Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì

các phạm trù về kinh tế, xã hội: chất lượng toàn diện. Nói đến chất lượng là nói đến vấn đề quản lý, chất lượng quản lý quyết định chất lượng sản phẩm. Thực tế cũng đã trả lời như vậy, có thể lấy mốc từ khi công ty được cấp chứng chỉ ISO-9002 cho đến nay sản phẩm của công ty đã có chất lượng cao hơn, giá thấp hơn trong khi có thể giảm được các khoản chi phí không cần thiết nếu như không muốn nói là lãng phí. Qua các cuộc trưng bày, các kỳ hội chợ sản phẩm của công ty nói chung và riêng hai sản phẩm xí bệt, chậu rửa đã được người tiêu dùng đánh giá cao: mẫu mã đẹp, kiểu dáng vừa phải, gọn nhỏ phù hợp với vóc dáng của người Việt nam, nước men bóng, đẹp, mầu sắc phong phú ( 10 màu các loại ). Điều đó cho thấy sản phẩm của công ty ngày càng được tín nhiệm trên thị trường. Để đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tức là được người tiêu dùng chấp nhận, yêu thích và chọn mua phải kể đến công lao của các cán bộ nghiên cứu thị trường, cán bộ xí nghiệp khuôn đã không quản vất vả, khó khăn ngày đêm lao động tích cực, sáng tạo, tìm tòi những mẫu mã mới phù hợp thị hiếu thay đổi không ngừng của khách hàng. Thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm hiện tại công ty có gần 30 mẫu xí bệt ( mẫu V29, V30 sắp đưa ra thị trường), 15 mẫu chậu rửa các loại ngoài ra còn có một số sản phẩm khác như Bide, tiểu treo, xí xổm. Sự đa dạng về sản phẩm giúp cho công ty có khả năng đưa các loại sản phẩm khác nhau tới từng thị trường khác nhau. Tuỳ thuộc vào nhu cầu về màu sắc, chủng loại từng miền, từng vùng, từng khu vực mà các sản phẩm của công ty được sản xuất kịp thời đáp ứng. Mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm của công ty hiện nay có sự nghiên cứu, sáng tạo luôn có sự đột phá về kiểu dáng như bệt VI20, VI28 và đặc biệt là bệt một khối ( bệt két liền ). Đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng là điều cần thiết song nếu như không cân đối được cơ cấu sản phẩm hợp lý sẽ dẫn đến đầu tư dàn trải, vốn lớn mà hiệu quả không cao thậm chí sản phẩm ra sau có thể phủ định sản phẩm trước đã có…Do vậy cần phải cân nhắc kỹ lưỡng trước khi hành động để tránh những hậu quả do chính sách này gây ra. 2.2.2.4. Về thương hiệu sản phẩm Theo như các nhà dự báo kinh tế cho biết trong vòng 5 năm tới cạnh tranh không chỉ dừng lại ở chất lượng sản phẩm mà cạnh tranh còn phát triển thành cạnh tranh về thương hiệu sản phẩm. Trận chiến này chắc chắn sẽ vô cùng khó khăn cho những doanh nghiệp nào mới ra nhập thị trường, hoặc chưa có vị thế trên thị trường. Lúc này đây tài sản vô hình là thương hiệu sẽ phát huy tác dụng. Ngày nay, khi đi mua sắm hàng hoá người Việt Nam có thói quen nói đến thương hiệu của sản phẩm ví dụ như: mua vải nhớ đến Gấm Thái Tuấn, mua sơ mi nam nhớ đến May 10, May Thăng Long, May Nhà Bè..., mua bánh kẹo lại nhớ đến Hải Hà, Hải Châu, Kinh Đô, Biên Hoà..., mua áo phông quen với Hoàng Tấn...Vậy những cái tên đó gợi nên điều gì mà tại sao khách hàng lại biết đến và lựa chọn mua mà không phải là hãng khác? Thật đơn giản vì nó khá phổ biến người mua đều được nghe, được biết đến nó. Lợi thế của công ty sứ Thanh Trì là thương hiệu Viglacera đã trở nên quá quen thuộc với người Việt Nam, song điều này có thể gây nhầm lẫn với thương hiệu của cả Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng. Thương hiệu sản phẩm giúp cho khách hàng phân biệt sản phẩm của các hãng, còn về phía nhà sản xuất thương hiệu sản phẩm mặc dù không trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho họ song nhờ có nó mà các công ty có thể khẳng định được vị thế của mình trên thị trường, nhiều người biết đến là một điều kiện để bán được hàng, tăng thị phần, tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh. Hiện tại, do nhu cầu của khách hàng và song song với chính sách đa dạng hoá sản phẩm công ty sứ Thanh trì cũng đã đưa vào thị trường nhãn hiệu mới Monaco bên cạnh nhãn hiệu truyền thống Viglacera. Để nhãn hiệu mới này được biết đến như Viglacera công ty cần phải có chính sách khuyếch trương, giới thiệu rộng rãi cho khách hàng, tạo uy tín cho nhãn hiệu mới song phải bảo vệ, duy trì nhãn hiệu đã có, đã được người tiêu dùng chấp nhận và quen thuộc. Thật là khó có thể thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mà nhãn hiệu, thương hiệu chưa gợi lên điều gì hoặc hoàn toàn mới với họ. 2.2.2.5. Hệ thống phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng Hệ thống phân phối sản phẩm Đưa sản phẩm đến tay khách hàng điều đầu tiên và hết sức quan trọng là phải tổ chức được hệ thống phân phối linh hoạt, uyển chuyển, thuận tiện. Ngày nay cạnh tranh về cơ hội thị trường cũng quyết liệt không kém các hình thức cạnh tranh khác. Một hệ thống phân phối hiệu quả có thể coi là hệ thống thoả mãn nhanh hơn, nhiều hơn, tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối thủ và vì thế nó giúp cho công ty nắm bắt, tận dụng triệt để các cơ hội trên thị trường. Với mục tiêu “ mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh tại mọi điểm tiêu thụ trên cả nước là một công việc cần thiết của toàn công ty. Công ty sứ Thanh Trì khuyến khích mọi thành phần kinh tế mở đại lý thông qua việc ký kết hợp đồng đại lý tiêu thụ ngắn hạn và dài hạn” đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên 61 tỉnh, thành phố thông qua 2400 đầu mối là các cửa hàng, đại lý của công ty. Việc phân phối sản phẩm được mô tả theo sơ đồ: Công ty sứ TT Bán buôn Bán lẻ Khách hàng Tham gia vào kênh phân phối ngoài Công ty là lãnh đạo kênh còn có các nhà bán buôn, bán lẻ. Họ có thể là: Các cửa hàng: là các cửa hàng trực thuộc công ty, toàn bộ nhân viên là người của công ty, chi phí thuê cửa hàng công ty chịu một nửa. Các cửa hàng tập trung ở Hà Nội là nhiều nhất. Các đại lý: Là các đơn vị, cá nhân kinh doanh vật liệu xây dựng với các điều kiện: Có giấy phép đăng ký kinh doanh phù hợp Có cửa hàng giới thiệu và kinh doanh vật liệu xây dựng, có địa chỉ giao dịch hợp pháp Có kho chứa hàng an toàn, tiện lợi Có khả năng thanh toán với công ty khi đến hạn Có khả năng bảo lãnh hợp đồng bằng một trong các hình thức thế chấp, đặt cọc, bảo lãnh ngân hàng... Khách hàng: là cá nhân, hộ gia đình, các tổ chức có nhu cầu xây dựng Việc tổ chức kênh phân phối như hiện nay tạo điều kiện cho công ty dễ dàng quản lý được các thành viên tham gia và tận dụng được mạng lưới tiêu thụ sẵn có của họ. Song cũng dễ dẫn đến tình trạng phụ thuộc vào các cửa hàng, đại lý. Dịch