao động, sắp xếp bố trí linh hoạt lực lượng lao động hiện có.  Tập trung mọi nguồn lực vào sản xuất kinh doanh tăng doanh thu trong những năm tới.  Tập trung mở rộng mạng lưới khách hàng trong và ngoài nước qua nhiều kênh: kết nối, quan hệ chặt chẽ với các câu lạc bộ sưu tập tem trong nước; thông qua các diễn đàn tem chơi trên Internet, nâng cao tiện ích kênh bán hàng trực tuyến, xây dựng bộ sưu tập áo, tổ chức triễn lãm ảo trên Internet.  Phối hợp tổ chức thực hiện và tổng kết cuộc thi vẽ tem kỉ niệm 1000 năm Thăng Long. -67-  Phối hợp các tổ chức Đoàn thanh niên, các bưu điện, hội tem tỉnh thành phố để tổ chức truyền thông văn hóa giáo dục sưu tập tem tới đông đảo những người chơi tem, phát triển kinh doanh tem chơi. Công tác quản lý, đào tạo  Nghiên cứu, đề xuất các chính sách phù hợp hơn đối với người lao động. Kiện toàn bộ máy tổ chức theo hướng gọn nhẹ theo mô hình phát triển của Tập đoàn Bưu chính viễn thông.  Tăng cường công tác đào tạo để có đội ngũ nhân viên cán bộ giỏi chuyên môn đáp ứng kịp thời yêu cầu của giai đoạn mới. Khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia các khóa học nâng cao trình dộ chuyên môn nghiệp vụ trong và ngoài nước  Chuẩn bị các điều kiện về cơ sở vật chất, trang bị, từng bước tin học hóa hệ thống quản lý, sản xuất.  Đổi mới phong cách làm việc, nâng cao tính chủ động, tinh thần trách nhiệm, tính khoa học, sáng tạo trong công tác quản lý.  Xây dựng chơ chế phân phối thu nhập tạo động lực khuyến khích, thu hút người lao động. Công tác kinh doanh Đối với thị trường trong nước:  Mở rộng mạng lưới đại lý khách hàng trong nước, chú trọng tới địa bàn thành phố lớn và các tỉnh thành có phong trào phát triển tem chơi tốt như: Huế, Đà Nẵng, Nha Trang …v...  Xã hội hóa công tác thiết kế tem bưu chính đê phát hành được những bộ tem đẹp về hình thức, phong phú về nội dung độc đáo về phong cách, hấp dẫn giới sưu tập và người sử dụng. -68-  Đẩy mạnh công tác kinh doanh trực tuyến.  Phối hợp với các ban chức năng của Tập đoàn Bưu chính, các bưu điện tỉnh, thành phố, hội tem trung ương để đưa kinh doanh tem chơi thành dịch vụ của Bưu chính.  Xây dựng thêm các câu lạc bộ văn hóa sưu tập tem trong một số các trường phổ thông thành các câu lạc bộ điển hình, trên cơ sở đó nhân rộng các hoạt động hướng dẫn, hỗ trợ thành lập các câu lạc bộ văn hóa sưu tập tem tại các trường tiểu học và tiến dần tới các trường trung học cơ sở trong phạm vi cả nước Đối với thị trường ngoài nước:  Hoàn thiện việc ký mới và gia hạn các hợp đồng đại lý mua bán tem chơi với các đối tượng khách hàng.  Tích cực giới thiệu, chào hàng và tiềm kiếm khách hàng nước ngoài; giải quyết nhanh chóng các đơn hàng của đại lý khách hàng; chuẩn bị hàng và tham gia triển lãm tem tại các nước trong thời gian tới như triễn lãm tại Thái Lan, Anh.  Nghiên cứu các hình thức, biện pháp kinh doanh tem, sản phẩm tem ở các nước trên thế giới, xem xét, ứng dụng vào thực tế kinh doanh tại Việt Nam. II. ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TEM VIỆT NAM 1. Giải pháp từ phía doanh nghiệp -69- 1.1. Nâng cao sự nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp Như đã đề cập ở chương 1, văn hóa doanh nghiệp là những giá trị vật chất và tinh thần được tất cả các thành viên trong công ty tạo dựng nên. Văn hóa doanh nghiệp không phải là kết quả riêng của của người lãnh đạo mà là do tập thể lao động tạo nên Nếu chỉ có ban lãnh đạo cố gắng gây dựng văn hóa doanh nghiệp thì văn hóa đó không phải là văn hóa của doanh nghiệp bởi nó không được thừa nhận rộng rãi bởi các thành viên.. Chính vì vậy, sự nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của toàn thể thành viên trong công ty là rất quan trọng trong quá trình xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp. Vậy làm cách nào để nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp trong công ty. Trước hết, công ty cần có những hiểu biết