Định vị chiến lược toàn cầu (global strategic positioning)

quản trị cấp cao có thể bị quy trách nhiệm pháp lý cho thất bại trong việc bảo vệ tài sản doanh nghiệp. Thứ hai, một thất bại trong an ninh chuỗi cung ứng có thể dẫn đến những tác động nghiêm trọng về mặt kinh tế đối với một vùng hay một ngành công nghiệp. Việc đóng của biên giới sau ngày 11.09.2001 dẫn đến việc đóng của một số nhà máy, đã làm giảm hoạt động kinh tế và công ăn việc làm. Tương tự, sự cố bệnh bò điên đã gây nên một sự giảm sút lan rộng trong ngành công nghiệp thịt bò của bang Washington, Mỹ. Do tính chất toàn cầu của chuỗi cung ứng, các công ty đều bị phụ thuộc vào các thủ tục, luật lệ và các quy định có thể nói là độc nhất ở các quốc gia khác nhau trên toàn cầu. Các quyết định liên ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 15 B – AN NINH CHUỖI CUNG ỨNG | quan đến các nhà cung ứng nhiều khả năng ngày càng phụ thuộc vào tình trạng của đối tác đáng tin cậy từ phía công ty và quốc gia của nhà cung ứng. Cụ thể, các đối tác của chuỗi cung ứng và các nhà cung cấp dịch vụ có chứng minh được rằng họ có đáng tin cậy để đảm bảo sự an toàn của sản phẩm khi nó nằm trong vòng kiểm soát của họ hay không? Cuối cùng, các nhà quản lý chuỗi cung ứng phải tiến hành việc tự đánh giá về tính an toàn của chuỗi cung ứng và lập kế hoạch đối phó với những sự cố bất ngờ, và các đội liên chức năng phải phát triển những kế hoạch quản lý khủng hoảng bao gồm việc lập kế hoạch, giảm nhẹ, phát hiện, phản ứng, và bồi thường. Để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và gia tăng thương mại quốc tế, chính phủ phải có trách nhiệm tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu thông của con người và hàng hóa qua biên giới và chịu trách nhiệm sau cùng cho sự an toàn của con người, của quốc gia và thương mại. Đối với các cơ quan chính phủ, theo truyền thống họ thường hướng trọng tâm vào kiểm soát thương mại nhằm bảo đảm việc thu thuế và lệ phí, hạn chế những dòng lưu thông của các mặt hàng bất hợp pháp cùng với lấy mẫu kiểm tra hàng hóa nhập khẩu để đảm bảo an ninh. Tuy nhiên, tiêu điểm ngày nay đang chuyển sang hướng tạo điều kiện thuận lợi cho thương mại với việc giảm nhẹ an ninh trong hoạt động của chuỗi cung ứng trước đó, bằng cách xác định các đối tác tin cậy để gia tăng tính an toàn thông qua việc kiểm tra xuất khẩu và các dòng thông tin. Tuy nhiên, ý tưởng chính của đối tác đáng tin cậy là tạo ra sự cần thiết của việc hợp tác toàn cầu. Mỹ và nhiều đối tác thương mại của mình đã phản ứng với các mối đe dọa khủng bố bằng cách khởi xướng các nỗ lực xây dựng an ninh và tạo điều kiện thuận lợi cho thương mại. Quốc hội đã ủy thác cho giám đốc về an ninh giao thông vận tải và biên giới của Bộ Nội An (DHS) phải đảm bảo dòng chảy giao thông và thương mại hợp pháp thật nhanh chóng, có trật tự, và hiệu quả. Cục hải quan và bảo vệ biên giới Mỹ, nay là một phần của DHS, đã nỗ lực để tạo thuận lợi cho thương mại và đảm bảo an ninh thông qua “Chương trình hợp tác thương mại – hải quan chống khủng bố“(C- TPAT), “Sáng kiến an ninh container” (CSI), và các chương trình có liên quan. C-TPAT theo đuổi việc chứng thực trước những hãng chuyên chở được chọn thông qua việc tự đánh giá về các thủ tục an ninh kết hợp với hải quan để kiểm tra và xác nhận. CSI sẽ triệu tập để sàng lọc trước các container đi đôi với việc nhanh chóng theo dõi khi hàng hóa đến Mỹ. Luật kê khai trước (AMR) và gần đây hơn là “Phương pháp thông tin hàng hóa trước“ (ACI) đòi hỏi phải có dữ liệu hàng hóa chi tiết trước khi hàng hóa được mang vào hay gửi đi từ Mỹ bằng đường biển, đường hàng không, đường sắt hoặc đường bộ. Cơ quan tự do và đảm bảo thương mại (FAST) đưa ra chương trình cho phép hàng hoá có nguy cơ thấp được vận chuyển bởi những người chuyên chở đáng tin cậy đến các công ty đáng tin để có thể nhanh chóng được qua hàng rào biên giới trong khi vẫn kiểm tra kỹ lưỡng nguồn gốc của các chuyến hàng lạ hoặc có nguy cơ cao. Những quy định này đòi hỏi phải có sự hợp tác quốc tế. Bước tiến triển tiếp theo trong sự phát triển này sẽ là việc tận dụng công nghệ để tăng cường phát hiện sự giả mạo, gia tăng hiệu quả và hiệu lực giám sát, cũng như mở rộng phạm vi của “đối tác đáng tin cậy” nhằm làm tăng hiệu quả tại một số lớn các địa điểm vận chuyển. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 16 B – AN NINH CHUỖI CUNG ỨNG | Những nỗ lực toàn cầu không làm hạn chế các sáng kiến của chính phủ Mỹ. Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) cũng tìm kiếm nhiều phương pháp hòng tạo thuận lợi cho thương mại bằng cách đưa việc kiểm soát và kiểm tra vào khâu xuất khẩu thông qua chia sẻ thông tin thống nhất giữa các cơ quan chính phủ, các công ty, nhà cung ứng, nhà chuyên chở, và khách hàng. Tổ chức Hải quan Thế giới (WCO) trong đó có 161 nước thành viên đã tham gia vào sáng kiến “Tiêu chuẩn toàn cầu cho an ninh chuỗi cung ứng”, tương tự cũng tìm cách thúc đẩy tiến trình thuận lợi hoá thương mại qua việc phát triển và đẩy mạnh các nguyên tắc chỉ đạo giúp các tổ chức hải quan cùng nhau làm việc nhằm đẩy nhanh tiến trình thông quan các chuyến hàng có nguy cơ không cao. Các chương trình của hải quan Mỹ cũng như những nỗ lực của WTO và WCO đã mở rộng quy trình thẩm tra hải quan đến xuất khẩu, nhờ vào các tờ khai trong đó có các dữ liệu cần thiết cho việc đánh giá đầy đủ các rủi ro liên quan đến hàng hóa. Các dữ liệu bao gồm mô tả hàng hóa, giá cả, xuất xứ và đích đến, người gửi và người nhận, và nhà cung cấp dịch vụ vận tải sẽ được sử dụng theo xác nhận của nhà sản xuất, hãng vận tải, và các cơ quan khác. Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) đang làm việc với “Hội đồng chiến lược về công nghệ an ninh” trong một sáng kiến về “Các tuyến đường thương mại thông minh và an toàn” (SST). SST đang phát triển một nền tảng công nghệ để theo dõi các container trên toàn cầu và tạo ra các biên bản kiểm tra chuỗi kiểm soát. Mục đích là để tạo ra sự trao đổi dữ liệu toàn cầu cho phép tất cả các thành viên của một chuỗi cung ứng làm việc cùng nhau, tạo ra một môi trường phần nào tương tự như của các sáng kiến hợp tác chất lượng ở những năm 1990. Vào thời điểm đó, người tiêu dùng đã yêu cầu gia tăng đáng kể chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Kết quả là các tổ chức phải tập trung mạnh vào những nỗ lực để tăng chất lượng sản phẩm và tiến trình hoạt động của mình. Trong khi các công ty ban đầu cảm thấy rằng họ có thể tăng giá bán để bù đắp cho chi phí cải thiện chất lượng, thị trường ngay lập tức phản ứng lại rằng không cần phải nâng cao chất lượng, nhưng không được tăng giá để tương xứng. Nhưng trong thực tế, nhiều công ty đã nhận ra rằng có thể gia tăng tăng chất lượng trong khi vẫn giảm chi phí. Tương tự như vậy, điều quan trọng cần lưu ý là tăng cường an ninh chuỗi cung ứng được dự đoán sẽ không làm tăng chi phí. Do đó, thách thức của ngày nay là phải xem xét lại, tinh chỉnh, mở rộng các thực tiễn chuỗi cung ứng logistics hiện có để cung cấp các biện pháp kiểm soát an ninh cần thiết đồng thời vẫn giữ chi phí không thay đổi. Các công ty, các chính phủ và các hiệp hội của chính phủ chỉ là một số các cơ quan hợp thành của an ninh chuỗi cung ứng. Sự thiếu vắng của một nhà cung ứng nòng cốt có thể phá vỡ trầm trọng một chuỗi cung ứng, và các công ty bị phụ thuộc vào các thủ tục an ninh của các nhà cung ứng để đảm bảo sự an toàn của chính họ và để duy trì tình trạng đối tác đáng tin cậy với các cơ quan chính phủ. Khách hàng rõ ràng là điểm kết thúc của chuỗi cung ứng, và do đó các công ty phụ thuộc chủ yếu vào sự hài lòng của họ. Khách hàng cũng rất quan trọng với ý nghĩa rằng những thông tin cần thiết cho phép kiểm tra quá trình vận chuyển hàng hóa từ nhà cung ứng đến khách hàng phải được ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 17 C – TÌM KIẾM NGUỒN CUNG ỨNG QUỐC TẾ | mở rộng đến các hoạt động của khách hàng. Sự thu hồi thực phẩm và sản phẩm cùng với mối đe dọa sắp xảy đến có lẽ là ví dụ tốt nhất cho các yêu cầu này. Các hãng vận chuyển, các công ty giao nhận, các đơn vị quản lý cảng và những người hoạt động ở các khâu cuối cùng bản thân mỗi bên đều có trách nhiệm trong phạm vi giới hạn của mình từ điểm xuất phát đến đích đến của hàng hoá trong suốt quá trình của chuỗi cung ứng. Những thủ tục tốt nhất của một đối tác thương mại đáng tin cậy là vô nghĩa nếu không được hậu thuẫn bởi một trình tự vận chuyển an toàn và hiệu quả để bảo đảm hàng hoá trong suốt quá trình chuyên chở. Ngoài việc là điểm then chốt trong hoạt động kiểm soát, các thiết bị ở cảng là những mục tiêu tiềm tàng mà những kẻ khủng bố nhắm vào hòng phá vỡ chuỗi cung ứng bằng cách tấn công vào những thiết bị này hay xem chúng như các điểm thâm nhập để can thiệp đến hàng hoá. Do đó, toàn bộ chuỗi cung ứng phụ thuộc vào các thủ tục an ninh như kiểm soát truy cập, sàng lọc cá nhân, bảo vệ vật lý qua 4 lớp, và sự sẵn sàng ứng phó khẩn cấp của những người quản lý cảng và người chuyên chở để đạt được sự bảo vệ hiệu quả. An ninh chuỗi cung ứng đòi hỏi quản lý logistics phải làm việc theo chức năng chéo cùng với nhân sự của các bộ phận như an ninh, chất lượng, pháp lý và hải quan. Nhóm kết hợp này phải tập trung không chỉ vào trộm cắp hay bảo vệ tài sản mà còn vào việc ngăn cản lợi dụng việc gửi hàng để vận chuyển hàng lậu hay vũ khí có sức phá hoại lớn. Sự vận chuyển hàng lậu một cách vô ý như vậy sẽ đưa đến các nguy cơ không chỉ cho công ty mà còn cho thương mại toàn cầu nói chung. Sự chú ý phải được hướng vào toàn bộ chuỗi cung ứng, và tất cả những nỗ lực này, dù có được kiểm tra ở cấp độ doanh nghiệp hoặc ở cấp độ hợp tác quốc tế giữa các chính phủ, yêu cầu sự truyền đạt công khai cũng như kín đáo, sự hợp tác và cả cộng tác. C – TÌM KIẾM NGUỒN CUNG ỨNG QUỐC TẾ Một trong những thác thức chủ yếu của kinh doanh ngày nay có tác động rõ ràng đến quản trị logistics là sự gia tăng đáng kể của việc tìm kiếm nguồn cung ứng quốc tế, đặc biệt từ các nước có chi phí thấp như Trung Quốc và Malaysia. Các doanh nghiệp trong hầu hết ngành công nghiệp hàng hóa lâu bền đang khảo sát Châu Á, Đông Âu, Châu Mỹ Latinh và Châu Phi như những nguồn lực tiềm năng cho thành phẩm, hoặc ít nhất cũng là các bộ phận cấu thành. Phần này sẽ xem xét cơ sở lý luận của việc tìm kiếm nguồn lực từ các quốc gia có chi phí thấp, chỉ ra một vài thách thức và đưa ra những hướng dẫn liên quan đến chiến lược tìm nguồn cung ứng. 1. Cơ sở lý luận của việc tìm kiếm nguồn lực từ các nước có chi phí thấp Nhu cầu tăng dần khả năng cạnh tranh toàn cầu đang định hướng nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp trong ngành công nghiệp hàng lâu bền và thời trang, xác định và thiết lập mối ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 18 C – TÌM KIẾM NGUỒN CUNG ỨNG QUỐC TẾ | quan hệ với nhà cung ứng tại các quốc gia có chi phí thấp. Có một số lý giải cho những đề xuất tìm nguồn cung ứng như thế. Trước hết, tìm nguồn cung ứng từ những quốc gia với mức lương thấp giúp giảm đáng kể chi phí sản xuất. Trong khi những chiến lược như thế có thể giảm chi phí sản xuất, một số doanh nghiệp có thể không lưu ý đến tác động tổng chi phí của việc sử dụng nguồn cung ứng quốc tế đặc biệt khi tính đến chi phí logistics cấu thành của vận tải và tồn kho. Thứ hai, tìm kiếm nhà cung cấp ở các nước chi phí thấp có thể làm tăng số lượng của những nguồn cung khả dĩ và vì thế làm tăng áp lực cạnh tranh lên các nhà cung cấp trong nước. Thứ ba, tìm nguồn cung chi phí thấp có thể làm tăng sự quảng bá của doanh nghiệp đối với các sản phẩm cũng như những quy trình công nghệ tiên tiến nhất. Nếu không có áp lực từ các nhà cung ứng toàn cầu, có thể có sự miễn cưỡng trong một bộ phận nhà cung ứng nội địa nhằm thăm dò hay đầu tư vào những công nghệ mới bởi vì họ sẽ gắn chặt phần lớn nguồn tài sản của mình vào những công nghệ cũ. Ngược lại, các nhà cung ứng toàn cầu có thể tập trung đáng kể vào các công nghệ mới để thiết lập sự hiện diện tại địa phương nhằm thúc đẩy doanh số trên thị trường quốc tế. Chẳng hạn, trong khi ngành công nghiệp ô tô Mỹ đang tăng đáng kể việc tìm kiếm nguồn lực từ các nước có chi phí thấp để giảm chi phí cấu thành, nó cũng tìm cách tăng doanh số ô tô ở thị trường địa phương đó. Sự kết hợp của những điều này tạo nên một minh chứng mạnh mẽ cho việc tìm kiếm nguồn cung ứng từ các quốc gia có chi phí thấp, nhưng cũng là điều rất cần thiết khi xét đến những thách thức. 2. Thách thức của việc tìm kiếm nguồn cung ứng từ các quốc gia có chi phí thấp Khi