Luận văn Biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistic

hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng. Đại lý tàu biển, đại lý chia cước gom và chia lẻ hàng, quản lý container,…Gần đây, Cty triển khai nhiều dịch vụ mới như kinh doanh kho CFS, dịch vụ gom hàng... Mạng lưới kinh doanh mở rộng toàn cầu thông qua hệ thống các chi nhánh tại hầu hết các trung tâm kinh tế lớn trong nước và thông qua quan hệ đại lý trực tiếp cho hơn 100 hãng giao nhận, 12 hãng tàu biển, 14 hãng hàng không quốc tế. Chất lượng dịch vụ của toàn Vinatrans Group không ngừng được nâng cao thông qua các biện pháp quản lý khoa học và thực tế như áp dụng ISO 9000, tiếp tục chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, đẩy mạnh xây dựng thương hiệu... Đồng thời Công ty đã đầu tư 46,5 tỷ đồng cho việc xây dựng văn phòng làm việc, cơ sở kho bãi hạ tầng, thiết bị, phương tiện vận tải. Ngoài ra còn nhiều công ty Logistics khác. Các đối thủ cạnh tranh trên là những công ty Nhà nước đã thành lập lâu năm, có tiềm lực tài chính mạnh và có cơ sở thiết bị tương đối lớn để phục vụ cho việc kinh doanh, vì thế họ có nhiều lợi thế trong việc kinh doanh. Điều đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh của công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin cũng chính là những đối tác của công ty. Có những phần việc của dự án mà khi đối thủ cạnh tranh trúng thầu họ thuê công ty Vinashin New World làm, hoặc có những phần việc của dự án khi công ty mình trúng thầu lại thuê lại công ty họ. II.7 Sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp. Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh thì sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp càng lớn. Khách hàng chủ yếu của công ty: là các dự án công nghiệp về nhiệt điện, hóa dầu (chủ đầu tư là petrolimex, các liên doanh nước nước ngoài, tập đoàn công nghiệp cơ khí Lilama, các tổng thầu trong ngành công nghiệp như Technip Co.,ltd, Doosan Heavy Industry Co., ltd,(DHI), Huyndai Heavy Industry Co.,Ltd (HHI). Các doanh nghiệp, các nhà máy kim khí Việt Nam, Hàng hóa vận chuyển là sắt, thép, phôi thép, vật tư, máy móc trong ngành công nghiệp hàng hải,… Khách hàng thì muốn dịch vụ tốt hơn, giá thấp hơn, được phục vụ tốt hơn, yêu cầu về thời gian, tính chuyên nghiệp trong quản lý cũng như trong việc cung cấp dịch vụ. Nhà cung cấp ngày càng có nhiều doanh nghiệp để lựa chọn, hợp tác. Giá xăng dầu tăng, tỷ lệ lạm phát tăng, vì thế, các nhà cung cấp càng ngày càng gây sức ép với công ty và yêu cầu công ty phải tăng giá dịch vụ đầu vào. Đây là những sức ép lớn mà bất cứ doanh nghiệp nào kinh doanh trong dịch vụ này cũng gặp phải. III. Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty thông qua một số chỉ tiêu: Tiềm lực tài chính. Công ty là thành viên của tập đoàn Vinashin, nên trong trong kinh doanh công ty đã nhận được nhiều sự hỗ trợ của tập, kể cả về tài chính. BẢNG 8: CÁC NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch +/- % Doanh thu Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 (3,510,131,311) -9.51 Tổng vốn Đồng 6,223,987,618 11,406,318,679 5,182,331,061 83.26 Vốn CSH Đồng 2,502,298,038 3,841,641,164 1,339,343,126 53.52 Nợ phải trả Đồng 3,721,689,581 7,564,677,515 3,842,987,934 103.26 Tỷ số nợ Lần 0.60 0.66 0.07 10.91 Tỷ số tài trợ Lần 0.40 0.34 (0.07) -16.23 Nguồn: Phòng kế toán và phân tích tài chính. Nhận xét: Qua bảng tài chính trên ta thấy tiềm lực tài chính của công ty năm sau cao hơn năm trước. Cụ thể, tổng vốn tăng 5,182,331,061 VND, tương đương tăng 83.26%. Tuy nhiên, mức tăng chủ yếu là từ nguồn nợ phải trả, nguồn nợ phải trả năm 2009 tăng 3,842,987,934 VND, tương đương tăng 103.26%. Việc gia tăng nguồn vốn chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, khả năng cạnh tranh cao hơn. Công ty có nguồn vốn vay lớn cần phải