Khóa luận Biện pháp đẩy mạnh chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1 – Bưu điện thành phố Hà Nội

a mạng, bán hàng tại nhà, bán hàng qua điện thoại đối với một số dịch vụ. Dần dần thay đổi hình thức bán hàng một cách bị động như hiện nay. Bưu tá viên, nhân viên thu ngân phải thực sự là người bán hàng theo cơ chế thị trường. Quan tâm công tác xúc tiến bán hàng, mở rộng thị trường. Xúc tiến mạnh việc đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng thông qua việc liên kết với các đơn vị quản lý để chiếm lĩnh được thị phần. 3.2.3 Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Các dịch vụ Bưu chính là các dịch vụ đa dạng, phức tạp, không phải mọi người đều hiểu biết về cách thức sử dụng, lợi ích khi sử dụng dịch vụ. Do vậy, trướ, trong và sau khi cung ứng dịch vụ cần phải sử dụng triệt để các biện pháp để tăng cường sự hiểu biết của khách hàng. 3.2.3.1. Tổ chức tốt dịch vụ hỗ trợ khách hàng: Hỗ trợ khách hàng thông qua nhân viên hỗ trợ trực tiếp không chuyên nghiệp, bao gồm nhân viên bưu tá, nhân viên thu cước...bên cạnh đó có thể hỗ trợ khách hàng thông quan mạng điện thoại cố định hoặc di động, website, email,.... 3.2.3.2. Tạo môi trường giao dịch thuận tiện, hấp dẫn, cho khách hàng: Do đặc tính của dịch vụ là vô hình nên các yếu tố hữu hình như cách bài trí, sắp đặt, kiến trúc, mức độ hiện đại nơi giao dịch sẽ tác động mạnh đến sự cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng. Tại các điểm giao dịch cung cấp các dịch vụ, kể cả các bưu cục cấp II, các đại lý, kiôt cần niêm yết đầy đủ các bảng thông báo về giá cước, về chỉ tiêu thời gian, hướng dẫn sử dụng dịch vụ, giờ mở, đóng cửa giao dịch và các thông tin liên quan đến dịch vụ được cung cấp tại đó. Tại các điểm cung cấp dịch vụ VE, chuyển tiền, tiết kiệm Bưu điện... cần có máy tính nối mạng khai thác để phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất. Tại các điểm tiếp nhận phải trang bị máy tính nối mạng trực tiếp với hệ thống quản lý mạng để có thể trả lời khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác về khả năng đáp ứng nhu cầu của họ, tránh cho việc khách hàng phải chờ đợi, hoặc đi lại nhiều lần khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ. Thực hiện việc thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng của địa bàn về các khu vực để giảm bớt thắc mắc, nghi ngờ của khách hàng. Từng bước xây dựng chỉ tiêu nội bộ về thời gian toàn trình cho khách hàng thấp hơn so với bộ tiêu chuẩn của ngành quy định. Các điểm cung cấp dịch vụ không có người phục vụ phải được đặt ở vị trí thuận tiện nhất cho khách hàng. 3.2.3.3. Tổ chức hội nghị khách hàng Hình thức này mang lại rất nhiều lợi ích: Xây dựng hình ảnh và ấn tượng tốt đẹp của Bưu điện Trung tâm 1 đối với khách hàng. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa đơn vị cung cấp dịch vụ và khách hàng, nhằm duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại và thu hút các khách hàng tiềm năng. - Giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mới. - Giải đáp các thắc mắc của khách hàng. - Tăng cường các phương tiện trao đổi thông tin với khách hàng: - Thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng. - Làm tốt hơn nữa việc tổ chức cho khách hàng góp ý về chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân viên Bưu điện bằng các hình thức như hiện nay, đó là thư góp ý, sổ góp ý, hộp thư góp ý. Riêng thư góp ý, ngoài loại thư khách hàng gửi trực tiếp cho Ban lãnh đạo, Bưu điện Trung tâm 1 cần chuẩn bị phong bì thư góp ý gửi riêng cho Giám đốc Bưu điện thành phố bởi thực tế một số góp ý của khách hàng chỉ mang tính chất nội bộ đơn vị. 3.2.3.4. Phân cấp cho các đơn vị trực tiếp tiếp xúc với khách hàng: Quy trình này sẽ làm rút ngắn thời gian, giảm bớt các khâu trung gian, tăng quyền chủ động, linh hoạt cho các đơn vị trong việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng. 3.2.3.5. Tập trung nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng: Đối với nhân viên giao dịch: Cần nâng cao thái độ phục vụ khách hàng một cách tận tình, chu đáo, văn minh, lịch sự. Chấm dứt các biểu hiện hách dịch, cửa quyền, chưa thực sự tạo điều kiện cho khách hàng trao đổi những nhu cầu cũng như mong muốn đối với ngành Bưu điện, không nhiệt tình hướng dẫn, thái độ phục vụ còn chưa tốt, còn tranh cãi với khách hàng, làm việc riêng, nói chuyện riêng.… Cần tăng cường công tác hướng dẫn, trợ giúp khách hàng, thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng về các trường hợp khách hàng cần lưu ý trong quá trình sử dụng dịch vụ. Cố gắng giải quyết khiếu nại một cách triệt để, hạn chế khiếu nại vượt cấp, hạn chế các khiếu nại không cần thiết của khách hàng. Các thủ tục giải quyết và tiếp nhận khiếu nại cần được cải tiến, chất lượng giải quyết khiếu nại phải được nâng cao hơn. Bưu điện Trung tâm 1 nên xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại nội bộ, phân cấp, tạo điều kiện chủ động về giải quyết khiếu nại ở từng khâu, nhằm rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. Phải thường xuyên tổ chức đánh giá, thống kê tỷ lệ khiếu nại của khách hàng để có giải pháp trả lời, hướng dẫn thoả đáng, xây dựng các nội dung hướng dẫn, trả lời khách hàng mẫu để các nhân viên làm nhiệm vụ liên quan có sở cứ trả lời khách hàng một cách thống nhất. 3.2.3.6. Tăng cường quan hệ với khách hàng: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc giải quyết tốt những phản ứng, vướng mắc và than phiền của dư luận xã hội, việc phục vụ tận tình, chân thành, chu đáo, thái độ khiêm nhường sẽ làm tăng uy tín của ngành Bưu điện. uy tín là một nhân tố có tính quyết định đối với mức độ ủng hộ của Chính quyền các cấp, của mọi tầng lớp xã hội và đối với sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Có thể nói uy tín trở thành một thế mạnh vô giá, có ảnh hưởng cả trực tiếp và gián tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Để giữ gìn và phát huy uy tín cần chú ý các hoạt động nhằm tăng cường mối quan hệ với công chúng: Thường xuyên có bài trên các loại báo chí, đài phát thanh truyền hình về hoạt động của doanh nghiệp, nhất là khi đạt được những thành tích nổi bật, khi có những sự kiện lớn như tổng kết công tác kế hoạch năm, tổng kết giai đoạn phát triển, mở dịch vụ mới, tham gia phòng chống thiên tai, đảm bảo công tác an ninh quốc phòng... Có bộ phận chuyên trách theo dõi các bài viết trên báo chí về đơn vị nhằm kịp thời có những phản ứng hoặc làm rõ những vấn đề nếu xuất hiện những thông tin sai lệch. Tăng cường các hoạt động tiếp xúc, tuyên truyền về hình ảnh doanh nghiệp với nhóm khách hàng hiện tại và tương lai, các cơ quan Chính phủ, các tổ chức, hiệp hội kinh doanh, các cổ đông, các nhà khai thác khác.... 3.2.4 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ về chăm sóc khách hàng cho cán bộ công nhân viên Chất lượng phục vụ luôn là yếu tố sống còn của các đơn vị kinh doanh dịch vụ nhất là ngành Bưu chính trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt. Để làm được điều đó thì Bưu điện Trung tâm 1 cần xác định quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ kỹ năng cho người lao động về chuyên môn cũng như giao tiếp bán hàng sao cho khi áp dụng công nghệ mới đáp ứng được yêu cầu đảm bảo chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ. Bố trí người lao động vào các công việc hợp sở trường, năng lực. Phát huy được triệt để ưu điểm của người lao động. Đối với đội ngũ tuyển dụng chưa qua đào tạo về ngành Bưu chính, nhất thiết phải được đào tạo thêm để họ không chỉ biết việc phải làm, mà phải nắm được các đặc điểm dịch vụ thông tin bưu chính. Phải biết được những đặc thù riêng của ngành từ đó vận dụng tốt nhất vào các công việc được giao. Hệ thống chăm sóc khách hàng mặc dù đã được xây dựng và đạt được những kết quả ban đầu rất quan trọng nhưng vẫn cần được tiếp tục củng cố và hoàn thiện. Trước hết cần nâng cao nhận thức về vai trò của công tác này. Đội ngũ cán bộ cần phải được đào tạo chuyên nghiệp, có tư duy nhạy cảm hơn trong kinh doanh. Các biện pháp chăm sóc khách hàng cần phong phú và đa dạng hơn nữa... Tất cả các giải pháp này cần từng bước được khắc phục, giải quyết và làm cho công tác chăm sóc khách hàng trở thành chuyên nghiệp, một giải pháp Marketing quan trọng để duy trì và phát triển thị phần trong môi trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến động và thách thức. Để công tác chăm sóc khách hàng được lâu dài, bền vững và hiệu quả, để việc chăm sóc khách hàng trở thành nghĩa vụ và kỹ năng thường ngày của mọi cán bộ công nhân viên, góp phần làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Bưu điện Trung tâm 1, ngoài quyết tâm và hành động còn cần phải có thời gian nhưng chắc chắn đó là điều cần phải làm. Đồng thời cũng cần phải có sự hỗ trợ từ Tổng Công ty, Bưu điện thành phố Hà Nội để công tác chăm sóc khách hàng ngày càng trở nên hoàn thiện và có hiệu quả hơn. Công tác chăm sóc khách hàng được thực hiện chủ yếu thông qua các hoạt động trực tiếp của con người, yếu tố con người, ý thức và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với công tác chăm sóc khách hàng. Yêu cầu chung đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên của Bưu điện Trung tâm 1 phải có phẩm chất đạo đức, năng lực trình độ chuyên môn và tư duy đổi mới, có ý thức kế thừa, phát huy truyền thống "Trung thành, Dũng cảm, Tận tuỵ , Sáng tạo , Nghĩa tình " và nếp sống làm việc văn minh của Ngành. 3.2.4.1. Công tác tuyên truyền giáo dục ý thức kinh doanh: Trước hết phải nâng cao hơn nữa ý thức của cán bộ công nhân viên về công tác phục vụ và chăm sóc khách hàng để mọi người đều chủ động làm tốt phần việc của mình, phải có ý thức đầy đủ về tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Những khái niệm về Maketting, Chăm sóc khách hàng, Chính sách hậu mãi, Chính sách triết khấu thương mại… cũng cần phải đặt đúng vị trí của nó bởi thiếu chúng thì quy trình sản xuất kinh doanh chỉ còn lại một nửa . Công tác chăm sóc khách hàng không còn là công việc riêng của bộ phận chăm sóc khách hàng mà phải trở thành hành động thực tế trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Cần phải giáo dục để mọi người nhận thức một cách sâu sắc rằng công tác chăm sóc khách hàng là một vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường có cạnh tranh. Nếu mài sắc vũ khí cạnh tranh này sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời, khi đó hình ảnh và thương hiệu doanh nghiệp sẽ ấn tượng hơn và sẽ trở thành địa chỉ tin cậy của người tiêu dùng không chỉ trong nước mà còn vươn cả ra Quốc tế. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, với những khó khăn, thách thức đan xen theo quy luật của kinh tế thị trường, giá cước dịch vụ bưu chính trong nước và cước quốc tế giảm liên tục, đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao. Vấn đề quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại phá sản của Bưu điện Trung tâm 1 là: “Thu hút và giữ khách hàng”. Để làm được điều đó cách duy nhất là đáp ứng một cách thoả mãn các yêu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ khác. 3.2.4.2. Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Tiến hành điều tra đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có theo tiêu thức: lứa tuổi trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sở trường sức khoẻ để có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo bố trí lao động cho hợp lý với từng bộ phận, từng cơ sở sản xuất, tăng cường bồi dưỡng kiến thức kỹ thuật nghiệp vụ mới chuyên sâu để người lao động nắm vững kiến thức và phục vụ tốt hơn cho công việc. 3.2.4.2a. Đối với cán bộ làm công tác quản lý: Kinh doanh và chăm sóc khách hàng trong điều kiện có cạnh tranh người quản lý ngoài những kiến thức hiểu biết về chuyên môn, kỹ thuật, cần phải đào tạo các kiến thức về kinh tế, tài chính, quản trị kinh doanh. Trên cơ sở những kiến thức nền tảng họ phải cần được cập nhật thêm các thông tin về công nghệ mới, các phương pháp quản lý tiên tiến, các chủ trương chính sách của nhà nước, của ngành. 