những cơ sở cho việc tìm kiếm nguồn cung ứng nhập khẩu từ các quốc gia có chi phí thấp là khá vững chắc, vẫn còn có hàng loạt những vấn đề và thách thức liên quan đến những chiến lược tìm kiếm nguồn cung ứng như vậy. Những vấn đề và thách thức này thậm chí còn phức tạp hơn bởi thực tế là khi lợi ích và chi phí liên quan đến việc tìm nguồn cung ứng từ các quốc gia có chi phí thấp đổ dồn về những đơn vị tổ chức khác nhau. Quá trình thu mua hay sản xuất có thể mang về lợi nhuận từ các thành phần hay nguyên vật liệu chi phí thấp. Rất nhiều trong số những chi phí và thách thức đối với việc vận chuyển và bảo đảm phân phối nguyên vật liệu là tránh nhiệm của logistics. Lợi ích và chi phí phải được hợp nhất trong suốt toàn bộ quá trình cung ứng nhằm mục đích đưa ra những quyết định đúng đắn về tìm kiếm nguồn lực. Thách thức đầu tiên là xác định các nguồn cung ứng có khả năng sản xuất các nguyên vật liệu với chất lượng và số lượng yêu cầu. Trong khi mục tiêu về chất lượng ngày càng dễ dàng đạt được, việc đảm bảo rằng các nhà cung cấp tiềm năng có khả năng đáp ứng về số lượng và nhu cầu biến động theo mùa trong một khung thời gian thích hợp vẫn còn là một thách thức. Thách thức thứ hai xem việc bảo vệ tài sản trí tuệ của một công ty khi những sản phẩm hoặc những thành phần được sản xuất và vận chuyển. Các nhà cung ứng và các quốc gia có liên quan cần phải có những ràng buộc pháp lý thích hợp để bảo vệ thiết kế sản phẩm và những bí mật kinh doanh liên quan. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 19 C – TÌM KIẾM NGUỒN CUNG ỨNG QUỐC TẾ | Thách thức thứ ba liên quan đến sự am hiểu các vấn đề về tuân thủ hoạt động xuất nhập khẩu. Có thể có những quy định của chính phủ liên quan đến một khối lượng hàng hóa có thể được nhập khẩu trước khi thuế hay những hạn chế khác có hiệu lực. Tỉ lệ phần trăm nguyên vật liệu có nguồn gốc từ nước ngoài cũng có thể hạn chế khả năng bán cho các khách hàng của doanh nghiệp. Các hợp đồng với chính phủ có thể yêu cầu một mức độ nhất định tỉ lệ nội địa hóa. Lấy ví dụ, nếu hợp đồng yêu cầu rằng sản phẩm được “Sản xuất tại Mỹ” thì 95% nguyên vật liệu phải có nguồn gốc từ nước Mỹ. (xem thêm CASE STUDY 1) Thách thức thứ tư liên quan đến việc thông tin liên lạc với nhà cung cấp và công ty vận chuyển. Trong khi việc đàm phán thu mua với các nước có chi phí thấp không hề dễ dàng, thường có một khó khăn lớn hơn khi làm việc với người chuyên chở, hãng giao nhận và hải quan như là một hệ quả của chênh lệch múi giờ, khác biệt ngôn ngữ và khác biệt về công nghệ. Thách thức thứ năm là nhu cầu đảm bảo tính an toàn của sản phẩm khi chúng được vận chuyển. An ninh chuỗi cung ứng không chỉ đòi hỏi đảm bảo tính an toàn cho sản phẩm mà còn phải đảm bảo cả container và phương tiện vận chuyển phải luôn đầy đủ và luôn trong trạng thái sẵn sàng để có thể chở hàng bất cứ lúc nào. Thách thức thứ sáu quan tâm đến hàng tồn kho và rủi ro bị hư hỏng gắn với thời gian vận chuyển quá dài. Với thời gian vận chuyển càng lâu gắn với nguồn cung ứng từ các quốc gia có chi phí thấp, việc các hãng mất từ một đến hai tháng thời gian vận chuyển nguồn cung cấp là điều khá phổ biến và điều đó phải được tính đến như là một tài sản cũng như phải chịu các chi phí vận chuyển và lưu kho liên quan. Thời gian gom hàng quá dài cũng làm tăng nguy cơ của việc hư hỏng, khi những đơn đặt hàng có thời gian gom hàng lâu hơn và nhìn chung ít có sự linh hoạt trong việc thay đổi. Thời gian gom hàng kéo dài như vậy cũng có thể ảnh hưởng đến việc bồi thường khi vấn đề chất lượng đang ngày càng phát triển. Không phải là một điều gì đó bất thường khi các doanh nghiệp vận chuyển các thành phần từ nhà cung ứng hải ngoại bằng đường hàng không để ứng phó khi có vấn đề chất lượng ngoài dự kiến hay vận chuyển bằng tàu bị hoãn. Thách thức cuối cùng, tổng hợp từ những yếu tố trước đó, tập trung vào nhu cầu hiểu được sự khác nhau giữa giá thành bộ phận và giá thành tổng thể. Trong khi giá thành bộ phận có thể bao gồm nguyên liệu cũng như lao động trực tiếp và gián tiếp, giá thành tổng thể cần xét đến những yếu tố chi phí khác bao gồm cước phí, lưu kho, quá hạn, thuế quan, thuế, bồi thường và các rủi ro khác. 3. Nguyên tắc chủ đạo cho việc tìm nguồn cung ứng Quyết định tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu và các thành phần từ trong nước hay từ các quốc gia có chi phí thấp là một quyết định rất phức tạp. Trong khi các chi phí sản phẩm trực tiếp hay gián tiếp đóng vai trò là yếu tố chính thì các yếu tố khác phải được xem xét và đo lường thích đáng. Các sản phẩm và những thành phần có thời gian kéo dài do chuyển đổi khâu sản xuất từ nơi này đến nơi ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 20 C – TÌM KIẾM NGUỒN CUNG ỨNG QUỐC TẾ | khác thì rất lý tưởng để tìm nguồn cung từ quốc gia có chi phí thấp. Một ví dụ phản bác cho ý kiến trên là do chu kì sống của một bộ phận điện tử có đặc trưng là khá ngắn nên thông thường thì nó có xu hướng có nguồn cung ứng từ trong nước. Những sản phẩm và bộ phận có nhiều biến thể thông thường nên được cung ứng từ trong nước bởi thời gian gom hàng kéo dài đi kèm với nguồn cung ứng từ các quốc gia có chi phí thấp gây khó khăn cho việc dự đoán chính xác hỗn hợp sản phẩm có nhu cầu. Những sản phẩm hay thành phần hàm chứa tỉ lệ lao động cao thì nên tận dụng giá lao động thấp tiêu biểu như ở các vùng có chi phí thấp. Những sản phẩm hay thành phần hàm chứa thuộc tính trí tuệ cao nên được cung ứng từ trong nước, vì hệ thống pháp lý tại các quốc gia mà có chi phí thấp không cung cấp đầy đủ các biện pháp bảo vệ bí mật kinh doanh. Cung ứng nội địa thông thường thích hợp cho những sản phẩm và thành phần có chi phí vận chuyển cao như những thứ cồng kềnh hay dễ hư hỏng. Những sản phẩm hay thành phần có giá trị tương đối thấp thì lý tưởng cho việc cung ứng từ các nước có chi phí thấp, bởi chi phí lưu kho trong quá trình vận chuyển là không đáng kể. Những sản phẩm hay thành phần bị hạn chế vì lý do an ninh hoặc những loại hình hạn chế nhập khẩu khác của chính phủ nội địa thì có khuynh hướng cung ứng nội địa. Ví dụ, có thể có các trì hoãn ở khâu hải quan khi nhập khẩu hàng điện tử khi người cung cấp không có sự tin tưởng từ phía chính phủ nước nhập khẩu do có nguy cơ nhập