vụ bán hàng Bên cạnh việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm để thúc đẩy mạnh mẽ công tác tiêu thụ sản phẩm công ty đã đưa ra những chính sách nhằm phục vụ, hỗ trợ quá trình tiêu thụ. Không chỉ đơn thuần là viết hoá đơn bán hàng bộ phận bán hàng còn thực hiện cả chức năng marketing. Với thái độ phục vụ tận tình, nhã nhặn, có trách nhiệm cao trong công việc đội ngũ này làm cho khách hàng ngày càng tin tưởng hơn nữa vào công ty. Ngoài ra công ty cũng khuyến khích khách hàng thông qua các dịch vụ về tài chính như cho thanh toán bằng tiền mặt, chuyển khoản, thậm chí chấp nhận việc khách hàng trả chậm. Tuy nhiên, nếu bỏ qua vai trò của dịch vụ hỗ trợ vận chuyển của công ty thì quả là một khiếm khuyết bởi lẽ mới chỉ xuất hiện trong mấy tháng gần đây nhưng dịch vụ này đã chứng tỏ vai trò hết sức quan trọng của nó giúp hàng hoá lưu thông dễ dàng, nhanh chóng. Hiểu rõ vấn đề cạnh tranh về các dịch vụ kèm theo sản phẩm, và mặc dù chất lượng sản phẩm được đảm bảo song công ty vẫn tổ chức một bộ phận chuyên làm công tác bảo hành sản phẩm của công ty. Bộ phận này tiếp thu khiếu nại từ phía khách hàng và trực tiếp giải quyết, xử lý kịp thời nhằm củng cố lòng tin cho khách hàng 2.2.3. Các biện pháp công ty áp dụng. 2.2.3.1. Trong sản xuất Thấm nhuần quan điểm " Công nghệ quyết định chất lượng sản phẩm" nên Công ty đã thực hiện nghiêm túc việc quản lý công nghệ, thiết bị cũng như các công tác về an toàn lao động và bảo vệ môi trường. Chất lượng sản phẩm ổn định và từng bước được nâng cao, máy móc thiết bị sạch sẽ luôn ở trạng thái sẵn sàng hoạt động. Môi trường lao động hợp vệ sinh, an toàn,đủ điều kiện đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Qua các đợt kiểm tra của Tổng công ty tổ chức công ty luôn được đánh giá cao về ý thức quản lý công nghệ, thiết bị và môi trường lao động. Đặc biệt ở các phân xưởng tạo hình mộc, sấy kiểm tra, phun men có nhiều cố gắng để đảm bảo sản xuất liên tục, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Xác định khuôn mẫu là vấn đề then chốt, sống còn của công ty và để nâng cao trách nhiệm của các đơn vị ngày 01/03/2000 Xí nghiệp khuôn mẫu và Nhà máy sứ Thanh Trì ra đời. Để đáp ứng được những đòi hỏi cấp bách từ phía thị trường công ty đã bổ xung thêm những kỹ sư thiết kế của Đại học Mỹ Thuật, Kiến Trúc, Xây dựng và ưu tiên những điều kiện tối đa cho bộ phận này như: bổ xung trang thiết bị, mở rộng nhà xưởng, thuê chuyên gia Italia để đào tạo, hàng tháng tổ chức đào tạo tay nghề cho cán bộ công nhân viên… Hoạt động của bộ phận này trong những năm qua đã góp phần rất quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp. Một loạt các sản phẩm mới ra đời như bệt VI20, VI21, VI28 tiết kiệm nước với hai nút nhấn đã được thị trường chấp nhận và sắp tới công ty sẽ cho ra đời hai sản phẩm mới như V29, V30. Tháng 07/2000 Công ty đã được cấp chứng chỉ về chất lượng ISO-9002, việc đưa hệ thống đảm bảo chất lượng này vào quản lý chất lượng sản phẩm đã góp phần ổn định chất lượng ở tất cả các khâu từ thông số hồ đến khâu đóng gói sản phẩm. Nguyên vật liệu đầu vào được kiểm tra rất kỹ lưỡng đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng. Việc liên hệ, kết hợp giữa các đơn vị thành viên trong công ty và các bộ phận trong cùng một nhà máy hay xí nghiệp luôn luôn được chú trọng. Việc phân phối nhịp nhàng, chặt chẽ giữa các thành viên trong công ty là một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong công tác sản xuất sản xuất kinh doanh của công ty. Mặc dù đã rất cố gắng song so với những hãng có tên tuổi của Nhật Bản, Thái Lan, Mỹ... sản phẩm của công ty vẫn còn thua kém về nhiều mặt như kiểu dáng, độ tinh sảo ... Đây là điều mà công ty còn đang rất trăn trở và đang ngày đêm tìm mọi biện pháp để khắc phục dần. 2.2.3.2. Trong kinh doanh Sản xuất ra sản phẩm tốt nhưng chưa đưa đến tay người tiêu dùng thì vẫn chưa có nghĩa là chất lượng, chưa đem lại hiệu quả. Sản xuất chỉ là một khâu, sản xuất cái thị trường cần phải xuất phát từ việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng, trực tiếp làm việc với họ, nhiệm vụ này do phòng kinh doanh và phòng xuất nhập khẩu trực tiếp đảm nhận. Để nắm bắt đầy đủ, kịp thời nhu cầu của thị trường các cán bộ kinh doanh đã trực tiếp ra thị trường, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thu thập các ý kiến phản hồi từ phía khách hàng hoặc những thay đổi đột biến trên thị trường. Mạng lưới tiêu thụ của công ty rộng khắp do đó các cán bộ được phân chia các vùng để có điều kiện đi sâu hơn, hiểu rõ hơn nhu cầu, tâm lý khách hàng hơn từ đó có những ý kiến tham mưu cho lãnh đạo công ty. Riêng ở miền Bắc chia thành 7 khu vực (từ Hà Tĩnh trở ra) do 7 cán bộ tiếp thị chịu trách nhiệm, miền Trung có chi nhánh ở Đà Nẵng, miền Nam có văn phòng đại diện, thị trường Nga cũng có một Văn phòng đại diện. Hàng ngày, trực tiếp tại công ty bộ phận viết phiếu, vào hoá đơn, theo dõi lượng hàng xuất kho, doanh thu thu về để cuối tháng tổng hợp lại, so sánh với kế hoạch đã giao cho các của hàng, đại lý của công ty làm căn cứ thực hiện chế độ thưởng doanh thu hay chế độ chiết khấu, hỗ trợ tiêu thụ kịp thời. Chính nhờ những sự khích lệ về kinh tế đó đã là động lực thúc đẩy các cửa hàng, đại lý đẩy mạnh việc bán sản phẩm của công ty. Cuối năm, tổng kết cửa hàng hay đại lý nào có doanh thu vượt chỉ tiêu công ty sẽ có chính sách thưởng xứng đáng. Cụ thể, hiện nay với các đại lý có doanh thu trên 400 triệu đồng và các cửa hàng trực thuộc của công ty nếu có doanh thu một tháng trên 200 triệu đồng đều được công ty xét thưởng bằng hàng hoá với tỷ lệ phần trăm thưởng thấp nhất là 1% doanh thu. Song song với những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như trên Công ty sứ Thanh Trì còn rất coi trọng đến những giá trị về tinh thần, các yếu tố về tâm lý khách hàng như việc quan tâm đến sinh nhật của các đại lý, các cửa hàng, quan tâm đến cuộc sống, sức khoẻ của họ để từ đó có những việc làm kịp thời nhằm xiết chặt hơn nữa mối quan hệ giữa công ty và các đại lý, cửa hàng. Hàng năm công ty còn tổ chức các chuyến đi nghỉ mát cho các cửa hàng, đại lý hoàn thành xuất sắc kế hoạch trong năm, tổ chức các cuộc tham quan Nhà máy để người bán hàng có điều kiện hiểu thấu đáo hơn các sản phẩm mà mình đang bán. Các hoạt động này đã đem lại rất nhiều lợi ích cho công ty, đây là sợi dây vô hình để thắt chặt các mối quan hệ giữa người sản xuất và khách hàng. Các cửa hàng, đại lý của công ty tại Hà Nội cũng như các khu vực