3.2.4.2b Đối với công nhân khai thác : Giao dịch viên, nhân viên thu ngân cần phải được đào tạo kỹ năng về khai thác, sử dụng thành thạo công nghệ; Khuyến khích họ nâng cao kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống. Ngoài ra đây còn là một lực lượng, bộ phận lao động trực tiếp, tiếp xúc với khách hàng, là nơi thể hiện hình ảnh của Bưu điện Trung tâm 1. Với bộ phận này nên bổ sung các chương trình đào tạo về Marketting làm cho mọi người nhận thức được nguy cơ của hội nhập cạnh tranh, cần phải thay đổi cung cách kinh doanh và phục vụ để mỗi Giao dịch viên là một “ tiếp thị viên “ cho các hoạt động của Bưu điện Trung tâm 1 tạo thiện cảm và lòng tin yêu của khách hàng. Việc không ngừng nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ công nhân viên là việc làm cần thiết và phải có kế hoạch cụ thể, có định hướng thứ tự ưu tiên trên cơ sở nguồn kinh phí có thể đáp ứng được. đào tạo giúp cho họ vừa chuyên sâu, vừa tổng hợp, và cập nhật được các thông tin liên quan đến khả năng cung cấp dịch vụ, giá cước, quy trình cung cấp dịch vụ, khả năng giao tiếp ứng xử… đồng thời tạo cho họ nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, phong cách làm việc, trách nhiệm đối với công việc, đối với tập thể. 3.2.5 Gắn giải quyết khiếu nại với chăm sóc khách hàng Một trong những nguyên nhân công luận phản ánh nhiều về Bưu điện trong năm qua, là do chăm sóc phục vụ khách hàng chưa được các đơn vị thành viên chú trọng, quan tâm đúng mức. Chủ yếu vẫn là do thái độ giao dịch viên, điện tá, bưu tá,... khi tiếp xúc với khách hàng. Hiện nay trong xu hướng cạnh tranh và hội nhập, khách hàng ngày càng “lên ngôi” và nhận thức được quyền lợi của mình thì chăm sóc khách hàng trở nên một vũ khí cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp, trong đó có Bưu điện Trung tâm 1. Đặc biệt đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính thì thành công hay không thành công chủ yếu phụ thuộc vào khâu chăm sóc khách hàng. Trong đó khâu chăm sóc khách hàng sau bán hàng, cung cấp dịch vụ là một khâu quyết định. Giải quyết các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng phát sinh là một bộ phận của chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Do đó việc giải quyết khiếu nại, phàn nàn cần phải đi liền với khâu chăm sóc khách hàng của các đơn vị. Giải quyết tốt công tác khiếu nại, phàn nàn của khách hàng sẽ giúp Bưu điện Trung tâm 1 mang lại sự thoả mãn cho khách hàng: vì lời kêu ca, phàn nàn của họ đã được chú ý và giải quyết; góp phần tạo ra những khách hàng trung thành; giúp Bưu điện Trung tâm 1 ngăn chặn được những tin đồn thất thiệt (một khách hàng hài lòng sẽ nói với 5 người khác, một người không hài lòng sẽ nói với 10 người khác); tiết kiệm chi phí cho đơn vị: chi phí tạo ra những khách hàng hài lòng và trung thành mới, chi phí kiện tụng, chi phí thiệt hại do uy tín, hình ảnh của Bưu điện Trung tâm 1 bị giảm sút; hỗ trợ cho công tác quản lý của đơn vị. Giải quyết tốt công tác này là một biện pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo sự trung thành và tin tưởng của khách hàng vào Bưu điện Trung tâm 1. Qua đó, đơn vị sẽ tăng trưởng và phát triển một cách bền vững dựa trên sự tin tưởng của khách hàng và vận dụng được chính sách “Sử dụng khách hàng như một vũ khí cạnh tranh” Để thực hiện được tốt công tác giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng trong môi trường kinh doanh và cạnh tranh rất mạnh mẽ như hiện nay, đòi hỏi Bưu điện Trung tâm 1 cung cấp dịch vụ, cũng như những người trực tiếp giải quyết công tác khiếu nại, phàn nàn của khách hàng cần phải có những nhận thức và yêu cầu như sau: Thứ nhất: Cần có một quan niệm đúng về việc khiếu nại, phàn nàn của khách hàng Quan niệm cũ cho rằng, phàn nàn của khách hàng chỉ gây phiền phức khó chịu cho đơn vị, nên đội ngũ cán bộ làm công tác giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng thường không muốn nghe những lời phàn nàn, thậm chí khó chịu đối với khách hàng phàn nàn. Từ đó dẫn đến cách ứng xử đối phó, chống chế, phủ nhận những ý kiến phàn nàn của khách hàng và không xử lý khiếu nại, phàn nàn của khách hàng. * Một vài quan điểm không đúng về phàn nàn, khiếu nại của khách hàng: -         Những người khách hàng thích phàn nàn, khiếu nại là những người thích chống đối. Do đó, đơn vị không cần phải giải quyết phàn nàn khiếu nại -         Phàn nàn, khiếu nại đó là chuyện bình thường, thường xảy ra trong hoạt động SXKD của đơn vị. Từ đó nhìn nhận công việc giải quyết khiếu nại phàn nàn qua lăng kính khá đơn giản và không có tầm quan trọng gì cả -         Nếu khách hàng thực sự không hài lòng thì họ sẽ không còn là khách hàng của chúng ta nữa. Do đó, chúng ta không cần phải giải quyết phàn nàn khiếu nại của khách hàng -         Đó không phải là lỗi của đơn vị -         Khách hàng luôn luôn có lý, làm sao chúng ta có thể đáp ứng được hết mong muốn của khách hàng Những quan niệm này dường như là còn chưa được công tác giải quyết khiếu nại của khách hàng chú trọng. * Một vài quan điểm đúng về công tác phàn nàn khiếu nại Chúng ta hãy nên xuất phát từ những hình dung rất đơn giản, những người bạn thân thì là những người mà có những ý kiến đóng góp chính xác về cách sống, về mọi quan hệ cho đơn vị phát triển. Cũng như vậy, những người đến khiếu nại, phàn nàn là những người mà phát hiện ra những lỗi sai trong quy trình cung cấp dịch vụ, những điều mà đơn vị làm chưa tốt bằng đối thủ cạnh tranh. Có thể nói giải quyết công tác khiếu nại, phàn nàn này cũng chính là việc “Bán những thứ mà khách hàng cần”. Có thể nói rằng hàng hoá bày trong tủ kính, hay hàng hoá theo quan điểm của người sản xuất luôn luôn hoàn thiện và đẹp lung linh. Thế nhưng hàng hoá chỉ phát hiện ra điểm yếu, điểm chưa đầy đủ nếu như được kiểm nghiệm qua thực tế và qua so sánh với các hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. Vậy quan điểm đúng khi tiếp nhận, giải quyết khiếu nại phàn nàn của khách hàng là gì: -         Khách hàng khiếu nại, phàn nàn là họ còn có thiện chí đơn vị để đơn vị sửa chữa, giữ họ lại -         Sự phàn nàn của khách hàng thực chất là một khía cạnh của thông tin phản hồi của khách hàng. Những thông tin phản hồi không mang nghĩa tiêu cực vì nó cho biết rằng việc chúng ta cung cấp dịch vụ là chưa tốt, chưa phù hợp với nhu cầu nguyện vọng của khách hàng. Từ đó, Bưu điện Trung tâm 1 biết phương hướng để khắc phục những nhược điểm của mình. Như vậy khách hàng đưa cho Bưu điện Trung tâm 1 thông tin phản hồi là họ có thiện chí với chúng ta. Và Bưu điện Trung tâm 1 cần phải cảm ơn khách hàng về thiện chí đó. Thứ hai: Cần phải nắm vững hệ thống các văn bản liên quan đến giải quyết khiếu nại của khách hàng Các văn bản quy phạm pháp luật là những nền tảng cho việc cung cấp dịch vụ ra bên ngoài được đảm bảo lợi ích của cả khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Điều này đòi hỏi người giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng và người trực tiếp giao dịch với khách