Luận án Nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng

?  Có tham gia các hoạt động tạo giá trị gia tăng như dán nhãn, gia công, lắp ráp đối với các hàng hóa vận chuyển / qua / lưu kho bãi hay không? Xin nói xem làm cụ thể việc gì nếu có?  Có liên kết hay nằm trong chuỗi liên kết với các đơn vị hoạt động vận chuyển bến bãi hay làm theo hợp động từng lần? ví dụ với các cty vận tải bộ, sắt, thủy, lưu kho/bãi khác, các chuỗi sản xuất nông sản ?? Đánh giá khả năng tương thích về năng lực trình độ của các bên liên kết và của chính mình với thực trạng và yêu cầu của khách hàng đặt ra?  Vai trò của khu kinh tế cửa khẩu? có liên kết hay hỗ trợ với doanh nghiệp logistics? Hiệu quả hay năng lực của khu kinh tế theo doanh nghiệp đánh giá có tương thích với thực trạng và yêu cầu vận chuyển, kho bãi, thông quan qua các cửa khẩu tỉnh Cao Bằng? 3. Đánh giá về thực trạng thương mại của tỉnh:  Thực trạng các cơ sở hạ tầng buôn bán, các cửa hàng có phát triển không? Có đáp ứng được yêu cầu thực tại thông thương buôn bán tại tỉnh không? Anh / chị đánh giá thế nào?  Đánh giá hay nhận xét về các sản phẩm tại địa phương tự sản xuất hay nhập khẩu về? về chất lượng? số lượng có đáp ứng nhu cầu không?  Các sản phẩm địa phương có lợi thế nên phát triển thông thương trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài? 4. Đánh giá về thực trạng cơ sở hạ tầng của tỉnh phục vụ hoạt động của doanh nghiệp logistics:  Hạ tầng giao thông, điện nước, internet, ?  Hệ thống ngân hàng, vệ sinh công cộng, vui chơi giải trí ?  Nhận định và đánh giá các quy hoạch mà doanh nghiệp biết? các hạ tầng trên có quan trọng và hỗ trợ doanh nghiệp phát triển kinh doanh như thế nào?? 5. Đánh giá đặc điểm địa phương  Địa phương có lợi thế gì? Về tự nhiên, về vị trí địa lý, địa hình? Tài nguyên khoáng sản? có tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp logistics?  Đánh giá thực trạng khai thác hay tận dụng để thúc đẩy kinh tế và hoạt động thương mại của tỉnh? Với hoạt động vận tải, lưu kho bãi thì tác động như thế nào? 6. Về chính quyền, chính sách tại địa phương  Thực trạng vai trò và uy tín cả chính quyền? đánh giá hay nhận định tính đúng đắn và hiệu quả các chính sách và hoạt động quản lý của chính quyền?  Mức độ tuân thủ pháp luật của người dân? Của cộng đồng doanh nghiệp nói chung?  Mức độ thực thi chính sách của chính quyền tỉnh và địa phương có nghiêm túc không? Có hiệu quả không?  Chính quyền hỗ trợ doanh nghiệp phát triển kinh doanh như thế nào? Và đối với hoạt động phát triển thương mại của cả tỉnh như thế nào? Đặc biệt với hoạt động thông thương, lưu kho bãi, vận tải như thế nào?  Đại diện chính quyền có thường xuyên gặp gỡ doanh nghiệp hay các tổ chức đại diện doanh nghiệp? Doanh nghiệp góp ý với chính quyền như thế nào? Có được không và có hiệu quả không? Ví dụ qua báo chí, qua các hiệp hội, trực tiếp với bộ phận tiếp dân?  Khi phát sinh tranh chấp trong kinh doanh, cách thức giải quyết được ưu tiên hay hiệu quả nhất là gì? Tự hòa giải, kiện tụng, luật sư?  Doanh nghiệp có phải chi các khoản không chính thức trong hoạt động kinh doanh? Khoảng bao nhiêu % nếu so với doanh thu hoặc lợi nhuận? Hiệu quả công việc liên quan nếu ko có và có các khoản phí không chính thức trên?  Đánh giá chung của DN về thực trạng hành chính chính quyền sở tại: về thời gian xử lý công việc, về hiệu quả, về thái độ cán bộ đối với công việc của doanh nghiệp nói riêng và hoạt động phát triển thương mại, thông quan, kho bãi vận tải nói chung của địa phương? 7. Tổng kết:  Tóm lại những vấn đề khó khăn nổi bật hiện phải đối mặt?  Theo anh/chị giải pháp nên như thế nào? PHỤ LỤC 4: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA, NHÀ NGHIÊN CỨU, CÁN BỘ QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC VÀ DOANH NGHIỆP LOGISTICS TỈNH CAO BẰNG THAM GIA PHỎNG VẤN VÀ TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN  Các chuyên gia, nhà nghiên cứu STT Họ và tên Học hàm / Học vị Chức vụ Đơn vị công tác 1 Lục Thị Thu Hường TS Trưởng Bộ môn Logistics kinh doanh Đại học Thương mại 2 Nguyễn Văn Minh PGS/TS Trưởng phòng tổ chức nhân sự Đại học Thương mại 3 Đinh Văn Thành PGS/TS Viện Trưởng Viện chiến lược chính sách Bộ công thương 4 An Thị Thanh Nhàn PGS/TS Giảng viên Đại học Thương mại 5 Phan Thị Thu Hoài PGS/TS Trưởng Khoa Marketing Đại học Thương mại 6 Nguyễn Thu Hương TS BM logistics kinh doanh Đại học Thương mại 7 Phạm Văn Kiệm TS BM logistics kinh doanh Đại học Thương mại 8 Nguyễn Hoàng Long PGS/TS BM Quản trị Marketing Đại học Thương mại 9 Nguyễn Hoàng Việt PGS/TS Trưởng phòng Quản lý khoa học Đại học Thương mại 10 Đỗ Thị Ngọc PGS/TS Trưởng bộ môn Quản trị chất lượng Đại học Thương mại 11 Lương Minh Huân TS Viện Trưởng Viện phát triển doanh nghiệp VCCI 12 Phan Thanh Tú TS Giảng viên Khoa QTKD Đại học Hải Dương 13 Lê Thu Huyền TS Giảng viên bộ môn quy hoạch và QLGTVT ĐH Giao thông vận tải 14 Nguyễn Chiến Thắng TS Phó viện Trưởng Viện kinh tế Việt Nam 15 Nguyễn Thị Bạch Dương PGS/TS Giảng viên bộ môn công trình giao thông thành phố và công trình thủy ĐH Giao thông vận tải  Các cán bộ quản lý nhà nước tại các Sở, Ban, Ngành và UBND tỉnh Cao Bằng STT Họ và tên Học hàm / Học vị Chức vụ Đơn vị công tác 1 Nông Văn Bình Ths Văn phòng tỉnh ủy Cao Bằng Văn phòng tỉnh ủy Cao Bằng 2 Lý Thị Huệ Ths Văn phòng tỉnh ủy Cao Bằng Văn phòng tỉnh ủy Cao Bằng 3 Bế Minh Đức Ths Phó Trưởng đoàn Đoàn đại biểu quốc hội tỉnh Cao Bằng 4 Lê Hải Hòa TS Phó chủ tịch UBND Tỉnh Cao Bằng 5 Nguyễn Thị Hương Nhung Ths Văn phòng UBND tỉnh Cao Bằng UBND Tỉnh Cao Bằng 6 Hà Thu Trang Ths Văn phòng UBND tỉnh Cao Bằng UBND Tỉnh Cao Bằng 7 Hoàng Giang Ths Giám đốc sở Khoa học công nghệ Sở KHCN Cao Bằng 8 Nguyễn Kiên Cường Ths Trưởng ban Ban quản lý KKTCK 9 Đàm Văn Hầu Ths Trưởng ban Ban quản lý cửa khẩu Lý Vạn 10 Trương Cảnh Toàn Ths Phó Trưởng ban Ban quản lý cửa khẩu Sóc Giang 11 Phạm Văn Hoài Ths Trưởng ban Ban quản lý cửa khẩu Tà Lùng 12 Lương Văn Chung Ths Phó Trưởng ban Ban quản lý cửa khẩu Trà Lĩnh 13 Lý Quốc Khánh Ths Phó Trưởng ban Ban quản lý KKTCK 14 Đinh Bế Hoan Ths Chủ tịch UBND huyện Phục