khác ở miền Bắc luôn được các cán bộ tiếp thị chăm sóc chu đáo, cung cấp kịp thời các thông báo, quyết định của công ty. Đối với các đại lý ở miền Nam, miền Trung công ty cũng có những chính sách hỗ trợ về giá kịp thời nhất là với các đại lý mới. Chính sách giá cả, hỗ trợ giá đã phát huy tính năng động, sáng tạo của các cửa hàng, đại lý song nó cũng còn có hạn chế, nhiều khi xảy ra tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”. Những đại lý được hưởng mức chiết khấu cao, được thưởng nhiều vì vậy họ có thể giao hàng cho các “ chân rết ” của mình với giá thấp, thậm chí là rất thấp có khi chỉ bằng giá bán buôn tại công ty để tăng doanh thu bán hàng và được thưởng. Do vậy công ty cũng cần phải quản lý chặt chẽ để tránh tình trạng phá giá sản phẩm. Ngoài ra để khuyếch trương sản phẩm cũng như thương hiệu sản phẩm Công ty cũng đã thường xuyên tham gia các kỳ hội chợ như “ Hội chợ hàng công nghiệp”, “Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao” qua đó tạo điều kiện cho các đợn vị, cá nhân, các tổ chức trong và ngoài nước biết đến công ty. Hoạt động này tuy không thu được kết quả ngay lập tức song nó hết sức cần thiết, do đó công ty nên duy trì thường xuyên. Trong chính sách hỗn hợp của công ty thì quảng cáo được chú trọng hơn cả.Ban lãnh đạo công ty đánh giá quảng cáo như là một chất xúc tác giúp việc truyền tải những thông điệp về uy tín, chất lượng sản phẩm tới người tiêu dùng tiềm năng. Do vậy hơn 50% ngân sách dùng cho xúc tiến hỗn hợp là dành cho quảng cáo. Hiện tại công ty đang tham gia chương trình quảng cáo trên truyền hình khẩu hiệu “Mãi mãi với thời gian” - đoạn quảng cáo được đánh giá là hấp dẫn và ấn tượng. Xác định được tầm quan trọng của quảng cáo trong công tác tiêu thụ sản phẩm, trong thời gian vừa qua công ty đã đẩy mạnh hoạt động này trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chi phí quảng cáo tăng lên đáng kể năm 1999 là 71.061.700 đồng chiếm 0.8% tổng doanh thu, năm 2000 là 102.000.000 đồng chiếm 10% doanh thu sang đến năm 2001 chi phí này tăng lên đáng kể chiếm 12% tổng doanh thu khoảng 152.400.000 đồng. Các phương tiện quảng cáo chủ yếu là: - Truyền hình: với hình thức xây dựng các bộ phim quảng cáo về sản phẩm sứ vệ sinh nhãn hiệu Viglacera của công ty sứ Thanh Trì, tài trợ cho việc xây dựng các bộ phim tài liệu về công ty và những bộ phim truyền hình. Việc quảng cáo này thực hiện chủ yếu trên truyền hình Việt nam, truyền hình Hà nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng. - Báo chí : quảng cáo qua các báo chuyên nghành xây dựng như tạp chí Xây dựng, báo Hà nội mới, Nhân dân, báo Quân đội nhân dân, Đại đoàn kết… và một số báo phát hành bằng tiếng nước ngoài như Việt nam news, Việt nam Investerment review... Mặt khác, thay vì hạ giá sản phẩm công ty thường xuyên, liên tục mở các đợt khuyến mại sản phẩm vào những thời điểm như từ tháng 06 đến tháng 09 và những tháng sau Tết âm lịch (do đặc điểm về mùa vụ trong kinh doanh sứ vệ sinh), hoặc khuyến mại sản phẩm mới, đây cũng là một hình thức khuyếch trương, giới thiệu sản phẩm tương đối hữu hiệu. Để khuyếch trương sản phẩm công ty hàng năm thường tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua các hội nghị này công ty có thể quy tụ được khách hàng lớn, nắm bắt được diễn biến của thị trường, bàn bạc, trao đổi các biện pháp để giải quyết. Hoạt động xúc tiến bán hàng cũng được công ty thực hiện tốt. Công ty đã có những cửa hàng tập trung tại Cát Linh, Trường Chinh, Thanh Nhàn, Giang Văn Minh là đầu mối để giới thiệu và bán sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó công ty đã thực hiện các hoạt động yểm trợ bán hàng như tham gia công tác từ thiện, tổ chức các buổi thi đấu giao hữu bóng đá, bóng chuyền, tại trợ cho một số chưong trình ca nhạc, tặng quà nhân dịp năm mới... Ngày nay, cạnh tranh về các thuộc tính của sản phẩm trở nên quá phổ biến và rất dễ bị bắt chiếc trong khi hiệu quả mang lại không cao. Vì thế các đối thủ chuyển sang cạnh tranh về các dịch vụ kèm theo trong và sau khi bán như linh động trong việc thanh toán, thực hiện các chính sách bảo hành, bảo trì sản phẩm. Nhận biết được xu thế của thời đại công ty sứ Thanh Trì đã nhập cuộc để cạnh tranh. Khẩu hiệu “ Forever With You - Mãi mãi với thời gian ” được công ty sử dụng để marketing cho mình. Chính sách sau bán hàng của công ty được phát triển mạnh mẽ : riêng phần sứ bảo hành vĩnh viễn, phần phụ kiện bảo hành 02 năm. Trong thời gian bảo hành có bất kỳ sự cố nào về mặt kỹ thuật khách hàng sẽ liên hệ trực tiếp với công ty và cán bộ bảo hành sẽ đến tận nơi kiểm tra, xử lý kịp thời. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ vận chuyển từ kho công ty đến các cửa hàng, đại lý đã giúp cho việc lưu thông hàng hoá thuận tiện và dễ dàng hơn, phục vụ kịp thời nhu cầu của khách hàng. Với hệ thống đảm bảo chất lượng ISO-9002, với mạng lưới tiêu thụ rộng khắp và chính sách chăm sóc khách hàng chu đáo công ty đã ngày càng tạo được nhiều thiện cảm với người tiêu dùng và uy tín của công ty không ngừng được nâng cao. Uy tín sẽ tạo ra giá trị. 2.3. Đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt, chậu rửa Sản phẩm xí bệt và chậu rửa của công ty vừa đa dạng về kích cỡ, kiểu dáng với gần 30 mẫu bệt, 15 mẫu chậu, vừa phong phú về màu sắc (có 10 màu : trắng, kem, xanh cốm, xanh nhạt, xanh sẫm, hồng nhạt, hồng đậm, đỏ sẫm, màu ghi, màu đen) trong khi sản phẩm cùng loại của một số công ty khác không được phong phú như vậy. Chẳng hạn như sản phẩm của công ty sứ Thiên Thanh chỉ có 07 mẫu bệt, 07 mẫu chậu và màu sắc cũng có 07 màu : màu trắng, xanh, hồng, xanh ngọc, kem, đỏ boocđo, xanh tím. Sự đa dạng này đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường và làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Mặc dù thu nhập và mức sống của con người ngày một được nâng cao, cải thiện nhưng để quyết định mua sản phẩm người ta vẫn quan tâm đến giá của nó. Giá thấp là một cơ hội để lôi kéo khách hàng, để bán được lượng lớn sản phẩm. Theo như biểu phân tích ở phần trên giá bán của hai sản phẩm của sứ Thanh Trì thấp hơn nhiều so với sản phẩm cùng loại trên thị trường. Lợi thế cạnh tranh này cần phải được sử dụng hết sức khéo léo, linh động trong từng hoàn cảnh cụ thể. Nhìn một cách tổng thể hai sản phẩm của công ty có nhiều ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Lợi thế này vừa có thể coi là lợi thế cạnh tranh bên trong vừa có thể coi là lợi thế cạnh tranh bên ngoài bởi lẽ công ty vừa sử dụng