cơ bản về văn hóa doanh nghiệp. Quá trình tìm hiểu có thể bắt đầu từ việc thông qua các phương thiện thông tin, sách báo, internet hay các buổi hội thảo, tọa đàm, chia sẻ bí quyết giữa các công ty về văn hóa doanh nghiệp. Tiếp đó, công ty cần tiến hành công tác đào tạo, phổ biến kiến thức về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên của mình. Có rất nhiều cách để thu hút nhân viên quan tâm tới văn hóa doanh nghiệp như truyền bá các tài liệu về văn hóa doanh nghiệp trong nội bộ công ty, thường xuyên tuyên truyền về truyền thống, giá trị cốt lõi của công ty tới nhân viên, tổ chức các cuộc trưng cầu ý kiến của nhân viên về văn hóa công ty, hoặc các lớp tập huấn về văn hóa doanh nghiệp cho các nhân viên mới. 1.2. Tăng cƣờng đầu tƣ cho xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Để công tác tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp được hiệu quả thì công ty cũng cần chú trọng tới việc đầu tư về mặt tài chính cho hoạt động này. Kèm theo những khẩu hiệu hay, triết lý, tổ chức hội hè, ngày lễ kỉ niệm, nghi thức cũng là một cách thức rất hữu hiệu trong việc phổ biến văn hóa doanh nghiệp.. đây chính là những yếu tố thuộc lớp bề mặt của văn hóa, rất dễ cảm nhận vì tính hữu hình -70- của chúng nên đó là cách nhanh nhất mà công ty làm cho nhân viên cảm thấy được lợi ích trước mắt của văn hóa doanh nghiệp đối với họ. Song những hoạt động hội hè, kỉ niệm đó không nên chỉ dừng ở tính quần chúng mà cần có sự đầu tư của ban lãnh đạo đảm bảo được một số yếu tố quan trọng. Thứ nhất, các sự kiện này cần tổ chức đều đặn để tạo nên một thói quen, một nét văn hóa riêng của công ty. Thứ hai, công ty cần bổ sung những yếu tố tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp vào trong đó, ví dụ như liên hoan kết hợp những trò chơi nhằm bổ sung kiến thức cho nhân viên, hoặc bổ sung việc giới thiệu về bề dày văn hóa, những nét văn hóa riêng cho những nhân viên mới. tham gia vào những hoạt động này, nhân viên sẽ có cơ hội tìm hiểu đồng nghiệp cũng như được cảm nhận không khí “gia đình” mà ngôi nhà chung công ty mang lại từ đó xây dựng khối đoàn kết, tinh thần trách nhiệm trước công việc chung của công ty. 1.3. Chú ý xây dựng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp Triết lý kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp. triết lý kinh doan là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, tạo ra phương thức phát triển bền vững văn hóa doanh nghiệp. Trên thế giới có rất nhiều công ty xây dựng thành công được những triết lý kinh doanh, ví dụ như triết lý kinh doanh của hãng bảo hiểm Prudential “Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” hoặc của Honda”Tôn trọng cong người”. Chính vì vậy trong một công ty, người lãnh đạo cần xác lập một triết lí kinh doanh có thể thống nhất được những lợi ích dài hạn và ngắn hạn. Thiếu sót lớn nhất của công ty Tem là chưa đưa là không có triết lí kinh doanh, điều thường thấy trong các cơ quan nhà nước. Có được một triết lí kinh doanh rõ ràng, thống nhất sẽ giúp Công ty Tem định hướng vào xây dựng cơ sở để quản lý chiến lược có cách thức hành động phù hợp. Điều kiện đầu tiên để sử dụng, phát huy được vai trò của triết lý kinh doanh là phải có nhận thức đúng đắn đầy đủ về nó. Việc xây dựng triết lý kinh doanh ở công ty tem nên tiến hành theo từng bước [2]: -71- (1) Tìm hiểu về triết lý kinh doanh của nước ngoài tập trung vào triết lý kinh doanh của các công ty, tập đoàn xuất sắc của thế giới từ đó rút ra kinh nghiệm bài học thiết thực. (2) Nghiên cứu về triết lý kinh doanh truyền thống của dân tộc ta trong lịch sử, tập trung trong kho tàng văn hóa dân gian và câu chuyện lịch sử Việt Nam để tìm ra những nét bản sắc phong cách kinh doanh truyền thống cần phát huy trong điệu kiện hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay. (3) Nghiên cứu thực trạng của triết lý kinh doanh trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay để phê bình mặt tiêu cực, phát huy mặt tích cực của nó, giúp cho doanh nghiệp xây dựng và hoàn thiện triết lý của mìnhNgười lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quyết định đối với việc tạo lập một triết lý kinh doanh cụ thể. Xây dựng tầm nhìn dài hạn Chính triết lý kinh doanh là cơ sở để xây dựng và quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Sau khi xây dựng cho mình triết lý kinh doanh, Công ty Tem cần tạo dựng thói quen có tầm nhìn dài hạn. Muốn vậy trước tiên nhà lãnh đạo phải quan tâm thực sự đến tương lai của công ty. Một thực tế là chỉ có các thành viên trong doanh nghiệp mới thật sự quan tâm đến tương lai của doanh nghiệp và họ cũng hiểu rõ về đồng nghiệp của mình. Tuy nhiên ban lãnh đạo của Công ty Tem là do Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam bổ nhiệm. Do đó họ chưa thực sự có tâm huyết với sự phát triển của công ty mà chỉ quan tâm tới việc quản lý công ty như thế nào để có doanh thu và không tạo ra sai phạm với pháp luật. Một đề xuất để khắc phục được nhược điểm này, đó là ban lãnh đạo công ty nên do các thành viên trong công ty tự bầu dựa trên sự giám sát và đồng ý của Tập đoàn bưu chính viễn thống.. Khi ban lãnh đạo thực sự quan tâm đến tương lai của công ty, họ sẽ có động lực để vạch ra -72- được những định hướng khả thi và thực tiễn trong tương lai thông qua việc nắm rõ được sức mạnh hiện tại và tiềm lực của doanh nghiệp. Bên cạnh đó ban lãnh đạo cũng cần phải có một phương pháp khoa học để xác định các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn sao cho phù hợp với đặc điểm của công ty cũng như của thị trường. Điều này sẽ làm tăng tính thực tiễn và khả thi của mục tiêu. Những định hướng khả thi và thực tiễn trong tương lai của doanh nghiệp hay nói cách khác là tầm nhìn đóng vai trò định hướng cho việc lựa chọn các chiến lược và các mục tiêu của doanh nghiệp. Mặc dù do lãnh đạo cấp cao xác định nhưng chiến lược và mục tiêu không chỉ nằm trong ban lãnh đạo mà phải được chia sẻ rộng rãi đến từng thành viên cho doanh nghiệp. Nhờ đó, nó tạo ra động lực làm việc đối với từng thành viên và tạo ra sự gắn bó lâu dài với tổ chức. Để đảm bảo khả năng thực hiện thành công các chiến lược, từng đơn vị, phòng ban cũng như từng thành viên trong doanh nghiệp phải hiểu rõ được họ cần phải làm gì để đóng góp vào việc thực hiện chiến lược đó. Muốn làm được vậy, chiến lược và mục tiêu của công ty không chỉ được nhắc đến trong các buổi họp mà cần phải được nhắc đến hàng ngày và trở thành chỉ dẫn cho hành động của nhân viên. 1.4. Nâng cao hình ảnh ngƣời lãnh đạo Người lãnh đạo trong Công ty là người đứng đầu, chịu trách nhiệm về hoạt động của công ty. Do đó để xây hoàn thiện được văn hóa doanh nghiệp thì người lãnh đạo công ty cần có uy tín và nhân cách. Uy tín của người lãnh đạo thể hiện ở kinh nghiệm của người lãnh đạo trong việc ra quyết định. Trong nội bộ công ty, người lãnh đạo cần đề quy định, quy tắc làm việc nhằm khuyến khích nhân viên cống hiến đóng góp cho công ty. Người lãnh đạo cần phải thực hiện nguyên tắc nói đi đôi với làm, phải gương mẫu và kiên trì trong -73- việc thực hiện triết lý trước nhân viên. Mọi triết lý hay giá trị cốt lõi do ban lãnh đạo ban hành một cách cưỡng bức hoặc quá vội vàng sẽ không có giá trị, nó chỉ tồn tại về mặt hình thức. Muốn làm được điều này thì các triết lý và giá trị mà ban lãnh đạo đề ra cần đảm bảo được lợi ích của tầng lớp người lao động, chứ chỉ lợi ích của tầng lớp quản lý và nhà đầu tư. Nó phải khẳng định được rằng lợi ích mà nhân viên thu được sẽ tỷ lệ thuận với sự đóng góp của họ. Đối với bên ngoài, người lãnh đạo cần xác định rõ chiến lược hoạt động của công ty trên thị trường. Người lãnh đạo cần có những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa để phát huy các lợi thế văn hóa dân tộc và tiếp thu những giá trị văn hóa học hỏi được từ bên ngoài. 