Hòa 15 Nguyễn Đặng Ths Giám đốc sở Công Thương Sở Công Thương Cao Bằng 16 Đoàn Quốc Chính Ths Chủ tịch UBND Huyện Hạ Lang 17 Triệu Thị Kiều Dung TS Phó Giám đốc sở Sở Ngoại vụ Cao Bằng 18 Nguyễn Duy Lai Ths Phó giám đốc Sở GTVT Cao Bằng  Các doanh nghiệp logistics tỉnh Cao Bằng tham gia phỏng vấn STT Tên Doanh nghiệp Địa chỉ Người Đại diện trả lời phỏng vấn Lĩnh vực chính 1 Cty CP Thương mại Quốc tế Quang Anh Số 2, ngõ 34 Nguyên Hồng, Phường Láng Hạ, Quận Đống đa, Hà Nội GĐ. Từ Ngọc Anh Vận tải, bốc xếp, kho bãi và lưu giữ hàng hóa 2 Cty CP Tiếp vận VCI Tổ 4, Phường Sông Bằng, Thành phố Cao Bằng, Tỉnh Cao Bằng GĐ. Trần Đại Nghĩa Kho bãi và lưu giữ hàng hóa 3 Cty TNHH MTV Thương mại Du Trọng Đại Khu II, Thị trấn Hùng Quốc, Huyện Trà Lĩnh, Cao Bằng GĐ. Nông Thị Lích Kho bãi và lưu giữ hàng hóa 4 Cty TNHH Thương mại Thu Công Số nhà 30 phố Bế Văn Đàn, Phường Hợp Giang, Thành phố Cao Bằng, Cao Bằng GĐ. Nguyễn Thị Thu Kho bãi và lưu giữ hàng hóa 5 Cty CP INTERSERCO VCI Ban Quản lý khu kinh tế cửa khẩu Trà Lĩnh, Thị trấn Hùng Quốc, Huyện Trà Lĩnh, Cao Bằng GĐ. Phạm Văn Yên Vận tải, bốc xếp hàng hóa, kho bãi 6 Cty TNHH Thương mại Vận tải Phú Anh Số nhà 57, tổ 12, phố Nước Giáp, Phường Hợp Giang, Thành phố Cao Bằng, Tỉnh Cao Bằng PGĐ. Hoàng Thị Ánh Nguyệt Vận tải, kho bãi 7 Cty CP Damac Logistics Số nhà 85, Tổ 7, Phường Tân Giang, Thành phố Cao Bằng, Tỉnh Cao Bằng GĐ. Hoàng Văn Long Kho Bãi và lưu giữ hàng hóa 8 Cty CP Đầu tư Thương mại XNK An Lộc Phát Logistics Số 62, Tổ 18, Phường Sông Hiến, Thành phố Cao Bằng, Tỉnh Cao Bằng GĐ. Lưu Bách Khoa Kho Bãi và lưu giữ hàng hóa TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN 1. Các năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics  Năng lực thấu cảm thị trường “Có làm được theo yêu cầu quan trọng không là quan trọng nhất, không làm được thì không có gì nói tiếp nữa cả. Công ty anh đã không làm thì thôi, còn đã nhận làm là phải làm đến nơi đến chốn, uy tín của mình nữa mà”. “Mọi khách hàng đều hài lòng thì khó lắm, nhiều khách hàng khó tính hoặc xấu tính; dù sao thì cũng cố gắng làm hài lòng họ tối đa”. “Xác định khách hàng là ai à? Làm thế nào thì anh cũng không để ý lắm, cứ có khách là mình làm thôi. Thường họ có hàng chuyển qua Trung Quốc gọi mình, rồi mình duy trì quan hệ anh em thân thiết làm ăn lâu dài”. “Linh hoạt và nhanh gọn là nghề của tụi anh rồi; làm XNK mà không linh hoạt thì không làm được. Hôm nào bên TQ cho thông quan là phải tập trung tất cả đẩy hàng đi cho nhanh, không đến chiều nó lại đóng cửa mất rồi. Đóng cửa thì anh em lại ngồi chơi dài và đợi thôi”. “Vận chuyển khẩn cấp à? Nếu cho thông quan thì gấp mấy cũng làm xong, còn đang đóng cửa thì gấp mấy cũng chiu. Làm kinh doanh mà, gấp mà có doanh thu thì anh em nhiệt tình làm hết. Chưa kể thỉnh thoảng họ đóng cửa khẩu này mở cửa khâu bên kia thì anh em cũng phải chuyển gấp hàng sang bên đó mà thông quan”. “Biến động thì thường xuyên, chủ yếu phụ thuộc vào tình hình bên TQ họ có cho hàng sang không. Hiện nay hải quan, cửa khẩu đều tạo điều kiện hỗ trợ hết sức. Hàng thì trung chuyển và của chủ hàng; còn các doanh nghiệp logistics thì có hàng gì là làm thôi”.  Năng lực tích hợp logistics trong chuỗi cung ứng “Có gì phức tạp đâu mà cần phối hợp, có xe chở hàng lên cần bến bãi mà bên anh còn thì vào thôi. Có khi tắc cửa khẩu nằm lâu cả tháng thì mình cũng linh động giảm giá cho khách”. “Phối hợp các mảng nội bộ thì được, chứ giữa các đơn vị thì khó lắm, vì nguồn hàng thông quan không ổn định, tùy vào bên TQ, Khi nào có thông tin thông quan hay đóng cửa thì các doanh nghiệp vẫn thông báo cho nhau”. “Chuỗi cung ứng thì nghe hơi to, nhưng bên anh vẫn làm thường xuyên với một số đối tác XNK đi về TQ. Đối tác làm ăn lâu năm, họ cứ có hàng thì gọi mình thôi”.  Năng lực định vị cạnh tranh giá trị cung ứng dịch vụ “Thế nào gọi là hiện đại thì anh không biết, chứ nhìn chung bến bãi đông lạnh cũng đều có cả. Nhưng phụ thuộc vào tình hình thông quan của công ty bên kia thôi”. “Bên Bee của anh đã dùng phần mềm ERP từ lâu, nhưng đang chậm quá, đang đầu tư tự phát triển xây dựng phần mềm mới. Dịch vụ logistics thì bên anh tích hợp đủ cả, từ gom trả hàng lẻ, đến vận chuyển cả container, tùy theo nhu cầu khách hàng thôi”. “Yêu cầu đặc biệt thì chỉ về số lượng thỉnh thoảng có, nhưng phụ thuộc ông TQ có mở cửa hay không. Bây giờ cứ cho cả cont là chuẩn hóa cả rồi, hàng gì cũng vậy, đông lạnh thì có cont lạnh”. “Nông sản thì thông thường chở xe ô tô thôi, cho dễ bốc dỡ, chứ cho vào cont bảo quản tốt nhưng chi phí đắt lắm, đến cửa khẩu đằng nào cũng phải dỡ hết ra”.  Năng lực ứng dụng CNTT trong các hoạt động cung ứng dịch vụ “Điện thoại thì dùng hàng ngày thôi, mạng cũng ổn định có gì alo ngay”. “Bên Bee của anh đã dùng phần mềm ERP từ lâu, nhưng đang chậm quá, đang đầu tư tự phát triển xây dựng phần mềm mới. Dịch vụ logistics thì bên anh tích hợp đủ cả, từ gom trả hàng lẻ, đến vận chuyển cả container, tùy theo nhu cầu khách hàng thôi”. “Dùng mạng lướt web thôi, với khách hàng thì các công ty có gửi thông tin qua email, chứ nhân viên ở đây toàn làm chân tay, gọi điện thôi, internet chỉ xem phim nghe nhạc thôi”. “Ngành Hải quan đã áp dụng hệ thống khai báo điện tử, các đơn vị cứ vào mạng làm tờ khai trước, đến đây bọn anh check đúng là ok”.  Quy trình kinh doanh và các hoạt động tác nghiệp “Quy trình bên anh thì rõ ràng, trước nhỏ lẻ làm linh tinh, chứ giờ quy mô vài trăm rồi, quy trình phải ổn thì mới quản lý được”. “Quy trình à, ừ cũng có, nhưng ở đây có vài người nên cứ đến đâu là công ty chủ động xử lý đến đó, khách đên hỏi giá thì mình báo, mà đã lên đây rồi thì cũng chỉ có bãi của anh vì bên kia thì họ cũng đang có vẻ không làm nữa rồi”.  Năng lực quản trị nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ “Toàn lao động phổ thông, xếp dỡ lái xe cần gì đào tạo đâu em, cứ thấy việc làm đều làm được cả”. “Chỗ anh thì cũng đều phải đại học hết, trừ đội lái xe xếp dỡ. Vào đào tạo chỉ tay cho nhau, cứ lao vào làm là sẽ biết hết, không làm thì cho nghỉ luôn; còn bên kinh doanh, tài chính kế toán thì cũng có quy trình hết. Anh làm lâu rồi nên quy trình cứ thế có theo việc mà làm thôi”. “Lương theo quy định nhà nước, còn chủ yếu bên anh trả theo doanh số, tháng nào xuất được nhiều hàng thì nhiều lương, còn bên kia đóng cửa khẩu thì ăn lương cơ bản thôi”.  