chính sách đa dạng hoá sản phẩm, tăng khả năng sử dụng cho sản phẩm của mình vừa làm chủ được chi phí sản xuất tăng cơ hội giảm giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, đứng trước những biến động lớn trên thị trường quốc tế, thị trường khu vực Công ty cần phát huy những mặt mạnh của mình để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong điều kiện hội nhập và hạn chế tối đa những mặt còn tồn tại. Năm 2003 đang đến dần, quá trình hội nhập khu vực đang diễn ra mạnh mẽ, hàng rào thuế quan không còn lâu nữa sẽ bị rỡ bỏ, đây là cơ hội, là thách thức cho tất cả các doanh nghiệp của Việt Nam. Cơ hội là chúng ta có thể xuất hàng trực tiếp sang các nước mà không phải qua trung gian, không bị đánh thuế, đổi lại hàng của bạn cũng sẽ tràn vào Việt Nam mà không phải chịu thuế cao như hiện nay. Cơ hội này sẽ trở thành thách thức, nguy cơ nếu như chúng ta không chuẩn bị để sẵn sàng cạnh tranh với hàng nhập khẩu và thậm chí hàng hoá của ta sẽ không còn tồn tại trên chính thị trường nội địa. Riêng trong nghành sứ vệ sinh chúng ta đều biết hiện tại trên thị trường Việt Nam sứ Thái lan, sứ Nhật bản, sứ Trung quốc... được bán rất phổ biến và thị phần của những loại này không phải là nhỏ, đây là những đối thủ nặng ký mà công ty phải đối mặt. Vì thế công ty luôn cố gắng, nỗ lực, phát huy hết sức sáng tạo của đội ngũ lãnh đạo, cán bộ trẻ, nhiệt tình, tìm mọi biện pháp giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm (làm chủ về chi phí) để sản phẩm của công ty có khả năng giảm giá tốt hơn đối thủ. Nhưng bên cạnh đó công ty cũng không ngừng nâng cao trình độ cho người lao động để đưa sản phẩm có chất lượng đến tay người tiêu dùng. Song bên cạnh những mặt được, ưu điểm vẫn còn có những mặt chưa được, hạn chế cả trong sản xuất và đặc biệt là trong khâu kinh doanh như : -Thực tế công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện theo đúng nghĩa của nó, các kết quả đánh giá còn dựa trên cảm tính, kinh nghiệm nhiều hơn là nghiên cứu một cách khoa học. Hoạt động marketing đã được hình thành nhưng chưa rõ nét. Mặc dù công ty sứ Thanh trì vẫn tổ chức tìm kiếm việc làm, tìm kiếm khách hàng, công việc này do phòng kinh doanh chịu trách nhiệm. Song do mới được thành lập nên còn chưa có kinh nghiệm, còn bỡ ngỡ nên hiệu quả chưa cao. Trong khi đó, đối với các doanh nghiệp VLXD khác nhất là đối với công ty liên doanh đây là một vấn đề rất được quan tâm. Điều này có thể làm cho khả năng cạnh tranh của công ty bị giảm sút. - Sản phẩm được sản xuất ra với nhiều chủng loại, mẫu mã đa dạng song chưa tạo được những sản phẩm có tính chất tiêu biểu cho sản phẩm sứ vệ sinh Viglacera. - Công tác định giá sản phẩm trong thời gian qua đã đảm bảo cho công ty bù đắp được chi phí sản xuất và một phần có lãi. Tuy nhiên đòn bẩy về giá còn bộc lộ một số hạn chế bởi vì hiện nay xu thế cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ đang dần thay thế cạnh tranh về giá cả. Do cơ chế đại lý tiêu thụ như hiện nay và tình hình cạnh tranh trên thị trường nên việc tăng giá với sản phẩm hiện có của công ty là rất khó khăn. Với quy chế đại lý tương đối “thoáng” hiện nay công ty đã và đang thu hút một mạng lưới tiêu thụ đông đảo từ Bắc tới Nam. Song chính điều này mang lại một hạn chế lớn cho hoạt động kinh doanh của công ty đó là việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào các đại lý này. Hiệu quả của hoạt động xúc tiến bán hàng chưa cao, chưa tương xứng với chi phí bỏ ra, quảng cáo còn dàn trải chưa nêu bật được những ưu điểm của sản phẩm. Những hạn chế trên đây chưa phải là tất cả song nó cũng ảnh hưởng không ít tới kết quả sản xuất, kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Chương III Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại công ty sứ Thanh Trì 3.1. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại công ty sứ Thanh Trì 3.1.1. Đa dạng hoá sản phẩm đúng hướng 3.1.1.1. Phương hướng đa dạng hoá sản phẩm Với mục tiêu công ty đã đặt ra việc đa dạng hoá sản phẩm thực sự là cần thiết. Đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở sản phẩm hiện có chỉ cải tiến số một số chi tiết, tăng tính năng tác dụng cho một số loại sản phẩm cho phù hợp hơn với các nhóm đối tượng tiêu dùng. Từ đó có thể mở rộng, phát triển thị trường đồng thời tạo ra nguồn sản phẩm thay thế những sản phẩm đã lỗi thời, không còn phù hợp nữa và là điều kiện để tăng thị phần của công ty. Do vậy, xí nghiệp khuôn luôn tìm tòi, nghiên cứu để đưa ra những mẫu bệt mới, mẫu chậu mới có kiểu dáng ngày càng đẹp, kích cỡ phù hợp với diện tích căn phòng vệ sinh. Tăng chủng loại sản phẩm là một giải pháp đạt hiệu quả kinh tế tốt : chi phí không lớn vì không phải trang bị mới lại từ đầu mà có thể dựa vào công nghệ hiện có, công nhân không cần đào tạo lại từ đầu mà chỉ cần hướng dẫn thêm một số công đoạn mới, chia sẻ rủi ro. 3.1.1.2. Biện pháp thực hiện Việc đa dạng hoá sản phẩm của công ty có thể thực hiện theo các hướng sau: Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm Hiện nay trong các mẫu xí bệt đang bán trên thị trường có một số loại được người tiêu dùng ưa thích và có sức cạnh tranh lớn trên thị trường như bệt VI5, VI15, VI19, VI20, VI21, VI28; chậu rửa như VDL2, VTL1, VTL2,... chậu VI8, VK2, VG1 cũng rất có triển vọng tiêu thụ vì vậy cũng cần xúc tiến chính sách xâm nhập sản phẩm mới vào thị trường. Sản phẩm xí bệt của công ty có gần 30 mẫu trong đó có đủ các kích cỡ, kiểu dáng từ bệt két to, bệt két nhỏ, bệt tay gạt, bệt 2 nút nhấn tiết kiệm nước...