Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ giai đoạn 2011- 2015

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Cơ sở hình thành đề tài Hiện nay, mức sống của người dân nước ta ngày càng được nâng cao, từ đó ngày càng có nhiều người sử dụng các sản phẩm điện máy phục vụ cho cuộc sống hiện đại của họ. Việc sử dụng những sản phẩm này vào cuộc sống hàng ngày như một số sản phẩm: máy giặt, tủ lạnh, tivi…đã trở nên rất phổ biến với tất cả mọi người từ thành thị đến nông thôn. Nhận thấy được nhu cầu đó thì ngày càng có nhiều công ty, doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng điện máy như: Trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ, siêu thị Điện máy Chợ Lớn, Metro hay nhiều cửa hàng kinh doanh nhỏ lẻ khác. Sự cạnh tranh ở thị trường có thể nói là khá gay gắt, Trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ muốn phát triển bền vững và mở rộng thị trường của mình thì việc “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ” là rất cần thiết. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Xác định những cơ hội, đe dọa đối với lĩnh vực điện máy mà công ty đang kinh doanh. Xây dựng và chọn lựa những chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty. 1.3 Phạm vi nghiên cứu Thời gian xây dựng chiến lược là giai đoạn: 2011 - 2015 Trung tâm mua sắm nguyễn huệ là một đơn vị kinh doanh đa ngành. Do ngành điện máy là ngành kinh doanh chủ yếu nên đề tài chỉ tập trung xây dựng chiến lược cho ngành này. 1.4 Ý nghĩa nghiên cứu Đề tài có thể giúp Nguyễn Huệ biết được điểm mạnh của công ty để tận dụng những yếu tố đó định hướng phát triển công ty và khắc phục những mặt hạn chế của công ty. Giúp Nguyễn Huệ nhận thấy được cơ hội của ngành để tận dụng, từ đó có thể giúp công ty tăng thị phần hiện tại hay phát triển thị trường. Nhằm giúp công ty định hướng ra những chiến lược phát triển trong tương lai. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM MUA SẮM NGUYỄN HUỆ 2.1. Giới Thiệu Về Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Huệ 1 : Với dáng vấp uy nghi của tòa nhà 6 tầng lầu, diện tích sử dụng trên 6000m. Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Huệ được xây dựng tại vị trí cửa ngỏ của thành phố Long Xuyên. Đến với nơi này, khách hàng như bước vào một khoảng không gian tràn ngập ánh đèn mới lạ, hình ảnh biểu hiện cho sự tiện nghi, sang trọng. Khách hàng sẽ cảm nhận sự thoải mái với sức mạnh của lòng nhiệt tình trong cách phục vụ khách hàng và việc tư vấn sản phẩm cho khách hàng. Đồng thời, với phong cách trưng bày được bố trí khoa học theo từng nhóm hàng, ngành hàng nhằm tạo thuận lợi tốt nhất cho khách hàng dễ dàng lựa chọn mỗi dịp đến tham quan và mua sắm. Không chỉ dừng lại nới này, khách hàng vui lòng vào thang máy lên sân thượng của trung tâm để ghé vào Panda Cafe. Khi rời khỏi Trung tâm mua sắm, với khoảng cách 50m, quý khách hãy dừng chân tham quan cửa hàng xe gắn máy Yamaha 3S – Nguyễn Huệ. Tên gọi: Trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ Tên giao dịch: Công ty TNHH TM Nguyễn Huệ Trụ sở: 9/9 Trần Hưng Đạo- Phường Mỹ Xuyên- Thành phố Long Xuyên – tỉnh An Giang. Điện thoại: 076.3841539 Fax: 076.3843530 Email: info@nguyenhue.com.vn Website: www.nguyenhue.com.vn 2.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty: 2.2.1. Tầm nhìn: Chúng tôi sẽ trở thành nàh cung cấp mọi sản phẩm điện máy hiện đại và chất lượng nhất. Những dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất để luôn giữ vị trí hàng đầu trong lòng khách hàng. 2.2.2. Bảng tuyên bố sứ mệnh: 2.2.2.1. Ngành kinh doanh: Khách hàng: hộ gia đình, cơ quan tổ chức xí nghiệp,…những người sử dụng sản phẩm dịch vụ của Trung tâm Sản phẩm/dịch vụ: Điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, điện thoại di động, camera quan sát, laptop và dàn bộ vi tính, máy in, máy fax, máy điếm tiền, thiết bị âm thanh. Những sản phẩm với mẫu mã đa dạng, mới lạ được sản xuất trong nước, ngoại nhập với công nghệ mới hoặc bàn tay nghệ nhân tầm từ gốm sứ, pha lê, inox, đá, hoa vải,…phục khách hàng có nhu cầu làm quà lưu niệm, trang trí