1.5. Phát huy nhân tố con ngƣời trong việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Có thể nói con người đóng một vai trò quan trọng trong văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng. Bởi chính con người là nhân tố cốt lõi để tạo dựng nên những giá trị văn hóa. Chính vì thế để xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, đầy bản sắc thì công ty cần ưu tiên phát triển nguồn lực con người và thực hiện việc chia sẻ quyền hạn và trách nhiệm xuống các cấp quản lý thấp nhất trong tổ chức. Phát triển nguồn lực con người sẽ giúp tăng cường khả năng giải quyết tốt hơn các vấn đề nội bộ của doanh nghiệp, khơi nguồn các ý tưởng sáng tạo nội bộ và tăng cường năng lực đổi mới của doanh nghiệp [7]. Điều này đòi hỏi công ty cần có một chiến lược quản lý nhân sự từ công tác tuyển dụng tới việc đào tạo, xây dựng chính sách đãi ngộ. Về vấn đề tuyển dụng: Trước hết công ty cần hoàn thiện từ khâu hồ sơ, thi tuyển tới phỏng vấn. Công ty nên chú trọng hơn tới yếu tố thái độ của các ứng viên. Một nhân viên có thái độ làm việc nghiêm tức, tích cực làm việc theo -74- nhóm, biết hướng tới thành tích của tập thể hơn là thành tích cá nhân là chắc chắn sẽ tốt hơn một ứng viên có kinh nghiêm song chú trọng lợi ích cá nhân hơn là lợi ích tập thể. Một đề xuất khá táo bạo ở các công ty nhà nước hiện nay, đó là Công ty nên thay vì bổ nhiệm trong nội bộ công ty các vị trí cấp cao thì tuyển dụng từ bên ngoài. Đây cũng có thể là một cơ hội lớn cho công ty trong việc học hỏi những nét văn hóa mới từ những con người mới mang tới cho công ty. Điều này cũng tạo điều kiện cho việc đổi mới mang tính tích cực bởi mỗi nhà lãnh đạo có một phong cách lãnh đạo khác nhau, nhà lãnh đạo từ bên ngoài sẽ thổi một luồng gió mới vào hoạt động của doanh nghiệp. Về vấn đề đào tạo: Công ty cần chú trọng hơn nữa vào việc đào tạo và khuyến khích nhân viên học tập. Tuy hiện nay ban lãnh đạo đã xây dựng một tổ chức với tên gọi ban đào tạo nhằm tập trung hơn vào việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ. Ban đào tạo đã tổ chức nhiều khóa học tại cơ quan với các nội dung học tập như: ngoại ngữ, tin học, quản trị kinh doanh, nghiệp vụ nhưng việc đào tạo chỉ dừng lại ở các khoá học nhỏ lẻ, không có hệ thống. Việc tổ chức các chương trình đào tạo bài bản, quy mô, có tính ứng dụng cao là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, việc tổ chức các diễn đàn học tập giữa các nhân viên cũng đáng được quan tâm vì học hỏi qua đồng nghiệp là cách học nhanh và hiệu quả nhất.4 Về vấn đề đãi ngộ: Bên cạnh việc tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các nhân viên thì chính sách đãi ngộ cũng là một trong những biện pháp nâng cao sự gắn kết giữa nhân viên và công ty. Nếu công ty không có được một chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ có những tác động tiêu cực gây ảnh hưởng xấu đến tình hình chung đồng thời gây trì trệ, bất mãn trong công ty. Công ty cần cải cách và xây dựng chế độ tiền lương, thưởng hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Chính sách lương thưởng ngoài việc căn cứ vào bậc lương nhà nước còn cần căn cứ vào năng lực, kết quả và sự cống hiến mà nhân viên dành cho công ty. Công ty cũng nên xây dựng chế độ -75- thưởng đối với những nhân viên có những ý tưởng sáng tạo tạo nên sự đổi mới trong hoạt động kinh doanh của công ty. Đồng thời công ty cũng cần có những biện pháp cứng rắn đối với những nhân viên có thái độ làm việc đối phó, ỷ lại, cho rằng là công nhân viên chức nhà nước thì “không bao giờ bị sa thải”. Nhân viên nào không làm được việc cần có biện pháp xử lí thích hợp, tuỳ theo mức độ có thể đuổi việc. Điều này giúp họ có thể rút được bài học kinh nghiệm cho chính mình, ý thức được mình đang tồn tại trong một ngôi nhà chung, nếu không có đóng góp sẽ tất bị đào thải. Để thực hiện được chính sách đãi ngộ hiệu quả thì công ty cũng cần xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá nhân viên. hệ thống này rất quan trọng bởi khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất và đóng góp hết sức mình cho sự phát triển của công ty. Bên cạnh đó, công ty Tem nên thực hiện chế độ thăng tiến dựa vào năng lực và thành tích hơn là dựa vào thâm niên và quan hệ. Việc này sẽ có tác dụng kích thích nhân viên đặc biệt là những nhân viên trẻ cố gắng làm việc tốt hơn và tạo sự công bằng giữa các nhân viên. 1.6. Tăng cƣờng sự tham gia của nhân viên Trong bối cảnh cạnh tranh đầy biến động như hiện nay nhà lãnh đạo cấp cao phải khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình ra các quyết định chiến lược và tiến hành uỷ quyền mạnh mẽ và triệt để cho các cấp quản lý. tăng quyền hạn cho nhân viên đối với việc ra quyết định. Để khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra các quyết định chiến lược, ban lãnh đạo cần có chính sách cởi mở nhằm khuyến khích nhân viên tự chủ trong công việc. Ban lãnh đạo nên trao quyền tự chủ trong công việc cho nhân viên đối với những công việc không thật sự quá quan trọng, không có tính quyết định đến vận mệnh của công ty. Ngoài ra, ban lãnh đạo còn nên khuyến khích sự phản hồi -76- của nhân viên đối với các quyết định của ban lãnh đạo. Hình thức hòm thư nhóm của công ty Tem là khởi đầu cho việc lắng nghe phản hồi của ban lãnh đạo đối với nhân viên, song hiệu quả còn hạn chế. Với hành động này của ban lãnh đạo, nhân viên sẽ thấy được vai trò của mình đối với công ty, có nỗ lực phấn đấu làm việc hơn. Ngược lại, ban lãnh đạo cũng có thể tham khảo ý kiến của nhân viên để đưa ra quyết định đúng đắn hơn, hạn chế được những quyết định sai lầm. Công ty Tem nên khuyến khích làm việc nhóm giữa các nhân viên. Là một công ty nhà nước, nhân viên Công ty Tem vẫn chưa thực sự quen với làm việc nhóm, giải quyết công việc vẫn dưa vào nỗ lực của cá nhân là chính. Làm việc theo nhóm sẽ giúp tăng hiệu quả công việc, đồng thời tăng sự tham gia của nhân viên vào công việc. Công ty Tem nên tập cho nhân viên thói quen làm việc nhóm, khuyến khích thành lập các nhóm làm việc phụ trách một công việc cụ thể với thành viên nhóm là nhân viên ở các phòng ban khác nhau. Bước đầu ban lãnh đạo nên tổ chức huấn luyện nhân viên về kĩ năng làm việc nhóm, cung cấp cho nhân viên những kĩ năng cần thiết khi làm viếc nhóm. Khi nhân viên đã có kĩ năng làm việc nhóm thì khuyến khích nhân viên tự tìm cho mình nhóm phù hợp để giải quyết công việc. Mỗi nhóm cần có trưởng nhóm phụ trách việc báo cáo tình hình công việc của nhóm cũng như chịu trách nhiệm đôn đốc thành viên hoàn thành công việc. 1.7. Thiết kế khẩu hiệu Công ty Tem cần phải xây dựng ngay cho mình một khẩu hiệu thật đặc sắc và mang dấu ấn riêng. Để thiết kế được một khẩu hiệu thương mại đạt yêu cầu Công ty Tem cần chú ý tới những yếu tố sau: Thứ nhất, Khẩu hiệu cần phải mang mục tiêu nhất định. Điều này còn tùy thuộc vào định hướng phát triển của công ty. -77- Thứ hai, khẩu hiệu cần ngắn gọn và dễ hiểu nhằm mục đích dễ dàng đi vào tiềm thức và trí nhớ của khách hàng. Thứ ba, khẩu hiệu cần nhấn mạnh vào đặc điểm và lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ mà công ty Tem cung cấp. Mặc dù công ty đã tổ chức cuộc thi thiết kế khẩu hiệu thương mại trong nội bộ song chưa đạt được kết quả như mong muốn. điều này chứng tỏ chưa có sự đầu tư thích đáng cho việc này. Rõ ràng, công ty cần xây dựng ngân sách cho việc thiết kế khẩu hiệu thương mại, cần có một ban chuyên trách nhằm quản lý, kiểm soát việc thiết kế khẩu hiệu. Nếu cần thiết, công ty có thể thuê một công ty chuyên trách nhằm tư vấn và thiết kế một khẩu hiệu tương xứng. 1.8. Quy định đồng phục Mặc dù công ty đã thiết kế riêng đồng phục cho nhân viên song mặc đồng phục chỉ áp dụng vào hai ngày trong tuần. Đồng phục là cũng một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, chính vì thế công ty nên có quy định mặc đồng phục trong cả tuần nhằm tạo một hình ảnh đẹp về công ty trong mắt khách hàng. Đồng thời, công ty cũng nên có những quy định xử lý nghiêm khắc xử lý những trường hợp vi phạm quy định này. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và là sự kết hợp của nhiều yếu tố, giá trị. Công ty Tem có thể tham khảo các mô hình cấp độ của văn hóa doanh nghiệp nhằm có một cái nhìn khái quát hơn về quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp Thứ nhất: Văn hóa doanh nghiệp mới hình thành. Đây là cấp độ thấp nhất khi người lãnh đạo doanh nghiệp mới nhận thức được tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp và thực hiện chương trình xây dựng nó. Văn hóa doanh nghiệp chưa thực sự trở thành một công cụ mềm trong quản lý. -78- Thứ hai: Văn hóa doanh nghiệp trở thành một nền văn hóa trong quản lý và kinh doanh. Trong công tác quản lý, Văn hóa doanh nghiệp đã trở thành công cụ quan trọng làm cho mọi người trong doanh nghiệp tự giác thực hiện những nhiệm vụ của mình với tinh thần trách nhiệm cao, tôn trọng.đạo đức, chữ tín trong kinh doanh. Thứ ba: Tố chất văn hóa của người lao động trong doanh nghiệp và sự đáp ứng yêu cầu về văn hóa của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp trở thành một bộ phận không thể thiếu, trở thành một tố chất văn hóa trong mọi ứng xử của người lao động và ngược lại, doanh nghiệp cũng coi việc đáp ứng yêu cầu về văn hóa của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp là nhiệm vụ tất yếu và thường xuyên trong quản lý. Thứ tư: Doanh nghiệp đã quan tâm đến sự phát triển của văn hóa xã hội đồng thời tự nguyện hỗ trợ văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp đã được đặt trong một môi trường tổng thể về văn hóa, xã hội của đất nước trong từng thời kỳ và quan trọng hơn, nó dần dần trở thành một trong những nhân tố tác động làm cho môi trường văn hóa, xã hội chung ngày càng hoàn thiện hơn. Thứ năm: Các doanh nghiệp tự nâng cao ý thức, tham gia một cách khách quan vào các chính sách kinh tế, xã hội, các quyết sách lớn có tác động tới toàn thể cộng đồng doanh nghiệp 2. Đề xuất đối với Nhà nƣớc Thể chế kinh tế có tác động rất lớn với việc hình thành văn hóa doanh nghiệp. Do đó, thể chế kinh tế phải đủ sức khuyến khích doanh nhân phát huy truyền thống văn hóa trong kinh doanh của cha ông, bổ sung những nhân tố mới trong văn hóa doanh nghiệp của thời đại, kết hợp chặt chẽ giữa truyền thống và hiện đại, đảm bảo cho nền kinh tế thị trường được phát triển lành mạnh, -79- đạt hiệu quả cao đồng thời văn hóa doanh nghiệp được hình thành với những đặc điểm của nước ta. Trước hết Nhà nước cần đẩy mạnh cải cách thể chế kinh tế, tạo môi trường pháp lý bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau. Nhà nước cần khuyến khích mọi thành phần kinh tế khắc phục sự phân biệt đối xử, đảm bảo cho các thành phần kinh tế hợp tác và cạnh tranh bình đẳng trong khuôn khổ luật pháp đảm bảo cho các thành phần kinh tế cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng. Nhà nước phải định hướng cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh hợp pháp, bảo vệ lợi ích cho doanh nghiệp, khuyến khích doanh nghiệp làm ăn chân chính, thực hiện các biện pháp phù hợp pháp trong việc mưu cầu lợi ích cá nhân, đạt lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và doanh nhân đồng thời kết hợp hài hòa với lợi ích toàn xã hội nhưng không vì thế mà triệt tiêu lợi ích cá nhân, triệt tiêu động lực kinh doanh. Đồng thời phải có những chế tài ngăn chặn những hành vi vi phạm pháp luật, gian lận thương mại, vi phạm đạo đức kinh doanh lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời. Nhà nước phải khắc phục tình trạng biến độc quyền nhàn nước thành độc quyền doanh nghiệp. Điều cấp bách là nhà nước phải có các quy phạm pháp luật về khuyến khích cạnh tranh hợp pháp, kiểm soát và hạn chế độc quyền.Một yêu cầu khác không kém cấp bách đó là nhà