đến bệt két liền, bệt cụt (VC11)...; Còn chậu rửa có 15 mẫu từ chậu to VI2, VI3, đến chậu nhỏ như chậu góc VG1, chậu bàn, chậu có chân..., chậu một lỗ, chậu một lỗ to, chậu ba lỗ... Kết quả này có được là do công ty đã tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu thị trường trong cũng như ngoài nước để học tập, cải tiến mẫu mã, kiểu dáng. Song trên thị trường sứ vệ sinh hiện tại có rất nhiều sản phẩm cùng loại có nhiều tính ưu việt hơn chẳng hạn như các bộ bệt bộ phận làm sạch tự động, bộ phận sấy khô cùng các thiết bị cảm ứng... để phục vụ nhóm khách hàng có nhu cầu tiêu dùng cao cấp. Vấn đề này công ty nên xem xét bởi lẽ thị trường mục tiêu mà công ty chọn đó là nhóm khách hàng có thu nhập trung bình và cao. Và ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển sự phân hoá giàu nghèo sẽ càng cao, sản phẩm của công ty cũng nên căn cứ vào đối tượng mình phục vụ, đáp ứng mà có hướng điều chỉnh cho phù hợp. Căn cứ vào đặc điểm của thị trường hiện tại tôi xin được đề xuất một số hướng sau: Thứ nhất, đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết song công ty nên đa dạng hoá một cách chọn lọc, tránh dàn trải quá nhiều sẽ gây khó khăn trong công tác quản lý, theo dõi thị trường. Bên cạnh đó, cần phải có một bộ phận chuyển trách việc nghiên cứu mẫu mã, chọn lựa và để quyết định đưa sản phẩm loại nào, kích thước ra sao, tính năng như thế nào cho hiệu quả với từng thời điểm, từng vùng thị trường. Thứ hai, đa dạng hoá nhưng phải gắn với việc tạo được sản phẩm có tính chất trruyền thống, mang tính đặc trưng của nhãn hiệu Viglacera và Monaco. Thứ ba, Công ty nên chú ý đến đoạn thị trường có thu nhập cao để có chính sách sản phẩm cho phù hợp tăng khả năng thu được siêu lợi nhuận từ đó có thể giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh gay go, quyết liệt với các sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan, Nhật Bản, Hàn Quốc...và đặc biệt dần dần làm thay đổi quan niệm của người Việt Nam về sự so sánh giữa hàng ngoại với hàng sản xuất trong nước. Thứ tư, đa dạng hoa sản phẩm phải gắn với việc tạo ra sản phẩm đủ điều kiện thâm nhập vào thị trường khu vực, thế giới. Đây là trách nhiệm của phòng xuất nhập khẩu. Đa dạng hoá màu sắc sản phẩm So với các đối thủ cạnh tranh hiện tại khác trên thị trường, màu sắc sản phẩm của công ty là phong phú hơn: 10 màu khác nhau. Từng nhóm màu sẽ đáp ứng thị hiếu của từng nhóm khách hàng, nhưng nhìn chung màu trắng hay gam màu sáng vẫn được ưu chuộng hơn. Trụ sở công ty đóng tại Hà nội nên thị trường chủ yếu vẫn là ở miền Bắc mà về màu sắc khu vực này ưa gam màu sáng. Vậy nên công ty cần nghiên cứu để đưa ra nhiều màu men mới cho sản phẩm của mình. Mặt khác, xu hướng tiêu dùng hiện nay đang hướng dần đến tính đồng bộ, tính hệ thống tức là không đơn thuần khách hàng chỉ chọn từng sản phẩm riêng biệt mà còn xem xét cả tính phù hợp với nhứng sản phẩm kèm theo. Cụ thể trong lĩnh vực sứ vệ sinh thì sản phẩm đi kèm là gạch ốp tường, gạch lát nền. Chính vì thế sự liên kết giữa công ty sứ và công ty gạch là hết cần thiết vừa tập trung được sức mạnh lại vừa đem lại hiệu quả hơn cho cả hai. Thiết nghĩ đây là một vấn đề công ty nên xem xét. Do vậy, việc pha màu men cho sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng, yêu cầu phải có kỹ thuật để tạo ra màu men tốt, đây là công việc của các cán bộ kỹ thuật. Nhưng để xác định đưa ra màu gì, ở đâu, bao giờ lại là trách nhiệm của các cán bộ kinh doanh, nghiên cứu thị trường. Hai bộ phận kỹ thuật và bộ phận kinh doanh phải kết hợp với nhau để mang lại hiệu quả trong công tác đa dạng hoá màu sắc sản phẩm. 3.1.2 Hạ giá thành sản phẩm 3.1.2.1 Phương hướng hạ giá thành sản phẩm Ngày nay, đôi khi người ta định giá sản phẩm không căn cứ trên cơ sở giá thành sản phẩm mà dựa trên thời cơ, cơ hội trên thị trường... Nhưng về cơ bản giá thành vẫn là một cơ sở quan trọng để định giá. Nếu như sản phẩm muốn có giá bán trên thị trường phải thấp đảm bảo cho việc cạnh tranh về giá thị hạ giá thành sản phẩm là điều hết sức cần thiết và phải tìm mọi biện pháp để thực hiện. Giá thành của sản phẩm bao gồm các chi phí trực tiếp: chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp; các chi phí gián tiếp như chi phí phân xưởng, chi phí quản lý bán hàng, chi phí khấu hao tài sản cố định...Do vậy muốn hạ giá thành sản phẩm cần phải tiết kiệm các khoản chi phí bộ phận đó như giảm chi phí nguyên vật liệu, giảm các chi phí về khấu hao máy móc thiết bị, giảm chi phí gián tiếp... 3.1.2.1 Biện pháp thực hiện hạ giá thành sản phẩm Giảm chi phí nguyên vật liệu Nguyên vật liệu sản xuất sản phẩm của công ty đa phần từ các tỉnh thành trong cả nước đây là một điều kiện thuận lợi để có thể giảm được chi phí nhiều hơn so với khi nhập khẩu từ nước ngoài. Các biện pháp cắt giảm chi phí nguyên vật liệu bao gồm: Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, đây là một việc làm tất yếu đối với bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào. Tương ứng với mỗi điều kiện sản xuất nhất định sẽ có một hệ thống định mức sử dụng nguyên vậtliệu phù hợp. Khi điều kiện sản xuất thay đổi thì định mức cũng phải thay đổi theo. Để các phân xưởng sản xuất quan tâm đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu trước hết Công ty phải rà soát lại các định mức tiêu hao nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm và điều chỉnh lại các chỉ tiêu này cho phù hợp. Nhưng trong thực tế các phân xưởng trong quá trình thực hiện còn dễ dãi và định mức giao phần nào chưa sát với thực tế. Chính vì vậy việc điều chỉnh định mức tiêu hao nguyên vật liệu là một việc làm cần thiết và thường xuyên. Trong quá trình sản xuất, những tiêu hao lãng phí về nguyên vật liệu thường xảy ra là: rơi vãi, để trào hồ, sản phẩm hỏng không thu hồi được...Do đặc điểm về lao động của sản xuất sứ vệ sinh lao động thủ công là chủ yếu nên giảm được sự hao hụt này cần phải giáo dục ý thức tiết kiệm cho người lao động kết hợp kiểm tra chặt chẽ việc thực hiện quy trình công nghệ. Trong công tác thu mua nguyên vật liệu cố gắng mua tận gốc, giảm thiểu việc mua qua các khâu trung gian để giảm chi phí ở các khâu trung gian nhằm giảm giá mua nguyên vật liệu. Bên cạnh đó phải đẩy mạnh việc nghiên cứu các nguyên vật thay thế vật liệu truyền thống với giá cả hợp lý hơn. Giảm chi phí cố định Theo lý thuyết chung, chi phí cố định gồm: chi phí sử dụng máy móc thiết bị, chi phí khấu hao tài sản khấu tài sản cố định...Để giảm các khoản chi phí này Công ty sứ Thanh Trì cần phải thực hiện các biện pháp sau đây: Tăng công suất của 2 dây chuyền sản xuất, tăng số lần sử dụng khuôn mẫu để sản xuất sản phẩm (trung bình 1 khuôn thạch cao mẫu dùng được 70 lần). Bên cạnh việc tăng sản lượng sản xuất Công ty cần đẩy mạnh các biện pháp tiêu thụ sản phẩm để mang lại hiệu quả cho việc sản xuất kinh doanh. Nâng cao chất lượng khuôn mẫu, khuôn sản xuất Xí nghiệp khuôn cần có kế hoạch bồi dưỡng và đào tạo thêm cán bộ, công nhân có tay nghề giỏi phục vụ cho việc thiết kế và sản xuất khuôn mẫu bảo đảm cung cấp kịp thời, đầy đủ khuôn cho nhà máy. Luôn chủ động tiếp cận với thị trường trong nước và nước ngoài để tạo ra những mẫu mới phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Phối hợp nghiên cứu với các chuyên gia nước ngoài để hoàn thiện hơn nữa khuôn mẫu bằng chất liệu nhựa thay thế cho thạch cao nhập ngoại như hiện nay. Đối với những loại tài sản cố định thừa, không cần dùng công ty cần có chính sách chuyển nhượng hay bán. Thanh lý tài sản đã khấu hao hết, không dùng nữa để thu hồi...Bảo quản tốt tài sản cố định để giảm chi phí sửa chữa. Giảm chi phí gián tiếp Do Công ty có nhiều phòng ban, bộ phận nên việc chi phí cho hệ thống này là tương đối lớn. Do vậy, việc cắt giảm chi phí tại các bộ phận này là rất cần thiết để góp phần hạ giá thành sản phẩm. Hiện nay, Công ty đã thực hiện khoán chi phí cho các phòng ban tự hoạch định chi phí, cân đối thu chi, chia lương cho các cán bộ. Việc khoán chi phí này đã giúp công ty giảm được những khoản chi lãng phí đồng thời phát huy khả năng cho từng bộ phận. 3.1.3. Nâng cao công tác quản lý chất lượng 3.1.3.1 Phương hướng nâng cao công tác quản lý chất lượng Chất lượng sản phẩm là chỉ tiêu tổng hợp của tất cả các thuộc tính của sản phẩm thảo mãn nhu cầu của khách hàng. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng chính là việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Chất lượng sản phẩm gắn liền với chất lượng quản lý, do vậy nâng cao chất lượng sản phẩm cũng đồng nghĩa với việc tăng cường công tác quản lý chất lượng 3.1.3.2. Biện pháp thực hiện Do đặc điểm của Công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh các sản phẩm sứ vệ sinh nên việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng phải được cả hai khâu sản xuất và tiêu thụ đồng thời thực hiện. Trong sản xuất Việc nâng cao chất lượng sản phẩm được coi là vị trí hàng đầu do vậy việc tăng cường quản lý quy trình công nghệ sản xuất, tiết kiệm tối đa chi phí tiêu hao nguyên vật liệu trong sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Đảm bảo duy trì lò nung hoạt động liên tục, giải quyết dứt điểm khuyết tật men, lệch lõ, biến dạng xương đã tồn tại từ trước đến nay. Để đạt được mục đích trên công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau: Thực hiện quy trình quản lý chất lượng ISO 9002 trong tất cả các công đoạn sản xuất. Đặt các điều kiện giao nhận sản phẩm tại các phân xưởng, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm tại bộ phận mình. Tại khâu nguyên vật liệu đầu vào: Dựa trên tiêu chuẩn đã được phê chuẩn theo hệ thống chất lượng phòng KT-KCS sẽ kiểm tra chặt chẽ 100% nguyên vật liệu đầu vào, không để lọt sản phẩm xấu, chưa đúng thời hạn đưa vào sản xuất. Khâu tạo hình mộc: Nâng cao vai trò các nhóm chất lượng TQM thực hiện đúng theo quy chế đã xây dựng, kiên quyết loại bỏ những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn xử lý nghiêm khắc với những cá nhân làm bừa, làm ẩu để lọt sản phẩm không đạt sang phun men. Bộ phận chế tạo men: Yêu cầu cán bộ kiểm tra sát sao hơn nữa với quy trình nghiền, kiểm tra men, đẩm bảo 100% thùng men trước khi đưa sang phun phải có mẫu đã nung thử đạt yêu cầu. Phối hợp với phòng KT-KCS thử nghiệm đưa ôxit nhôm và chất kết dính Petapon 22 thay thế cho CMC trước đây để tăng độ bongs cho men, chống hiện tượng sần vỏ bưởi đang có ở tất cả các sản phẩm. Đối với lò nung: Đảm bảo đúng quy trình nung đốt như : nhịt độ lò, tốc độ đẩy goòng, tốc độ làm lạnh, thời gian sấy. Tăng cường kiểm tra quản lý khâu xếp dỡ trên goòng để giảm tối đa các khuyết tật do thao tác xếp dỡ gây ra. Quản lý máy móc, thiết bị: phòng kỹ thuật-KCS phối hợp với phòng kế hoạch đầu tư và các bộ phận khác hàng tháng có kế hoạch kiểm tra định kỳ, bảo dưỡng máy móc thiết bị, dự trữ phụ tùng thay thế. Xử lý kịp thời các sự cố xảy ra bảo đẩm cho máy móc luôn luôn mới hoạt động có hiệu quả. Tổ chức chặt chẽ từng bộ phận, thực hiện tiết kiệm tối đa nguyên vật liệu xây dựng chế độ khoán vật tư cho từng bộ phận. Nâng cao chất lượng khuôn mẫu, khuôn sản xuất. Thành lập ban chỉ đạo phong trào phát huy cải tiến kỹ thuật tập hợp có khen thưởng động viên những cá nhân có sáng kiến cải tiến tạo thành phong trào phát huy sáng kiến ở mỗi bộ phận để nhìn nhận và giải quyết những tồn tại trong sản xuất. Trong tiêu thụ Giữ vững thị trường trong nước, mở rộng mạng lưới tiêu thụ các đại lý và cửa hàng mới trong nước và nước ngoài. Đẩy mạnh xuất khẩu với tỷ trọng từ 25% đến 30% trong tổng doanh thu của Công ty. Để đạt được điều đó chúng ta phải có biện pháp sau: Bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ marketing Công ty để có thể tuyên truyền, nắm bắt được mọi thông tin từ thị trường một cách nhanh nhất góp phần vào điều tiết kế hoạch về: số lượng, chủng loại giúp cho bộ phận sản xuất có thể đáp ứng được mọi yeu cầu một cách nhanh chóng và chính xác. Xây dựng kế hoạch khoán doanh thu cho từng miền, từng vùng, để gắn liền với quyền lợi các cán bộ tiêu thụ trong chế độ khoán, thưởng phạt để tăng kích thích tính tích cực chủ động của cán bộ tiêu thụ. Nâng cao hơn nữa vai trò và trách nhiệm của cán bộ, công nhân kiểm tra kiểm soát sản phẩm, yêu cầu không để hàng xấu, hỏng lọt ra ngoài thị trường. Các sản phẩm trước khi xuất xưởng phải được kiểm tra 100% về: chất lượng sản phẩm, bao bì, tem nhãn, đóng gói và đóng dấu đã kiểm tra của bộ phận KCS. Có hình thức xử lý nghiêm khắc với công nhân thiếu trách nhiệm làm sai quy trình kiểm tra. Việc cải tiến tem nhãn, bao bì từng loại sản phẩm cũng là điều đáng chú ý. Các bao bì gỗ tiến tới sẽ thay thế 100% bằng bao bì cát tông, trong có gỗ lót hoặc xốp nhẹ vừa an toàn vừa nhẹ, các nhãn hiệu trên sản phẩm hàng cũng được thiết kế lại sao cho đẹp, hấp dẫn chất lượng tốt mà vẫn đảm bảo được quy định yêu cầu của Tổng công ty cũng như Nghị định của Chính Phủ đề ra. Sắp xếp lại kho tàng thành phẩm tại Công ty và chi nhánh miền Trung một cách khoa học, gọn gàng, thuận tiện cho việc phân loại sản phẩm. Tiếp tục sử dụng các hình thức quảng cáo trên tivi và báo chí, hội nghị khách hàng là hình thức khuyếch trương sản phẩm mang nhãn hiệu Viglacera, Monaco trên thị trường. áp dụng chính sách giá cả, khuyến mại mềm mại, uyển chuyển trong công tác tiêu thụ phù hợp từng thời kỳ. Đối với công tác xuất khẩu: Giữ vững các hợp đồng truyền thống đã ký kết như Nga, Ucraina, Bangladesh, Italia...và đặc biệt là thị trường Irax mới được khai thác vào cuối năm 2000. Công ty cần mở rộng thêm các đại lý trên thị trường Nga, Đông âu đặc biệt trên thị trường Châu Phi, Giocđani. Chuẩn bị xúc tiến vào thị trường Mỹ và một số nước khác để nâng dần sản lượng xuất khẩu nhằm đạt chỉ tiêu về doanh thu đã đặt ra. Để đạt được mục tiêu trên CB CNV bộ phận xuất nhập khẩu cần được đầu tư và hoàn thiện hơn nữa. Các cán bộ cần được phân công theo dõi chi tiết từng thương vụ, từng thị trường. Việc đàm phán, chuẩn bị hàng cho chào mẫu, giới thiệu