hoặc tăng thêm tiện nghi cho các bà nội trợ. Ngoài ra, quý khách còn được thưởng thức café, điểm tâm tại Panda Café. Bên cạnh đó, Trung tâm còn phục vụ những khách hàng có nhu cầu mua xe gắn máy của hãng xe Yamaha ở cửa hàng xe gắn máy Yamaha 3S – Nguyễn Huệ. Thị trường: tập trung vào thị trường ở Đồng Bằng Sông Cửu Long. 2.2.2.2. Mục tiêu kinh doanh: Đạt được mức lợi nhuận xứng đáng với sự hài lòng của tất cả mọi người có nhu cầu mua sản phẩm điện máy – dịch vụ nơi chúng tôi. 2.2.2.3. Tư tưởng chủ đạo: Triết lý: Niềm tin của chúng tôi luôn đặt ở con người, bởi con người là nhân tố tạo ra sự tiến bộ xã hội và nền công nghệ hiện đại, nhờ đó cũng là điều kiện để xã hội phát triển hơn. Tự đánh giá: Sự hợp thành giữa tình đoàn kết, quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên với chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm đưa trung tâm trở thành trung tâm mua sắm hàng đầu ở An Giang nói riêng và Đồng Bằng Sông Cửu Long nói chung. Quan tâm đến hình ảnh của cộng đồng: cùng chung sức với thới giới xây dựng một trái đất hòa bình và môi trường trong sạch. Quan tâm đến nhân viên: nhân viên được hưởng chế độ BHYT, BHXH và các chế độ phúc lợi khác theo qui định luật lao động Việt Nam. Thưởng nhân viên định kỳ thepo quí căn cứ theo hiệu suất công việc và đặt thù của từng vị trí. Có chế độ thưởng đặc biệt dành cho những sáng kiến và đóng gốp đặc biệt cho sự phát triển của Trung tâm. 1 Nguồn: 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh 2: Bảng 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số tiền Số tiền Số tiền Doanh thu thuần 175.406.942.679 222.158.595.843 290.486.630.617 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 421.195.892 636,509,038 4.580.603.441 Lợi nhuận trước thuế 421.195.892 174.421.892 3.138.902.275 Lợi nhuận sau thuế 303.261.042 192.246.622 2.589.594.377 Hình 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ 2 Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Nguyễn Huệ Qua hình ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Nguyễn Huệ, ta thấy doanh thu tăng đều qua 3 năm. Năm 2007 doanh thu đạt 175.406.942.679 đồng , qua năm 2008 doanh thu đạt 222.158.595.843 đồng tăng 46.751.653.200 đồng so với năm 2007. Đến năm 2009 doanh thu đạt 290.486.630.617 đồng tăng 68.328.034.800 đồng so với 2008. Doanh nghiệp có doanh thu tăng đều qua các năm đặc biệt vượt trội trong năm 2009 cho thấy doanh nghiệp đã hoạt động khá tốt. Cũng như bất lỳ doanh nghiệp nào khác, Nguyễn Huệ luôn xem tối đa hóa lợi nhuận là mục tiêu hang đầu. Cho nên, hoạt động chủ yếu của Nguyễn Huệ là thu hút khách hàng và mở rộng thị phần nhằm mang lại thu nhập cao cho doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu lợi nhuận doanh nghiệp cần phải tìm biện pháp tăng thu nhập và quản lý chi phí hợp lý. Qua hình, ta thấy lợi nhuận có sự biến động qua 3 năm (2007 – 2009). Số liệu cụ thể theo bảng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp như sau: năm 2008 (174.421.892 đồng) giảm 246.774.000 đồng so với năm 2007 ( 421.195.892 đồng) và đăc biệt tăng mạnh trong năm 2009 (3.138.902.275 đồng) tăng 31.214.600.880 đồng. Có sự sụt giảm lợi nhuận trong năm 2008, do tình hình lạm phát trong nước tăng cao và chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước, để kiềm chế lạm phá,t làm lãi suất ngân hàng tăng cao, ảnh hưởng đến chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng so với chi phí năm trước. Nhờ sự nổ lực của tập thể đội ngũ nhân viên, dưới sự chỉ đạo sang suốt của lãnh đạo doanh nghiệp, mặt khác tình hình lạm phát trong nước có sự suy giảm, nền kinh tế có sự khởi sắc tạo điều kiện cho lợi nhuận có sự tăng mạnh trong năm 2009. Nhìn chung, tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nguyễn Huệ có doanh thu tăng đều qua các năm kéo theo chi phí tăng, nhưng đặc biệt tăng cao trong năm 2008 làm lợi nhuận năm 2008 giảm so với năm 2007. Doanh nghiệp có sự phát triển khá tốt nhưng lợi nhuận có sự biến động cao. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔT TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM MUA SẮM NGUYỄN HUỆ 3.1. Môi trường vĩ mô: 3.1.1. Yếu tố kinh tế: Những năm gần đây tốc độ phát triển kinh tế không ổn định, điển hình GDP năm 2008 là 6,23% thấp hơn so với năm 2007 (8,5%) do suy thoái toàn cầu 3. Qua cuộc hợp báo văn phòng Chính phủ đã công bố, GDP tăng 5,32% vào năm 2009, thông qua đó Chính phủ cũng đã thực hiện các mục tiêu về vấn đề xã hội ( xây cấp nhà, bảo hiểm,…) 4 nâng cao mức sống của người dân. Đây là cơ hội cho những sản phẩm công nghệ hiện đại dần tiếp cận người tiêu dùng. Theo dự báo, tình hình nước ta có diễn biến tốt, GDP bình quân 2011- 2015 tăng 7,5%-8,5%/ năm, GDP năm 2015 đạt khoảng gần 200 tỷ USD, thu nhập bình quân đầu người tăng khoảng 2.100 USD gấp 1,7 lần 5, năm 2010 tỷ lệ hộ nghèo theo tiêu chuẩn mới giảm khoảng 2%/ năm. Qua đó cho thấy mức sống người dân có xu hướng ngày càng tăng cao, dẫn đến nhu cầu sử dụng những sản phẩm hiện đại phục vụ cho cuộc sống tăng. Đây là cơ hội cho những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng điện máy. 3.1.2. Yếu tố văn hóa - xã hội: Ngày nay nhờ chính sách thay đổi cơ cấu kinh tế, An Giang đã có nhiều bước phát triển vượt bậc, đời sống của người dân ngày được nâng cao cả vật chất lẫn tinh thần. Khi mức sống được nâng cao thì nhu cầu về cuộc sống cũng ngày càng cao, muốn tiện lợi hơn tiết kiệm được thời gian nhiều hơn để vui chơi giải trí, khi đó những sản phẩm điện máy sẽ giúp họ làm điều đó. Ngoài ra, tỉ lệ lao động nữ cũng ngày càng tăng từ 47,8% năm 2008 lên 50,6% năm 2009 6 có nghĩa ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia lao động hơn. Khi họ tham gia lao động sẽ có ít thời gian lo cho gia đình hơn, tuy vậy họ vẫn muốn vừa lo cho gia đình tốt vẫn đảm bảo không ảnh hưởng công việc. Vì vậy, họ cần sử dụng những sản phẩm điện máy tiện lợi như: máy giặt, bếp điện, tủ lạnh, lò vi sống… để hộ trợ cho họ trong công việc chăm sóc gia đình. 3.1.3. Yếu tố chính trị - pháp luật: Theo báo cáo của bộ tài chính, các loại thiết bị dùng cho máy làm lạnh, tủ đá, tủ lạnh và một số thiết bị dùng cho điều hòa không khí… khung hoặc vỏ đã hàn sơn có công suất trên 26,38 kW nhưng không quá 52.75 kW, loại dùng cho mát bay hoặc chạy trên đường ray có mức thuế giảm từ 15-30% xuống còn 3% 7 Một số thiết bị khác như ga hay bơm không khí hoặc bơm chân không, máy nén và quạt không khí, nắp chụp điều hòa gió, cửa thông gió có kèm theo quạt hoặc không có lắp bộ phận nạp dùng cho máy điều hòa không khí, mức giảm phổ biến từ 5-30% xuống còn 0-10% 8. Thực hiện Nghị quyết của Quốc hội khoá XII về kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2009 và ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ, ngày 3/12/2008, Thống NHNN đã triển khai một số giải pháp về điều hành các công cụ chính sách tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, bền vững và chủ động ngăn chặn suy giảm kinh tế 9. 3.1.4. Yếu tố tự nhiên: Thành phố Long Xuyên là tỉnh lỵ, trung tâm, kinh tế, chính trị, văn hóa và khoa học kỹ thuật của tỉnh An Giang. Thành phố nằm bên bờ sông Hậu; Tây Bắc giáp huyện Châu Thành, đường ranh giới dài 12,446km; Đông Bắc tiếp giáp với huyện Chợ Mới; Tây giáp huyện Thoại Sơn với chiều dài đường ranh giới 10,054km; Nam giáp tỉnh Cần Thơ. Là một thành phố trẻ ở Đồng Bằng sông Cửu Long, Long Xuyên không chỉ là trung tâm phát triển kinh tế của tỉnh mà còn là trọng điểm kinh tế của vùng. Nằm ngay trung tâm của thành phố, càng tạo thuận lợi cho việc mua bán của Trung tâm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin về nhu cầu từ khách hàng cũng như thông tin các mặt hàng mới thừ nhà cung cấp. 3,4,5 6 7 8 9 3.2. Môi trường tác nghiệp: Áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Khả năng thương lượng của người cung cấp Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Khả năng thương lượng của người mua Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh dua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Sản phẩm thay thế Các đối thủ tiềm ẩn Người mua Người cung cấp Hình 3.1. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter 10 3.2.1. Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, trên địa bàn thành phố Long Xuyên có nhiều công ty kinh doanh mặt hàng điện máy như: siêu thị điện máy – nội thất Chợ Lớn, công ty trách nhiệm hữu hạn Tài Phong, Metro. Họ kinh doanh hầu hết các sản phẩm: tivi, điện thoại, điện lạnh, laptop…Ngoài ra, còn có một số công ty chỉ kinh doanh chuyên về một sản phẩm điện máy như: công ty trách nhiệm hữu hạn tin học và máy văn phòng Cảnh Toàn, đây là những đối thủ cạnh tranh của trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ. Mức độ cạnh tranh trong ngành cao vì các lý do: Không có sự khác biệt về sản phẩm và chi phí biến đổi do hầu hết các công ty bày bán các sản phẩm đã có thương hiệu nổi tiếng như: Panasonic, Samsung, Sony, Hitachi….vì thế, khách hàng sẽ chọn những công ty có giá thấp để mua hay lựa chọn nơi có cách phục vụ tốt hơn. Điều đó tạo nên cuộc cạnh tranh gay gắt với nhau về giá và cung cách phục vụ. Chi phí cố định và chi phí lưu kho của ngành cao Tốc độ tăng trưởng của ngành chậm. Các công ty trong ngành đều có yếu tố trên, cho nên, để biết được vị trí hiện tại của công ty, ta phân tích hai đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là Metro và siêu thị điện máy – nột thất Chợ Lớn. Tiêu chí lựa chọn dựa vào qui mô của doanh nghiệp. 3.2.1.1. Metro Metro là doanh nghiệp có qui mô hoạt động rộng lớn, hoạt động trên nhiều lĩnh vực, đa dạng ngành nghề, hiện công ty có trên 20 siêu thị đặt khắp các tỉnh trong cả nước. Bên cạnh đó, Metro là doanh nghiệp bán sỉ và lẻ hàng đầu tại Việt Nam, có nguồn vốn dồi dào. Với thế mạnh về nguồn vốn công ty đã thực hiện nhiều chiến lược marketing trên các phương tiện thông tin đại chúng, được nhiều người biết đến. Do mới hoạt động tại thị trường An Giang cho nên Metro đang thực hiện chiến lược phát triển thị trường. Tuy nhiên Metro cũng có một số hạn chế như: Dịch vụ bán hàng chưa tốt do công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, nhân viên chỉ trong coi quầy hàng nhưng thiếu kinh nghiệm về các sản phẩm điện máy, thiếu quan tâm đến khách hàng, chưa cung cấp đầy đủ các thông tin về các sản phẩm điện máy. 3.2.1.2. Siêu thị điện máy – nội thất Chợ Lớn Qui mô hoạt động rộng lớn với nhiều chi nhánh trải đều trên phạm vi toàn quốc Nguồn tài chính dồi dào Thương hiệu được nhiều người biết đến Tuy nhiên, vị trí của chi nhánh siêu thị điện máy – nội thất Chợ Lớn ở thành phố Long Xuyên không thuận lợi bằng trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ, do không nằm ở trung tâm thành phố. 10 Huỳnh Phú Thịnh_ Giáo trình Chiến Lược Kinh Doanh (năm 2009) Bảng 3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các công ty trong ngành điện máy TT Các nhân tố thành công Trọng số Nguyễn Huệ Metro Điện máy Chợ Lớn Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng Số Điểm Điểm có trọng số 1 Dịch vụ bán hàng tốt 0.16  4  0.64 2 0.32 2 0.32 2 Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình 0.11  3  0.33 2 0.22 2 0.22 3 Tài chính ổn định 0.15  4  0.60 4 0.60 4 0.60 4 Dịch vụ bảo hành, bảo trì tốt 0.12  4  0.48 2 0.24 2 0.24 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.15  2  0.30 4 0.60 3 0.45 6 Thương hiệu nổi tiếng 0.10  2  0.20 4 0.40 3 0.30 7 Chương trình khuyến mãi hấp dẫn 0.09  3  0.27 2 0.18 4 0.36 8 Năng lực lãnh đạo và quản trị nhân sự 0.12  3  0.36 3 0.36 3 0.36 Tổng cộng 1.00  3.36 2.92 2.65 3.2.2 Khách hàng: Khách hàng của Nguyễn Huệ gồm 2 nhóm: 3.2.2.1. Khách hàng công nghiệp (tổ chức) bao gồm các doanh nghiệp, các cơ quan hành chính. Hiện nay, cả nước nói chung và tỉnh An Giang nói riêng, nhu cầu về các sản phẩm điện máy phục vụ cho hoạt động của tổ chức đang tăng. Qua tìm hiểu nhóm này có các đặc điểm: Khách hàng là các cơ quan nhà nước, các công ty trên địa bàn thành phố Long Xuyên và các huyện lân cận. Mua hàng với số lượng lớn. Khả năng chi trả cao. Nhóm khách hàng này có khả năng gây sức ép lên ngành cao, bởi vì: Họ điều tra về giá sản phẩm của các công ty trong ngành rất kỹ. Đòi hỏi mức chiết khấu cao. 3.2.2.2. Khách hàng cá nhân: Đặc điểm của nhóm khách hàng cá nhân. Là những hộ gia đình sống tại thành phố Long Xuyên, các huyện lân cận: huyện Châu Thành, huyện Chợ Mới. Thiếu thông tin về sản phẩm, thường mua hàng theo lời khuyên của bạn bè, người thân hoặc nghe theo thông tin tư vấn của nhân viên bán hàng. Quan tâm đến giá cả, hình thức khuyến mãi, hình thức bảo hành và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Sức ép của nhóm khách hàng này lên ngành không cao, vì họ mua với số lượng không lớn. 3.2.3. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp của ngành bao gồm: nhà cung cấp sản phẩm điện máy, nhà cung cấp tài chính, nhà cung cấp lao động. Nhà cung cấp sản phẩm điện máy: các công ty trong ngành hầu hết đều nhập sản phẩm từ các công ty: công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Vina, công ty điện tử Sony electric, công ty Panasonic, công ty điện tử LG, Công ty điện tử TCL, công ty Toshiba, công ty Hitachi. Nhà cung cấp này có khả năng gây sức ép lên ngành vì cung cấp sản phẩm với số lượng lớn Nhà cung cấp tài chính: nhà cung cấp tài chính cho các công ty trong ngành là các ngân hàng. Khả năng gây sức ép lên ngành của nhà cung cấp này khá cao, do vốn là điều kiện tiên quyết cho công ty hoạt động, các công ty luôn cần một lượng vốn lưu động lớn. Nhà cung cấp lao động: ngành điện máy đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng bán hàng, có kinh nghiệm về sản phẩm điện máy,...Tuy nhiên sức ép của nhà cung cấp này là không cao, do tỉnh An Giang nói riêng và cả nước nói chung có lực lượng lao động rất dồi dào. 3.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Những công ty kinh doanh một loại điện máy trong tương lai có thể mở rộng phạm vi để kinh doanh đa dạng hơn. Các công ty này sẽ là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của ngành vì họ có lực lượng nhân viên có kinh nghiệm trong ngành, có kiến thức về các sản phẩm mà công ty đang kinh doanh. Tuy nhiên, Trung tâm đã có được lòng tin của khách hàng, tài chính ổn định, nếu biết phát huy thế mạnh của mình, luôn giữ vũng niềm tin trong lòng khách hàng sẽ giữ vững vị trí đứng đầu ĐBSCL về điện máy. Vì thế, khi các công ty nói trên mở rộng lĩnh vực kinh doanh thêm nhiều sản phẩm điện máy khác cũng sẽ không gây khó khăn nhiều cho công ty. 3.2.5. Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế của ngành điện máy là các công cụ thô sơ phục vụ cuộc sống của người dân như: bếp điện và bếp gas đã dần thay thế bếp than, bếp củi....Bếp than, bếp củi vẫn có thể thay thế công dụng nấu nướng của bếp điện, bếp gas Tuy nhiên các sản phẩm thay thế này không gây sức ép lên ngành, vì hiện nay các sản phẩm điện máy vừa tiện lợi, tiết kiệm được thời gian vừa có giá phù hợp với túi tiền của phần lớn người dân. Trong ma trận đánh giá môi trường bên ngoài, các yếu tố bên ngoài được lấy từ phân tích môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, điểm và trọng số thông qua phỏng vấn chuyên gia. Bảng 4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bê ngoài của ngành điện máy STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng 0.10 2 0.20 2 Nhu cầu về các sản phẩm điện máy tăng do thu nhập của người dân tăng 0.30 4 1.20 3 Thuế các mặt hàng điện lạnh giảm 0.15 3 0.45 4 Tỉ lệ lao động nữ tăng nên có nhu cầu sử dụng những sản phẩm điện máy để tiết kiệm thời gian 0.15 3 0.45 5 Chính sách kiềm chế lạm phát của chính phủ 0.10 2 0.20 6 Khả năng vượt qua rào cản của đối thủ tiềm ẩn 0.20 2 0.40 7 Sự xâm nhập của các hệ thống bán lẻ trong và ngoài nước 0.10 2 0.20 Tổng cộng 1.00 2.99 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRUNG TÂM MUA SẮM NGUYỄN HUỆ Chuỗi giá trị của đơn vị KD 2 Chuỗi giá trị của nhà cung cấp Chuỗi giá rị của đơn vị KD1 Chuỗi giá rị của đơn vị KD 3 Chuỗi giá trị của nhà phân phối Chuỗi giá trị của người mua Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Hình 4.1. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp đa ngành Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Thu mua Lợi Nhuận Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Marketing & bán hàng Dịch vụ khách hàng Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động chủ yếu Hình 5.2. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 4.1. Các hoạt động chủ yếu: 4.1.1. Hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra: Trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ hoạt động chủ yếu là thương mại, dịch vụ nên các hoạt động hậu cần đầu vào, vận hành đầu ra thực chất là một quá trình được diễn ra liên tục. Trước hết, Trung tâm sẽ liên hệ ký hợp đồng với các nhà cung cung cấp để đặt hàng, tùy nhà cung cấp mà điều kiện sẽ khác nhau. Đa số các nhà cung cấp sẽ giao hàng đến tận các kho của Trung tâm, nhưng cũng có một số nhà cung cấp mà Trung tâm phải dùng đội xe của mình đến tận nhà cung cấp đó nhận hàng (chẳng hạn như Panasonic…). Hàng hóa đến kho được kiểm kê sau đó được lưu ở các kho (Trung tâm có tổng cộng 3 kho hàng). Tiếp theo, sản phẩm lần lượt được xuất kho bán cho khách hàng hằng ngày. Những khách hàng mua những sản phẩm nhỏ gọn, số lượng ít, không cần dịch vụ giao hàng thì sẽ giao hàng trực tiếp cho khách hàng ngay ở trung tâm. Riêng những khách hàng mua hàng hóa số lượng lớn, có trọng lượng lớn, hay những sản phẩm cần hướng dẫn cài đặt sử dụng, cần dịch vụ giao hàng thì đội xe của Trung tâm sẽ thực hiện nhiệm vụ đó. Trung tâm có 3 hình thức giao hàng tận nhà là: bằng xe gắn máy cho những tuyến đường nhỏ, sản phẩm không quá lớn; phương tiện thứ 2 là xe lôi chuyên chở những tuyến đường nhỏ nhưng sản phẩm lớn, cồng kềnh; và phương tiện cuối cùng là xe tải dành cho những tuyến đường chính, xa sẽ giao hàng vào cuối ngày hay cuối buổi tổng hợp các phẩm cần giao hàng trên cùng một tuyến để giảm chi phí (ví dụ một tuyến đường xa được giao hàng bằng xe tải khi tổng hợp cuối ngày như: Châu Phú – Châu Đốc – An Phú..) 4.1.2. Marketing và bán hàng: Trong khi các đối thủ cạnh tranh như Metro, Siêu thị điện máy Chợ lớn An Giang đẩy mạnh quảng cáo thương hiệu trên các kênh truyền thông như: quảng cáo trên đài truyền hình, báo, internet… thì Nguyễn Huệ lại hạn chế quảng cáo trên những kênh đó, do chi phí lớn. Nguyễn Huệ chủ yếu quảng cáo qua các hoạt động phát tờ rơi, dán áp phích…Ngoài những hình thức quảng cáo trên để tăng doanh số bán Nguyễn Huệ cũng như các đối thủ cạnh tranh còn áp dụng các chương trình khuyến mãi như: giảm giá, tặng sản phẩm kèm theo, tặng phiếu giảm giá, rut thăm trúng thưởng… 4.1.3. Dịch vụ: Nguyến Huệ rất chú trọng dịch vụ, ngoài dịch vụ tư vấn giới thiệu sản phẩm trực tiếp cho khách hàng khi mua hàng, còn có các dịch vụ kèm theo như: dịch vụ giao hàng tận nơi, dịch vụ bảo hành bảo trì, dịch vụ giữ xe…Hầu hết các đối thủ của Nguyễn Huệ cũng áp dụng những dịch đó. 4.2. Các hoạt động bổ trợ: 4.2.1. Quản trị nguồn nhân lực Tổng số nhân viên của công ty tính đến cuối năm 2009 là 180 người, trong đó bao gồm nhân viên chính thức của công ty (nhân viên ký hợp đồng có thời hạn, nhân viên hợp đồng không thời hạn), nhân viên tạm thời. Ngoài ra công ty còn thuê công nhật làm việc hang ngày (xe lôi giao hàng khi cần). Bảng 4.1. Ma trận đánh giá nội bộ của ngành điện máy STT Các nhân tố thành công Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Dịch vụ bán hàng tốt 0.16  4  0.64 2 Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình 0.11  3  0.33 3 Tài chính ổn định 0.15  4  0.60 4 Dịch vụ bảo hành, bảo trì tốt 0.12  4  0.48 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.15  2  0.30 6 Thương hiệu nổi tiếng 0.10  2  0.20 7 Chương trình khuyến mãi hấp dẫn 0.09  3  0.27 8 Năng lực lãnh đạo và quản trị nhân sự 0.12  3  0.36 1.00  3.36 CHƯƠNG 6: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO TRUNG TÂM MUA SẮM NGUYỄN HUỆ GIAI ĐOẠN 2011- 2015 5.1. Xây Dựng Mục Tiêu Cho Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Huệ Đến Năm 2015 5.1.1. Căn cứ xây dựng mục tiêu: Hiện nay, ở An Giang nói riêng và cả nước nói chung thu nhập bình quân đầu người có xu hướng tăng, và tỷ lệ thất nghiệp giảm, qua đó cho thấy người dân có việc làm ngày càng nhiều, vì thế thời gian chăm sóc gia đình bị hạn chế, từ đó cho thấy người dân sẽ có khuynh hướng chi tiêu cho các mặt hàng điện máy để phục vụ cho cuộc sống tốt hơn. Thông qua bảng báo