khẩu hàng lậu. Cuối cùng, các sản phẩm hoặc thành phần có mức độ không chắc chắn trong vận chuyển cao do khối lượng tương đối thấp hoặc nằm trong trong tuyến thương mại với các dịch vụ giới hạn sẽ đề nghị tìm nguồn cung ứng trong nước. Tiêu chí Cung ứng nội địa Cung ứng từ các quốc gia chi phí thấp Chiều dài vòng đời sản phẩm Ngắn Dài Những biến thể sản phẩm về kích cỡ, màu sắc, hay kiểu dáng Nhiều Ít Hàm lượng lao động Thấp Cao Hàm lượng trí tuệ Cao Thấp Chi phí vận chuyển Cao Thấp Giá trị sản phẩm Cao Thấp An ninh hay hạn chế nhập khẩu Cao Thấp Rủi ro vận chuyển Cao Thấp ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 21 D - CASE STUDIES | Không có câu trả lời đơn giản cho việc sản phẩm hay thành phần nào nên được cung ứng từ trong nước bởi có quá nhiều tiêu chí được đặt ra. Bảng 12.4 liệt kê các tiêu chí chung cho vấn đề tìm nguồn cung ứng. Quyết định cuối cùng phụ thuộc vào mặt hàng cụ thể và sự chuyên môn của công ty. Khi các công ty tăng cường hoạt động và những nỗ lực tiếp thị toàn cầu của họ, vai trò của các nhà quản trị logistic ngày càng tăng để có thể cung cấp một sự đánh giá thực tế về tổng chi phí và các hệ quả hoạt động. D - CASE STUDIES CASE STUDY 1 : NIKE, TOÀN CẦU HÓA VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG Thành lập năm 1964 với khoản đầu tư chỉ 1000$ chia đều cho Phil Knight và Bill Bowerman, Nike (lúc đó có tên là Blue Ribbon Sports – BLS) đã phát triển từ một công ty nhập khẩu và phân phối cho một công ty chuyên sản xuất giày chạy bộ chuyên dụng của Nhật thành công ty dẫn đầu thế giới về thiết kế, phân phối và marketing dụng cụ thể thao. “Mô hình kinh doanh của chúng tôi vào năm 1964 cũng cần thiết như mô hình của chúng tôi áp dụng ngày hôm nay : chúng tôi phát triển bằng cách đầu tư vốn vào thiết kế, phát triển, marketing và bán hàng kết hợp với việc kí hợp đồng sản xuất với các công ty khác”. – Phil Knight, CEO của Nike Theo lịch sử của công ty, mô hình kinh doanh của Nike được phát triển bởi Phil Knight khi đang còn là một sinh viên của truờng kinh tế Stanford những năm 60. Knight nhận ra rằng các nhà sản xuất Nhật với chi phí thấp và chất lượng cao đang dần chiếm lấy thị trường điện tử và đồ gia dụng của Mỹ, thì hầu hết các công ty sản xuất giày dép hàng đầu (như Adidas) vẫn đang sản xuất các sản phẩm của mình tại các nước có chi phí cao như Mỹ và Đức. Bằng cách thuê ngoài hoạt động sản xuất giày qua các nhà sản xuất giá thấp của Nhật, Knight tin rằng Blue Ribbon Sports có thể bán rẻ hơn các đối thủ của mình và xâm nhập thị trường này. Từ đó, Blue Ribbon Sports bắt đầu nhập khẩu giày công nghệ cao từ công ty Onitsuka Tiger của Nhật. Khi doanh số tăng lên gần 2 triệu $ những năm 70, BLS từ bỏ Onitsuka và bắt đầu tự thiết kế và kí hợp đồng gia công sản xuất của riêng mình. Nhãn hiệu Nike được ra mắt lần đầu tiên vào năm 1972, và công ty chính thức đổi tên thành Nike năm 1978. Nike đã phát triển mối quan hệ vững chắc với 2 công ty sản xuất giày của Nhật, Nippon Rubber và Nihon Koyo, nhưng khi chi phí và giá cả ở Nhật tăng cao trong suốt những năm 70 (do thị trường lao động trở nên chặt chẽ hơn vì cuộc khủng hoảng dầu của nền kinh tế Nhật, đã làm thay đổi tỉ giá ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 22 D - CASE STUDIES | YEN/USD như là hệ quả của thứ được gọi là “cú sốc Nixon”), Nike bắt đầu tìm kiếm những nhà sản xuất chi phí thấp thay thế. Trong suốt những năm đó, Nike thành lập nhà máy riêng của mình tại Maine và New Hampshire với hy vọng sẽ phát triển một nguồn cung ứng đáng tin cậy có chất lượng cao cung cấp cho thị trường trong nước. Cùng lúc đó, công ty cũng bắt đầu tìm kiếm những nhà cung ứng tiềm năng từ Hàn Quốc, Thái Lan, Trung Quốc và Đài Loan. Đầu những năm 80, khi chi phí tiếp tục tăng ở cả Nhật và Mỹ, và chính phủ Hàn Quốc đã tạo ra những kích thích phát triển ngành công nghiệp giày dép của mình, Nike đã đóng cửa nhà máy ở Mỹ và tìm nguồn cung ứng từ hầu như tất cả các quốc gia Châu Á. Năm 1982, 86% sản phẩm giày thể thao của Nike đến từ Hàn Quốc và Đài Loan. Theo thời gian, khi Hàn Quốc và Đài Loan cũng dần phát triển, chi phí tại các nước này cũng bắt đầu tăng cao. Kết quả là, Nike phải thúc đẩy các nhà cung ứng của mình định vị lại hoạt động sản xuất ở các nước có chi phí thấp hơn. Nike đã làm việc với các nhà cung ứng hàng đầu của mình để mở các nhà máy sản xuất tại Indonesia, Trung Quốc và Việt Nam. Thông qua đảm bảo thực hiện các đơn hàng lớn bằng cách bố trí nhân viên của mình tại các nhà máy mới để theo dõi chất lượng sản phẩm và quá trình sản xuất, Nike có khả năng giúp các nhà cung ứng của mình thiết lập một mạng lưới các nhà máy sản xuất giày khắp Đông Nam Á. Ngày nay, sản phẩm của Nike được sản xuất tại trên 700 nhà máy, với lượng nhân công hơn 500.000 người ở 51 quốc gia. Nike chỉ có 22.658 nhân công trực tiếp, đa số làm việc tại Mỹ. Nike cũng đã mở rộng dãy sản phẩm của mình qua thời gian. Như vào năm 1980, Nike chỉ bán 175 kiểu giày, đến mùa xuân năm 1990 công ty đã cung cấp 772 kiểu và đến mùa xuân năm 2000 con số này là gần 1200 kiểu khác nhau. Nike cũng tham gia vào nhiều phân khúc sản phẩm khác (như quần áo và dụng cụ thể thao) và đã mở rộng thị trường ra ngoài nước Mỹ, sang Châu Âu, Châu Mỹ Latinh và Châu Á. Có những khác biệt quan trọng nằm trong các lĩnh vực khác nhau mà Nike tham gia. Mặc dù vẫn được biết đến với vai trò chính là một công ty giày, nhưng chỉ 68 trong số 736 nhà cung ứng của Nike sản xuất giày, và đa số các nhà cung ứng nằm ở Châu Á. Mặt khác, các sản phẩm quần áo của Nike được sản xuất ở 579 nhà máy nằm trên khắp thế giới. Những khác biệt này là do luật lệ điều chỉnh thương mại quốc tế giữa các nền kinh tế và cả bản chất tự nhiên của các ngành công nghiệp (các nhà máy sản xuất giày thường lớn, đầu tư nhiều vốn cho cơ sở vật chất trong khi các nhà máy sản xuất quần áo thì thường nhỏ hơn, dễ thiết lập và tốn nhiều rất nhiều sức lao động). Và một điểm ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 23 D - CASE STUDIES | nữa đó là hạn ngạch bị giới hạn ở các quốc gia khác nhau bị hạn chế, do đó Nike phải tổ chức tìm nguồn cung ứng sản phẩm của mình ở nhiều nơi, nhiều quốc gia khác nhau. Những khác biệt ngành này cũng có tác động đến mối quan hệ mà