sản phẩm, chào giá tiến tới ký hợp đồng thương mại, lập kế hoạch sản xuất và giao hàng, theo dõi đôn đốc sản xuất, bao gói hàng sản xuất, thanh toán nợ nần... đều phải được cán bộ chuyên trách làm một cách thận trọng và có bài bản. 3.1.4. Tăng cường hoạt động Marketing 3.1.4.1. Phương hướng thực hiện Hoạt động marketing tác động mạnh mẽ tới các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh là : chất lượng, giá, mạng lưới phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ. Trong nền kinh tế thị trường, để đem lại hiệu quả cho sản xuất kinh doanh, đem lại các mục tiêu kinh tế đã đề ra thì các công ty cần tổ chức tốt các hoạt động marketing, hoạt động nghiên cứu thị trường và đặc biệt đối với các công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh như Công ty sứ Thanh Trì. Hiện tại công ty sứ Thanh Trì phòng kinh doanh đảm nhiệm công tác này song chưa có bộ phận chuyên trách mà chỉ là kiêm nhiệm giữa công tác tiếp thị với công tác nghiên cứu thị trường do vậy đem lại hiệu quả không cao. Do đó vấn đề cấp thiết hiện nay để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty là phải thực hiện thường xuyên, liên tục và tăng cường hơn nữa hoạt động marketing, đầu tư hơn nữa cho hoạt động này. 3.1.4.2. Biện pháp thực hiện Thành lập phòng marketing Đã đến lúc Công ty sứ Thanh Trì phải có một phòng marketing vị bộ phận marketing hiện nay của công ty chưa phát huy hết vai trò, chức năng của mình trong quá trình tiêu thụ sản phẩm do có sự chồng chéo về nhiệm vụ và chưa được đào tạo bài bản. Phòng Marketing này có thể lấy một số cán bộ từ phòng kinh doanh trước đây đã từng thực hiện các công việc và chức năng của bộ phận marketing. Với nhiệm vụ bám sát thị trường, nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu thị trường phối hợp với phòng kinh doanh và ban giám đốc Công ty, phòng kỹ thuật, bộ phận KCS...để làm tốt hơn các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Việc thành lập phòng Marketing đem lại hiệu quả đáng kể cho Công ty, sẽ giúp công ty tránh được tình trạng đi lệch yêu cầu của thị trường. Bởi lẽ việc thành lập phòng Marketing sẽ giúp cho việc sản xuất ra sản phẩm xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng thậm chí còn tạo được nhu cầu mới chứ không phải chỉ dừng lại ở việc dựa vào kinh nghiệm và những phán đoán mang tính chất chủ quan của nhà sản xuất như hiện nay.Bộ phận marketing có thể tổ chức thành một bộ phận độc lập trực thuộc giám đốc, hoặc phó giám đốc kinh doanh hoặc có thể tổ chức thành từng nhóm trực thuộc phòng kinh doanh. Tuy nhiên tổ chức lại cơ cấu quản lý mới trong công ty là một việc làm khó khăn, gây trở ngại lớn cho nội bộ công ty. Vì vậy công ty có thể thành lập một bộ phận marketing thuộc phòng kinh doanh với mô hình sau: Sơ đồ: Bộ phận Marketing Bộ phận marketing Marketing thị trường nội địa Bộ phận nghiên cứu, chỉ đạo thực hiện Marketing thị trường nước ngoài Thị trường sứ vệ sinh Thị trường phụ kiện Xây dựng chiến lược Kiểm tra, đánh giá Thị trường Châu á Thị trường Châu Âu Từ cách đặt vấn đề nêu trên, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận marketing trong Công ty sứ Thanh Trì được xác định như sau: Chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường. Bộ phận marketing không làm công việc của nhà kỹ thuật, các nhà sản xuất nhưng nó chỉ ra cho phòng sản xuất, phòng kỹ thuật rằng cần phải sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, với số lượng là bao nhiêu và thời điểm nào thì tung ra thị trường. Thực hiện chức năng này bộ phận marketing thâu tóm, phối hợp hoạt động với các bộ phận khác trong công ty nhằm thoả mãn ngày càng tốt nhu cầu người tiêu dùng về các sản phẩm sứ vệ sinh của công ty. Chức năng phân phối sản phẩm: bao gồm các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu của sản phẩm từ khi kết thúc quá trình sản xuất đến khi nó được giao cho các bộ phận khác và đến tay người tiêu dùng. Tóm lại bộ phận marketing coa nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban chức năng khác và điều chỉnh Marketing- Mix của công ty. Hiệu quả hoạt động của bộ phận Marketing mang lại thành công khi đội ngũ nhân viên đảm bảo cả về số lượng và chất lượng căn cứ vào tính phức tạp và khả năng tiêu thụ sản phẩm của từng vùng, từng thị trường, tính chất cạnh tranh của các vùng đó để công ty có thể xác định số lượng, chất lượng cán bộ marketing phù hợp, sao cho chi phí thấp mà hiệu quả lại cao. Đội ngũ chuyên viên Marketing phải nắm vững lý luận Marketing, sáng tạo, đủ năng lực và kiến thức về chiến lược marketing đảm bảo chất lượng và hiệu quả. Như vậy việc thành lập bộ phận marketing sẽ giúp công ty tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, giữ vững và chiếm lĩnh các thị trường một cách nhanh chóng trong điều kiện ngành sứ có nhiều biến động và diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt với sự xuất hiện rất nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay cũng như trong tương lai. Hoàn thiện phân phối sản phẩm, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm Công ty muốn nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình thì đòi hỏi phải có một mạng lưới phân phối sản phẩm hợp lý để đảm bảo đưa sản phẩm từ Công ty đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất, nhiều nhất, và đạt lợi nhuận tối đa. Việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cần được tiến hành cụ thể như sau: Trong thời gian tới, Công ty nên mở rộng thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở một số đường phố gần các khu quy hoạch để tạo điều kiện cho các nhà đầu tư xây dựng tiếp cận nhanh với các sản phẩm của công ty làm tăng xác suất lựa chọn sản phẩm của công ty. Công ty nên mở rộng hệ thống đại lý trong các kênh phân phối vì hiện tại mỗi tỉnh chỉ có một đại lý đôi khi dẫn đến độc quyền. Việc mở rộng hệ thống này một mặt giúp công ty mở rộng thị trường, một mặt tạo ra môi trường cạnh tranh cho các đại lý từ đó phát huy hết khả năng của mình để tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Tuy nhiên mở rộng hệ thống các đại lý này cần tính đến hiệu quả mà nó mang lại tránh việc quá dàn trải. Các đại lý có thể là: các công ty, cá nhân kinh doanh vật liệu xây dựng… Tăng cường quản lý hệ thống phân phối đi đôi với công tác mở rộng nó. Đây là việc làm hết sức cần thiết để mang lại hiệu quả trong việc thực hiện chính sách phân phối sản phẩm. Công ty có thể quản lý bằng việc đánh giá hiệu quả mà các đại lý đạt được thông qua