cáo tài chính của Trung tâm thì lợi nhuận tăng mạnh. Từ đó cho thấy người dân chi tiêu cho mặt hàng điện máy đang tăng. Từ những căn cứ trên, Nguyễn Huệ có đủ khả năng để thực hiện các mục tiêu sau: 5.1.2. Mục tiêu của Nguyễn Huệ: 5.1.2.1. Mục tiêu dài hạn: Phấn đấu đến năm 2015 trở thành doanh nghiệp cung cấp sản phẩm điện máy hàng đầu Đồng Bằng Sông Cửu Long. 5.1.2.2. Mục tiêu cụ thể: Tăng lợi nhuận trung bình 15% mỗi năm, trong vòng 5 năm giai đoạn 2011 – 2015. Đẩy mạnh việc phát triển thị trường mới ở các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long. Thâm nhập thị trường hiện tại nhằm tăng thị phần trên địa bàn tỉnh An Giang. 5.2. Xây Dựng Chiến Lược 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 5.2.1.1. Ma Trận SWOT: SWOT CƠ HỘI (O) O1. Nhu cầu về các sản phẩm điện máy ngày càng cao. O2. Thuế mặt hàng điện lạnh giảm O3. Mức sống của người dân tăng. O4.Tốc độ tăng trưởng kinh tế. ĐE DỌA (T) T1. Hệ thống bán lẻ của các công ty trong và ngoài nước càng mở rộng. T2. Khả năng sử dụng sản phẩm thay thế. T3. Đối thủ tiềm ẩn vượt qua rào cản xâm nhập ngành. ĐIỂM MẠNH (S) S1. Vị trí thuận lợi S2. Dịch vụ bán hàng tốt S3. Tài chính ổn định S4. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình. S5. Thị phần rộng CÁC CHIẾN LƯỢC S_O S3+O1, O4: Phát triển thị trường sang các tỉnh lân cận => Phát triển thị trường ĐBSCL S2, S3+O3: Tăng chi phí quảng cáo để tăng thị phần ở thị trượng hiện tại. => Thâm nhập thị trường ĐBSCL. CÁC CHIẾN LƯỢC S_T S2, S4+T1: sử dụng nguồn tài chính ổn đinh, đội ngủ nhân viên chuyên nghiệp để thâm nhập thị trường hiện tại, cũng cố thương hiệu để cạnh tranh với các hệ thống bán lẻ. => Thâm nhập thị trường hiện tại. ĐIỂM YẾU (W) W1. Hoạt động quảng cáo chưa mạnh. W2. Kênh phân phối chưa rộng. CÁC CHIẾN LƯỢC W_O W2+O1: Mở rộng kênh phân phối để đáp ứng kịp thời nhu cầu về sản phẩm điện máy ngày càng cao. => Phát triển thị trường. CÁC CHIẾN LƯỢC W_T W1+T1: tăng chi phí quảng cáo để thâm nhập thì trường hiện tại, tăng thị phần. => Thâm nhập thị trường hiện tại. Phân tích các chiến lược đề xuất Nhóm chiến lược S – O: Chiến lược phát triển thị trường ĐBSCL: Trung tâm tận dụng nguồn tài chính ổn định của mình để khai thác các cơ hội bên ngoài như nhu cầu về sản phẩm điện máy tăng,tốc độ phát triển kinh tế. Trung tâm nên phát triển sang một số thị trường lân cận như; Đồng Tháp, Cần Thơ… Chiến lược thâm nhập ĐBSCL: Với các thế mạnh như dịch vụ bán hàng tốt, tài chính ổn định cùng với cơ hội mức sống của người dân tăng, Trung tâm nên tăng cường các hoạt động quảng cáo, marketing để quảng bá thương hiệu cho nhiều người biết đến nhằm tăng doanh số bán. Nhóm chiến lược W – O: - Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Để tránh được đe dọa từ các công ty bán lẻ trong và ngoài nước xâm nhập thị trường điện máy. Trung tâm nên tận dụng các điểm mạnh như dịch vụ bán hàng tốt, đội ngủ nhân viên nhiệt tình chuyên nghiệp để củng cố thương hiệu, tăng năng lực cạnh tranh. Nhóm chiến lược S - T: - Chiến lược phát triển thị trường: Khai thác cơ hội nhu cầu về các sản phẩm điện máy tăng, giúp Trung tâm mở rộng phát triển kênh phân phối. Nhóm chiến lược W – T: - Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Tăng chi phí quảng cáo để mở rộng thị trường, thị phần, xây dựng thương hiệu mạnh, nhiều người biết đến.  5.2.1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài – bên trong: Hình 6.1. Ma trận IE của Trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Mạnh 3,00….4,00 Trung bình 2,00….2,99 Yếu 1,00….1,99 TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN EFE Cao 3,00….4,00 I II III Trung bình 2,00….2,99 IV V VI Thấp 1,00….1,99 VII VIII IX Với tổng số điểm quan trọng của các yếu tố bên ngoài (EFE) là 2.99 và tổng số điểm quan trọng của các yếu tố bên trong (IFE) là 3.36. Ma trận IE cho chúng ta thấy năng lực của công ty đang nằm trong ô IV cần áp dụng nhóm chiến xây dựng và phát triển. Trong đó công ty cần quan tâm phát triển các chiến lược tăng trưởng tập trung: phát triển thị trường và xâm nhập thị trường. CHƯƠNG 6: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 6.1. Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường: 6.1.1. Cách thực hiện chiến lược: Tìm thị trường mới về mặt địa lý: Trên thị trường An Giang mở thêm chi nhánh ở thị xã Châu Đốc Thị trường Đồng Bằng Sông Cửu Long mở chi nhánh ở các tỉnh lân cận, tỉnh Đồng Tháp, Cần Thơ. 6.1.2. Biện pháp triển khai: 6.1.2.1. Bộ phận marketing Tìm hiểu, thu thập, phân tích ý kiến khách hàng tại những vùng mà trung tâm mở chi nhánh, nhằm giúp trung tâm xác định nhu cầu về sản phẩm điện máy của khách hàng để lập chi nhánh thích hợp. Thực hiện các chương trình quảng cáo trên báo đài để tăng sự hiểu biết của khách hàng đối với trung tâm. 6.1.2.2. Bộ phận nhân sự : Tăng số lượng nhân viên để mở thêm chi nhánh. 6.1.2.3. Bộ phận tài chính: Chuẩn bị nguồn vốn cần thiết để thực hiện chiến lược. 6.2. Chiến lược thâm nhập thị trường: 6.2.1. Cách thực hiện chiến lược: 6.2.1.1. Tăng thị phần Tăng lượng cầu của khách hàng: Kích thích người mua sử dụng nhiều sản phẩm trong mỗi lần mua: bằng cách đa dạng hóa các sản phẩm tìm mua những sản phẩm hiện đại mà chúng có liên quan hay bổ sung cho nhau, tổ chức các chương trình khuyến mãi hay tổ chức các chương trình về những sự kiện đặc biệt để thu hút khách hàng. Tăng lượng cung của Doanh nghiệp: Tìm kiếm ở những nhà cung cấp và đưa nhanh vào gian hàng những sản phẩm có công dụng mới sẽ kích thích được nhu cầu mua của khách hàng. 6.2.1.2. Thực hiện chiến lược về giá: Để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp phải tăng khối lượng sản phẩm bán, với thương hiệu khá mạnh, uy tín của công ty và những nhà cung cấp chuyên nghiệp cách dễ thâm nhập thị trường là giảm giá bán sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh như vậy khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp nhiều hơn so với đối thủ cạnh trạnh. 6.2.2. Các biện pháp triển khai chiến lược 6.2.2.1. Bộ phận marketing: Đây là bộ phận quan trọng của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường. Bộ phận này phải nghiên cứu khách hàng thông qua khảo sát (nghiên cứu nguyên nhân khách hàng đến với doanh nghiệp hoặc mua của đối thủ cạnh tranh của khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng của công ty…). Từ đó đưa ra những chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp. 6.2.2.2. Bộ phận nhân sự: Sự đánh giá của khách hàng đối với doanh nghiệp chính là thái độ phục vụ của nhân viên, để khách hàng cảm thấy thân thiện và muốn đến doanh nghiệp cho lần mua tiếp theo thì việc tìm kiếm và đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp (hiểu biết về sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh, tâm lý khách hàng…) là việc làm rất cần thiết. 6.2.2.3. Bộ phận tài chính: Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn vốn để xây dựng chiến lược (tài chính cho việc mua những sản phẩm công nghệ mới, cho những cuộc nghiên cứu khảo sát khách hàng…) CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN Qua quá trình nghiên cứu và phân tích từ các nguồn tài liệu thu thập được thì đề tài đã tổng hợp được những thông tin cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược của công ty. Nguyễn Huệ là công ty tồn tại lâu trên thị trường. Nhận thấy chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty trong giai đoạn hiện tại phù hợp nhưng chưa phát triển mạnh. Điều này cho thấy công ty còn nhiều tiềm năng phát triển mạnh về sau và nhất là phát triển sang các tỉnh lân cận trong khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Đề tài vận dụng những kiến thức về chiến lược kinh doanh để phân tích môi trường nội bộ, vĩ mô và tác nghiệp để từ đó nhận thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đồng thời nhận ra những cơ hội và thách thức qua phân tích môi trường vĩ mô và tác nghiệp. Từ những yếu tố trên tổng hợp lại để làm cơ sở cho xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm mua sắm Nguyễn Huệ giai đoạn 2011- 2015. Các chiến lược công ty cần tập trung thực hiện gồm: chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại và chiến lược phát triển thị trường mới. MỤC LỤC