Năng lực phát triển quan hệ đối tác với các bên liên quan “Quan hệ với các anh bên khu kinh tế cửa khẩu thì đều tốt, đối tác bên TQ tháng hai tháng lại gặp nhau vài lần. Nói chung anh em quan hệ làm ăn đều quý trọng nhau cả”. “Bọn anh lãnh đạo cũng phải đi quan hệ suốt, với chủ hàng cả bên này và bên kia”. “Chủ yếu anh em làm ăn với nhau lâu năm thôi, chứ các mối lớn đều có sẵn quan hệ rồi, mấy ông nhỏ lẻ thì không ổn định, nhiều khi không quan hệ”.  Năng lực đổi mới giá trị cung ứng dịch vụ “Khách hàng yêu cầu gì thì anh làm đó thôi, chưa có thì tự đi tìm hiểu để làm”. “Các anh lãnh đạo của Bee chịu khó đổi mới lắm, từ hệ thống phần mềm ERP, đến cách tiếp cận, quan hệ khách hàng. Dịch vụ thì họ cứ có nhu cầu thế nào là mình làm thôi, không phạm pháp là được”. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics  Các yếu tố môi trường vĩ mô “Việt Nam mình thì chính trị ổn định rồi, tình hình kinh tế sau đợt khủng hoảng 2012 – 2013 thì giờ vẫn tốt. Chỉ là XNK sang TQ thì phụ thuộc vào nóng lạnh của ông ấy thôi”. “Mình xuất đi thì thủ tục pháp lý đơn giản, nhà nước chính quyền ủng hộ mà. Nhưng sang bên kia với họ là XK tiểu ngạch, không khác mấy buôn lậu, nên họ siết, khi nào có đợt thanh kiểm tra là siết, đóng biên, thì chịu không xuất được”. “Nghe nói nhiều đến 4.0 gì đó, chứ tụi anh vẫn bốc dỡ chân tay không à. Máy móc dây chuyền không áp dụng được, mỗi loại hàng 1 khách, đến cửa khẩu phải gỡ cont, gỡ bao bì rồi mới cho lên xe ba gác mà xuất được, nên không dây chuyền nào chạy được đâu”.  Các yếu tố môi trường ngành và thị trường “Cạnh tranh thì anh nghĩ cũng bình thường, cũng có nhưng không đến mức tranh giành đánh nhau. Toàn mấy công ty anh em làm lâu năm biết nhau cả”. “Nói thật em xem, phải làm ăn trên này lâu năm thì mới dám đầu tư tiền làm kho bãi. Mới lên nhìn cả tháng không thông quan được là chạy hết”. “Bên mình dưới Hải Phòng thì cạnh tranh ghê lắm, các hãng vận tải mới, các công ty gia đình đầy, giảm giá giật khách của nhau là bình thường”. “Khách hàng thì đủ loại, từ vận chuyển cả cont đến gom hàng, bên anh làm cả, cứ có nhu cầu là làm, chuyển đi chuyển lại nhận hết”.  Các yếu tố địa phương “Điện nước thì ổn định, internet, điện thoại thì giờ chạy tốt hơn rồi, mấy năm trước thì cũng hơi chán”. “Đường xá 10 năm nay tốt hẳn lên đó, chứ ngày trước anh đi toàn đường mòn, đầy sỏi đá, có hôm từ tỉnh lên đây mất nửa ngày, giờ thì 2 tiếng”. “Giao thông về xuôi thì chưa có cao tốc, đường hẹp, nhưng đã tốt hơn ngày xưa nhiều rồi”. “Lao động dân tộc à, chỉ bốc dỡ thôi, làm lâu quen tay thì cũng được. Còn quản lý thì toàn tụi anh”. “Lao động phổ thông thì nhiều, chứ bảo đại học kiếm không có; đại học ai làm nghề này đâu em”.  Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp “Công ty anh lên đây cũng lâu rồi, từ 2007, trước thì anh em vẫn làm khi có hàng”. “Mình ở cảng Hải Phòng làm logistics từ những năm 2000, hồi đầu chủ yếu làm XNK đường bộ sang TQ, giờ thì chơi cả đường biển, hàng không thì đi nơi khác”. “Công ty mới thì có nhiều chứ, đội vận tải thì thường xuyên, mình cũng không quan tâm, cứ có hàng là được; bên kho bãi tại Cao Bằng thì ít thay đổi, toàn mấy công ty anh em biết nhau cả”. “Toàn lao động thời vụ à. Cố định chỉ có anh và 3 – 5 anh em trông coi hàng hóa, trực tại công ty. Đội bốc dỡ thì thuê thời vụ theo chuyến thôi”. “Công ty anh có hơn trăm người; khoảng 30 lái xe đầu kéo thay nhau lái; gần 50 nhân viên kinh doanh đi sale lấy hàng, còn lại là nhân viên hành chính kế toán. Nói chung cũng linh động, lái xe và nhân viên kinh doanh cũng thay đổi suốt, nghỉ - tuyển – nghỉ cứ vòng quay thôi” “Đấy tài sản chủ yếu là kho bãi, công ty anh tự bỏ tiền mấy chục tỷ san lấp mặt bằng, đầu tư hệ thống làm lạnh với hàng lạnh, mái che cho hàng nông sản”. “Tài sản chủ yếu là ở xe cộ thôi, một cái xe đầu kéo container là hơn tỷ rồi”. “Cơ sở kho bãi thì được tỉnh tạo điều kiện, trả tiền thuê lâu năm. Chủ yếu là có tiền đầu tư xây dựng kho bãi không thôi”. “Kiến thức kinh nghiệm thì ai cũng có, làm vài lần là hiểu thôi. Anh em cũng chia sẻ cho nhau cả nên nhìn chung chỉ các đơn vị ở xa chuyển hàng đến thì không biết thôi. Trong ngành đã làm ở Cao Bằng thì đều hiểu rõ hết”. “Uy tín là quan trọng nhất trong kinh doanh; đặc biệt khi làm ăn với bên TQ, họ giữ chữ tín cao lắm” “Thương hiệu thì ở đây vùng sâu xa, có hàng là tụi anh làm. Thương hiệu phải mấy công ty ở Hà Nội, Hài Phòng cơ, chứ ở đây có mấy công ty ai cũng biết nhau hết”. PHỤ LỤC 5: BỘ THANG ĐO NGHIÊN CỨU Bộ thang đo nghiên cứu định lượng được tác giả xây dựng trên cơ sở tổng hợp các công trình nghiên cứu trước đó về chủ đề, và hoàn thiện cùng với kết quả phỏng vấn chuyên sâu. Bộ thang đo các biến (Items) gắn liền với các biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu; cụ thể gồm 35 biến quan sát của 8 biến độc lập các năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics và 5 biến điều tiết vĩ mô tỉnh Cao Bằng và yếu tố nội tại của doanh nghiệp logistics. Cụ thể: 1 Năng lực thấu cảm thị trường (MIC – Market Insight Competence), gồm 4 biến quan sát, cụ thể: MIC1 – Doanh nghiệp định vị chính xác được tập khách hàng trọng điểm và nhu cầu, thị hiếu khách hàng của mình. MIC2 – Doanh nghiệp thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách linh hoạt, tạo thuận tiện tối đa cho khách hàng. MIC3 – Doanh nghiệp thấu hiểu và có thể đáp ứng được các lô hàng hay nhu cầu nhanh, khẩn cấp của khách hàng. MIC4 – Doanh nghiệp có khả năng nắm bắt và thích ứng với xu hướng biến động nhu cầu khách hàng và thị trường của mình Tổng hợp các nghiên cứu của MSUGLRT (1995); Stank và Lackey (1997); Shang và Marlow (2007) 2 Năng lực tích hợp logistics trong chuỗi cung ứng (ISC - Integrating Supply Chain), gồm 3 biến quan sát, cụ thể: ISC1 – Doanh nghiệp có khả năng phối hợp và điều phối các thành viên trong chuỗi cung ứng. ISC2 – Doanh nghiệp có khả