Nike phát thiết lập với nhà cung ứng của mình. Ví dụ, về giày dép, Nike có khả năng thiết lập mối quan hệ lâu dài với nhiều nhà cung ứng lớn ở Hàn Quốc và Đài Loan. Trong số những nhà máy cung ứng này, các nhà thiết kế của Nike tạo ra và chuyển tiếp các thiết kế và kiểu giày mới nhất dành cho mùa kế tiếp đến các nhà cung ứng của mình thông qua vệ tinh. Các nhà cung ứng, đến lượt mình, phát triển hàng mẫu cho thiết kế đó. Khi hàng mẫu đã được chấp thuận, các nhà cung ứng này sẽ fax các đặc tính kĩ thuật của nó cho nhiều nhà máy sản xuất khắp Đông Nam Á, nơi hoạt động sẽ diễn ra gần như ngay lập tức. Mức độ tin tưởng và phối hợp hoạt động này tạo thuận lợi cho cả khâu sản xuất lẫn các hoạt động phải tuân thủ theo yêu cầu của Nike. Đối với quần áo, vốn có dòng đời sản phẩm ngắn và xu hướng hay thay đổi, thì tình hình sẽ khác. Nike hợp tác với nhiều nhà cung ứng, phần lớn cũng cung ứng cho các công ty khác (thường là đối thủ của Nike). Do đó các nhà cung ứng quần áo khác nhau chuyên về một sản phẩm riêng biệt hay một phân khúc cụ thể, những thay đổi trong sở thích tiêu dùng hay xu hướng thời trang có thể trở thành nguyên nhân của các hợp đồng cực ngắn hạn với một vài nhà đơn hàng hạn chế từ Nike. Điền này làm thay đổi mức độ ảnh hưởng của Nike đối với các nhà cung ứng này cũng như khả năng theo dõi, kiểm soát trên cơ sở thường xuyên quá trình sản xuất và điều kiện hoạt động của các nhà máy này. Qua lịch sử của Nike, ta nhận thấy rằng công ty này đã trải qua quá trình toàn cầu hóa từ giai đoạn đầu là một công ty nhập khẩu đến giai đoạn cuối là một công ty có hoạt động sản xuất kinh doanh toàn cầu. Với chuỗi cung ứng toàn cầu hiện nay, Nike gần như phải quản lý chuỗi cung ứng đó của mình sao cho đạt hiệu quả cao và ít rủi ro nhất. Bên cạnh đó, Nike cũng phải đối mặt với những vấn đề trong quản lý chuỗi cung ứng mình như hệ thống thông tin, vận tải, những cân nhắc trong hoạt động hay liên minh với các đối tác. Ta nhận thấy được rằng Nike không trực tiếp tham gia vào những công đoạn mà công ty không có thế mạnh, những công đoạn đó điển hình là sản xuất được công ty thực hiện thông qua việc tận dụng đối đa hoạt động thuê gia công từ các quốc gia có chi phí thấp như các quốc gia Châu Á. Điều này giúp cho công ty có thể tập trung tốt nhất vào các hoạt động thế mạnh vốn là cốt lõi của mình như thiết kế sản phẩm, marketing và hoạch định, thu mua, quản lý. Chuỗi cung ứng mà Nike áp dụng được xem là một chuỗi cung ứng ảo. Một chuỗi cung ứng ảo thông qua việc thuê ngoài hoàn toàn việc sản xuất giúp công ty giảm chi phí quản trị, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất sản phẩm cũng như có thể chuyển đổi sang các nhà cung ứng có chi phí thậm chí thấp hơn nhưng với chất lượng sản phẩm cao. Hơn nữa, tốc độ của các dòng chảy sản phẩm cũng sẽ được đẩy lên cao nhờ chuỗi cung ứng này theo 3 bước như sau : 1. Nike gửi thiết kế cho nhà cung ứng thành phần 2. Nhà cung ứng gửi các thành phần cho công ty gia công ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 24 D - CASE STUDIES | 3. Sản phẩm được vận chuyển đến các nhà phân phối trên toàn cầu Điều này cho phép Nike cắt giảm đáng kể khoảng thời gian từ khâu thiết kế ban đầu đến khâu sản xuất và khâu phân phối. Một chuỗi cung ứng ảo giúp Nike dễ dàng tìm kiếm và sử dụng các nhà cung ứng thay thế một cách linh hoạt và rộng rãi. Mặc dù vị trí địa lý có thể tách rời Nike và các nhà cung ứng, các đối tác của mình nhưng với một hệ thống thông tin điện tử mạnh mẽ, họ có thể dễ dàng kết nối và liên lạc, nắm tình hình của nhau bất cứ lúc nào và có sự kết hợp chặt chẽ. Với nhiều nhà cung ứng đáng tin cậy, có mối quan hệ bền vững với mình, Nike phần nào có thể an tâm về các sự cố khẩn cấp trong chuỗi cung ứng. Và với sự đa dạng về nhà cung ứng, cả cố định lẫn thay thế khi cần, chuỗi cung ứng có thể hoạt động linh hoạt hơn. Một chuỗi cung ứng ảo như chuỗi cung ứng của Nike mang lại cho công ty nhiều lợi ích và lợi thế, tuy nhiên nó cũng có không ít bất lợi. Một số bất lợi đó là chi phí rất cao để thực hiện một chuỗi cung ứng ảo do những đòi hỏi về các thiết bị kỹ thuật, nhất là việc quản lý hệ thống thông tin do chính Nike đầu tư. Thứ hai đó là sự phức tạp khi tích hợp với các nhà cung ứng. Quả thật, với quá nhiều nhà cung ứng mà mình có, Nike cần phải bỏ ra nhiều nỗ lực hơn để có thể tích hợp hệ thống thông tin của mình với của từng nhà cung ứng. Một bất lợi nữa đó là Nike khó có thể nào xây dựng mối quan hệ chắc chắn với nhà cung ứng của mình trong chuỗi do khoảng cách địa lý và đôi khi việc quản lý có thể vô tác dụng. Hay như sự kết hợp không ăn ý giữa các khâu của sản xuất có thể gây nên những mất mát to lớn, khi mà có sự chẫm trễ ở bất kì khâu nào. Cũng vậy, hậu quả của việc tính toán nhầm sẽ mất nhiều thời gian để giải quyết. Vấn đề về tin tưởng lẫn nhau cũng có thể gây trì hoãn quá trình của chuỗi cung ứng. Từ chuỗi cung ứng ảo này, ta thấy được nhiều vấn đề liên quan đến tích hợp một chuỗi cung ứng toàn cầu thông qua sự liên kết, cộng tác và tích hợp hệ thống thông tin. Thảm họa mà Nike mắc phải năm 2001, do sự sụp đổ của hệ thống thông tin, là một bài học về quản lý rủi ro và an ninh chuỗi cung ứng. CASE STUDY 2 : AN NINH CHUỖI CUNG ỨNG - BÀI HỌC TỪ QUẢN LÝ RỦI RO CỦA NIKE Trong chiến lược đổi mới, nâng cấp và tích hợp hệ thống thông tin của mình, Nike đã đầu tư 400 triệu $ vào một hệ thống ERP mới nhằm chuyển đổi chuỗi cung ứng của mình từ sản xuất để bán thành sản xuất theo đơn hàng qua đó nâng cao lợi thế cạnh tranh khi đáp ứng đúng nhu cầu thị trường. Trong quá trình này, Nike đã không quản lý tốt rủi ro trong khâu thu mua và giao hàng của mình khi họ sử dụng hệ thống xác định nhu cầu của i2, và đã gây ra cho công ty nhiều tổn thất. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 25 D - CASE STUDIES | i2 là một nhà cung cứng phần mềm quản lý chuỗi cung ứng lớn, và được sử dụng rộng rãi. Phần mềm của i2 được thiết kế cho phép quản lý và phân tích biến động thị trường, tạo ra các kế hoạch và dư đoán chính xác, phát triển chiến lược cổ động đúng lúc và có lợi, quản lý sản xuất, logistics, tối ưu hoá việc định vị trí nhà kho, hỗ trợ phân phối, theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch và một số tác vụ khác. Nike sử dụng i2 vì công ty mong muốn về khả năng phản ứng nhanh nhạy hơn với thị trường và có thể lập kế hoạch sản xuất một dòng sản phẩm mới chỉ trong vòng 1 tuần thay vì phải mất hết 1 tháng trời như trước đây, khoảng thời gian đủ để nhu cầu tiêu dùng đã thay đổi. Hệ thống được mong đợi sẽ dự đoán tốt nhu cầu thị trường vốn hay thay đổi do đó công ty có thể hoạch định và kiểm soát việc sản xuất các sản phẩm hiện có. Vì vậy, Nike sẽ có khả năng nhanh chóng giảm chi phí hoạt động khi cắt giảm sản xuất các mặt hàng không còn hợp thời , giúp công ty giảm được một lượng hàng dư thừa ngoài ý muốn trong khi vẫn gia tăng sàn xuất các loại sản phẩm mới vốn có nhu cầu. Ngoài phần mềm i2, hệ thống ERP đang được triển khai thực hiện của Nike vào lúc đó (khởi động năm 1999) còn có SAP R/3 (phần mềm ERP hàng đầu và là trung tâm của toàn hệ thống) cùng với phần mềm CRM (phần mềm quản lý quan hệ khách hàng) của hãng Siebel. Vấn đề chỉ xảy ra khi Nike tính toán sai nhu cầu thị trường trong tương lai, và các quan chức Nike đã đỗ lỗi cho hệ thống phần mềm i2, họ tuyên bố rằng hệ thống đã không vận hành như mong muốn. Lý do mà i2 hoạt động không như mong đợi đó là Nike đã nôn nóng, không chờ đến khi việc cài đặt hệ thống phần mềm SAP R/3 (phầm mềm trung tâm cho phép quản lý một cách toàn diện và tích hợp dữ liệu từ nhiều phần mềm khác, nền tảng của hệ thống ERP mới) hoàn thành mà đã kích hoạt sử dụng i2 chạy song song với hệ thống đặt hàng và giao hàng cũ, khiến cho hệ thống quá tải. Kết quả là, Nike dần mắc vào khủng hoảng tài chính khi đặt hàng sản xuất quá nhiều kiểu giày cũ không còn được ưa chuộng trong khi không cung ứng đủ các kiểu giày mới đang được thị trường mong muốn. Các đơn đặt hàng sản xuất các kiểu giày cũ được gửi tới nhà sản xuất đến những 2 lần, một lần từ hệ thống đặt hàng cũ và một lần từ hệ thống i2 mới còn một số đơn đặt hàng các kiểu giày mới thì bị bỏ qua hay xoá mất. Các đơn hàng cũng bị xóa sau 6 đến 8 tuần, khiến việc kiểm soát đơn hàng là vô khả thi. Nike đã buộc phải giảm giá bán hàng loạt các loại giày dư thừa. Công ty cũng chậm trễ trong việc giao hàng do chậm trễ trong sản xuất, và kết quả là Nike phải vận chuyển hàng bằng đường hàng không với chi phí cao hơn rất nhiều lần (từ 4 đến 8 $ cho một đôi giày so với 75 cent khi vận chuyển bằng tàu). Hậu quả của vụ việc này là Nike đã bị thiệt hại 100 triệu $ và cổ phiếu giảm giá 20%. Nike phải mất đến 3 năm để phục hồi lợi nhuận và cổ phiếu của mình sau sự cố i2. Nike đã không nôn nóng thay đổi hay xóa sổ i2 mà đã nhẫn nại tiếp tục việc thực hiện chiến lược tích hợp hệ thống thông tin của mình bởi i2 chỉ là một phần của toàn bộ dự án dài hơi kéo dài 6 năm này. i2 đã phát triển những ứng dụng mới và làm thay đổi phần mềm trước đây. i2 từng bước được cải thiện và tích hợp hoàn toàn vào hệ thống ERP thống nhất mà ngày nay Nike đang sử dụng. Tổng đầu tư mà Nike dành cho hệ thống ban đầu là 400 triệu $, nhưng sau sự cố i2, với khoản tổn thất 100 triệu $ cộng vào chi phí đầu tư ban đầu thì con số này là 500 triệu $. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 26 D - CASE STUDIES | Ngoài sự cố i2 kể trên, Nike cũng phải đối mặt với nhiều vấn đề khác trong chuỗi cung ứng của mình, mà một trong số đó là từ nguồn cung ứng chi phí thấp, vốn là đặc trưng và tạo nên khả năng cạnh tranh cho Nike. CASE STUDY 3 : TÌM NGUỒN CUNG ỨNG TỪ CÁC QUỐC GIA CÓ CHI PHÍ THẤP - NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA NIKE Mặc dù Nike đã tận dụng được nguồn nhân lực chi phí thấp từ các quốc gia Châu Á để gia công và sản xuất các sản phẩm cho mình, giảm đáng kể chi phí hoạt động và chi phí sản phẩm. Nhưng Nike đã phải đối mặt với nhiều vấn đề, nhiều sự cố từ hoạt động thuê ngoài này. Ngay từ những năm 1980, Nike đã bị chỉ trích bởi hoạt động cung ứng sản phẩm tại các nhà máy, quốc gia nơi mà lương công nhân quá thấp, điều kiện làm việc nghèo nàn và quyền con người bị xâm hại nghiêm trọng. Suốt những năm 1990, một chuỗi các sự kiện liên quan đến dư luận, dính dáng tới những vấn đề trên, đã làm ảnh hưởng đến hình ảnh của Nike, thương hiệu và sản phẩm của Nike đồng nghĩa với lương nô lệ, cưỡng bức lao động quá giờ và sự lạm dụng một cách tùy tiện. 1. Lương công nhân thấp tại Indonesia Đầu những năm 90, sản phẩm Nike bắt đầu được sản xuất ở 6 nhà máy ở Indonesia, thuê mướn hơn 25.000 công nhân. 4 trong số nhà máy này được sở hữu bởi các nhà cung ứng Hàn Quốc. Khi sự hiện diện của Nike ở Indonesia gia tăng, các nhà máy cung ứng sản phẩm cho Nike (khoảng 6 triệu đôi giày/năm) trở nên không thể kiểm soát. Báo cáo của nhiều tổ chức phi chính phủ và các nhà xã hội học tuyên bố rằng các nhà máy này đầy rẫy bóc lột, điều kiện làm việc tệ hại và lạm dụng quyền con người cũng như sức lao động. Nhiều nhà máy sản xuất giày Indonesia thậm chí đã không trả mức lương tối thiểu hàng ngày cho công nhân (vào thời điểm đó là 2.100 rupiah hay khoảng 1$) trong khi thỉnh cầu chính phủ miễn mức lương tối thiểu, vốn “làm khó” họ trong việc chi trả lương. Theo các tính toán chính thức của chính phủ Indonesia, mứcl ượng tối thiểu hàng ngày chỉ trang trải được 70% nhu cầu hàng ngày đối với 1 cá nhân trong gia đình. Các chủ cung ứng người Hàn Quốc của Nike được xem như những kẻ “bủn xỉn” và lạm dụng nhân công địa phương. Hoàn cảnh của các công nhân này được công khai nhờ những cách làm khéo léo của nhiều tổ chức phi chính phủ. Jeff Ballinger (nhà sáng lập Press for Change, vào thời điểm đó là một nhân viên của Hiệp Hội Lao Động Tự Do Á-Mỹ) đã tốn gần 4 năm ở Indonesia và bóc trần, phơi bày mức lương và điều kiện làm việc tệ hại tại các nhà máy cung ứng sản phẩm của Nike. Năm 1993, CBS đã làm rõ một báo cáo về cuộc ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 27 D - CASE STUDIES | đấu tranh của công nhân tại các nhà máy Nike Indonesia. Năm 1994, nhiều những chỉ trích dữ dội về thực tiễn hoạt động của các xưởng xuất hiện trên nhiều xuất bản phẩm của các báo, tạp chí như The New Public, Rolling Stone, The New York Times, Foreign Affairs và The Economist. Ban đầu, các nhà quản lý của Nike tìm cách phớt lờ hay làm lệch hướng chỉ trích, họ phàn nàn rằng các nhà máy Indonesia được sở hữu và hoạt động bởi các nhà thầu độc lập chứ không phải bởi Nike, rằng Nike chỉ làm công việc thiết kế và marketing chứ không biết gì về khâu sản xuất cả, và họ không có trách nhiệm điều tra (lý lẽ biện hộ cho vấn đề bạo lực trong lao động). Nhưng đến giữa những năm 90, Nike đã chỉ thị các nhà thầu Indonesia dừng đề nghị yêu cầu miễn mức lương tối thiểu. Tháng 4 năm 1999, sau khi chính phủ Indonesia tăng mức lương tối thiểu lên 231.000 rupiah/tháng (tương đương 26$), Nike đã tuyên bố sẽ tăng lương cho công nhân thuê bởi các nhà cung ứng của mình trên mức tối thiểu, khoảng từ 30 đến 37,5 $/tháng. 