Khóa luận Chiến lược kinh doanh dịch vụ bay dầu khí của Công ty trực thăng Miền Nam giai đoạn 2012-2020

duy trì mối quan hệ khách hàng từ cấp cơ sở. Bên cạnh đó công ty còn tổ chức các chương trình tri ân, thăm hỏi, các buổi giao lưu thi đấu tenis Đặc biệt là việc VNHS tổ chức huấn luyện miễn phí về an toàn bay cho nhân viên dầu khí của Vietso Petro. Những việc làm này đã tạo mối quan hệ thân thiết nâng cao sự tin tưởng và nhận được sự đánh giá cao từ phía các đối tác. 3.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Qua quá trình tìm hiểu, phân tích và thảo luận với cán bộ làm việc tại VNHS về thực tế tình hình hoạt động về dịch vụ bay dầu khí. Danh mục các yếu tố bên trong của công ty được xác định. Các điểm mạnh bao gồm: Bề dày hoạt động với 27 Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 61 năm kinh nghiệm, Công ty quân đội tính kỹ luật cao, Nguồn nhân lực có trình độ, dồi dào kinh nghiệm, Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế, Sở hữu đội máy bay hiện đại, nhiều chủng loại, Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ hiện đại, Tiềm lực tài chính tốt, Quan hệ tốt với đối tác. Và một số điểm yếu là: Độ tuổi trung bình của phi công cao, Trình độ ngoại ngữ và giao tiếp của phi công hạn chế, Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành, Hoạt động marketing còn mờ nhạt chưa hệ thống. Kết quả của cuộc tham khảo ý kiến như sau: Bảng 3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VNHS Nhận xét: trong ma trận các yếu tố bên trong, tổng số điểm quan trọng bằng 3.23 cho thấy khả năng phản ứng của VNHS ở mức khá về vị trí chiến lược nội bộ. Yếu tố về tiềm lực tài chính là yếu tố môi trường quan trọng, ngoài ra vấn đề nhân lực vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu đòi hỏi VNHS phải chú trọng cải thiện. Các yếu tố Mức độ quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm mạnh 1. Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 0.14 4 0.56 2. Công ty quân đội tính kỷ luật cao 0.05 3 0.15 3. Nguồn nhân lực có trình độ, nhiều kinh nghiệm 0.12 3 0.36 4. Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 0.05 3 0.15 5. Sở hữu đội máy bay hiện đại nhiều chủng loại 0.10 3 0.30 6. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 0.09 4 0.36 7. Quan hệ tốt với đối tác 0.10 3 0.30 8. Tiềm lực tài chính tốt 0.12 4 0.48 Điểm yếu 9. Độ tuổi trung bình của phi công cao 0.05 2 0.10 10. Trình độ ngoại ngữ giao tiếp của phi công hạn chế 0.03 2 0.06 11. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 0.07 3 0.21 12. Thiếu loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 0.05 2 0.10 13. Hoạt động marketing còn mờ nhạt chưa hệ thống 0.05 2 0.10 Tổng cộng 1.00 3.23 Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 62 CHƯƠNG 4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BAY DẦU KHÍ CHO CÔNG TY TRỰC THĂNG MIỀN NAM GIAI ĐOẠN 2012-2020 4.1 Căn cứ xây dựng chiến lược 4.1.1 Dự báo về sự phát triển của thị trường a) Dự báo về thị trường bay dịch vụ Thị trường vận tải bằng máy bay trực thăng sẽ tăng trưởng liên tục trong thập kỷ tới. Căn cứ vào việc phân tích môi trường kinh doanh vận tải hàng không ở Việt Nam, tổng quan thị trường HKVN và triển vọng phát triển, Cục HKVN dự báo thị trường air taxi tại Việt Nam có mức tăng trưởng bình quân khoảng 12,5-14%/năm trong giai đoạn 2011-2015 và 10-12,5%/năm trong giai đoạn sau 2015. Với mức tăng trưởng này, dự báo tổng nhu cầu thị trường đến 2015 đạt khoảng 8.000 giờ bay và đến 2020 đạt khoảng 14.000 giờ bay. Với sự năng động của thị trường dầu khí cũng như thị trường du lịch Việt là điều kiện thuận lợi thúc đẩy sự phát triển hoạt động bay dịch vụ bằng trực thăng. b) Dự báo về thị trường dầu khí Về tìm kiếm, thăm dò dầu khí sẽ gia tăng trữ lượng đạt 35 - 45 triệu tấn quy dầu/năm trong giai đoạn 2011 – 2015. Trong đó: trong nước 25 – 30 triệu tấn quy dầu/năm, ngoài nước 10 – 15 triệu tấn quy dầu/năm. Định hướng giai đoạn 2016 – 2025 sẽ gia tăng trữ lượng đạt 35 – 45 triệu tấn quy dầu/năm. Trong đó, 25 – 35 triệu tấn quy dầu/năm ở trong nước và 15 triệu tấn quy dầu/năm ở nước ngoài. Trong khai thác dầu khí phấn đấu khai thác 25-38 triệu tấn quy dầu/năm. Giai đoạn 2011-2015, phấn đấu duy trì khai thác khoảng 20 mỏ dầu khí với sản lượng khai thác dầu dự kiến trong nước hàng năm từ 18 – 19 triệu tấn và khí từ 9 – 14 tỉ m3. Với tốc độ tăng trưởng ổn định của thị trường dầu khí sẽ đảm bảo sự phát triển của ngành dịch vụ bay biển hứa hẹn đem lại nhiều cơ hội phát triển choVNHS. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 63 4.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu a) Sứ mạng: Đảm bảo bay an toàn, hiệu quả phục vụ tốt cho sự nghiệp dầu khí nhằm bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia về dầu khí. b) Tầm nhìn - Phát triển đội máy bay dầu khí đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của Cục hàng không và tiêu chuẩn khách hàng dầu khí (theo tiêu chuẩn OGP) - Chuyên nghiệp hóa dịch vụ vận tải bằng trực thăng đạt tầm khu vực và quốc tế. - Mở rộng thị trường xuất khẩu dịch vụ bay phục vụ ngành công nghiệp dầu khí. c) Mục tiêu Dựa trên dự báo về sự phát triển của thị trường dầu khí và các kế hoạch khai thác, thăm dò dầu khí từ phía các công ty đối tác. Công ty Trực thăng miền Nam đặt ra chỉ tiêu về tăng trưởng doanh thu và số giờ bay trong những năm tới cụ thể: - Doanh thu: tăng trưởng bình quân 7%/năm - Số giờ bay: tăng bình quân 5%/năm 4.1.3 Định hướng chiến lược của VNHS Chiến lược phát triển của công ty trong tương lai vẫn song hành cùng hoạt động khai thác chính – bay dầu khí. Đây là nhiệm vụ hàng đầu trong việc tăng doanh thu đồng thời là nhiệm vụ xuyên suốt của VNHS trong bảo vệ an ninh năng lượng quốc gia. Năm 2012, Công ty sẽ tiếp tục duy trì, phát huy tốt truyền thống bay dầu khí đồng thời không ngừng mở rộng phạm vi thị trường, phạm vi cung cấp dịch vụ như: thực hiện các hoạt động bay dầu khí ngắn hạn và đẩy mạnh hoạt động bay du lịch Một số mục tiêu chiến lược của công ty: - Nâng cao hiệu quả dịch vụ bay biển với mục tiêu an toàn làm giá trị cốt lõi. - Hiện đại hóa đội máy bay theo tiêu chuẩn của Cục hàng không và tiêu chuẩn của các khách hàng mua dịch vụ trực thăng. - Đào tạo và phát triển đội ngũ phi công, thợ máy và quản lí chuyên nghiệp. Thông qua định hướng phát triển này công ty sẽ tiến hành xây dựng và xác định cách thức hoạt động mang lại hiệu quả nhất. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 64 Môi trường bên trong DN Bảng 4.1. Ma trận SWOT của VNHS 4.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho VNHS Các cơ hội (O) 1. Hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí tiếp tục phát triển ổn định 2. Ít đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bay dầu khí 3. Thị trường hàng không trong nước mở cửa 4. Công nghệ kỹ thuật hàng không phát triển 5. Ít sản phẩm thay thế Các nguy cơ (T) 1. Tỷ giá biến động nhanh, bất ổn 2. Giá máy bay, phụ tùng tăng 3. Nguồn nhân lực hàng không còn thiếu 4. Công nghệ thay đổi nhanh chóng 5. Đe dọa từ các hãng hàng không mới thành lập 6. Yêu cầu khách hàng khắt khe 7. Sức ép từ phía nhà cung ứng Các điểm mạnh (S) 1. Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 2. Công ty quân đội tính kỹ luật cao 3. Nguồn nhân lực có trình độ, dồi dào kinh nghiệm 4. Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 5. Sở hữu đội máy bay hiện đại, nhiều chủng loại 6. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 7. Quan hệ tốt với đối tác 8. Tiềm lực tài chính tốt Các kết hợp chiến lược S/O - S1,S3,S4,S5,S6,S7 + O1,O3,O5: chiến lược thâm nhập thị trường - S1,S3,S5,S8 + O1,O2,O3,O5: chiến lược phát triển thị trường Các kết hợp chiến lược S/T - S1,S3,S8 + T2,T4,T7: chiến lược hội nhập về phía sau - S1,S3,S5,S6 + T5,T6,T7: chiến lược cạnh tranh Các điểm yếu (W) 1. Độ tuổi trung bình của phi công cao 2. Trình độ ngoại ngữ và giao tiếp của phi công hạn chế 3. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 4. Thiếu các loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 5. Hoạt động marketing còn mờ nhạt, chưa hệ thống Các kết hợp chiến lược W/O - W2,W4, W5 + O1,O2,O3,O5: chiến lược phát triển thị trường Các kết hợp chiến lược W/T - W1,W2 + T3,T5,T6: chiến lược phát triển nguồn nhân lực - W4,W5 + T5,T7: chiến lược phát triển sản phẩm Môi trường bên ngoài DN Môi trường bên trong DN Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 65 4.2.1 Các nhóm chiến lược chính rút ra từ ma trận SWOT a) Các kết hợp chiến lược S/O - S1,S3,S4,S5,S6,S7 + O1,O3,O5: sử dụng yếu tố về nguồn lực, quan hệ tốt với đối tác kết hợp sự phát triển ổn định của thị trường nâng cao chất lượng dịch vụ tại thị trường hiện có: Chiến lược thâm nhập thị trường. - S1,S3,S5, S6,S8 + O1,O2,O3,O5: sử dụng lợi thế tài chính và kinh nghiệm nghiên cứu thị trường, tận dụng cơ hội thị trường tiềm năng nhằm tìm kiếm thu hút thêm khách hàng mới: Chiến lược phát triển thị trường. b) Các kết hợp chiến lược S/T - S1,S3,S5,S6 + T5,T6,T7: dựa vào kinh nghiệm và lợi thế về nguồn lực: đội máy bay, cơ sở hạ tầng, quản lí, nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng rào cản gia nhập ngành: Chiến lược cạnh tranh. - S1,S3,S8 + T2,T4,T7: sử dụng kinh nghiệm và nguồn lực tài chínhđầu tư vào lĩnh vực sản xuất giảm áp lực từ phía nhà cung cấp: Chiến lược hội nhập về phía sau. c) Các kết hợp chiến lược W/O - W2,W4, W5 + O1,O2,O3,O5: tận dụng sử phát triển ổn định của thị trường đẩy mạnh hoạt động marketing, cải thiện chủng loại máy bay thu hút khách hàng tại thị trường mới: Chiến lược phát triển thị trường. d) Các kết hợp chiến lược W/T - W1,W2 + T3,T5,T6: khắc phục những điểm yếu còn tồn tại trong nguồn nhân lực của công ty, xây dựng đội ngũ kế thừa theo sự phát triển của thị trường: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực - W4,W5 + T5,T7: khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp đẩy mạnh phát triển dịch vụ mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm phù hợp với xu hướng thị trường: Chiến lược phát triển sản phẩm Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 66 4.2.2 Lựa chọn ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM Bảng 4.2. Ma trận QSPM của VNHS (Nhóm chiến lược S/O) Các yếu tố Phân loại Chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS 1. Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 4 3 12 4 16 2. Công ty quân đội tính kỷ luật cao 3 1 3 2 6 3. Nguồn nhân lực có trình độ, nhiều kinh nghiệm 3 3 9 4 12 4. Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 3 3 9 3 9 5. Sở hữu đội máy bay hiện đại nhiều chủng loại 3 4 12 4 12 6. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 4 3 12 3 12 7. Quan hệ tốt với đối tác 3 3 9 4 12 8. Tiềm lực tài chính tốt 4 4 16 4 16 9. Độ tuổi trung bình của phi công cao 2 2 4 2 4 10. Trình độ ngoại ngữ giao tiếp của phi công hạn chế 2 2 4 2 4 11. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 3 2 6 2 6 12. Thiếu loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 2 1 2 1 2 13. Hoạt động marketing còn mờ nhạt chưa hệ thống 2 1 2 1 2 14. Hoạt động thăm dò khai thác dầu khí phát triển ổn định 4 4 16 4 16 15. Ít đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bay dầu khí 3 2 6 3 9 16. Thị trường hàng không trong nước mở cửa 3 3 9 3 9 17. Công nghệ kỹ thuật hàng không phát triển 3 2 6 2 6 18. Ít sản phẩm thay thế 3 3 9 3 9 19. Tỷ giá biến động nhanh và bất ổn 2 1 2 1 2 20. Giá máy bay, phụ tùng tăng 2 1 2 1 2 21. Nguồn nhân lực hàng không còn thiếu 2 1 2 1 2 22. Công nghệ thay đổi nhanh chóng 2 1 2 1 2 23. Đe dọa tiềm ẩn từ các hãng hàng không mới thành lập 2 2 4 3 6 24. Yêu cầu của khách hàng khắc khe 3 1 3 1 3 25. Sức ép từ phía nhà cung ứng 3 2 6 2 6 Tổng 167 185 Nhận xét: Theo kết quả từ ma trận QSPM trên ta cho thấy tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển thị trường lần lượt là 167 và 185. Vậy công ty nên lựa chọn chiến lược phát triển thị trường với số điểm hấp dẫn cao hơn để theo đuổi trong giai đoạn 2012-2020. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 67 Bảng 4.3. Ma trận QSPM của VNHS (Nhóm chiến lược S/T) Các yếu tố Phân loại Chiến lược có thể thay thế Cạnh tranh Hội nhập về phía sau AS TAS AS TAS 1. Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 4 4 16 3 12 2. Công ty quân đội tính kỷ luật cao 3 2 6 1 3 3. Nguồn nhân lực có trình độ, nhiều kinh nghiệm 3 4 12 3 9 4. Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 3 3 9 2 6 5. Sở hữu đội máy bay hiện đại nhiều chủng loại 3 4 12 1 3 6. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 4 3 12 3 12 7. Quan hệ tốt với đối tác 3 4 12 1 3 8. Tiềm lực tài chính tốt 4 4 16 3 12 9. Độ tuổi trung bình của phi công cao 2 2 4 2 4 10. Trình độ ngoại ngữ giao tiếp của phi công hạn chế 2 2 4 2 4 11. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 3 2 6 3 9 12. Thiếu loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 2 1 2 3 6 13. Hoạt động marketing còn mờ nhạt chưa hệ thống 2 1 2 2 4 14. Hoạt động thăm dò khai thác dầu khí phát triển ổn định 4 4 16 1 4 15. Ít đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bay dầu khí 3 2 6 1 3 16. Thị trường hàng không trong nước mở cửa 3 4 12 2 6 17. Công nghệ kỹ thuật hàng không phát triển 3 3 9 3 9 18. Ít sản phẩm thay thế 3 2 6 1 3 19. Tỷ giá biến động nhanh và bất ổn 2 1 2 2 4 20. Giá máy bay, phụ tùng tăng 2 1 2 3 6 21. Nguồn nhân lực hàng không còn thiếu 2 1 2 3 6 22. Công nghệ thay đổi nhanh chóng 2 3 6 3 6 23. Đe dọa tiềm ẩn từ các hãng hàng không mới thành lập 2 4 8 3 6 24. Yêu cầu của khách hàng khắc khe 3 2 6 1 3 25. Sức ép từ phía nhà cung ứng 3 2 6 4 12 Tổng 194 155 Nhận xét: Theo kết quả từ ma trận QSPM trên ta có thể thấy tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược cạnh tranh và hội nhập về phía sau lần lượt là 194 và 155. Vậy công ty nên lựa chọn chiến lược cạnh tranh với số điểm hấp dẫn cao hơn để theo đuổi trong giai đoạn 2012-2020. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 68 Bảng 4.4. Ma trận QSPM của VNHS (Nhóm chiến lược W/T) Các yếu tố Phân loại Chiến lược có thể thay thế Phát triển nhân lực Phát triển Sản phẩm AS TAS AS TAS 1. Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 4 3 12 3 12 2. Công ty quân đội tính kỷ luật cao 3 3 9 2 6 3. Nguồn nhân lực có trình độ, nhiều kinh nghiệm 3 3 9 2 6 4. Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 3 2 6 3 9 5. Sở hữu đội máy bay hiện đại nhiều chủng loại 3 2 6 3 9 6. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 4 1 4 3 12 7. Quan hệ tốt với đối tác 3 2 6 2 6 8. Tiềm lực tài chính tốt 4 3 12 4 16 9. Độ tuổi trung bình của phi công cao 2 4 8 1 2 10. Trình độ ngoại ngữ giao tiếp của phi công hạn chế 2 4 8 1 2 11. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 3 3 9 2 6 12. Thiếu loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 2 1 2 1 2 13. Hoạt động marketing còn mờ nhạt chưa hệ thống 2 1 2 1 2 14. Hoạt động thăm dò khai thác dầu khí phát triển ổn định 4 3 12 2 8 15. Ít đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bay dầu khí 3 2 6 2 6 16. Thị trường hàng không trong nước mở cửa 3 4 12 3 9 17. Công nghệ kỹ thuật hàng không phát triển 3 4 12 2 6 18. Ít sản phẩm thay thế 3 2 6 3 9 19. Tỷ giá biến động nhanh và bất ổn 2 1 2 1 2 20. Giá máy bay, phụ tùng tăng 2 1 2 1 2 21. Nguồn nhân lực hàng không còn thiếu 2 4 8 1 2 22. Công nghệ thay đổi nhanh chóng 2 3 6 2 4 23. Đe dọa tiềm ẩn từ các hãng hàng không mới thành lập 2 4 8 4 8 24. Yêu cầu của khách hàng khắc khe 3 4 12 2 6 25. Sức ép từ phía nhà cung ứng 3 3 9 3 9 Tổng 188 161 Nhận xét: Theo kết quả từ ma trận QSPM trên ta có thể thấy tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển nguồn nhân lực và phát triển sản phẩm lần lượt là 188 và 161. Vậy công ty nên lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực với số điểm hấp dẫn cao hơn để theo đuổi trong giai đoạn 2012-2020. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 69 4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 4.3.1 Chiến lược phát triển thị trường a) Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm quốc tế - Tăng cường việc xuất khẩu dịch vụ bay dầu khí: Tổ chức các cuộc thăm dò, các chuyến công tác tìm hiểu và phát triển thị trường thực hiện công tác thiết lập quan hệ với chính quyền cá nhà chức trách. Tìm kiếm các đối tác mới ở thị trường nước ngoài xuất khẩu các dịch vụ về cho thuê nguồn nhân lực, dịch vụ bảo trì bảo dưỡng hoặc đội máy bay tại các thị trường: Campuchia, Dongtimo, Cuba - Tăng cường hợp tác với các công ty trực thăng hàng đầu trên thế giới và Khu vực: Tiếp tục tăng cường tìm các cơ hội hợp tác với các công ty trực thăng hàng đầu thế giới như CHC, Bristow, PHI và các công ty trong khu vực như: SFSA, Helistar để cùng phát triển và tìm kiếm các cơ hội ở những thị trường quốc tế. - Bên cạnh đó, để mở rộng kinh doanh ra thị trường các nước trong khu vực nên cần liên tục cập nhật thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Chú ý đến công ty MHS Aviation Berhad (MHSA) – Malaysia và Si-chang Flying Service Company – Thái Lan, đây là hai công ty trực thăng có tiềm lực nhất hoạt động trong lĩnh vực bay dầu khí trong khu vực ASEAN. b) Nâng cao chất lượng sản phẩm Bên cạnh uy tín và thương hiệu mạnh trên thị trường bay dầu khí cùng với khả năng cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp thì chất lượng, an toàn là yếu tố quan trọng để VNHS phát triển ra thị trường quốc tế. Do đó, VNHS cần: - Tiếp tục duy trì và đảm bảo chất lượng an toàn làm giá trị cốt lõi trong mỗi chuyến bay bằng việc xây dựng hệ thống quản lí chất lượng an toàn dựa trên các tiêu chuẩn thuộc các lĩnh vực kỹ thuật hàng không, khai thác bay, quản lí điều hành bay, các dịch vụ mặt đất. - Nâng cao sự tiện nghi, thoải mái cho hành khách bằng cách trang bị chủng loại máy bay hiện đại phù hợp với từng cự ly và nhiệm vụ hoạt động. Phát triển đội máy bay tầm trung, thay đổi dần máy bay hệ Mi phục vụ bay dầu khí đã khai thác nhiều năm và về thực chất không phải là máy bay chuyên dùng bay dầu khí; Khả Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 70 năng đáp ứng về tiêu chuẩn an toàn bay biển của máy bay hệ Mi không đạt theo tiêu chuẩn quốc tế. - Cung cấp đầy đủ nguồn lực và điều kiện cần thiết để thực thi mục tiêu an toàn, chất lượng đảm bảo quản lí chặt chẽ, kiểm soát hiệu quả tiêu chuẩn chất lượng an toàn đáp ứng yêu cầu của khách hàng. c) Đẩy mạnh hoạt động Marketing - Thành lập bộ phận marketing chuyên biệt trong đó có bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường, bộ phận này sẽ hỗ trợ cho marketing phát hiện và nắm bắt thông tin thị trường một cách tốt nhất. Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa phòng marketing và tất cả các phòng ban khác để xây dựng chiến lược hiệu quả. - Tăng cường công tác Marketing bằng nhiều hình thức như: quảng cáo các dịch vụ qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo, tạp chí về hàng không và dầu khí uy tín trong và ngoài nước. - Xây dựng và mở rộng kênh phân phối như triển khai các hoạt động DL –DV thông qua đại lí và tìm kiếm khách hàng thông qua việc liên kết với các khách sạn, nhà hàng, khu du lịch để tăng khả năng cạnh tranh trong dịch vụ bay du lịch nhằm giảm áp lực xâm nhập về dịch vụ bay dầu khí. - Xây dựng website công ty trở thành cổng thông tin hiệu quả bằng cách thiết kế lại cổng thông tin điện tử một cách bắt mắt và chuyên nghiệp, cần liên tục cập nhật các thông tin liên quan về hoạt động của công ty trên trang web hoặc bằng thông cáo báo chí đưa thông tin doanh nghiệp đến gần hơn với khách hàng nhằm nâng cao hình ảnh, giá trị thương hiệu và năng lực cạnh tranh cho công ty. - Đẩy mạnh các hoạt động chăm sóc khách hàng, tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng định kì về sản phẩm dịch vụ, chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. 4.3.2 Chiến lược cạnh tranh Hiện nay Cục HKVN đang tạm ngưng cấp phép thành lập hàng không mới đến năm 2015, tuy nhiên với xu thế mở cửa bầu trời thì việc này cũng phải bãi bỏ và khả năng hình thành các công ty hàng không trong tương lai là chắc chắn. Tuy Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 71 nhiên việc cho phép hoạt động trong lĩnh vực trực thăng tầm thấp nhất là vùng biển sẽ khó khăn vì tình hình an ninh biển Đông ngày càng phức tạp và chính phủ Việt Nam cũng khó chấp thuận cho công ty Tư nhân tham gia lĩnh vực này vì liên quan đến an ninh quốc phòng, trừ sự liên kết giữa các công ty dầu khí và các hãng hàng không hiện nay và đặc biệt khi có sự tham gia của PetroVietnam. Khả năng cạnh tranh thực sự chỉ có thể xuất hiện sau 2015 và bắt đầu có áp lực từ 2012. Chính vì vậy, ngay từ bây giờ công ty cần đẩy mạnh việc nâng cao năng lực cạnh tranh để đương đầu với những áp lực trong tương lai. a) Tăng năng lực cạnh tranh trên phương diện nâng cao nguồn nội lực: Tiếp tục nâng cao khả năng cạnh tranh của VNHS để sẵn sàng cạnh tranh. Trong năm 2012, cần tiến hành xây dựng Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty để phù hợp với tình hình mới. Công ty cần tiếp tục đầu tư nguồn lực chủ chốt của công ty như: Đội máy bay; nguồn nhân lực (Phi công, Kỹ thuật, Cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn); Quy trình; Các lợi thế căn cứ trực thăng và cũng như cơ sở hạ tầng khác để xây dựng VNHS thành một công ty trực thăng hàng đầu trong khu vực và sẵn sàng chấp nhận cạnh tranh với các đối thủ cả về Sản phẩm dịch vụ, Chất lượng dịch vụ, Giá cả... b) Tăng cường hợp tác với PetroVietnam và các hãng hàng không nội địa: Công ty cần tăng cường quan hệ với Tập đoàn dầu khí Việt Nam (PVN) hoặc có thể triển khai các bước hợp tác, đi tắt đón đầu nhằm tránh trường hợp PetroVietnam liên doanh với các hãng hàng không khác. Cần nghiên cứu, tìm kiếm cơ hội các khả năng hợp tác với PVN/Các công ty hàng không nội địa: - Thông qua công ty Cho thuê máy bay VALC (có phần vốn góp của PVN, VNA) để thuê, thuê mua máy bay trực thăng phục vụ trực tiếp các đề án dầu khí tại Việt Nam và nước ngoài. - Thành lập một liên doanh mới về Dịch vụ trực thăng có sự tham gia vốn của Petrovietnam để cung cấp dịch vụ trực thăng cho một số đề án ngoài Vũng Tàu như ở miền Trung hay miền Bắc Việt Nam nơi thị trường dầu khí chưa phát triển, nhưng có thể xuất hiện nhiều tiềm năng. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 72 - Cơ hội hợp tác liên doanh với các hãng hàng không nội địa như VNA để thành lập hãng không trong lĩnh vực air taxi (bay dịch vụ, theo yêu cầu) ở Việt Nam đang bỏ ngỏ trong khi nhu cầu ngày càng tăng như phục vụ các VIP, doanh nhân, bệnh nhân, khách thích du lịch mạo hiểm...Nhờ liên doanh này, Công ty ta có thể tận dụng được trình độ quản lý của VNA, đồng thời hệ thống phân phối, đại lý giá vé cũng như liên kết với các hãng lữ hành, du lịch, bên cạnh đó khai thác được các loại máy bay trực thăng sẵn có của công ty ta. - Ngoài ra, sự liên kết với tính chất cấp cao (cấp Bộ) cũng cần thiết lập sâu sắc để nâng cao khả năng hợp tác trong lĩnh vực trực thăng và dầu khí. Cán bộ lãnh đạo cao cấp của công ty cũng cần đi đầu trong việc hợp tác sâu rộng hơn với Tập đoàn dầu khí Việt Nam trên lĩnh vực khác nhau và có gắn kết về kinh tế. c) Thiết lập đề án nghiên cứu nhu cầu bay trực thăng cho dịch vụ bay du lịch dịch vụ tại Việt Nam, bởi đây là mảng rất nhiều các công ty khác đang muốn nhảy vào. Tuy nhiên Công ty chưa tận dụng được ưu thế sẵn có về thị trường và vai trò độc quyền sẵn có. Hiện nay mảng du lịch dịch vụ của công ty ta chưa phát triển do nhu cầu bay ít, chính sách bầu trời chưa mở và thực sự công ty cũng chưa được đầu tư thỏa đáng về nguồn lực cho mảng dịch vụ này. Tuy nhiên, khi có cơ hội và kinh tế phục hồi, nhu cầu bay tăng, chính sách nhà nước thay đổi, thì khả năng công ty có thể triển khai các hình thức hợp tác với công ty Hàng không trong nước hoặc công ty trực thăng nước ngoài để triển khai dịch vụ. Đưa ra các chính sách sản phẩm và giá bán hợp lý nhằm chiếm giữ thị phần. Nếu như công ty làm tốt mảng du lịch dịch vụ, sẽ ngăn chặn được sự cạnh tranh tiềm tàng vào mảng bay dầu khí từ các công ty hàng không mới khi họ đã nắm quyền chi phối về mảng du lịch dịch vụ. 4.