năng hợp tác và thúc đẩy hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. ISC3 – Doanh nghiệp thực hiện tốt truyền thông chia sẻ thông tin qua lại với các thành viên trong chuỗi cung ứng Tổng hợp các nghiên cứu của Gligor và Holcomb (2014); Christopher (2016); Ju và cộng sự (2019) 3 Năng lực định vị cạnh tranh giá trị cung ứng dịch vụ (PCV - Positioning Competitive Value), gồm 4 biến quan sát, cụ thể: PCV1 – Doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng các giải pháp logistics tiên tiến, hiện đại. PCV2 – Doanh nghiệp có thể cung cấp đa dạng các dịch vụ logistics, bao gồm những dịch vụ gia tăng như dán nhãn, đảm bảo an toàn trong suốt quá trình vận chuyển và dỡ hàng, gom hàng. PCV3 – Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng các yêu cầu độc đáo bằng cách thực hiện các giải pháp được lên kế hoạch trước. Tổng hợp các nghiên cứu của Morash và cộng sự (1996); Stank và Lackey (1997); Lynch và cộng sự (2000); Zhao và cộng sự (2001); Shang và Marlow PCV4 – Doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng các dịch vụ logistics chuyên biệt trong các ngành hàng khác nhau (2007) 4 Năng lực ứng dụng CNTT trong các hoạt động cung ứng dịch vụ (AIT - Adopting Information Technology), gồm 4 biến quan sát, cụ thể: AIT1 – Doanh nghiệp sử dụng hệ thống CNTT tiên tiến để quản lý xử lý các giao dịch kinh doanh. AIT2 – Doanh nghiệp sử dụng hệ thống CNTT tiên tiến để dự báo, sắp xếp lịch giao hàng, từ đó có thể dễ dàng thích ứng với khách hàng. AIT3 – Hệ thống CNTT của doanh nghiệp đủ an toàn để thực hiện các giao dịch kinh doanh. AIT4 – Hệ thống CNTT cho phép tích hợp các hoạt động của doanh nghiệp với khách hàng hoặc nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng. Tổng hợp các nghiên cứu của Gustin và cộng sự (1995); Lai và cộng sự (2008); Wang và cộng sự (2008); Bowersox và cộng sự (1999) 5 Quy trình kinh doanh và các hoạt động tác nghiệp (BSP - Business Process), gồm 3 biến quan sát, cụ thể: BSP1 – Doanh nghiệp sử dụng các quy trình cho hiệu quả điểm chuẩn (đo lường về thời gian, chi phí, năng suất, chất lượng và vốn) để xem xét các dịch vụ logistics của mình theo yêu cầu của khách hàng. BSP2 – Doanh nghiệp có các quy trình vận hành tại chỗ xử lý những nhu cầu đặc biệt, thay đổi (khẩn cấp, khác biệt ) của khách hàng trong thời gian ngắn. BSP3 – Doanh nghiệp có các quy trình tại chỗ hỗ trợ các giải pháp logistics linh hoạt cần thiết cho khách hàng của chúng tôi Tổng hợp các nghiên cứu của MSUGLRT (1995); Stank và Lackey (1997); Shang và Marlow (2007); Morash và cộng sự (1996); Zhao và cộng sự (2001) 6 Năng lực quản trị nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ (HRM – Human Resource Management), gồm 5 biến quan sát, cụ thể: HRM1 – Hệ thống đánh giá, xếp hạng nhân viên hàng năm của doanh nghiệp vận hành hiệu quả và minh bạch. HRM2 – Doanh nghiệp cung cấp các chương trình đào tạo công việc và tạo cảm hứng cho nhân viên. HRM3 – Doanh nghiệp tạo điều kiện tối đa cho nhân viên phát triển nghề nghiệp và thăng tiến. Tổng hợp các nghiên cứu của Ahlstrom và cộng sự (2001); Zhu và cộng sự (2005) HRM4 – Doanh nghiệp cung cấp mức lương hấp dẫn cho nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh cùng quy mô. HRM5 – Doanh nghiệp cung cấp các gói phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh cùng quy mô. 7 Năng lực phát triển quan hệ đối tác với các bên liên quan (RSC - Relational Stakeholder Capacity), gồm 5 biến quan sát, cụ thể: RSC1 – Doanh nghiệp thiết lập, phát triển và củng cố mối quan hệ bền vững để nuôi dưỡng lòng trung thành của khách hàng. RSC2 – Doanh nghiệp thiết lập, phát triển và củng cố mối quan hệ bền vững để tiếp cận các đối tác kinh doanh từ các nền văn hóa khác. RSC3 – Doanh nghiệp sử dụng các mối quan hệ để kích thích giao dịch thương mại, đặc biệt trong những tình huống khó khăn. RSC4 – Doanh nghiệp sử dụng các mối quan hệ để truy cập được các tài nguyên và có được các thông tin giá trị. RSC5 – Doanh nghiệp thiết lập, phát triển và củng cố mối quan hệ với chính quyền địa phương và chính phủ. Tổng hợp các nghiên cứu của Dyer và Singh (1998); Li và Lin (2006) 8 Năng lực đổi mới giá trị trong hoạt động cung ứng dịch vụ (ICV - Innovation Value), gồm 3 biến quan sát, cụ thể: ICV1 – Doanh nghiệp không ngừng đổi mới các nguồn lực logistics như kho bãi, phương tiện, hệ thống phân phối. ICV2 – Doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực và năng suất nguồn nhân lực. ICV3 – Doanh nghiệp liên tục cải tiến các quy trình nghiệp vụ cung ứng dịch vụ logistics. Tổng hợp các nghiên cứu của Su, Fisher Ke và Cui (2014); Flint và cộng sự (2005) 9 Nguồn nhân lực logistics địa phương (LLB - Local logistics labor), gồm 4 biến quan sát, cụ thể: LLB1 – Trình độ và chuyên môn của nguồn nhân lực logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng. LLB2 – Sự linh động của thị trường lao động trong đáp ứng và biến động nhu cầu và đòi hỏi của hoạt động logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng. LLB3 – Chi phí sử dụng và tái đào tạo nguồn nhân lực logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng. LLB4 – Năng suất lao động bình quân của nguồn nhân lực logistics của tỉnh Cao Bằng. Tổng hợp các nghiên cứu của Shi và Handfield (2012), Jhawar, Garg, và Khera (2014), Wong và Tang (2018) 10 Hạ tầng logistics của địa phương (LLI - Local logistics infrastructure), gồm 4 biến quan sát, cụ thể: LIF1 – Chất lượng hệ thống đường giao thông của tỉnh và quốc lộ Tổng hợp các nghiên cứu của Arvis và cộng sự qua tỉnh Cao Bằng. LIF2 – Chất lượng hạ tầng viễn thông điện thoại, internet của tỉnh Cao Bằng. LIF3 – Trình độ hạ tầng công nghệ thông tin của tỉnh Cao Bằng. LIF4 – Chất lượng hệ thống khu kinh tế cửa khẩu phục vụ hoạt động xuất nhập khẩu của tỉnh Cao Bằng. (2014), Wong và Tang (2018) 11 Tuổi hay kinh nghiệm số năm hoạt động của doanh nghiệp logistics (FAG – Firm AGe), được đo lường theo các khoảng thời gian thành lập của doanh nghiệp, với mức 1: dưới 3 năm tuổi; mức 2: từ 3 - 5 năm; mức 3: từ trên 5 – 10 năm; mức 4: từ trên 10 đến 20 năm; và mức 5: trên 20 