hàng cần phải nắm được, giải thích và thông tin cho khách hàng một cách đầy đủ. Chú ý rằng tất cả các văn bản trên đểu được cơ quan quản lý Nhà nước thông qua. Thứ ba: Cần có các kỹ năng giao tiếp cần thiết trong quá trình giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng Khách hàng đến khiếu nại, phàn nàn mang theo một tâm trạng bực bội và khách hàng muốn được giải quyết nhanh chóng những khúc mắc gặp phải. Chính vì vậy mà người làm công tác giải quyết khiếu nại, phàn nàn với mục tiêu là làm hài lòng khách hàng, tạo dựng sự tin tưởng từ phía khách hàng thì các kỹ năng giao tiếp là rất quan trọng. Đối với người làm công tác giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng cần có một số kỹ năng giao tiếp như Kỹ năng lắng nghe khách hàng, kỹ năng nắm bắt tâm lý, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng kiềm chế, kỹ năng thuyết phục khách hàng... Thứ tư: Cần sự phối hợp giữa các đơn vị liên quan đến việc cung cấp dịch vụ bưu chính Hiện nay có thể nói rằng việc trả lời các đơn thư khiếu nại, các lời phàn nàn của khách hàng còn chậm. Nếu việc chậm chễ như thế này còn diễn ra thì việc giảm sự tin tưởng của khách hàng ngày càng cao. Chính vì vậy việc phối hợp giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ bưu chính là rất quan trọng. Thứ năm: Tổ chức nơi tiếp nhận, các kênh tiếp nhận lời phàn nàn, khiếu nại, phàn nàn của khách hàng Cần phải tổ chức một hệ thống các kênh tiếp nhận đa dạng để có thể đáp ứng nhu cầu tiếp nhận khiếu nại, phàn nàn được tốt và đầy đủ. Trước khi tiến hành giải thích, thuyết phục cho khách hàng cần tạo cho khách hàng một cảm giác tin tưởng và thoải mái hơn. Chính vì vậy việc tổ chức Phòng tiếp nhận khiếu nại, hộp thư góp ý, e-mail để nhận khiếu nại, phàn nàn.... làm sao thuận tiện và mang lại một cảm giác tốt cho khách hàng là rất quan trọng Thứ sáu: Thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên về giải quyết khiếu nại, phàn nàn Nhân viên là những người trực tiếp tiếp nhận khiếu nại, phàn nàn vì vậy họ cần phải được đào tạo về mặt nghiệp vụ, mặt kỹ năng khi giao tiếp khách hàng, đặc biệt là các quy định mới, các hướng dẫn mới trong quy trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng Thứ bảy: Tổ chức tốt đội ngũ nhân viên hợp đồng Đội ngũ cán bộ làm việc hợp đồng như nhân viên thu cước phí tại các hộ gia đình thu nợ, bưu tá, đại lý bưu điện, điểm Bưu điện Văn hoá xã cũng rất quan trọng, vì đây là một kênh thông tin khách hàng thường phàn nàn Tiếp cận các lời phàn nàn, khiếu nại tại hệ thống “kênh bán hàng” này cũng là một biện pháp để nâng cao sự hài lòng và thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ. Quy trình giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng a. Trường hợp khiếu nại, phàn nàn trực tiếp Thứ nhất: Hãy lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng. Khi lắng nghe khách hàng phàn nàn nghĩa là đang sẵn sàng thể hiện sự cầu thị, sẵn sàng sửa chữa, thể hiện sự tôn trọng khách hàng. Mặt khác lắng nghe giúp có đủ thông tin để hiểu rõ thực chất của vấn đề. Thứ hai: Sau khi khách hàng đã nói xong, nên nhắc lại ý chính nhằm kiểm tra xem mình có hiểu đúng ý của khách hàng không. Thứ ba: Khi đã hiểu nội dung khách hàng phàn nàn nên thể hiện sự tôn trọng, sự thông cảm với khách hàng, xin lỗi vì sự việc đáng tiếc xảy ra. Sự phàn nàn của khách hàng không thể chỉ kết thúc đơn giản bằng sự thông cảm đối với khách hàng, mà để khách hàng hài lòng, cán bộ làm công tác giải quyết khiếu nại, phàn nàn nên đề xuất các phương án giải quyết khác nhau đối với khách hàng. Thứ tư: Nếu có thể, nên đứng ra nhận lấy trách nhiệm giải quyết vấn đề. Thứ năm: nên cảm ơn, tạ lỗi đối với khách hàng Thứ sáu: Khi nhận trách nhiệm giải quyết đối với khách hàng, cần phải theo dõi quá trình thực hiện. Bạn phải kiểm tra quá trình thực hiện để khỏi chậm trễ, thất hứa với khách hàng Thứ bảy: Thông báo với khách hàng về quá trình thực hiện nếu không làm được ngay để khách hàng khỏi sốt ruột, để họ thấy đơn vị nghiêm túc và chu đáo Thứ tám: Khi thông báo kết quả giải quyết của khách hàng, nên hỏi cảm tưởng của khách hàng về kết quả thực hiện để biết khách hàng có hài lòng hay không b. Trường hợp khách hàng khiếu nại, phàn nàn gián tiếp Thứ nhất: Tổ chức khoa học để giải quyết khiếu nại, phàn nàn dễ dàng Tổ chức của đơn vị cần phải tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong việc gửi phàn nàn, khiếu nại bằng cách cung cấp những phương thức khác nhau để khách hàng có thể liên lạc với đơn vị. Một số biện pháp để thực hiện việc này như: Cung cấp số điện thoại liên lạc miễn phí, sử dụng trang Web, email để tiếp nhận thông tin của khách hàng. Thứ hai: Thông báo với khách hàng về quy trình tiếp nhận, quá trình khắc phục và giải quyết khiếu nại Thứ ba: Biến khiếu nại thành sự trung thành của khách hàng bằng cách - Thông báo khẳng định việc tiếp nhận khiếu nại với khách hàng. Đây là sự cam kết giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách nghiêm túc của Bưu điện Trung tâm 1, góp phần tạo dựng mối quan hệ một cách nghiêm túc của đơn vị và mối quan hệ tốt đẹp trong tương lai của đơn vị với khách hàng - Giải quyết một cách nhanh nhất khiếu nại của khách hàng, để tránh khách hàng phải chờ đợi quá lâu. Trong trường hợp giải quyết phức tạp hãy thông báo cho khách hàng khoảng thời gian dự kiến. - Chấp nhận cách nhìn và tình cảm của khách hàng. Đây là minh chứng cho sự cầu thị và lòng biết ơn của đơn vị đối với khách hàng, góp phần tạo cơ sở cho việc xây dựng lại lòng tin của khách hàng đối với Bưu điện Trung tâm 1 - Thống nhất những điều phải giải quyết trong khiếu nại của khách hàng. Làm nhẹ sự nghiêm trọng, khẩn cấp trong giải quyết vấn đề để làm khách hàng yên lòng, giảm bớt những lời kêu ca của họ - Nếu trong khiếu nại của khách hàng có những điểm đáng nghi ngờ, hãy yên lặng  đến lúc có những bằng chứng rõ ràng nói lên điều ngược lại. Chú ý không chê bai, chế giễu sai lầm và sự thiếu hiểu biết của khách hàng. - Yêu cầu sự tham gia của khách hàng. Điều này tạo cơ hội cho Bưu điện Trung tâm 1 hợp tác với khách hàng. - Thông báo kết quả khiếu nại, chứ không phải thanh minh một cách bảo thủ với khách hàng. Nội dung thông báo phải dựa trên những thông tin chính xác, thể hiện thái độ và tinh thần xây dựng của đơn vị. - Trao đổi, liên lạc thường xuyên với khách hàng và đưa