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Hoạt động hàng không đang tăng nhanh trong khi một số lượng lớn phi công và chuyên viên bảo dưỡng đến tuổi nghỉ hưu chưa có đội ngũ thay thế. Ngoài ra hoạt động hàng không ngày càng ứng dụng nhiều công nghệ mới hiện đại đòi hỏi đội ngũ nhân viên cần phải trau dồi nhũng kỹ năng mới. Do đó, VNHS cần hoạch Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 73 định chính sách và kế hoạch hành động cho nguồn nhân lực hàng không để đối mặt với những thách thức trên. a) Tuyển dụng Với áp lực về độ tuổi trung bình phi công khá cao và đội ngũ cán bộ, nhân viên kĩ thuật, hậu cần, thương mạivẫn còn thiếu và có mặt chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra. Đòi hỏi VNHS cần phải xã hội hoá công tác phát triển nguồn nhân lực để thu hút người tài vào làm việc. Mặc dù đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bay dịch vụ là một lĩnh vực hết sức đặc thù, phi công, nhân viên kỹ thuật hàng không đều đòi hỏi phải có phẩm chất chính trị, đạo đức, kiến thức, sức khoẻ tốtnhưng nguồn nhân lực sẽ tuyển chọn không chỉ ở Quân chủng Phòng không – Không quân mà còn cần tuyển chọn thêm một số cán bộ, nhân viên từ các trường ngoài quân đội. Xây dựng chính sách ưu đãi thu hút nhân tài trong phát triển nguồn nhân lực bằng cách hoàn thiện chính sách tuyển dụng công khai minh bạch. Cụ thể:  Đội ngũ phi công - Chủ động liên hệ với các trung tâm đào tạo phi công, các cơ sở đào tạo chuyên ngành tổ chức giao lưu giới thiệu việc làm cho các phi công khi tốt nghiệp. - Xây dựng chính sách tuyển dụng ưu đãi hấp dẫn về lương bổng, đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, học tậpđể thu hút tuyển dụng từ các đơn vị hàng không đang sở hữu nguồn lực đặc thù. - Xây dựng chương trình tuyển dụng học viên phi công cho nhân viên trong công ty và bên ngoài liên kết với các cơ sở đào tạo phi công trong và ngoài nước nhằm đảm bảo bổ sung nguồn lực phi công trong tương lai.  Các cán bộ chuyên môn tại các phòng ban - Đăng quảng cáo tuyển dụng trên các phương tiện có khả năng tiếp cận với các ứng viên tiềm năng nhiều nhất như báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người. - Tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị giới thiệu hình ảnh công ty rộng rãi mục đích để tiếp cận những ứng viên tiềm năng yêu thích làm việc tại công ty. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 74 - Linh hoạt trong quá trình tuyển dụng: nếu một nhân viên được tuyển dụng tỏ ra là một người có năng lực phù hợp với công ty nhưng lại chưa đạt hiệu quả cho một vị trí nào đó, ta có thể xem xét sắp xếp công việc cho nhân viên đó ở một vị trí khác phù hợp với sở trường và kinh nghiệm của nhân viên đó. b) Đào tạo và phát triển VNHS có nguồn nhân lực chất lượng nhưng so với nhu cầu phát triển vẫn còn thiếu và có mặt chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra. Cần triển khai việc mở rộng chiến lược xây dựng chương trình đào tạo và kế hoạch đào tạo hiệu quả phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động bay dịch vụ một cách toàn diện, có trọng tâm, trọng điểm, đảm bảo đội ngũ phi công, kỹ thuật hàng không và cán bộ quản lý cả về số lượng và chất lượng. Xây dựng phương hướng huấn luyện theo 2 phương thức sau:  Đào tạo, huấn luyện theo luật định - Tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả công tác đào tạo huấn luyện trong năm qua làm cơ sở xây dựng cụ thể chương trình huấn luyện ban đầu, huấn luyện chuyển loại, và huấn luyện định kỳ cho thành viên tổ bay và thợ kỹ thuậttheo yêu cầuQuy chế khai thác trực thăng vận tải thương mại (QCHK-KT3) của cục HKVN và các tổ chức hàng không thế giới như ICAO, IATA. - Tập trung huấn luyện vào tiêu chí trình độ chuyên môn bằng việc liên kết với các cơ sở đào tạo chuyên môn như Học viện hàng không Việt Nam về đào tạo phi công, tổ chức huấn luyện kiến thức, chuyên môn cho các thành phần có liên quan. Kết hợp với Trung tâm tổ chức huấn luyện CRM về hàng hóa nguy hiểm, sơ cấp cứu, cứu hỏa trang thiết bị an toàn khẩn cấp định kì cho phi công và cơ giới bay. - Ngoài ra, cần xây dựng các khoá huấn luyện do Công ty tự thực hiện bằng nguồn lực sẵn có của Công ty như sử dụng đội ngũ giáo viên nội bộ, máy bay của Công ty, cơ sở hạ tầng hoặc sử dụng các học cụ sẵn có tại Công ty để giảm bớt áp lực về tài chính và tránh được rủi ro và tiêu cực có thể phát sinh. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 75  Đào tạo huấn luyện tự chọn, nâng cao - Xây dựng cụ thể chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên phù hợpkết hợp chặt chẽ giữa đào tạo tại công ty với đào tạo trong và ngoài nước để hình thành nên đội ngũ phi công, nhân viên kỹ thuật hàng không chất lượng tốt, tính chuyên nghiệp cao dựa trên nhu cầu của công ty và theo nguyện vọng của các nhân viên nhằm đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo. Cụ thể: + Nâng tầm trình độ bay, đạt tiêu chuẩn quốc tế đối với đội phi công. Ta có thể chọn 1 trong 2 tiêu chuẩn để xây dựng chương trình huấn luyện và tổ chức hoạt động, đó là tiêu chuẩn JAR (Joint Aviation Requirement, tiếng Việt là Hàng không chung Châu Âu) hoặc FAA (Federal Aviation Authorithies, tiếng Việt là Chức trách Hàng không Liên bang Mỹ). + Đội ngũ cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải có trình độ ngoại ngữ phù hợp với ngành nghề. Tổ chức gửi đi tham gia lớp học quản lý tại các cơ sở có uy tín trong và ngoài nước nâng cao kỹ năng làm việc cho cán bộ công nhân viên các phòng ban trong công ty. + Đội ngũ kỹ thuật hàng không phải đủ số lượng và nâng số lượng trung cấp, kĩ sư tại chỗ phối hợp với các trường, trung tâm bên ngoài huấn luyện nâng cao chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật. - Bên cạnh đó, cần xây dựng chính sách cụ thể về đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ nhằm mục đích động viên khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực học tập, xác định chế độ cho từng đối tượng đi học, đảm bảo chính sách sử dụng cán bộ sau đào tạo. c) Môi trường làm việc Môi trường làm việc của công ty VNHS được các nhân viên đánh giá khá cao với chế độ đãi ngộ tốt. Và mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Điều quan trọng không kém ở đây nâng cao mức độ thỏa mãn công việc cho nhân viên. Cụ thể: Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 76 - Bố trí công việc theo sở thích để gia tăng sự hứng thú và nhiệt tình trong công việc. Thiết lập các tiêu chí tổ chức đánh giá công việc một cách cụ thể, rõ ràng, minh bạch. - Đẩy mạnh “giao tiếp nội bộ” bằng việc xây dựng hệ thống thông suốt hiệu quả, tất cả các thông tin về hoạt động của công ty đều được cập nhật thường xuyên trên hệ thống tin này, các nhân viên có thể tìm hiểu các chế độ liên quan đến cá nhân như những thông tin về lương, phụ cấp, phép và các thông tin chung trong công ty như các quy trình làm việc, kế hoạch hoạt động của công ty, chương trình họp, lịch công tác, công văn, tài liệu, fax... Điều này, giúp cho nhân viên biết rõ vị trí của mình, công việc mình phải làm, tình hình kinh doanh của công ty và các mục tiêu mà công ty đang cố gắng đạt được. Giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra trong tổ chức mà còn góp phần gia tăng tinh thần đồng đội. - Thiết kế, xây dựng những không gian chung là nơi trò chuyện quy tụ mọi người gần gũi với nhau hơn tạo một môi trường làm việc năng động, thoải mái. Tiến hành bằng cách phát bảng điều tra cho nhân viên hiện tại, phỏng vấn trực tiếp các ứng viên mới và đưa ra các tiêu chuẩn ứng xử rõ ràng dựa trên khả năng và nguyện vọng của nhân viên từ đó gắn kết tập thể cùng niềm tin và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. - Thường xuyên phát động các chương trình thi đua, huấn luyện ngoài trời, các buổi liên hoan nhằm xây dựng văn hóa tổ chức cũng như phát triển tinh thần đồng đội, gắn kết các nhân viên với nhau làm cho nhân viên cảm thấy công ty như một gia đình. 4.4 Hướng nghiên cứu mở rộng Đề tài chỉ đi sâu và dừng lại ở nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bay dầu khí của VNHS. Mặc dù xác định dịch vụ bay dầu khí là mảng kinh doanh chủ yếu của công ty Trực thăng miền Nam nhưng VNHS vẫn là công ty hoạt động đa lĩnh vực. Do đó, trong tương lai cần phải có chiến lược phát triển các dịch vụ khác nằm trong danh mục kinh doanh của công ty góp phần hình thành nên chiến lược phát triển tổng thể cho doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 77 4.5 Kiến nghị 4.5.1 Kiến nghị đối với chính phủ - Hoàn thiện hệ thống hệ thống pháp lý tạo điều kiện cho sự cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành hàng không chung. - Có chính sách tích cực hỗ trợ cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hàng không chung mở rộng quy mô và phát triển bền vững. - Phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng hàng không rộng khắp, nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ phục vụ sự phát triển của ngành hàng không. - Xây dựng các biện pháp tích cực trong công tác đảm bảo an ninh biển Đông tạo sự yên tâm cho các doanh nghiệp tổ chức thăm dò và khai thác dầu khí tại khu vực này. 4.4.1 Kiến nghị đối với công ty Trực thăng miền Nam - Tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và cụ thể hóa các nội dung của chiến lược, chia sẻ thông tin đến tất cả nhân viên động viên tất cả mọi người cùng tham gia. - Tăng cường sự liên kết hợp tác giữa tất cả các bộ phận trong công ty, tạo mối quan hệ gắn bó, tốt đẹp giữa các nhân viên. - Xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực bổ sung trước những báo động về nguy cơ thiếu nguồn nhân lực hàng không. Đồng thời, đẩy mạnh hoạt động marketing, nâng cao năng lực cạnh tranh trong việc mở rộng thị trường xuất khẩu dịch vụ. - Xây dựng phương thức điều hành quản lí doanh nghiệp hiện đại bám sát các diễn biến của thị trường để có sự điều chỉnh kịp thời. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 78 KẾT LUẬN Qua quá trình tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh tại VNHS cho thấy VNHS là một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn tốt. Công ty có lợi thế cạnh tranh là sở hữu những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”. Những thành tích của công ty đạt được trong hai mươi bảy năm qua và những tiềm năng đang có trong thời gian tới khẳng định VNHS có đủ năng lực đáp ứng các yêu cầu của thị trường quốc tế về cung cấp các dịch vụ liên quan đến Trực thăng, thực hiện việc mở rộng thị trường các sản phẩm liên quan đến Trực thăng trong khu vực Châu Á. Với mục tiêu đề ra là xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn dựa trên cơ sở khoa học về chiến lược và thực thế, khóa luận “ Chiến lược kinh doanh dịch vụ bay dầu khí của công ty Trực thăng miền Nam giai đoạn 2012-2020” đã giải quyết được các vấn đề cơ bản: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: khái niệm, đặc trưng, quy trình, lựa chọn chiến lược. - Tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh về dịch vụ bay dầu khí tại VNHS. - Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến dịch vụ bay dầu khí của VNHS. - Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh về dịch vụ bay dầu khí cho VNHS trong giai đoạn 2012 – 2020 và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược giúp công ty bền vững trong môi trường cạnh tranh. Quá trình thực hiện nội dung trên tác giả đã bám sát các nội dung quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trên cơ sở vận dụng kiến thức bản thân, kinh nghiệm của các chuyên gia thầy cô để xây dựng chiến lược. Vì vậy tác giả tin rằng chiến lược xây dựng sẽ đáp ứng được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên do khả năng của tác giả và thời gian còn hạn chế chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả xin chân thành tiếp thu mọi ý kiến đóng góp của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo VNHS để khóa luận được hoàn chỉnh hơn. Xin chân thành cảm ơn. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Sách “Quản trị chiến lược”, PGS.TS Ngô Kim Thanh, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội-2011 2. Sách “Công ty bay dịch vụ miền Nam 1985-2000”, Nhà xuất bản quân đội nhân dân, Hà Nội-2000. 3. Công ty trực thăng miền Nam (28/06/2010),”Báo cáo tổng quan về thị trường bay du lịch –dịch vụ”. 4. Công ty trực thăng miền Nam (22/09/2010), “Báo cáo về tình hình cạnh tranh thị trường bay dịch vụ tại Việt nam”. 5. Công ty trực thăng miền Nam (20/10/2009), “Báo cáo khảo sát thị trường trực thăng bay phục vụ dầu khí và định hướng phát triển đội bay công ty giai đoạn 2010-2015”. 6. Công ty trực thăng miền Nam (20/02/2012), “Thông báo đổi tên giao dịch” 7. Michael Porter (29/11/2010), Hội thảo “Cạnh tranh và chiến lược doanh nghiệp ngày nay”, Hà Nội. Internet 1. “Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị”, trang chủ công ty trực thăng miền Nam end/index.asp?website_id=39&menu_id=620&parent_menu_id=620&fuseactio n=DISPLAY_ALL_ARTICLE_BY_LEVEL1_MENU ngày 15/03/2012. 2. “Đội ngũ phi công, Đội ngũ kỹ thuật”, Công ty trực thăng Việt Nam end/index.asp?website_id=39&menu_id=596&parent_menu_id=596&fuseactio n=DISPLAY_ALL_ARTICLE_BY_LEVEL1_MENU ngày 17/03/2012. 3. “Số lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam”, Tổng cục du lịch việt Nam ngày 22/03/2012. 4. “Thu nhập quốc nội”, Tổng cục thống kê Việt Nam, ngày 22/03/2012. Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 80 PHỤ LỤC Phụ lục 1 Bảng câu hỏi tham khảo ý kiến chuyên gia I. GIỚI THIỆU Tôi tên là: Vòng Minh Yến – Sinh viên Học viện hàng không Việt Nam đang tiến hành đề tài khóa luận: “Chiến lược kinh doanh dịch vụ bay dầu khí của công ty Trực thăng miền Nam đến 2020”. Bảng tham khảo này nhằm thu thập ý kiến của các chuyên gia để tôi có thêm cơ sở thực hiện đề tài. Rất mong nhận được những ý kiến quý báu từ các chuyên gia. II. NỘI DUNG 1. Ông/bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê dưới đây ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bay dầu khí và mức độ phản ứng của VNHS đối với các yếu tố đó. Các yếu tố TB mức độ quan trọng TB điểm phân loại Điểm mạnh 1. Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 2. Công ty quân đội tính kỷ luật cao 3. Nguồn nhân lực có trình độ, nhiều kinh nghiệm 4. Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 5. Sở hữu đội máy bay hiện đại nhiều chủng loại 6. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 7. Quan hệ tốt với đối tác 8. Tiềm lực tài chính tốt Điểm yếu 9. Độ tuổi trung bình của phi công cao 10. Trình độ ngoại ngữ giao tiếp của phi công hạn chế 11. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 12. Thiếu loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 13. Hoạt động marketing còn mờ nhạt chưa hệ thống Tổng cộng 1.00 Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 81 2. Ông/bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê dưới đây ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bay dầu khí và mức độ phản ứng của VNHS đối với các yếu tố đó. - Cách đánh giá cho phần 1 và 2: + Mức độ quan trọng: thấp nhất là 0,0; cao nhất là 1,0; tổng mức độ quan trọng bằng 1,0. Mức độ quan trọng đưa ra dựa trên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. + Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình; 1 là phản ứng ít. Các yếu tố TB mức độ quan trọng TB điểm phân loại Cơ hội 1. Hoạt động thăm dò khai thác dầu khí phát triển ổn định 2. Ít đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bay dầu khí 3. Thị trường hàng không trong nước mở cửa 4. Công nghệ kỹ thuật hàng không phát triển 5. Ít sản phẩm thay thế Thách thức 6. Tỷ giá biến động nhanh và bất ổn 7. Giá máy bay, phụ tùng tăng 8. Nguồn nhân lực hàng không còn thiếu 9. Công nghệ hàng không thay đổi nhanh chóng 10. Đe dọa tiềm ẩn từ các hãng hàng không mới thành lập 11. Yêu cầu của khách hàng khắc khe 12. Sức ép từ phía nhà cung ứng Tổng cộng 1.00 Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 82 3. Ông/ bà vui lòng cho biết mức độ hấp dẫn của các yếu tố được liệt kê đối với mỗi chiến lược của VNHS - Cách đánh giá: phân loại 1 cho mức không hấp dẫn; 2 cho mức ít hấp dẫn; 3 cho mức khá hấp dẫn; 4 cho mức rất hấp dẫn của chiến lược đối với các yếu tố Các yếu tố Các chiến lược Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Cạnh tranh Hội nhập về phía sau Phát triển nhân lực Phát triển sản phẩm 1. Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 2. Công ty quân đội tính kỷ luật cao 3. Nguồn nhân lực có trình độ, nhiều kinh nghiệm 4. Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 5. Sở hữu đội máy bay hiện đại nhiều chủng loại 6. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 7. Quan hệ tốt với đối tác 8. Tiềm lực tài chính tốt 9. Độ tuổi trung bình của phi công cao 10. Trình độ ngoại ngữ giao tiếp của phi công hạn chế 11. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 12. Thiếu loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 13. Hoạt động marketing còn mờ nhạt chưa hệ thống 14. Hoạt động thăm dò khai thác dầu khí phát triển ổn định 15. Ít đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bay dầu khí 16. Thị trường hàng không trong nước mở cửa 17. Công nghệ kỹ thuật hàng không phát triển 18. Ít sản phẩm thay thế 19. Tỷ giá biến động nhanh và bất ổn 20. Giá máy bay, phụ tùng tăng 21. Nguồn nhân lực hàng không còn thiếu 22. Công nghệ thay đổi nhanh chóng 23. Đe dọa tiềm ẩn từ các hãng hàng không mới thành lập 24. Yêu cầu của khách hàng khắc khe 25. Sức ép từ phía nhà cung ứng Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 83 Phụ lục 2 Mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường bên trong Các yếu tố Chuyên gia TB mức độ quan trọng 1 2 3 4 5 6 7 1.Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 0.15 0.15 0.10 0.10 0.20 0.15 0.15 0.14 2.Công ty quân đội tính kỷ luật cao 0.05 0.05 0.04 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 3.Nguồn nhân lực có trình độ, nhiều kinh nghiệm 0.10 0.10 0.15 0.10 0.15 0.10 0.15 0.12 4.Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 0.05 0.04 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 5.Sở hữu đội máy bay hiện đại nhiều chủng loại 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.08 0.10 0.10 6.Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 0.10 0.10 0.08 0.10 0.05 0.10 0.08 0.09 7.Quan hệ tốt với đối tác 0.10 0.10 0.15 0.10 0.07 0.08 0.07 0.10 8.Tiềm lực tài chính tốt 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.15 0.12 0.12 9.Độ tuổi trung bình của phi công cao 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 10. Trình độ ngoại ngữ giao tiếp của phi công hạn chế 0.03 0.04 0.02 0.02 0.03 0.02 0.03 0.03 11. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 0.07 0.08 0.08 0.08 0.06 0.07 0.06 0.07 12. Thiếu loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 0.05 0.05 0.04 0.05 0.04 0.05 0.05 0.05 13. Hoạt động marketing còn mờ nhạt chưa hệ thống 0.05 0.04 0.04 0.05 0.05 0.05 0.04 0.05 Tổng cộng 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 84 Phụ lục 3 Điểm phân loại của các yếu tố thuộc môi trường bên trong Các yếu tố Chuyên gia TB điểm phân loại 1 2 3 4 5 6 7 1.Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 4 4 3 3 4 4 4 4 2.Công ty quân đội tính kỷ luật cao 3 3 3 3 3 3 3 3 3.Nguồn nhân lực có trình độ, nhiều kinh nghiệm 3 3 4 4 3 3 3 3 4.Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 3 3 3 3 3 3 3 3 5.Sở hữu đội máy bay hiện đại nhiều chủng loại 3 3 4 4 3 3 3 3 6.Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 4 4 4 3 3 4 4 4 7.Quan hệ tốt với đối tác 3 4 3 3 4 4 3 3 8.Tiềm lực tài chính tốt 3 3 4 4 4 3 4 4 9.