năm. Tổng hợp các nghiên cứu của Hong và cộng sự (2007), Arvis và cộng sự (2014) 12 Quy mô hoạt động thể hiện qua quy mô lao động của doanh nghiệp logistics (FSC – Firm SCale), được đo lường quy mô số lượng lao động doanh nghiệp, với mức 1: từ 50 người trở xuống; mức 2: từ trên 51 đến 100 người; mức 3: từ 101 đến 300 người; mức 4: từ trên 301 đến 1.000 người; và mức 5: trên 1.000 người. Tổng hợp các nghiên cứu của Hong và cộng sự (2007), Zhu và cộng sự (2005), Li và Lin (2006) 13 Tiềm lực tài chính thể hiện qua quy mô vốn của doanh nghiệp logistics (FCA – Firm CApital), được đo lường theo các mức vốn điều lệ của doanh nghiệp, từ mức 1: dưới 3 tỷ đồng; mức 2: từ trên 3 đến 10 tỷ; mức 3: từ trên 10 đến 50 tỷ; mức 4: từ trên 50 đến 100 tỷ; và mức 5: trên 100 tỷ đồng. Tổng hợp các nghiên cứu của Hong và cộng sự (2007), Wong và Tang (2018) 14 Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics (PLE - Performance of Logistics Enterprise), gồm 4 biến quan sát, cụ thể: PLE1 – Kết quả tài chính của doanh nghiệp thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận đạt được trong những năm gần đây. PLE2 – Kết quả dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp thể hiện qua sự hài lòng của họ. PLE3 – Kết quả chi phí thể hiện qua chi phí logistics tối ưu hóa được trong những năm gần đây. PLE4 – Kết quả thị trường của doanh nghiệp thể hiện qua mức tăng trưởng thị phần trong những năm gần đây Tổng hợp các nghiên cứu của MSUGLRT (1995); Bowersox và Closs (1996); Stank và Lackey (1997); Shang và Marlow (2007) Nguồn: Tổng hợp của tác giả PHỤ LỤC 6: BẢNG HỎI KHẢO SÁT ĐIỀU TRA Dành cho các nhà quản trị doanh nghiệp logistics tỉnh Cao Bằng Trong khuôn khổ đề tài của nghiên cứu sinh về thực trạng năng lực cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng hiện nay, rất mong các anh (chị) vui lòng trả lời đầy đủ và xác thực các câu hỏi dưới đây. Xin chân thành cảm ơn! A. Thông tin chung về Doanh nghiệp và cá nhân đại diện doanh nghiệp Tên doanh nghiệp: ................................................. Địa chỉ: ............ 1. Địa điểm đăng ký kinh doanh và phạm vi hoạt động ☐ Đăng ký và hoạt động tại Cao Bằng ☐ Đăng ký tại tỉnh khác và có hoạt động trên địa bàn tỉnh Cao Bằng ☐ Không hoạt động trên địa bàn tỉnh Cao Bằng 2. Năm thành lập (tính đến hiện tại 2020): ............................................. ☐ < 3 năm ☐ từ 3 - 5 năm ☐ từ trên 5 – 10 năm ☐ từ trên 10 đến 20 năm ☐ trên 20 năm 3. Họ tên người đại diện: .................................................. Chức vụ: ......................... 4. Loại hình doanh nghiệp:  Doanh nghiệp nhà nước và có vốn nhà nước  Công ty cổ phần  Cty TNHH tư nhân  Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (liên doanh và 100% vốn)  Công ty hợp danh, hộ gia đình 5. Lĩnh vực, ngành nghề logigistics chủ yếu:  Vận tải giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu  Vận tải giao nhận nội địa và phân phối hàng  Dịch vụ phân loại và đóng gói bao bì hàng hóa  Dịch vụ kinh doanh kho bãi  Khác (kênh phân phối, xúc tiến bán hàng; ghi ký mã hiệu, dán nhãn..) 6. Quy mô của doanh nghiệp: a) Về lao động bình quân năm (người):  ≤ 50 người  51 - 100 LĐ người  101-300 người  301-1000 người  > 1000 người b) Về vốn điều lệ (tỷ đồng):  ≤ 3 tỷ đồng  từ trên 3 đến 10 tỷ  từ trên 10 đến 50 tỷ  từ trên 50 đến 100 tỷ  Trên 100 tỷ đồng B. Thực trạng năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng  Năng lực thấu cảm thị trường Xin quý Doanh nghiệp vui lòng đánh giá năng lực của mình theo các tiêu chí sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1. Rất kém – 5. Rất tốt) 7. Khả năng định vị chính xác được tập khách hàng trọng điểm và nhu cầu, thị hiếu khách hàng của mình (MIC1). 1 2 3 4 5 8. Khả năng thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách linh hoạt, tạo thuận tiện tối đa cho khách hàng (MIC2). 1 2 3 4 5 9. Khả năng thấu hiểu và đáp ứng được các lô hàng hay nhu cầu nhanh, khẩn cấp của khách hàng (MIC3). 1 2 3 4 5 10. Khả năng nắm bắt và thích ứng với xu hướng biến động nhu cầu khách hàng và thị trường của mình (MIC4). 1 2 3 4 5  Năng lực tích hợp logistics trong chuỗi cung ứng Xin quý Doanh nghiệp vui lòng đánh giá năng lực của mình theo các tiêu chí sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1. Rất kém – 5. Rất tốt) 11. Khả năng phối hợp và điều phối các thành viên trong chuỗi cung ứng (ISC1). 1 2 3 4 5 12. Có khả năng hợp tác và thúc đẩy hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng (ISC2). 1 2 3 4 5 13. Truyền thông chia sẻ thông tin qua lại với các thành viên trong chuỗi cung ứng (ISC3). 1 2 3 4 5  Năng lực định vị cạnh tranh giá trị cung ứng dịch vụ logistics Xin quý Doanh nghiệp vui lòng đánh giá năng lực của mình theo các tiêu chí sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1. Rất kém – 5. Rất tốt) 14. Khả năng cung cấp cho khách hàng các giải pháp logistics tiên tiến, hiện đại (PCV1). 1 2 3 4 5 15. Khả năng cung cấp các dịch vụ logistics đa dạng, bao gồm những dịch vụ gia tăng như dán nhãn, đảm bảo an toàn trong suốt quá trình vận chuyển và dỡ hàng, gom hàng (PCV2). 1 2 3 4 5 16. Khả năng đáp ứng các yêu cầu độc đáo bằng cách thực hiện các giải pháp được lên kế hoạch trước (PCV3). 1 2 3 4 5 17. Khả năng cung cấp cho khách hàng các dịch vụ logistics chuyên biệt trong các ngành hàng khác nhau (PCV4). 1 2 3 4 5  Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) Xin quý Doanh nghiệp vui lòng đánh giá năng lực của mình theo các tiêu chí sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1. Rất kém – 5. Rất tốt) 18. Khả năng quản lý và xử lý các giao dịch kinh doanh của hệ thống CNTT (AIT1). 1 2 3 4 5 19. Khả năng dự báo, sắp xếp lịch giao hàng thích ứng với khách hàng của hệ thống CNTT (AIT2). 1 2 3 4 5 20. Mức độ an toàn của hệ thống CNTT trong thực hiện các giao dịch kinh doanh (AIT3). 1 2 3 4 5 21. Khả năng tích hợp các hoạt động của doanh nghiệp với khách hàng hoặc nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng của hệ thống CNTT (AIT4). 