ra những thông tin đúng, không vội vàng đi đến kết luận. Tuân thủ đúng quy trình khiếu nại của đơn vị. Những vấn đề quan trọng cần được phân tích một cách sâu sắc. Việc liên lạc, trao đổi thường xuyên với khách hàng tạo điều kiện cho đơn vị có thêm thời gian và thông tin để giải quyết vấn đề - Xây dựng một bản tổng kết về mối quan hệ với khách hàng trong quá trình giải quyết khiếu nại và về phương án khắc phục, bồi thường. Đồng thời, Bưu điện Trung tâm 1 cần phải thăm dò ý kiến của khách hàng về phương án mà đơn vị khắc phục. - Bồi thường thiệt hại cho khách hàng - Xây dựng lại mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng và bảo toàn mối quan hệ tốt đẹp trong tương lai. Chúng ta có thể làm được điều này bằng cách cảm ơn và tạ lỗi khách hàng. Đồng thời, cho khách hàng thấy rằng vấn đề mà họ đưa ra có ảnh hưởng tới sự nhận thức và Bưu điện Trung tâm 1 sẽ khắc phục lỗi đó. Mặt khác chúng ta cũng cần cung cấp cho khách hàng toàn bộ thông tin liên quan đến quy trình giải quyết khiếu nại nếu họ mong muốn. 3.2.6 Hoàn thiện cơ chế trả lương đối với bộ phận tiếp thị và chăm sóc khách hàng 3.2.6.1. Xác định lại hệ số phức tạp công việc đối với từng chức danh Muốn xác định chính xác hệ số phức tạp công việc đối với từng chức danh, cần phải thực hiện các bước sau: Bước 1: Phân tích đánh giá lao động trong việc trả lương theo hiệu quả công việc. Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp. Những công việc tương tự nhau được thực hiện trong những điều kiện, trình độ tương đương mà chúng đòi hỏi ở người lao động, có thể tập hợp lại thành một “nhóm hoạt động”. Một phần công việc được thực hiện bởi một người lao động được gọi là một vị trí. Công việc chỉ rõ hoạt động của một tổ chức mà một người lao động phải thực hiện. Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền hạn và trách nhiệm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải được thực hiện bởi những người có bổn phận về công việc. Hơn thế nữa, công việc còn là cơ sở để lựa chọn đào tạo người lao động, để đánh giá sự thực hiện công việc của họ và cũng là cơ sở để thực hiện trả lương cho người lao động tương xứng với kết quả công việc mà họ phải thực hiện. Nội dung công việc được tạo nên từ một số loại công việc và mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng. Phần lớn công việc được minh họa rõ ràng về nhu cầu đối với sự phát triển, vai trò của công việc đó và những hiểu biết toàn diện của người lao động trong công việc đó. Đây là điều kiện thuận lợi để thực hiện mọi công việc cần thiết khác, để hoàn thành một sản phẩm hay một quá trình, đồng thời cũng xác định rõ trách nhiệm và giao quyền hạn để tự quản lý, tự điều chỉnh. Phân tích công việc: Là định rõ tính chất và đặc điểm công việc qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ và chức năng, năng lực, trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Những yêu cầu cần thiết cho phân tích công việc: Công việc phải được xác định một cách chính xác Nhiệm vụ, bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả một cách rõ ràng. Những đòi hỏi của công việc đối với người lao động để thực hiện công việc đó có hiệu quả phải được trình bầy đầy đủ. Đánh giá tình hình thực hiện công việc Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Đánh giá tình hình thực hiện công việc tức là so sánh tình hình thực hiện công việc đối với yêu cầu đề ra. Tuy nhiên, tùy theo đối tượng người lao động,chúng ta có những cách đánh giá khác nhau. Chẳng hạn đối với nhân viên làm việc theo mức lao động thì việc đánh giá khá đơn giản. Có thể căn cứ vào phần trăm thực hiện mức lao động , chất lượng sản phẩm...còn đối với nhóm viên chức chuyên môn nghiệp vụ, việc đánh giá là khá phức tạp và khó chính xác hơn. Việc đánh giá kết quả lao động phải hiểu thật rõ yếu tố con người, từng nội dung lao động, từng tổ, từng đội sản xuất. Vì thế, để quản lý con người có hiệu quả, không chỉ dừng lại ở chỉ tiêu năng suất lao động ( hoặc hiệu quả công tác) mà còn phải dựa vào các chỉ tiêu như: - Kiến thức chung và khả năng thực hiện; kiến thức về nghề nghiệp; khả năng về trí tuệ ( đối với công nhân). - Giao tiếp xã hội; năng lực chỉ huy; khả năng tổ chức quản lý; uy tín; tính độc lập suy nghĩ... ( đối với viên chức chuyên môn nghiệp vụ). Mặc dù còn có nhiều nhược điểm, nhưng chỉ tiêu năng suất chất lượng lao động hiện nay vẫn được coi là thước đo kết quả lao động. Tăng năng suất lao động vẫn phải coi là mục tiêu quan trọng của mọi quá trình sản xuất. Đánh giá lao động trong việc trả lương Trong quá trình sản xuất, việc tuyển dụng lao động, tổ chức sản xuất là một quá trình hết sức phức tạp. Sau khi tuyển chọn được những người lao động có đủ trình độ năng lực đáp ứng được nhu cầu công việc đòi hỏi thì việc tổ chức phân công người lao động làm việc theo đúng khả năng, có chính sách phân phối thu nhập đúng là những yếu tố mang tính chiến lược để kích thích lao động và động viên những người đó nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động tận tụy với doanh nghiệp.Cả hai chính sách này hội nhập với nhau thành một thực thể thống nhất, không thể tách rời. Nếu doanh nghiệp có lực lượng lao động có trình độ, được bố trí thích hợp nhưng chính sách phân phối thu nhập không phù hợp sẽ dẫn đến tình trạng tinh thần người lao động sa sút, năng suất lao động không cao... Ngược lại, nếu có chính sách lương tốt nhưng lực lượng bố trí không phù hợp đúng theo khả năng cũng sẽ gây ra hậu quả tương tự. Chìa khóa cho sự thành công của hai chính sách trên chính là việc thực hiện việc phân tích công việc và đánh giá lao động. Chỉ có sự phân tích công việc, đánh giá lao động chính xác, xây dựng hệ thống đánh giá công việc một cách thực thụ mới có tiền đề để thực hiện phân công lao động và xây dựng chính sách tiền lương phù hợp, mới kích thích người lao động hăng say làm việc, không ngừng tăng năng suất lao động và tận tụy với doanh nghiệp. Việc đánh giá lao động để thực hiện trả lương cần phải đảm bảo các nguyên tắc: 1. Đảm bảo sự phản ánh trung thực hiệu quả hoạt động của tập thể cá nhân người lao động. 2. Hệ thống đánh giá lao động được xây dựng, bàn bạc nhất trí thông qua tập thể đơn vị và thống nhất thực hiện. 3. Trong quá trình thực hiện, nếu có vướng mắc, đơn vị họp bàn thống nhất, sửa đổi tại đơn vị. Việc đánh giá lao động của cá nhân, tập thể người lao