sản lượng, doanh thu, mức thu hút khách hàng…từ đó có chính sách khuyến khích, đãi ngộ đối với đại lý nào hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc kịp thời sử lý các vi phạm. Xây dựng chính sách xúc tiến hỗn hợp Hiện nay công tác này cũng đã được công ty chú ý đến nhưng chưa được quan tâm thích đáng và chưa có bộ phận nào đảm nhiệm mà vẫn do phòng kinh doanh kiêm nhiệm thực hiện. Vì vậy Công ty nên có một bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện công việc quảng cáo, thiết kế các chương trình tham gia hội chợ…hoạt động mang tính chất thời vụ. Tổ chức tốt công tác sau bán hàng Dịch vụ kèm sản phẩm hiện nay là công cụ cạnh tranh mang lại hiệu quả cao hơn việc cạnh tranh trực tiếp về sản phẩm nên các công ty rất chú ý đến công tác này. Công ty sứ Thanh Trì cũng đã thực hiện việc bảo hành các sản phẩm của mình, tuy nhiên công việc này hiện tại mới có một cán bộ thực hiện do vậy nhiều khi không sử lý kịp thời cho khách hàng. Do đó Công ty nên có một nhóm người chuyên trách công tác bảo hành để giải quyết kịp thời các khiếu nại về sản phẩm của công ty. Bên cạnh công tác bảo hành việc hướng dẫn cách lắp đặt, cách sử dụng là rất cần thiết vì đôi khi sản phẩm cần bảo hành không phải do lỗi kỹ thuật mà là do lắp đặt không đúng quy định. Bộ phận này làm tốt sẽ làm tăng uy tín cho công ty, tạo điều kiện để công ty cạnh tranh với các hãng khác. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng Theo quan niệm của Maslow về các thứ bậc của nhu cầu ( 5 bậc nhu cầu ) con người, nhu cầu bậc dưới đã được thoả mãn thì nhu cầu bậc tiếp theo sẽ xuất hiện. Vậy nên, khi vật chất đã tương đối đầy đủ để đáp ứng được các nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại, về an toàn thì nhu cầu về mặt xã hội ngày càng được quan tâm. Hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của khách hàng đã giúp cho công ty trở nên gần gũi với khác hàng hơn, người mua có nhiều thiện cảm khi biết sản phẩm đó là do công ty sản xuất. Vì vậy, mặc dù công ty sứ Thanh Trì đã và đang thực hiện các công tác này như có quà tặng nhân ngày sinh nhật, ngày Tết cho các cửa hàng, đại lý của công ty, tổ chức các cuộc viếng thăm của lãnh đạo công ty với các đại lý, cửa hàng và ngược lại..., hàng năm còn tổ chức các chuyến đi du lịch, nghỉ mát cho những khách hàng có thành tích tiêu thụ tốt trong năm... song công ty cần phải đẩy mạnh, quan tâm sát sao hơn nữa coi đây cũng như là một công việc tiêu thụ sản phẩm. Các hoạt động này cần được thực hiện thường xuyên tránh tình trạng để sót, quan tâm chưa đồng đều đến các khách hàng khiến họ không những không vừa lòng mà còn bất bình thì mọi cố gắng của công ty đều trở nên vô nghĩa. 3.2. Một số kiến nghị với Nhà nước Tình hình phát triển thị trường VLXD nói chung và các sản phẩm sứ vệ sinh nói riêng trong thời gian qua đã khẳng định sự đúng đắn của việc thực hiện chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần theo cơ chế thị trường của Đảng và Nhà nước ta. Đồng thời cũng làm nổi bật vai trò quản lý, điều tiết thị trường của Nhà nước, thông qua việc ban hành và hướng dẫn thực hiện các quy chế, chính sách đối với sản xuất, lưu thông, cung ứng và tiêu dùng các sản phẩm sứ vệ sinh. Để ổn định và phát triển thị trường sứ vệ sinh trong thời gian tới không thể thiếu được những trợ giúp của Nhà nước, mà trước hết là: Xây dựng và phát triển thị trường vật liệu xây dựng phải thực hiện đồng bộ với sự phát triển của các thị trường khác trong nền kinh tế quốc dân như thị trường vốn, thị trường sức lao động, thị trường khoa học công nghệ… Trợ giúp các doanh nghiệp tăng cường sức cạnh tranh của sứ vệ sinh nội địa bằng cách đầu tư vào công nghệ cao, hiện đại, tăng cường theo chiều sâu. Ưu tiên cho vay vốn để đầu tư mở rộng đối với một số doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Miễn thuế đối với phần phụ kiện nhập từ nước ngoài để có thể giảm được giá của một sản phẩm đồng bộ. Quản lý thị trường VLXD một cách chặt chẽ để chống hàng nhập lậu, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho sứ vệ sinh nội địa. Trợ giúp thông tin cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng. Kết luận Cùng với quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, khu vực của các doanh nghiệp của Việt nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vật liệu xây dựng nói riêng là sự nỗ lực không ngừng để có thể đứng vững trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay. Sản xuất vật liệu xây dựng tuy không phải là một nghành mới song cũng hết sức khó khăn và phức tạp bởi lẽ chúng ta đều phải mua hoặc chuyển giao công nghệ vì thế sự thích ứng của công nghệ với các nguồn nguyên liệu trong nước là khó hơn so với việc nếu như chúng ta có công nghệ. Mặc dù còn nhiều khó khăn, thách thức song tập thể cán bộ lãnh đạo Công ty sứ Thanh Trì đã luôn cố gắng để ngày càng có nhiều sản phẩm có chất lượng cao thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng để giành thắng lợi trong bất kỳ cuộc cạnh tranh nào. Và cũng không phủ nhận vai trò của cạnh tranh, chính trong cạnh tranh công ty mới phát huy hết khả năng của mình. Sau một thời gian thực tập tại công ty với việc tạo điều kiện thuận của ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp đỡ tận tình trực tiếp của các cán bộ phòng kinh doanh tôi đã có thể hoàn thành được bài viết của mình. Mặc dù đã rất cố gắng song chắc chắn sẽ không tránh khỏi sai sót, tôi rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các cán bộ trong công ty để chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo 1. Cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc xây dựng chính sách cạnh tranh ở Việt Nam, NXB Lao động, HN – 2000. 2. Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt nam, NXB Chính trị quốc gia, HN – 1999. 3. Nguyễn Hữu Thân, Nguyễn Xuân Quế, Nguyễn Văn Hiến: Chiến lược cạnh tranh thị trường, 1990. 4. PGS.TS Lê Văn Tâm, giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, HN – 2000. 5. Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê 6. M.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học- kỹ thuật, 1996. 7. SWISS- AIT Vietnam Management Development Programe, Quản trị tiếp thị, 1997. 8. Trần Xuân Kiên, Chìa khoá để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, NXB Thống kê, HN - -1998 9. PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, HN – 2000. 10. Tạp chí Thương mại số 16/2001, 17/2001, 26/2001. 11. Tạp chí Xây dựng số 01/2000, 03/2001, 06/2001.