1 2 3 4 5  Quy trình kinh doanh và các hoạt động tác nghiệp Xin quý Doanh nghiệp vui lòng đánh giá năng lực của mình theo các tiêu chí sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1 Rất thấp – 5 Rất cao) 22. Hiệu quả điểm chuẩn của các quy trình dịch vụ logistics của doanh nghiệp (đo lường về thời gian, chi phí, năng suất, chất lượng và vốn) theo yêu cầu của khách hàng (BSP1). 1 2 3 4 5 23. Khả năng các quy trình vận hành tại chỗ có thể xử lý nhu cầu đặc biệt, thay đổi (khẩn cấp, khác biệt ) của khách hàng trong thời gian ngắn (BSP2). 1 2 3 4 5 24. Khả năng các quy trình tại chỗ có thể hỗ trợ các giải pháp logistics linh hoạt cần thiết cho khách hàng của doanh nghiệp (BSP3). 1 2 3 4 5  Năng lực quản trị nguồn nhân lực Xin quý Doanh nghiệp vui lòng đánh giá năng lực của mình theo các tiêu chí sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1 Rất thấp – 5 Rất cao) 25. Hệ thống đánh giá, xếp hạng nhân viên hàng năm của doanh nghiệp vận hành hiệu quả và minh bạch (HRM1). 1 2 3 4 5 26. Doanh nghiệp cung cấp các chương trình đào tạo công việc và tạo cảm hứng cho nhân viên (HRM2). 1 2 3 4 5 27. Doanh nghiệp tạo điều kiện tối đa cho nhân viên phát triển nghề nghiệp và thăng tiến (HRM3). 1 2 3 4 5 28. Doanh nghiệp cung cấp mức lương hấp dẫn cho nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh cùng quy mô (HRM4). 1 2 3 4 5 29. Doanh nghiệp cung cấp các gói phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh cùng quy mô (HRM5). 1 2 3 4 5  Năng lực phát triển quan hệ đối tác với các bên liên quan Xin quý Doanh nghiệp vui lòng đánh giá năng lực của mình theo các tiêu chí sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1 Rất thấp – 5 Rất cao) 30. Doanh nghiệp thiết lập, phát triển và củng cố mối quan hệ bền vững để nuôi dưỡng lòng trung thành của khách hàng (RSC1). 1 2 3 4 5 31. Doanh nghiệp thiết lập, phát triển và củng cố mối quan hệ bền vững để tiếp cận các đối tác kinh doanh từ các nền văn hóa khác (RSC2). 1 2 3 4 5 32. Doanh nghiệp sử dụng các mối quan hệ để kích thích giao dịch thương mại, đặc biệt trong những tình huống khó khăn (RSC3). 1 2 3 4 5 33. Doanh nghiệp sử dụng các mối quan hệ để truy cập được các tài nguyên và có được các thông tin giá trị (RSC4). 1 2 3 4 5 34. Doanh nghiệp thiết lập, phát triển và củng cố mối quan hệ với chính quyền địa phương và chính phủ (RSC5).  Năng lực đổi mới sáng tạo giá trị Xin quý Doanh nghiệp vui lòng đánh giá năng lực của mình theo các tiêu chí sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1 Rất thấp – 5 Rất cao) 35. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới các nguồn lực logistics như kho bãi, phương tiện, hệ thống phân phối (ICV1). 1 2 3 4 5 36. Doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực và năng suất nguồn nhân lực (ICV2). 1 2 3 4 5 37. Doanh nghiệp liên tục cải tiến các quy trình nghiệp vụ cung ứng dịch vụ logistics (ICV3). 1 2 3 4 5 C. Thực trạng yếu tố môi trường vĩ mô quyết định đến hoạt động logistics tỉnh Cao Bằng  Nguồn nhân lực logistics địa phương Xin quý Doanh nghiệp vui lòng cho biết ý kiến về nhận định sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1 Rất thấp – 5 Rất cao) 38. Trình độ và chuyên môn của nguồn nhân lực logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng (LLB1). 1 2 3 4 5 39. Sự linh động của thị trường lao động trong đáp ứng biến động nhu cầu và đòi hỏi của hoạt động logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng (LLB2). 1 2 3 4 5 40. Chi phí sử dụng và tái đào tạo nguồn nhân lực logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng (LLB3). 1 2 3 4 5 41. Năng suất lao động bình quân của nguồn nhân lực logistics của tỉnh Cao Bằng (LLB4). 1 2 3 4 5  Hạ tầng logistics của địa phương Xin quý Doanh nghiệp vui lòng cho biết ý kiến về nhận định sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1 Rất thấp – 5 Rất cao) 42. Chất lượng hệ thống đường giao thông của tỉnh và quốc lộ qua tỉnh Cao Bằng (LIF1). 1 2 3 4 5 43. Chất lượng hạ tầng viễn thông điện thoại, internet của tỉnh Cao Bằng (LIF2). 1 2 3 4 5 44. Trình độ hạ tầng công nghệ thông tin của tỉnh Cao Bằng (LIF3). 1 2 3 4 5 45. Chất lượng hệ thống khu kinh tế cửa khẩu phục vụ hoạt động xuất nhập khẩu của tỉnh Cao Bằng (LIF4). 1 2 3 4 5 D. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics trên địa bàn tỉnh Cao Bằng Xin quý Doanh nghiệp vui lòng cho biết ý kiến về nhận định sau (bằng cách khoanh tròn vào vị trí số điểm): Chỉ tiêu (1 Rất thấp – 5 Rất cao) 46. Hiệu quả tài chính của doanh nghiệp thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận đạt được trong những năm gần đây (PLE1). 1 2 3 4 5 47. Hiệu quả dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp thể hiện qua sự hài lòng của họ (PLE2). 1 2 3 4 5 48. Hiệu quả chi phí thể hiện qua chi phí logistics tối ưu hóa được trong những năm gần đây (PLE3). 1 2 3 4 5 49. Hiệu quả thị trường của doanh nghiệp thể hiện qua mức tăng trưởng thị phần trong những năm gần đây (PLE4). 1 2 3 4 5 Xin trân trọng cảm ơn Quý doanh nghiệp! PHỤ LỤC 7: MẪU NGHIÊN CỨU Tiêu chí Slg % Tiêu chí Slg % Tổng mẫu (N) 226 100% Tổng mẫu (N) 226 100% Tuổi doanh nghiệp Địa điểm Dưới 3 năm 26 11,50% Đăng ký và hoạt động tại Cao Bằng 57 25,22% Từ 3 - 5 năm 29 12,83% Từ trên 5 – 10 năm 53 23,45% Đăng ký tại tỉnh khác và có hoạt động trên địa bàn tỉnh Cao Bằng 169 74,78% Từ trên 10 đến 20 năm 80 35,40% Trên 20 năm 38 16,81% Loại hình Lĩnh vực logigistics chủ yếu Doanh nghiệp nhà nước 47 20,80% Vận tải giao nhận XNK 54 23,89% Công ty cổ phần 61 26,99% Vận tải giao nhận nội địa 32 14,16% Cty TNHH tư nhân 50 22,12% Phân loại, đóng gói bao bì 64 28,32% Doanh nghiệp FDI 26 11,50% Dịch vụ kho bãi 39 17,26% Công ty hợp danh, hộ gia đình 42 18,58% Khác (hải quan, xúc tiến; ghi ký mã hiệu, dán nhãn..) 37 16,37% Quy mô lao động Quy mô vốn Từ dưới 50 người 27 11,95% Từ dưới 3 tỷ đồng 34 15,04% 51 - 100 người 30 13,27% Từ trên 3 đến 10 tỷ 54 23,89% 101-300 người 37 16,37% Từ trên 10 đến 50 tỷ 68 30,09% 301-1000 người 83 36,73% Từ trên 50 đến 100 tỷ 49 21,68% Trên 1000 người 49 21,68% Trên 100 tỷ đồng 21 9,29% Nguồn: Khảo sát điều tra PHỤ LỤC 8: PHÂN TÍCH MÔ TẢ CÁC BIẾN Theo kết quả