động là cơ sở để phân loại , xếp loại hệ số phân phối thu nhập cho tập thể và cá nhân. Tuy nhiên, trong điều kiện tổ chức lao động phức tạp, loại hình sản phẩm và dây chuyền công nghệ đa dạng, số lượng chức danh khá lớn, việc phân nhóm đánh giá lao động của từng chức danh là khó khăn. Trong điều kiện đó, việc phân nhóm chức danh để đánh giá lao động có thể thực hiện theo nguyên tắc : nếu tính chất, đặc điểm và nội dung lao động (công việc) giống nhau hoặc tương đối giống nhau thì đưa vào một nhóm để đánh giá và xây dựng hệ số phân phối cần nghiên cứu xây dựng. Chức danh nào không nhóm được, có những đặc thù riêng biệt thì nghiên cứu, xây dựng cách đánh giá riêng để có hê số phân phối riêng. Phương pháp đánh giá lao động Việc đánh giá lao động để làm cơ sở cho việc trả lương cho tập thể dựa trên hiệu quả công việc phải được đánh giá trên hai khía cạnh: Mức độ hoàn thành công việc của tập thể người lao động. Mức độ hoàn thành công việc của cá nhân người lao động. Việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của tập thể một cách chi tiết là một vấn đề phức tạp: Có những đơn vị có chỉ tiêu doanh thu, có những đơn vị không có chỉ tiêu doanh thu mà chỉ tiêu chủ yếu là khối lượng công việc... Do vậy, để đơn giản hóa, khi đánh giá mức độ hoàn thành và hiệu quả chất lượng sản xuất kinh doanh của tập thể, chúng ta có thể dựa trên những chỉ tiêu chủ yếu như: Chỉ tiêu về doanh thu. Chỉ tiêu sản phẩm chủ yếu. Chỉ tiêu khối lượng nhiệm vụ công việc quản l‎ý được giao. Chỉ tiêu chất lượng . Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu trên. Việc xây dựng hệ thống đánh giá cá nhân người lao động được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu sau: 1- Phương pháp xếp hạng luân phiên. Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp sắp xếp nhân viên từ giỏi nhất đến kém nhất theo một số điểm chính như kết quả công việc, thái độ làm việc. 2- Phương pháp phân phối bắt buộc. Phương pháp phân phối bắt buộc là phương pháp mà người đánh giá phải phân phối một tổng thể số điểm cho các nhân viên của mình. 3- Phương pháp so sánh cặp. Người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặpdựa trên cơ sở tình hình thực hiện công việc. 4- Phương pháp đánh giá bằng đồ thị - Phưong pháp cho điểm. Là phương pháp so sánh một nhân viên với các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng công việc, vấn đề sử dụng thời gian lao động, ý thức bảo vệ bằng cách cho điểm, sắp xếp thứ tự từ kém nhất đến xuất sắc nhất. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra nhận xét chung tình hình thực hiện công việc của nhân viên nào đó. Đây là phương pháp thường được sử dụng nhất trong việc đánh giá công việc. Để thực hiện phân phối thu nhập cho người lao động theo hiệu quả công việc thì phải xác định hệ số phức tạp của công việc mà người lao động phải thực hiện. Hệ số phức tạp công việc thể hiện mức độ phức tạp công việc, tầm quan trọng của công việc và kỹ năng, chất lượng lao động thực hiện công việc đó. Đó chính là hệ số để làm căn cứ trả lương khoán. Bước 2: Chấm điểm chính xác các yếu tố cấu thành của mức độ phức tạp công việc cho các chức danh (hoặc nhóm chức danh) Nhóm yếu tố cấu thành độ phức tạp của công việc bao gồm 4 yếu tố: Yếu tố về kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ. Yếu tố về trách nhiệm, tầm quan trọng. Yếu tố về điều kiện lao động. Lựa chọn nhóm yếu tố đánh giá hệ số phức tạp cho nhóm chức danh Tùy theo đối tượng lao động mà việc lựa chọn tiêu chí là khác nhau. Trên thực tế sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam nói chung và BĐTPHN nói riêng, đối tượng lao động có thể chia thành 2 nhóm sau: Đối với nhóm I: Các tham số chủ yếu để đánh giá là: Kiến thức chung và khả năng thực hiện. Kiến thức về nghề nghiệp. Các khả năng về trí tuệ như: Độ thông minh, trí nhớ, khả năng phân tích, phương pháp làm việc... Các khả năng khác như : Ý chí, độ chín chắn, khả năng hòa hợp với người khác... Đối với nhóm II: Cơ sở chủ yếu để đánh giá là: Sự hiểu biết con người Đầu óc tổ chức và năng lực chỉ huy Khả năng nghiên cứu, tìm tòi Khả năng phán đoán, xem xét Khả năng giao tiếp xã hội Khả năng viết, nói Tính độc lập suy nghĩ Tính năng động, nhiệt tình Sự chín chắn và tinh thần trách nhiệm Kết quả công tác của tập thể do cá nhân đó lãnh đạo, điều hành Căn cứ vào các yếu tố nêu trên để xác định điểm hệ số phức tạp của chức danh. Khi chấm điểm mức độ phức tạp công việc của chức danh, cần gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, thể hiện qua doanh thu, sản lượng thực hiện, không phân chia theo khu vực địa lý, địa giới hành chính như trước đây. Có như vậy các tập thể và cá nhân mới năng động, tìm mọi biện pháp để tăng sản lượng, doanh thu và nâng cao chất lượng phục vụ. Các chức danh trong cùng nhóm chuyên viên trong một khu vực làm việc được chấm điểm ngang nhau. Căn cứ tính chất của công việc để xác định hệ số cộng thêm đối với những chức danh (công việc) có tính đặc thù riêng, đối với những người làm kiêm nhiệm công tác đoàn thể mà chưa được hưởng phụ cấp kiêm nhiệm hoặc mức phụ cấp hiện hưởng theo quy định quá thấp . 3.2.6.2. Gắn việc trả lương với kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao Đây chính là việc đánh giá chất lượng công việc được giao để trả lương cho tương xứng với mức độ đóng góp của mỗi người. Hệ số chất lượng công việc được xây dựng dựa trên 4 chỉ tiêu: Nhóm chỉ tiêu chất lượng tuyệt đối: Là nhóm chỉ tiêu chất lượng không cho phép người lao động vi phạm. Đây là nhóm có số điểm giảm trừ cao nhất (có thể giảm trừ hết 100% tiền lương khoán). Nhóm các chỉ tiêu chấp hành thể lệ thủ tục nghiệp vụ: Giới hạn các sai sót nghiệp vụ có thể xẩy ra trong phạm vi cho phép và điểm giảm trừ khi vi phạm. Nhóm các chỉ tiêu về thái độ phục vụ: Bao gồm 3 nội dung: Sản phẩm văn minh (đòi hỏi phải được kết hợp bởi hàm lượng trí tuệ ngày càng cao, chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn mang đến cho khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn thiện); Phong cách văn minh (có tác phong làm việc công nghiệp, ứng xử có văn hóa, lễ phép, niềm nở, cư xử đúng mực, kiêm tốn lịch sự, giữ được tính nhân văn, nét thanh lịch....) và Cuộc sống văn minh (không ngừng nâng cao trình độ hiểu biết, kiến thức xã hội và nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề...) Nhóm