Độ tuổi trung bình của phi công cao 2 2 2 2 2 2 2 2 10. Trình độ ngoại ngữ giao tiếp của phi công hạn chế 2 2 3 3 2 3 2 2 11. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 3 3 3 3 2 2 3 3 12. Thiếu loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 2 2 2 2 1 1 2 2 13. Hoạt động marketing còn mờ nhạt chưa hệ thống 2 2 2 3 2 2 2 2 Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 85 Phụ lục 4 Mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Các yếu tố Chuyên gia TB mức độ quan trọng 1 2 3 4 5 6 7 1.Hoạt động thăm dò khai thác dầu khí phát triển ổn định 0.15 0.15 0.15 0.15 0.15 0.15 0.2 0.16 2.Ít đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bay dầu khí 0.10 0.10 0.10 0.10 0.08 0.10 0.10 0.10 3.Thị trường hàng không trong nước mở cửa 0.10 0.10 0.07 0.10 0.07 0.08 0.07 0.08 4.Công nghệ kỹ thuật hàng không phát triển 0.05 0.05 0.06 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 5.Ít sản phẩm thay thế 0.04 0.04 0.05 0.05 0.05 0.04 0.05 0.05 6.Tỷ giá biến động nhanh và bất ổn 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 7.Giá máy bay, phụ tùng tăng 0.08 0.10 0.10 0.10 0.10 0.08 0.05 0.09 8. Nguồn nhân lực hàng không còn thiếu 0.10 0.10 0.10 0.10 0.12 0.10 0.08 0.10 9. Công nghệ hàng không thay đổi nhanh chóng 0.05 0.06 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 10. Đe dọa tiềm ẩn từ các hãng hàng không mới thành lập 0.10 0.08 0.10 0.10 0.08 0.10 0.10 0.09 11. Yêu cầu của khách hàng khắc khe 0.10 0.10 0.10 0.10 0.12 0.10 0.15 0.11 12. Sức ép từ phía nhà cung ứng 0.08 0.07 0.07 0.05 0.08 0.10 0.05 0.07 Tổng cộng 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 86 Phụ lục 5 Điểm phân loại của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Các yếu tố Chuyên gia TB điểm phân loại 1 2 3 4 5 6 7 1.Hoạt động thăm dò khai thác dầu khí phát triển ổn định 4 4 4 4 4 4 4 4 2.Ít đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bay dầu khí 3 3 3 3 4 4 3 3 3.Thị trường hàng không trong nước mở cửa 3 3 3 3 3 3 3 3 4.Công nghệ kỹ thuật hàng không phát triển 2 3 3 3 2 2 3 3 5.Ít sản phẩm thay thế 3 3 2 3 2 3 2 3 6.Tỷ giá biến động nhanh và bất ổn 2 1 1 2 2 2 2 2 7.Giá máy bay, phụ tùng tăng 2 2 2 2 3 1 2 2 8. Nguồn nhân lực hàng không còn thiếu 2 3 3 2 2 2 3 2 9. Công nghệ hàng không thay đổi nhanh chóng 2 2 1 2 2 1 2 2 10. Đe dọa tiềm ẩn từ các hãng hàng không mới thành lập 2 2 2 3 3 2 3 2 11. Yêu cầu của khách hàng khắc khe 3 3 3 3 3 3 3 3 12. Sức ép từ phía nhà cung ứng 3 3 2 3 2 2 3 3 Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 87 Phụ lục 6 Điểm hấp dẫn của các chiến lược đối với các yếu tố CG YT Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Cạnh tranh Hội nhập về phía sau Phát triển nhân lực Phát triển sản phẩm 1 2 3 4 5 6 7 DS 1 2 3 4 5 6 7 DS 1 2 3 4 5 6 7 DS 1 2 3 4 5 6 7 DS 1 2 3 4 5 6 7 DS 1 2 3 4 5 6 7 DS 1 2 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 2 3 3 2 3 2 3 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 5 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 2 1 1 1 2 1 1 3 3 2 2 1 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 6 2 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 1 1 1 2 1 1 3 3 2 2 2 3 3 3 7 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 2 2 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 8 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 9 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 4 4 3 4 4 4 2 2 1 1 1 2 1 1 10 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 1 1 2 2 2 2 3 2 1 2 1 2 2 2 3 1 3 3 2 3 2 2 4 3 4 4 4 3 3 4 2 2 1 1 2 1 1 1 11 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 2 2 2 1 2 2 12 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 3 3 2 3 3 3 3 3 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 13 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 3 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 14 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 2 2 2 1 1 1 1 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 1 2 2 2 15 2 3 3 3 2 2 2 2 4 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 1 1 1 2 3 2 3 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 16 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 2 2 2 3 2 2 2 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 2 3 2 3 17 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 3 3 2 1 2 1 2 18 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 19 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 1 1 20 2 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 3 3 3 2 3 3 3 3 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 21 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 2 1 1 1 1 2 1 1 22 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 23 2 1 2 2 2 1 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 4 4 3 3 4 4 2 2 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 24 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1 3 4 3 3 3 4 4 4 2 3 2 2 2 2 2 2 25 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 88 Ghi chú Các yếu tố tương ứng từ 1 đến 25 1. Bề dày hoạt động với 27 năm kinh nghiệm 2. Công ty quân đội tính kỹ luật cao 3. Nguồn nhân lực có trình độ, dồi dào kinh nghiệm 4. Hoạt động quản lí tốt bám sát tình hình thực tế 5. Sở hữu đội máy bay hiện đại, nhiều chủng loại 6. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại 7. Quan hệ tốt với đối tác 8. Tiềm lực tài chính tốt 9. Độ tuổi trung bình của phi công cao 10. Trình độ ngoại ngữ và giao tiếp của phi công hạn chế 11. Chưa có nhiều chuyên gia giỏi đầu ngành 12. Thiếu các loại máy bay trực thăng nhỏ phục vụ DL-DV 13. Hoạt động marketing còn mờ nhạt, chưa hệ thống 14. Hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí tiếp tục phát triển ổn định 15. Ít đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ bay dầu khí 16. Thị trường hàng không trong nước mở cửa 17. Công nghệ kỹ thuật hàng không phát triển 18. Ít sản phẩm thay thế 19. Tỷ giá biến động nhanh và bất ổn 20. Giá máy bay, phụ tùng tăng 21. Nguồn nhân lực hàng không còn thiếu 22. Công nghệ thay đổi nhanh chóng 23. Đe dọa từ các hãng hàng không mới thành lập 24. Yêu cầu khách hàng khắt khe 25. Sức ép từ phía nhà cung ứng Khóa luận tốt nghiệp khoa Cảng – Khóa 2 89