khảo sát điều tra, các biến quan sát thể hiện như sau: Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn MIC1 226 1 5 2,50 1,269 MIC2 226 1 5 3,42 1,191 MIC3 226 1 5 3,41 1,175 MIC4 226 1 5 3,47 1,186 ISC1 226 1 5 2,94 1,383 ISC2 226 1 5 3,40 1,230 ISC3 226 1 5 3,36 1,258 PCV1 226 1 5 2,77 0,984 PCV2 226 1 5 3,19 0,927 PCV3 226 1 5 2,71 0,972 PCV4 226 1 5 3,18 0,931 AIT1 226 1 5 2,82 1,053 AIT2 226 1 5 3,11 0,957 AIT3 226 1 5 2,79 0,983 AIT4 226 1 5 2,73 1,105 BSP1 226 1 5 3,48 1,175 BSP2 226 1 5 2,82 1,209 BSP3 226 1 5 3,07 1,174 HRM1 226 2 5 2,88 0,862 HRM2 226 2 5 3,12 0,805 HRM3 226 2 5 3,10 0,779 HRM4 226 2 5 2,87 0,894 HRM5 226 2 5 2,86 0,845 RSC1 226 2 5 3,65 1,176 RSC2 226 2 5 3,76 0,973 RSC3 226 2 5 3,58 1,137 RSC4 226 2 5 3,59 1,163 RSC5 226 2 5 3,97 1,072 Biến quan sát N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn ICV1 226 1 5 3,03 0,963 ICV2 226 1 5 3,66 1,140 ICV3 226 1 5 3,92 1,061 LLB1 226 1 5 2,85 1,215 LLB2 226 1 5 2,83 1,181 LLB3 226 2 5 3,58 1,004 LLB4 226 1 5 3,13 1,124 LIF1 226 1 5 3,23 1,190 LIF2 226 1 5 3,22 1,198 LIF3 226 1 5 2,81 1,145 LIF4 226 1 5 2,81 1,187 PLE1 226 1 5 3,88 1,205 PLE2 226 1 5 3,88 1,163 PLE3 226 1 5 3,70 0,922 PLE4 226 1 5 3,69 1,226 Nguồn: Kết quả SPSS Dựa vào kết quả của thống kê mô tả có thể thấy với thang đo likert 5 mức độ, chúng ta có điểm 3 là mức điểm trung bình, các phản hồi đánh giá đều từ mức độ 2 trở lên. Trong đó MIC1 có giá trị trung bình thấp nhất là 2,5; RSC5 có giá trị trung bình cao nhất là 3,97. Giữa các biến số thì độ lệch chuẩn không cao điều này cho thấy các phản hồi thu được không chênh lệch nhiều về các nhận định. PHỤ LỤC 9: KIỂM ĐỊNH THANG ĐO NGHIÊN CỨU  Phân tích thành tố khám phá (EFA) Sử dụng phương pháp phân tích thành tố chính (Principal Component Analysis) với phép xoay varimax, tác giả thực hiện phân tích EFA để đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo từng thành phần của mô hình nghiên cứu lý thuyết.  Đối với 10 biến độc lập Kết quả phân tích thành tố khám phá (EFA) đối với 39 biến quan sát của 10 biến độc lập thu được giá trị KMO = 0,871 (> 0,5) với mức ý nghĩa Sig = 0,000 (<0,05), cho thấy phân tích EFA của dữ liệu nghiên cứu là thích hợp. Tại các Eigenvalue >1, phân tích EFA đã trích được 10 thành tố chính với 39 biến quan sát và với phương sai lũy kế đạt 76,123% (> 0,5). Điều này có nghĩa là 10 thành tố chính giải thích được 76,123% tổng số thông tin của 10 biến quan sát, nên phân tích thành tố đạt yêu cầu. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các biến độc lập KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.871 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi- Square 7058.893 Df 741 Sig. 0.000 Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RSC4 .845 RSC5 .826 RSC3 .756 RSC2 .739 RSC1 .570 LLB3 .901 LLB4 .870 LLB2 .861 LLB1 .846 LIF2 .940 LIF4 .924 LIF1 .910 LIF3 .580 HRM4 .763 HRM2 .712 HRM1 .683 HRM5 .675 HRM3 .631 AIT1 .813 AIT2 .804 AIT4 .801 AIT3 .789 ICV2 .933 ICV3 .926 ICV1 .919 PCV1 .727 PCV4 .726 PCV2 .709 PCV3 .697 MIC1 .797 MIC2 .711 MIC3 .696 MIC4 .517 BSP1 .832 BSP2 .807 BSP4 .783 ISC1 .754 ISC2 .683 ISC3 .628 Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra bằng SPSS 22  Đối với biến tiềm ẩn năng lực cung ứng dịch vụ tổng quan (SSC - Service Supply Competence) Từ 08 biến độc lập cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp logistics, biến tiềm ẩn năng lực cung ứng dịch vụ tổng quan (SSC) này được hình thành. Với phương pháp tiến hành tương tự như trên cho 08 biến độc lập năng lực cấu thành năng lực cung ứng dịch vụ tổng quan của doanh nghiệp logistics, kết quả phân tích thành tố chính được giá trị KMO = 0,879 (> 0,5) với mức ý nghĩa Sig = 0,000 ( 1, thành tố chính duy nhất đạt phương sai lũy kế 48,777%, hay giải thích được 48,777% tổng số thông tin của 8 biến độc lập năng lực cấu thành, nên phân tích thành tố SSC đạt yêu cầu. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với biến tiềm ẩn năng lực cung ứng dịch vụ tổng quan Biến quan sát Hệ số tải thành tố KMO and Bartlett's Test Eigenvalue Phương sai lũy kế (%) Alpha Năng lực cưng ứng dịch vụ tổng quan (SSC) 0.879 (Sig.=.000) 3.902 48.777 0.845 MIC 0.813 ISC 0.767 HRM 0.754 RSC 0.737 PCV 0.686 BSP 0.684 AIT 0.617 ICV 0.470 Nguồn: Xử lý dữ liệu bằng SPSS 22 Từ kết quả trên, phương trình hồi quy xây dựng năng lực cung ứng tổng quan của doanh nghiệp logistics tỉnh Cao Bằng được xác lập như sau: SSC = 0.813*MIC + 0.767*ISC + 0.754*HRM + 0.737*RSC + 0.686*PCV + 0.684*BSP + 0.617*AIT + 0.470*ICV Để kiểm định tác động trung gian điều tiết của hai biến LLB và LIF đối với quan hệ giữa năng lực cung ứng tổng quan SSC và kết quả kinh doanh PLE của doanh nghiệp logistics, 02 biến nhân trung gian được tạo theo công thức sau: SSC_LLB = SSC * LLB SSC_LIF = SSC * LIF  Đối với biến phụ thuộc Với phương pháp tiến hành tương tự như trên cho 4 biến quan sát của biến phụ thuộc kết quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics, kết quả phân tích thành tố chính được giá trị KMO = 0,784 (> 0,5) với mức ý nghĩa Sig = 0,000 (<0,05), cho thấy phân tích EFA đạt yêu cầu. Giá trị Eigenralue = 2,937 > 1, thành tố chính duy nhất đạt phương sai lũy kế 73,431% (> 0,5), hay giải thích đến 73,431% tổng số thông tin của 4 biến quan sát, nên phân tích thành tố đạt yêu cầu. Kết quả phân tích thành tố khám phá (EFA) đối với biến phụ thuộc Biến quan sát Hệ số tải thành tố KMO and Bartlett's Test Eigenvalue Phương sai lũy kế (%) Alpha Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics 0.784 (Sig.=.000) 2.937 73.431 0.879 PLE4 0.941 PLE1 0.892 PLE2 0.873 PLE3 0.702 Nguồn: Xử lý dữ liệu bằng SPSS 22  Phân tích hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, KMO Kết quả phân tích thu được cho thấy các hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo các biến độc lập và phụ thuộc đều lớn hơn 0,7, tức các thang đo đều được chấp nhận; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong mỗi thang đo đều lớn hơn 0,6 và không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo tương ứng lớn hơn giá trị Cronbach’s Alpha hiện tại của biến đó. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận và các thang đo của 7 biến độc lập và biến phụ thuộc cũng đều được kiểm định hợp lệ. Hệ số Cronbach’s Alpha, KMO của 10 biến độc lập, biến tiềm ẩn và biến phụ thuộc Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến 1. Năng lực thấu cảm thị trường (MIC): KMO = 0,828 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,875 MIC1 10.301 9.687 0.713 0.849 MIC2 9.385 9.633 0.796 0.815 MIC3 9.389 10.061 0.737 0.839 MIC4 9.327 10.301 0.687 0.858 2. Năng lực tích hợp logistics trong chuỗi cung ứng (ISC): KMO = 0,726 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,861 ISC1 6.761 5.018 0.777 0.767 ISC2 6.301 5.874 0.732 0.810 ISC3 6.345 5.863 0.706 0.832 3. Năng lực định vị cạnh tranh giá trị cung ứng dịch vụ (PCV): KMO = 0,749 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,791 PCV1 9.080 5.229 0.610 0.734 PCV2 8.655 5.454 0.608 0.735 PCV3 9.142 5.438 0.565 0.757 PCV4 8.673 5.412 0.616 0.731 4. Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động cung ứng dịch vụ (AIT): Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến KMO = 0,878 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,781 AIT1 8.633 6.865 0.791 0.822 AIT2 8.341 7.843 0.667 0.870 AIT3 8.659 7.692 0.675 0.867 AIT4 8.721 6.486 0.823 0.808 5. Quy trình kinh doanh và các hoạt động tác nghiệp (BSP): KMO = 0,873 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,723 BSP1 5.889 4.970 0.716 0.857 BSP2 6.544 4.498 0.807 0.774 BSP3 6.301 4.851 0.749 0.829 6. Năng lực quản trị nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ (HRM): KMO = 0,832 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,831 HRM1 11.951 6.953 0.620 0.802 HRM2 11.717 7.244 0.604 0.806 HRM3 11.735 6.978 0.710 0.778 HRM4 11.969 6.590 0.680 0.785 HRM5 11.973 7.279 0.552 0.821 7. Năng lực phát triển quan hệ đối tác với các bên liên quan (RSC): KMO = 0,877 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,792 RSC1 14.907 15.800 0.355 0.933 RSC2 14.801 14.631 0.662 0.861 RSC3 14.978 12.440 0.844 0.815 RSC4 14.969 11.843 0.913 0.796 RSC5 14.593 12.927 0.834 0.820 8. Năng lực đổi mới giá trị cung ứng dịch vụ (ICV): KMO = 0,955 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,754 ICV1 7.580 4.636 0.883 0.953 ICV2 6.947 3.775 0.937 0.912 ICV3 6.695 4.169 0.907 0.931 9. Nguồn nhân lực logistics địa phương (LLB): KMO = 0,918 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,736 LLB1 9.549 9.111 0.806 0.897 LLB2 9.571 9.259 0.814 0.893 LLB3 8.819 9.954 0.874 0.877 LLB4 9.270 9.816 0.770 0.907 10. Hạ tầng logistics của địa phương (LIF): KMO = 0,897 (Sig.=0.000); Cronbach's Alpha = 0,774 LIF1 8.841 9.477 0.838 0.843 LIF2 8.854 9.076 0.903 0.817 LIF3 9.265 11.876 0.487 0.962 LIF4 9.265 9.200 0.892 0.822 11. Năng lực cung ứng dịch vụ tổng quan của doanh nghiệp logistics (SSC): KMO = 0,845; Cronbach's Alpha = 0,879 Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến MIC 0.00000000000000039 22.879 0.712 0.810 ISC 0.00000000000000033 23.355 0.655 0.817 PCV 0.00000000000000036 24.057 0.574 0.827 AIT 0.00000000000000029 24.741 0.497 0.837 BSP 0.00000000000000048 24.093 0.570 0.828 HRM 0.00000000000000043 23.410 0.649 0.818 RSC 0.00000000000000031 23.633 0.623 0.821 ICV 0.00000000000000036 25.965 0.365 0.852 12. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics (PLE): KMO = 0,897; Cronbach's Alpha = 0,784 PLE1 15.587 14.203 0.690 0.890 PLE2 15.949 13.167 0.699 0.891 PLE3 15.327 14.057 0.808 0.868 PLE4 15.990 13.056 0.733 0.882 PLE5 15.617 13.222 0.856 0.855 Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra bằng SPSS 22 Như vậy, kết quả phân tích EFA kiểm định thang đo và hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy 31 biến quan sát của 8 biến độc lập năng lực cung ứng dịch vụ thành phần (MIC, ISC, PCV, AIT, BSP, HRM, RSC, ICV); 8 biến quan sát của 2 biến điều tiết (LLP và LIF; còn 3 biến điều tiết FAG, FSC, FCA là các biến đặc điểm doanh nghiệp không cần phân tích EFA); 8 biến cấu thành của năng lực cung ứng dịch vụ tổng quan (SSC); và 5 biến quan sát của biến phụ thuộc (PLE) trong mô hình nghiên cứu lý thuyết đảm bảo được tính hội tụ và tính nhất quán nội tại. Từ đó, cho phép tác giả thực hiện kiểm định mô hình và các giả thuyết nguyên cứu ở phần tiếp sau đây.  Phân tích tương quan các biến Để đánh giá mức độ tương quan giữa các biến trong mô hình nghiên cứu, tác giả phân tích hệ số tương quan Pearson. Kết quả phân tích SPSS thu được như bảng dưới. MIC ISC PCV AIT BSP HRM RSC ICV LLB LIF FAG FSC FCA SSC MIC 1 .670** .539** .378** .454** .535** .525** .305** -.353** .235** .030 .014 -.012 .813** ISC 1 .451** .328** .362** .516** .518** .323** -.317** .251** .113 .045 -.003 .767** PCV 1 .335** .388** .358** .428** .317** -.270** .236** .075 .067 -.028 .686** AIT 1 .406** .456** .423** .149* -.151* .069 -.024 -.044 .015 .617** BSP 1 .506** .444** .239** -.155* .085 .068 -.035 -.045 .684** HRM 1 .465** .304** -.114 .069 .011 -.007 -.048 .754** RSC 1 .226** -.158* .255** .078 .068 -.013 .737** ICV 1 -.085 .138* .053 .003 -.027 .470** LLB 1 -.361** -.085 -.166* .202** -.297** LIF 1 .076 .304** -.008 .244** FAG 1 .002 -.124 .073 FSC 1 -.161* .022 FCA 1 -.028 SSC 1 Ghi chú: * có ý nghĩa thống kê p=0,05, n=226 ** có ý nghĩa thống kê p=0,01, n=226 Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra bằng SPSS 22 Kết quả thu được cho thấy hệ số tương quan Pearson có ý nghĩa thống kê giữa các cặp biến, gồm 8 biến độc lập (MIC, ISC, PCV, AIT, BSP, HRM, RSC, ICV), 5 biến điều tiết (LLP, LIF, FAG, FSC, FCA), đều < 0,7, cho phép khẳng định giá trị phân biệt giữa các biến độc lập hay các khái niệm nghiên cứu đạt được với độ tin cậy 95%; tính đa công tuyến giữa các biến độc lập này trong mô hình nghiên cứu có thể loại bỏ. Tuy nhiên, hệ số tương quan Pearson có ý nghĩa thống kê giữa các cặp số SSC và các biến nhân điều tiết (SSC_LLB, SSC_LIF, SSC_FAG, SSC_FCA; SSC_FSC) > 0,7, nên cần chú ý đến vấn đề đa công tuyến giữa các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu có chứa các biến này.