các chỉ tiêu kỷ luật lao động, kỷ luật sản xuất : Là những qui định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất kinh doanh, được xây dựng trên cơ sở các quy định của pháp luật lao động và Nội quy lao động của đơn vị. Trong 4 nhóm chỉ tiêu chất lượng hiện tại, điểm giảm trừ năng suất chất lượng còn bất hợp lý ở những điểm sau: Điểm giảm trừ chất lượng tập thể theo số lượng lao động đang quy định khung quá rộng (>10 đến 50 người; >50 người đến 150 người). Như vậy rất thiệt thòi cho các tập thể có số lượng lao động liền kề (trên hoặc dưới) khung Điểm giảm trừ chất lượng của một số nội dung chưa tương xứng với tính chất, mức độ vi phạm. Một số nội dung giảm trừ còn chồng chéo. Muốn tiền lương thực hiện công bằng, cần phải đánh giá chính xác kết quả thực hiện nhiệm vụ, công việc được giao của tập thể và cá nhân. Muốn vậy, hệ thống đánh giá chất lượng phải được sửa đổi, bổ sung cho phù hợp: * Quy định điểm vi phạm và mức giảm trừ: - Tiền lương khoán thực hiện của tập thể và cá nhân bằng 100% , tương ứng với hệ số năng suất chất lượng = 1 ( chất lượng loại A ); Tiền lương khoán hưởng theo tỷ lệ % hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khi các tập thể, cá nhân vi phạm chất lượng thì chấm điểm giảm trừ như sau: a) Đối với tập thể: - Điểm vi phạm năng suất chất lượng (NSCL) tối thiểu là 1,0 - Cứ 01 điểm vi phạm thì hệ số NSCL giảm tương ứng 0,003( 0,3% tổng tiền lương khoán của tập thể). - Hệ số NSCL giảm trừ tối đa không quá 0,30 ( 30% tổng tiền lương khoán của tập thể ) b) Đối với cá nhân: - Điểm vi phạm NSCL tối thiểu là 5 điểm; - Hệ số NSCL giảm trừ tối đa là 1 ( 100% tổng tiền lương khoán cá nhân) - Quy định số điểm vi phạm NSCL tương ứng với tỷ lệ % hệ số tiền lương khoán của cá nhân được hưởng so với hệ số mức độ phức tạp chuẩn (hệ số chuẩn) Bảng 3.1 Hệ số mức độ phức tạp công việc chuẩn được hưởng khi vi phạm chất lượng Điểm vi phạm NSCL Hệ số lương khoán còn được hưởng Điểm vi phạm NSCL Hệ số lương khoán còn được hưởng 5 điểm 95% của hệ số chuẩn > 25 đến 30 điểm 60% của hệ số chuẩn >5 đến 10 điểm 90% của hệ số chuẩn > 30 đến 35 điểm 50% của hệ số chuẩn >10 đến 15 điểm 85% của hệ số chuẩn > 35 đến 40 điểm 40% của hệ số chuẩn >15 đến 20 điểm 80% của hệ số chuẩn > 40 đến 45 điểm 20% của hệ số chuẩn >20 đến 25 điểm 70% của hệ số chuẩn > 45 điểm 0% của hệ số chuẩn (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Căn cứ vào chỉ số hoàn thành chất lượng công việc của cá nhân được đánh giá dựa theo 4 chỉ số trên và được phân chia thành 4 mức: Mức I : Liên tục không hoàn thành công việc. Mức II: Hoàn thành nội dung công việc. Mức III: Hoàn thành vượt mức nội dung công việc. Mức IV: Hoàn thành suất sắc, vượt mức nội dung công việc. Đối với những người có hệ số chỉ tiêu chất lượng luôn ở mức I thì sau một khoảng thời gian nhất định ( từ 3 - 6 tháng) phải xem xét lại để chuyển xếp mức độ phức tạp công việc của nhóm chức danh khác. Đối với những tập thể luôn để xẩy ra vi phạm chất lượng, cần xem xét lại yếu tố năng lực, trình độ của lãnh đạo đơn vị cũng như ý thức trách nhiệm, trình độ nghiệp vụ của người lao động để có biện pháp khắc phục hiệu quả. 3.2.6.3. Gắn việc trả lương với chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức, được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động (tức là thay đổi về kiến thức chuyên môn, đồng thời thay đổi cả thái độ, phong cách làm việc của người lao động). Đào tạo và phát triển giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể tiếp nhận nhiệm vụ mới khi có sự thay đổi về mục tiêu, luật pháp, chính sách, kỹ thuật – công nghệ, cơ cấu tổ chức quản lý...vv. Mặt khác, đào tạo và phát triển là một bước chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ kế cận cho doanh nghiệp, đồng thời thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Do sự phát triển hợp tác quốc tế, sự tiến bộ mạnh mẽ về khoa học kỹ thuật khiến cho nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết. Trong khi các nguồn lực tự nhiên ngày càng khan hiếm thì ý tưởng, sức sáng tạo của con người đã trở nên quý giá hơn bao giờ hết. Thực tế đã chứng minh rằng, đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Hiện nay, do kinh phí đào tạo được Tổng công ty cấp còn hạn hẹp, các đối tượng được Bưu điện Trung tâm 1 cử đi học dài hạn (tập trung và tại chức) chỉ được hưởng nguyên phần tiền lương chính sách, lương khoán theo yếu tố hiệu quả hưởng 60%. Để khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng lực quản lý, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ chính trị của đơn vị, cần phải có chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực hợp lý, làm đòn bẩy mạnh mẽ, hỗ trợ đắc lực cho việc thực hiện chế độ tiền lương. Việc đào tạo và phát triển đội ngũ người lao động tại đơn vị cần gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động. Mục tiêu quan trọng nhất của đào tạo là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và muốn thực hiện được điều này, khâu tổ chức sắp xếp lao động phải khoa học, hợp lý, đảm bảo phát huy tối đa hiệu quả sử dụng lao động của đơn vị. 3.2.6.4. Có chế độ khen thưởng, đãi ngộ thỏa đáng Ngoài tiền lương là yếu tố cơ bản để đảm bảo cuộc sống cho người lao động, cần có các quy định về chế độ khen thưởng, đãi ngộ một cách thỏa đáng bởi một mặt, tiền thưởng và các chế độ đãi ngộ là nguồn động viên to lớn về mặt tinh thần đối với người lao động, khích lệ họ làm việc hăng say, cống hiến đóng góp hết sức mình cho đơn vị. Mặt khác, tiền thưởng và các chế độ đãi ngộ cũng làm tăng thêm giá trị vật chất, là yếu tố góp phần làm cho cuộc sống của người lao động ổn định hơn, chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng cao hơn. Bên cạnh các quy định về thưởng danh hiệu thi đua hàng năm, cần khen thưởng đột xuất theo các phong trào thi đua, thưởng hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng thành tích hội thi tay nghề ...vv. Đối với những lao động có chuyên môn, nghiệp vụ cao, tay nghề giỏi, cần có chế độ đãi ngộ thỏa đáng để họ yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp. Thông qua các chính sách đãi ngộ, còn có thể tuyển dụng được lao động chất lượng cao từ các doanh nghiệp khác và thu hút nguồn lao động là sinh viên tốt nghiệp loại khá giỏi từ các trường đại học về làm việc cho đơn vị. 3.2.6.5. Thực hiện tốt các chế