nước phải ngày càng giảm nhẹ những thủ tục hành chính rườm tăng chi phí đầu tư và giảm năng lực cạnh tranh của hàng hóa, gây tốn kém về vật chất và thời gian cho doanh nghiệp nhằm tạo ra môi trường kinh doanh hiệu quả. Để nâng cao hiệu quả của bộ máy hành chính trong việc quản lý và điều hành, cần kiện toàn bộ máy để có được bộ máy tinh gọn tránh tình trạng chồng chéo, quan liêu cửa quyền. Muốn thực hiệu được điều này Nhà nước cũng cần biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của các doanh nghiệp về việc thi hành các cơ chế chính sách. Nhà nước cần tổ chức định kì các cuộc tiếp xúc giữa các cơ quan đại diện Nhà nước với các doanh nghiệp -80- để lắng nghe tâm tư nguyện vọng của doanh nghiệp. Ngoài ra cũng cần lành mạnh hóa cán bộ công chức nhằm khắc phục tình trạng một số công chức do kém năng lực và phẩm chất đã làm sai lệch chủ trương đường lối của nhà nước, gây phiền hà cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Cuối cùng, nhằm đạt được mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài, Nhà nước cần phải có những chủ trương, đường lối để phát triển nguồn nhân lực- yếu tổ cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững. Nhà nước cần đặc biệt coi trọng việc bồi dưỡng nhân tài, đãi ngộ xững đáng, tôn vinh doanh nhân giỏi. Trong doanh nghiệp, cần phải đảm bảo thu nhập hợp pháp của chủ doanh nghiệp, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, cần tạo ra môi trường hòa thuận, chung sức chung lòng thực hiện mục tiêu kinh doanh vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và lợi ích của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Để có thể thực hiện được những cải tiến trên, nhà nước nên thường xuyên tổ chức các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa các cơ quan chức năng với các doanh nghiệp để cùng trao đổi ý kiến về việc thực hiện các chính sách. Việc này vừa giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các cơ chế chính sách của nhà nước vừa giúp các cơ quan chức năng có thể bổ sung hoặc sửa đổi các chính sách sao cho phù hợp với yêu cầu thực tế dựa trên ý kiên của các doanh nghiệp. Nâng cao nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp Nhà nước cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, tuyền truyền về vai trò của văn hóa doanh nghiệp. Nói cách khách, cần phải có sự đổi mới tư duy trong lĩnh vực kinh tế tại Việt Nam. Trong công cuộc này thì các phương tiện thông tin đại chúng đóng vai trò rất quan trọng. sự xuất hiện thường xuyên của các bài báo các công trình nghiên cứu với cách nhìn sâu sắc và thấu đáo hơn các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao trình độ nhận thức của các doanh nghiệp trong các vấn đề này. -81- Để thức đẩy các doanh nghiệp quan tâm hơn nữa đến việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp thì nhà nước đóng vai trò hết sức quan trọng. Những biện pháp khuyến khích của nhà nước sẽ là một lực đẩy đối với các doanh nghiệp. Ngoài ra, nhà nước cũng nên khuyến khích sự ra đời của các trung tâm tư vấn với vai trò quan trọng là giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vai trò của văn hóa doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp định hướng cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của mình. Nhà nước nên có định hướng để các trung tâm này hoạt động và phát triển có định hướng, các nhà tư vấn cần đạt được các chứng chỉ nhất định thông qua các quá trình đào tạo. nhà nước nên có chính sách ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức tư vấn hoạt động, như tạo một hành lang pháp lý (luật, văn bản hướng dẫn dưới luật) cho hoạt động tư vấn, thành lập các hiệp hội các nhà tư vấn để các thành viên có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ. -82- KẾT LUẬN Quá trình toàn cầu hóa kinh tế không chỉ mang lại cho các doanh nghiệp nhà nước những cơ hội quan trọng mà còn là những thách thức không nhỏ. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, khốc liệt, Văn hoá doanh nghiệp là một trong những cách tiếp cận mới nhằm giúp các doanh nghiệp vượt qua những khó khăn đó Qua việc nghiên cứu đề tài “Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Tem Việt Nam: thực trạng và giải pháp”, chương 1 khóa luận đã phân tích, trình bày một cách khái quát những nội dung cơ bản về Văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tại chương 2 khóa luận cũng đã tập trung, đi sâu tìm hiểu những nét đặc trưng, đánh giá những điểm mạnh cũng như những điểm yếu còn tồn tại trong văn hóa doanh nghiệp của Công ty Tem Việt Nam . Ban lãnh đạo Công ty tem Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp và cũng đang có những kế hoạch xây dựng và cải thiện văn hoá doanh nghiệp của Công ty tem Việt Nam để vượt qua khó khăn và đạt được những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.. Đây là một tín hiệu tốt đối với Công ty tem Việt Nam nói riêng và với ngành bưu chính Việt Nam nói chung. Đồng thời, chương 3 của khóa luận cũng đánh giá trình độ nhận thức của mọi người về văn hoá doanh nghiệp. Thực tế cho thấy còn rất nhiều cán bộ nhân viên chưa có nhận thức đúng đắn về văn hoá doanh nghiệp, điều này làm cho doanh nghiệp giảm đi sức mạnh của chính mình. Bên cạnh đó người viết đã đề ra một số giải pháp nhằm tăng cường hơn nữa văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Tem nói riêng. Văn hóa doanh nghiệp vẫn là những vấn đề tương đối phức tạp và mới mẻ ở Việt Nam. Do hạn chế về mặt kiến thức và trình độ, khóa luận chắc chắn mới chỉ dừng lại ở những nghiên cứu bước đầu. Người viết rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để có thể hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu này. -83- TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT [1] TS. Đỗ Thị Thu Hoài – Văn hóa doanh nghiệp, Nxb Tài chính [2] PGS.TS Dương Thị Liễu - Bài giảng Văn hoá kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2008 [3] PGS.TS Nguyễn Thu Linh, ThS. Hà Hoa Lý – Văn hoá tổ chức-Lý thuyết, thực trạng và giải pháp phát triển văn hoá tổ chức ở Việt Nam, NXB Văn hoá – Thông tin, năm 2005 [4] Nguyễn Hải Sản (1998) – Quản trị học, Nxb Thống kê [5] TS. Nguyễn Mạnh Quân - Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế quốc dân [6] Nguyễn Hoàng Ánh (2003), Giải pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực thế giới, Đề tài NCKH cấp bộ, Đại học Ngoại thương Hà Nội [7] ThS. Ngô Quý Nhâm (1/2004) - Định hướng phát triển văn hoá doanh nghiệp trong thế kỉ 21, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Trường Đại học Kinh tế quốc dân [8] Công ty Tem Việt Nam - Công ty Tem Việt Nam 25 năm hình ảnh và sự kiện [9] Công ty Tem Việt Nam – Báo cáo tổng kết công tác năm 2009 và phương hướng nhiệm vụ năm 2010 [10] Công ty Tem Việt Nam - Một số vấn đề về tổ chức của công ty Tem [11] Công ty Tem Việt Nam - Nội dung phát hành đợt thi đua, phấn đấu hoàn thành kế hoạch năm 2009 [12] Công ty Tem Việt Nam - Tài liệu về lễ kỉ niệm 30 năm thành lập công ty Tem [13] Công ty Tem Việt Nam - Tập hợp quy định- quy chế năm 2008 -84- [14] Minh Hiếu - Mô hình văn hóa doanh nghiệp lý tưởng, ngày 07-12-2007: t.htm [15] Nguyễn Huy Hoàng - Văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian, Ngày 06-08-2005: Dao/Van_hoa_doanh_nghiep_hinh_thanh_theo_thoi_gian/ [16] Đỗ Diệu Hƣơng - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp-Yếu tố tạo nên thành công, Ngày 04-04-2008 &catid=66 [17] PGS.TS Nguyễn Thu Linh - Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, ngày 10-07- 2008 hieu/4779/Cau-truc-cua-Van-hoa-doanh-nghiep [18] Vũ Xuân Tiền - Chức năng của văn hóa doanh nghiệp, ngày11-02-2009 nang-cua-van-hoa-doanh-nghiep.htm [19] Lâm Tuyền -Văn hóa doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, Báo lao động online, ngày 14-9-2009 trong/20099/154822.laodong