2. Lao động trẻ em ở Pakistan Tháng 6 năm 1996, tạp chí Life xuất bản một bài báo về sức lao động trẻ em ở Pakistan, trong đó có ảnh của một bé trai 12 tuổi đang khâu một quả bóng đá Nike. Bài báo này và bức ảnh kèm theo đã giải phóng một làn sóng chỉ trích mới nhắm vào Nike và lời kêu gọi từ nhóm người tiêu dùng, các đoàn thể thương mại, các tổ chức phi chinh phủ với mục đích tẩy chay các sản phẩm bóng được sản xuất tại Sialkot của Pakistan, nơi tập trung nhiều lao động sản xuất hàng xuất khẩu - chủ yếu là lao động gia đình, trong đó cung cấp 70% lượng bóng đá có chất lượng cao cho thế giới. Theo Maria Eirel, phó chủ tịch và là cố vấn cấp cao về trách nhiệm doanh nghiệp của Nike thì “điều này đại diện cho một sự kiện nguy kịch đối với công ty trên quan điểm am hiểu quá trình toàn cầu hóa, tiêu chuẩn lao động quốc tế và trách nhiệm của doanh nghiệp”. Theo Dusty Kidd, phó chủ tịch phụ trách việc tuân thủ của các đối tác Nike, Nike đã sẵn sàng làm việc với nhà cung ứng của mình nhằm hạn chế lao động tại gia và sản xuất bóng tại các trung tâm tập trung. Nhưng tác động của bài báo từ tạp chí Life dù sao cũng đã phá huỷ hình ảnh thương hiệu Nike. Ngày nay, Nike chủ yếu tìm nguồn cung ứng bóng đá từ 12 trung tâm sản xuất tập trung. Để phản ứng lại làn sóng chỉ trích này, Phòng thương mại Sialkot đã kí “Thoả thuận Atlanta” với Tổ chức Lao động Thế giới (ILO), UNICEF và nhiều hiệp hội hàng thể thao hàng đầu nhằm thực hiện một chương trình triệt tiêu tình trạng sử dụng lao động trẻ em trong việc sản xuất bóng đá. Kết quả của “Thoả thuận Atlanta”, “Chương trình quốc tế của ILO loại bỏ sử dụng lao động trẻ em” (IPEC) đã đến Sialkot và theo dõi các nhà sản xuất bóng tại địa phương và cung cấp nhiều biện pháp bảo vệ, huấn luyện và các hoạt động tạo thu nhập mang tính xã hội cho các gia đình có trẻ em tham gia sản xuất bóng. Nike nhấn mạnh rằng nếu bất cứ nhà thầu nào của mình có sử dụng lao động trẻ em phải loại bỏ lao động trẻ em khỏi nhà máy, tiếp tục trả lương cho chúng, và trả học phí cho chúng cho đến khi các em đạt đến tuổi lao động hợp pháp. Tuy nhiên, bất chấp sự xuất hiện của IPEC và chính sách mới về lao động trẻ em của Nike, ILO báo cáo rằng nhiều chủ lao động tại địa phương vẫn tiếp tục sử dụng trẻ em trong các trung tâm sản xuất bóng và để phản ứng với việc gia tăng kiểm soát tiêu chuẩn ở Sialkot, một số hoạt động sản xuất bóng đã được dời đi nơi khác, gần những khu vực ít bị kiểm soát của Pakistan. 3. Các vấn đề sức khỏe và an toàn lao động tại Việt Nam Tháng 11 năm 1997, công ty kiểm toán Ernst and Young đã kiểm kê một trong những nhà thầu Hàn Quốc của Nike. Công ty Tae Kwang Vina đang hoạt động tại Việt Nam đã bị tiết lộ cho một tổ chức ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 28 D - CASE STUDIES | phi chính phủ được gọi là “Trung tâm Hành động và Tài nguyên Xuyên quốc gia”, sau này đổi tên thành CorpWatch. Vào thời điểm đó, Tae Kwang Vina đã huê mướn hơn 9.000 công nhân và sản xuất hơn 400.000 đôi giày cho Nike mỗi tháng. Công ty kiểm toán Ernst and Young, được sự ủy nhiệm của Nike, đã báo cáo về tình trạng sức khỏe nghiêm trọng và các vấn đề liên quan đến sự an toàn tại nhà máy Tae Kwang Vina. Nồng độ toulene vượt mức tiêu chuẩn cho phép từ 6 đến 177 lần ở vài khu vực nhà máy (Toulene là một dung môi hóa học được biết có thể gây suy giảm hệ thần kinh trung ương, gây tổn hại gan và thận, và gây viêm tấy da và mắt). Báo cáo cũng đã xác nhận rằng hoá chất mà nhà máy thải ra đã gây ra nhiều trường hợp bệnh tim và da, và rằng bệnh về đường hô hấp do bụi quá mức lan tràn ở những khu vực khác của nhà máy. Theo báo cáo, các trang bị bảo hộ cá nhân không được cung cấp và điều kiện làm việc cũng như thời gian làm việc tại nhà máy là vi phạm luật hành vi của Nike. Tin tức về báo cáo này xuất hiện trên tờ New York Times và các tờ báo hàng đầu khác, đã kích động làn sóng căm phẫn khác về mốu quan hệ giữa Nike và các nhà cung ứng của mình. Sự cố này đã đặc biệt gây tổn hại cho Nike bởi vì kết quả báo cáo đến từ chính Ernst and Young, một công ty kiểm toán và tư vấn hàng đầu mà Nike đã thuê để thẩm tra chính nhà máy cung ứng của mình. Hơn nữa, nhà máy Tae Kwang Vina đã từng là một trong những nhà máy mà Cựu Đại sứ Liên Hiệp Quốc Andrew Young đã từng ghé thăm trong một phần của chuyến du khảo các nhà cung ứng do Nike tài trợ. Trong báo cáo của mình về nhà cung ứng của Nike, cựu đại sứ Young đã không đề cập đến vấn đề sức khoẻ nghiêm trọng và các vấn đề an toàn của nhà máy. Tóm lại, một ví dụ quá đơn giản khác về điều kiện làm việc tại một trong những nhà máy cung cấp sản phẩm của Nike, sự kiện này đặt ra câu hỏi về sự trung thực của công ty và các cam kết về các tiêu chuẩn lao động và môi trường cũng như sức khỏe. Nike qua những sự kiện liên tiếp này cũng đã có những động thái tích cực để sửa chữa những bất cập của mình trong việc kiểm soát hoạt động chuỗi cung ứng, cải thiện hình ảnh của mình sự bền vững của chuỗi cung ứng. 3 sự kiện trên là 3 ví dụ điển hình cho những vấn đề phát sinh, những thách thức của việc tìm nguồn cung ứng từ bên ngoài, đặc biệt từ các quốc gia có chi phí thấp như tại Châu Á. Trong thời đại của toàn cầu hóa và xu hướng thuê ngoài gia tăng như hiện nay, việc phải đối mặt với những vấn đề tương tự là khá phổ biến. Tuy vậy, các công ty và tập đoàn toàn cầu cũng có nhiều động thái cải thiện tình hình, thông qua tăng cường kiểm tra, kiểm soát, đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên, ban hành các luật hành vi hay cương lĩnh hoạt động cho các nhà cung ứng của mình. Theo xu hướng đó, việc hoạt động trên phạm vi toàn cầu, an ninh chuỗi cung ứng, hay tìm nguồn cung ứng từ các quốc gia có chi phí thấp đã được giải quyết phần nào ổn thỏa và hiệu quả. Nike đã lấy lại vị thế và sự ổn định sau khi trải qua tất cả các vấn đề trên, để ngày nay được đánh giá xếp hạng 21 trong số 25 chuỗi cung ứng hiệu quả nhất theo bình chọn của AMR Research. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 29 D - CASE STUDIES | CONCLUSION : QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU, MỘT SỐ BÀI HỌC TỪ NIKE Qua những chuỗi sự kiện và khó khăn, thách thức mà Nike đã trải qua, chúng ta có thể rút ra một số bài học đáng giá cho một chuỗi cung ứng toàn cầu ngày nay, mà cụ thể là chuỗi cung ứng toàn cầu của Nike. So sánh báo cáo công bố “25 công ty quản trị chuỗi cung ứng tốt nhất” của AMR Research năm 2005 so với năm 2004, có thể nhận thấy rằng có 7 công ty mới được xếp vào danh sách, trong đó có Nike với vị trí thứ 21. Từ việc được xem là không hiệu quả trong quản trị chuỗi cung ứng và phải đối mặt với các vấn đề pháp lý về quyền lao động tại các nhà máy sản xuất hàng may mặc ở Châu Á suốt những năm 90 hay sự cố i2, Nike đã đưa chuỗi cung ứng của mình trở thành một trong những chuỗi cung ứng hiệu quả nhất. Lượng tồn kho đã giảm một cách đáng kể thông qua việc giảm tỷ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn mua hàng từ các nhà bán lẻ (pre-building) từ 30% xuống còn 3%. Đồng thời, Nike cũng rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi phân phối hàng đến người tiêu dùng (global product lead time) từ 9 tháng xuống còn 6 tháng. Phần này sẽ rút ra những bài học không chỉ thất bại mà thành công của Nike trong quản trị chuỗi cung ứng. Bài học 1 : Thất bại từ việc đồng bộ hóa giữa dự đoán nhu cầu và kế hoạch cung ứng trong quá trình ứng dụng hệ thống mới quản trị chuỗi cung ứng (xem Case study 1). Bài học 2 : Xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh. Theo AMR Research yếu tố cơ bản để cạnh tranh ngày nay trong các công ty hàng đầu là sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn đối thủ. Nói cách khác thì quản trị chuỗi cung ứng không còn là một chức năng mang tính hoạt động của các công ty hàng đầu mà trở thành một bộ phận chiến lược của công ty. Hiểu được điều này, Nike đã xác định, xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng của mình thành một lợi thế cạnh tranh. Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành một lợi thế, Nike mong muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi giao sản phẩm cuối cùng đến nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. Bài học 3 : Đầu tư và xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng. Kể từ khi gặp thất bại trong việc thực hiện chương trình dự đoán nhu cầu do i2 Technology cung cấp, Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin vốn là “xương sườn” của chuỗi cung ứng. Dưới sự dẫn dắt của Charles D.Denson, đồng chủ tịch tập đoàn Nike với Mark G. Parker, ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 30 D - CASE STUDIES | Nike đã đầu tư 500 triệu USD xây dựng hệ thống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ vốn được xây dựng một cách vội vàng mà kết quả là hơn 27 hệ thống thông tin toàn cầu khác nhau không thể tích hợp được. Kết quả của việc đầu tư này đã đưa đến việc thiết kế và sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với mức trung bình 39,9% trong vòng 5 năm trước. Bài học 4 : Nâng cao sự cộng tác (collaboration) với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Thật sự khó khăn để quản lý hơn hàng trăm nhà sản xuất cung cấp sản phẩm tại Châu Á và hơn 19.000 nhà bán lẻ phân phối sản phẩm trên toàn cầu. Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Nike đã xác định sự cộng tác là một trong những yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Điều này được thể hiện rõ trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp tác trong quá trình lựa chọn. Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, MattelFAO-Schwarz-Toy- Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến sự phát triển bền vững vận tải biển. Bài học 5 : Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics) nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm xã hội. Hoạt động quản lý hàng trả lại (reverse logistics) thường được xem là một hoạt động không đem lại lợi ích và tốn chi phí trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên ngày nay nhiều công ty đã xem hoạt động này như một hoạt động chiến lược mà có khả năng nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi cung ứng trong dài hạn. Khách hàng thường quan sát hành vi của công ty và sự tín nhiệm của họ dành cho công ty có thể được nâng lên thông qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng Nike thu hồi lại các đôi giày đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những đường chạy dành cho cộng đồng như một nỗ lực đóng góp lại cho xã hội. Công ty tin tưởng rằng hoạt động này sẽ nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đồi với khách hàng. Bài học 6 : Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” (business continuity) nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động “thuê ngoài”. Theo các chuyên gia, hoạt động thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí, tuy nhiên những rủi ro đi kèm cần phải được quản trị tốt. Rõ ràng nhất là việc mất đi một nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng có thể đem đến những ảnh hưởng không tốt đối với những nhà sản xuất hay là khách hàng, vốn là những mắt xích trong chuỗi. Nhìn thấy được điều này, Nike đã xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng gnười sẽ quản trị rủi ro tại từng mắt xích của chuỗi. Vậy, với những thay đổi lớn trong quản trị chuỗi cung ứng, Nike đã được AMR Research xếp vào vị trí thứ 21 trong 25 công ty thực hiện quản trị chuỗi cung ứng tốt nhất. Việc đầu tư lớn vào hệ thống thông tin đã tạo nên nền tảng cơ bản trong chuỗi cung ứng. Chính điều này cho phép việc quản lý ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 31 D - CASE STUDIES | đơn hàng từ nhà bán lẻ đến nhà sản xuất hiệu quả hơn cũng như nâng cao được sự cộng tác giữa các bên trong chuỗi cung ứng. Điều này đã giúp Nike đạt được nhiều hiệu quả về tài chính – một cơ sở để AMR Research xếp loại. --- HẾT ---