độ phúc lợi xã hội khác Các chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của đơn vị đến đời sống của người lao động. Ngoài tiền lương, cùng với tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng là vấn đề mà người lao động quan tâm, mong muốn ở đơn vị. Bên cạnh đời sống vật chất, giá trị tinh thần của cuộc sống cũng là mục đích mà doanh nghiệp và người lao động luôn hướng tới. Các chế độ phúc lợi xã hội, xét về giá trị vật chất có thể không lớn nhưng lại mang giá trị tinh thần rất cao, có tác dụng rất lớn, nhiều khi không thể đo đếm được. Các chế độ phúc lợi bao gồm: Chế độ thăm hỏi ốm đau, hiếu, hỉ; Trợ cấp khó khăn khi bị tai nạn, hỏa hoạn, bệnh hiểm nghèo; Chế độ tham quan, du lịch, điều dưỡng, chăm sóc sức khỏe; Mừng thọ, tặng quà sinh nhật, kết hôn, mừng nhà mới; Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể ...vv Khi các chế độ phúc lợi xã hội được quan tâm và thực hiện tốt sẽ có tác dụng tích cực trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao. KẾT LUẬN Quan tâm đến khách hàng, thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng luôn là phương châm hành động của Bưu điện thành phố Hà Nội trong đó có Bưu điện Trung tâm 1. Chăm sóc khách hàng đã góp một phần không nhỏ vào kết quả hoạt động kinh doanh của Bưu điện Trung tâm 1 trong những năm qua. Hiện nay, trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, việc đánh giá thực trạng chăm sóc khách hàng và tìm ra những biện pháp khả thi nhằm đẩy mạnh chăm sóc khách hàng của Bưu điện Trung tâm 1 là việc làm thiết thực và có ý nghĩa hết sức quan trọng. Trên cơ sở nghiên cứu một số vấn đề lý luận chung về khách hàng và chăm sóc khách hàng, thông qua phân tích đánh giá tình hình chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1, khóa luận đã nghiên cứu và đề xuất một số biện pháp nhằm đẩy mạnh chăm sóc khách hàng tại đơn vị. Em hy vọng rằng những biện pháp này sẽ có ích đối với Bưu điện Trung tâm 1 trong quá trình đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Với mục tiêu đẩy mạnh chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1 khóa luận đã giải quyết được một số vấn đề còn tồn tại của công tác chăm sóc khách hàng nhằm mục tiêu cho sự phát triển lâu dài của đơn vị. Thứ nhất, Khái quát và hệ thống hóa một số vấn đề chung về khách hàng và chăm sóc khách hàng, trong đó chủ yếu là khách hàng sử dụng dịch vụ bưu chính. Thứ hai, vận dụng các phương pháp thích hợp để đánh giá đúng tình hình chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1. Thông qua kết quả đánh giá tình hình chăm sóc khách hàng, khóa luận đã chỉ ra những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân để có biện pháp khắc phục. Thứ ba, Nghiên cứu, đề xuất được một số biện pháp dựa trên những điều kiện sẵn có của Bưu điện Trung tâm 1 nhằm góp phần đẩy mạnh chăm sóc khách hàng của đơn vị trong thời gian tới. Từ kết quả nghiên cứu thực tiễn hoạt động chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1, có thể kết luận như sau: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, môi trường cạnh tranh gay gắt, trong giai đoạn Việt Nam đang từng bước mở cửa nền kinh tế để hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, không ngừng đẩy mạnh chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ bưu chính là điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Bưu điện Trung tâm 1 – Bưu điện thành phố Hà Nội. Các biện pháp đề xuất phải mang tính khả thi thì mới có khả năng áp dụng thành công trong thực tế hoạt động của đơn vị. Muốn vậy, các biện pháp cần được xây dựng trên cơ sở phân tích đánh giá chính xác thực trạng tình hình chăm sóc khách hàng và điều kiện hoàn cảnh thực tế của Bưu điện Trung tâm 1 – Bưu điện thành phố Hà Nội. Thay đổi nhận thức và nhận thức đúng đắn về chăm sóc khách hàng là việc làm cần thiết để nâng cao hoạt động kinh doanh của Bưu điện Trung tâm 1 trong quá trình hội nhập và là cơ sở đảm bảo cho sự phát triển bền vững đối với Bưu điện Trung tâm 1 – Bưu điện thành phố Hà Nội. Qua quá trình thực hiện khóa luận này, em xin kiến nghị với Bưu điện thành phố Hà Nội: - Cần quan tâm hơn nữa đến công tác Tiếp thị - Bán hàng nói chung và công tác chăm sóc khách hàng nói riêng. - Cần xem xét tuyển chọn những người ngoài giỏi về chuyên môn nghiệp vụ Bưu chính, còn phải là người có tư chất về kinh doanh tiếp thị, phải có tính năng động, nhạy bén, tháo vát và tinh thần độc lập tự chủ cao để bố trí vào những chức danh trong bộ máy Kinh doanh - Tiếp thị và chăm sóc khách hàng của đơn vị. - Cần tăng cường truyên truyền giáo dục và đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị về kiến thức trong kinh doanh, về tinh thần thái độ phục vụ khách hàng và chăm sóc khách hàng. - Phối hợp chặt chẽ với VNPT đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo, khuyến mại trên các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút khách hàng và nâng cao uy tín, thương hiệu của ngành Sau một thời gian nghiên cứu thực tế, kết hợp với kiến thức đã học, được sự giúp đỡ của các thày cô giáo Khoa QTKD I - Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông và trực tiếp là TS. Trần Ngọc Minh hướng dẫn, em đã hoàn thành yêu cầu nội dung của đề tài đề ra. Tuy nhiên, do khả năng, kiến thức có hạn và thời gian thực tế không nhiều nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp bổ sung cho đề tài được hoàn thiện. Em xin trân trọng cảm ơn thầy giáo, TS. Trần Ngọc Minh và các thầy cô giáo Khoa QTKD I - Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Lãnh đạo Bưu điện Trung tâm 1 và các bạn đồng nghiệp đã giúp em hoàn thành bản khoá luận này. Hà Nội, tháng 8 năm 2011 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thúy Hằng TÀI LIỆU THAM KHẢO Marketing căn bản Chủ biên: TS. Nguyễn Thượng Thái – Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông - NXB Bưu điện, 2002 Marketing dich vụ Chủ biên: TS. Nguyễn Thượng Thái – Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông - NXB Bưu điện, 2006 Quản trị bán hàng Chủ biên: TS. Nguyễn Thượng Thái – Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông - NXB Bưu điện, 2005 Văn bản hướng hẫn về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, 2002 Báo cáo tổng kết và phương hướng phát triển của Bưu điện Trung tâm 1 – Bưu điện Hà Nội, năm 2009 – 2010 Một số tài liệu tham khảo khác