có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả, lập kế hoạch trả lãi vay, vốn vay để việc kinh doanh của công ty được tốt hơn. Các nguồn vốn công ty huy động hiện nay là: + Nguồn từ công ty: đây là nguồn chủ yếu, được thực hiện thông qua cung cấp dịch vụ. + Nguồn vốn vay: Nguồn vốn vay hiện nay của công ty được vay ở các trung gian tài chính, chủ yếu là các Ngân hàng thương mại. Công ty thực hiện rất tốt mối quan hệ với các trung gian tài chính này, chính vì vậy việc cung cấp các khoản tín dụng của Ngân hàng cho chi nhánh rất thuận tiện. Điều này đã tọa điều kiện thuận lợi cho việc triển khai các phương án kinh doanh được nhanh chóng. + Nguồn vốn chủ sở hữu: Năm 2009 nguồn vốn chủ sở hữu là 3,841,641,164 VND, tăng so với năm 2008 là 1,339,343,126 VND, tương đương tăng 53.52%. Cho thấy khả năng tự chủ về mặt tài chính của công ty tăng nhưng không nhiều. Tuy vậy, nguồn vốn chủ sở hữu tăng đã làm cho uy tín công ty tăng, là cơ sở để các chủ nợ tin tưởng vào khả năng thanh toán vì tình hình tài chính của công ty biến chuyển theo xu hướng tốt, nó biểu hiện ở hiệu quả kinh doanh, tích lũy nội bộ tăng. Những năm qua, kết quả kinh doanh của công ty tương đối tốt, nên có lợi nhuận giữ lại để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh. Đây là một điều kiện thuận lợi để công ty có thể chủ động nguồn tài chính của mình. BẢNG 9: KHẢ NĂNG THANH TOÁN Chỉ tiêu ĐVT Cuối năm 2008 Cuối năm 2009 Chênh lệch +/- % Tổng TSLĐ&ĐTNH Đồng 5,025,814,579 10,108,783,122 5,082,968,543 101.14 Tổng TS Đồng 8,732,293,077 14,080,344,281 5,348,051,204 61.245 Tiền Đồng 491,927,305 1,167,056,989 675,129,684 137.24 Nợ phải trả Đồng 4,751,932,440 10,377,422,591 5,625,490,151 118.38 Nợ ngắn hạn Đồng 4,641,836,440 10,019,016,391 5,377,179,951 115.84 KNTT hiện hành Lần 1.84 1.36 -0.48 -26.16 KNTT nợ ngắn hạn Lần 1.08 1.01 -0.07 -6.8 KNTT nhanh Lần 0.11 0.12 0.01 9.91 Khả năng thanh toán hiện hành của công ty năm cuối 2008 là 1.84 lần, cuối năm 2009 khả năng thanh toán giảm còn 1.36 lần, giảm 0.48 lần so với năm 2008 vì tổng tài sản năm 2009 tăng 5,348,051,204 đồng, tương ứng tăng 61.24 %, trong khi đó tổng nợ tăng 5,625,490,151 đồng, tương ứng tăng 118.38 %. Vì vậy đã làm khả năng thanh toán của công ty giảm. Khả năng thanh toán hiện hành của công ty lớn hơn 1 cho thấy công ty có đủ tài sản để thanh toán nợ phải trả. Khả năng thanh toán nợ phải trả của công ty tương đối tốt. Năm 2008 khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty là 1.08 lần. Năm 2009 khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty giảm 0.07 lần so với năm 2008, do tổng tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của của công ty năm 2007 tăng 5,082,968,543 đồng, tương đương tăng 101.14%, trong khi đó nợ ngắn hạn tăng 5,377,179,951 đồng, tương đương 115.84 %, làm cho khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty giảm xuống. Công ty có đủ tài sản lưu động để đảm bảo chi trả nợ vay. Năm 2008 khả năng thanh toán nhanh của công ty là 0.11 lần. Năm 2009 vốn bằng tiền của công ty tăng 675,129,684 đồng, tương đương tăng 137.24 %, nợ ngắn hạn tăng chậm hơn, tăng 5,377,179,951đồng, tương đương tăng 115.84 %, nợ ngắn hạn tăng chậm hơn đã làm khả năng thanh toán nhanh của công ty tăng 0.01 lần so với năm 2008. Khả năng thanh toán nhanh của công ty tương đối thấp. Công ty cần phải có hướng để tăng tiền và các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn để tăng khả năng thanh toán nhanh, nâng cao việc thanh toán ngay lúc phát sinh nhu cầu vốn để cho việc kinh doanh thuận lợi hơn. Số vòng quay các khoản phải thu = Doanh thu Các khoản phải thu bình quân Số vòng vay các khoản phải thu: Chỉ tiêu này cho biết mức độ hợp lý các khoản phải thu và hiệu quả của việc thu hồi nợ: BẢNG 10: SỐ VÒNG QUAY CÁC KHOẢN PHẢI THU Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch +/- % Doanh thu Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 -3,510,131,311 -9.51 Các khoản phải thu bình quân Đồng 2,857,793,235 6,450,569,591 3,592,776,356 125.72 Số vòng quay các khoản phải thu Vòng 12.91 5.18 -7.74 -59.91 Nhận xét: Ta thấy số vòng luân chuyển các khoản phải thu của công ty cao, điều đó chứng tỏ công ty ít bị chiếm dụng vốn. Năm 2009, số vòng luân chuyển các khoản phải thu của công ty là 5.18 vòng, giảm 7.74 vòng so với năm 2008, do 2009 ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, khách hàng cũng gặp khó khăn làm cho công tác thu hồi nợ của công ty giảm. Tuy nhiên nếu phương thức thanh toán của công ty quá chặt chẽ thì cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Vì thế, mỗi công ty nên có một phương thức thanh toán hợp lý, vừa tránh việc bị khách hàng chiếm dụng nhiều vốn vừa kích thích được khách hàng sử dụng dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty. Quản lý và lãnh đạo. Công ty quan niệm người quản lý và người lãnh đạo là những người quyết định đến sự thành bại của công ty. Do vậy việc tuyển chọn và đào tạo cán bộ quản lý được công ty rất coi trọng. Xuất phát từ chức năng thực tế, yêu cầu nguồn lực của công ty. Các yêu cầu khi tuyển dụng cán bộ quản lý như sau: + Người quản lý phải có kỹ năng lãnh đạo, có kiến thức về luật kinh tế, các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh Logistics. + Trình độ cán bộ quản lý: từ đại học trở lên, có bằng CEO. Có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực Logistics. + Có kỹ năng lãnh đạo và quản lý nguồn lực, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. + Có khả năng làm việc tập thể và khai thác các tố chất của cấp dưới. Có kỹ năng ủy quyền cho cấp dưới. + Có kỹ năng sử dụng ngoại ngữ, giao tiếp và đàm phán tốt,… Do được tuyển dụng với một quy trình chặt chẽ và hội tụ những kỹ năng trên nên việc quản lý công ty có hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời. Tại công ty người lãnh đạo thường xuyên tổ chức các cuộc họp với các phòng: kế toán, kinh doanh, nghiệp vụ để trao đổi công việc và lắng nghe các ý kiến, theo dõi việc kinh doanh của các chi nhánh, trao đổi công việc thường xuyên với các chi nhánh thông qua mail, điện thoại,… Lãnh đạo cũng là người luôn tăng cường tìm kiếm và khai thác đối tác. Tổ chức triển khai, điều hành hoạt động kinh doanh, tạo môi trường làm việc tốt cho các nhân viên. Chính điều này đã tạo đã tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty, và sự phối hợp công việc giữa văn phòng chính và các chi nhánh được tốt hơn. Chính các điều này đã cho công ty những năng lực cạnh tranh vô hình. Trong lĩnh vực Logistics con người là một yếu tố then chốt, biết cách lãnh đạo hợp lý, khai thác tốt năng lực của nhân viên sẽ đem lại thành công cho công ty. Khả năng nắm bắt thông tin. Vấn đề thông tin cũng được công ty rất quan tâm, vì thông tin là nhân tố lớn ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh Logistics. Nó bao gồm việc thu thập, xử lý và phản hồi. Quá trình thu thập thông tin như sau: - Xác định nguồn cung cấp thông tin. Tất cả các thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty được công ty thu thập qua hai nguồn: nguồn thông tin sơ cấp và nguồn thông tin thứ cấp. Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ được thu thập qua: thông tin của ban lãnh đạo, thông tin của nhân viên sales, thông tin của nhân viên trong toàn công ty. Thông tin từ các chi nhánh. Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: Là nguồn thông tin thu được thông qua các nghiên cứu và điều tra ở phạm vi bên ngoài doanh nghiệp. Quá trình nghiên cứu có thể thực hiện thông qua khách hàng, các vender, đối thủ cạnh tranh, thông tin từ đối tác. Nguồn cung cấp thông tin thứ cấp: Đó là nguồn thông tin thu thập được thông qua truyền thông, báo chí, sở ban ngành (sở kế hoạch và đầu tư, sở giao thông vận tải). Tạo nguồn thông tin quản lý và ra quyết định: Các thông tin cần được tập hợp đầy đủ và chính xác tạo ra nguồn thông tin cho các cấp quản lý, thông tin được chia sẻ trong các cấp quản lý trong toàn chi nhánh đến toàn công ty. Từ nguồn thông tin này các nhà quản lý sẽ cho ra các quyết định kịp thời và hợp lý. Nhìn chung công tác nắm bắt thông tin của công ty được quan tâm thực hiện và đã đạt những kết quả tốt, đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty. Tuy nhiên, thông tin về các Vender, khách hàng có lúc được cập nhật không đầy đủ. Chất lượng dịch vụ. Một hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty điều được quản lý theo một quy trình. Mỗi bộ phận kinh doanh có một quy trình quản lý riêng. Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản phẩm này thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng. Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Logistics chất lượng dịch vụ là một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Sau khi nhận được yêu cầu vận chuyển của khách hàng gởi đến công ty, công ty sẽ tiến hành khảo sát hiện trường và thiết bị (các thiết bị nâng, hạ vận chuyển, hiện trường cầu cảng, đường sá, cầu cống) để đảm bảo tính an toàn trong quá trình vận chuyển. Sau đó, nhân viên Sales sẽ thu thập thông tin cần lấy báo giá (lấy báo giá cung cấp hàng hóa, lấy báo giá cung cấp dịch vụ vận chuyển, lấy báo giá cung cấp dịch vụ bảo hiểm). Tùy theo nhu cầu của loại hàng hóa mà nhân viên Sales xác định nhà cung cấp dịch vụ uy tín bất kể họ là nhà dịch vụ lâu năm của công ty hay những nhà cung cấp dịch vụ tiềm năng mà công ty chưa có quan hệ thương mại. Công ty lập báo giá và tiến hành đàm các tiêu chí trong báo giá với các Vender. Từ đó, cung cấp cho khách hàng những thông tin chính xác nhất về dịch vụ và bảng báo giá cho khách hàng. Sao cho phương án vận chuyển đó là tối ưu nhất, an toàn nhất. Và công ty sẽ thực hiện việc vận chuyển hàng với đầy đủ phương tiện, và thực hiện đúng như quy trình như đã cam kểt trong hợp đồng và hoàn thành đúng thời gian cam kết. Được thực hiện theo một quy trình khoa học nên dịch vụ của công ty trong những năm qua được khách hàng đánh giá rất tốt. Và nếu có khâu nào chưa tốt thì nhân viên công ty tiến hành sửa chữa kịp thời.  Ngày 29/03/2009 tại Nhà hát lớn thành phố Hà Nội, Công ty CP Logistic Tân Thế giới Vinashin đã đón nhận giải thưởng cao quý “ Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2008“ do Thời báo kinh tế Việt Nam phối hợp cùng Cục xúc tiến thương mại ( Bộ công thương ) tổ chức, trao tặng cho các doanh nghiệp Việt Nam có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển thương hiệu bền vững, nâng cao sức cạnh tranh trong công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế và góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu quốc gia.       Cùng với Tập đoàn Vinashin, Tổng công ty Bạch Đằng, Tổng công ty Nam Triệu, công ty CP Cửu Long Vinashin và Công ty VNW được đánh giá, lựa chọn là những doanh nghiệp tiêu biểu trong danh sách các doanh nghiệp đạt giải Thương hiệu mạnh Việt Nam 2009 dựa trên 07 tiêu chí đánh giá như sau : Năng lực lãnh đạo ; Bảo vệ thương hiệu ; Nguồn nhân lực ; Chất lượng sản phẩm ; Kết quả hoạt động ; Tính ổn định của doanh nghiệp trong suốt thời gian qua. Như vậy, chúng ta thấy rằng công ty đang dần dần khẳng định tiếng nói của mình, thương hiệu của công ty được nâng cao, chất lượng sản dịch vụ là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công đó. Truyền tin và xúc tiến. Trong công tác truyền tin và xúc tiến công ty chú trọng vào việc tham dự triển lãm Vietship, nhờ vào cuộc triển lãm Vietship năm 2008 công ty ban lãnh đạo công ty đã có nhiều kinh nghiệm hiện trường và kỹ năng quản lý đậm tính chuyên nghiệp với trình độ quốc tế. Điều đó tạo điều kiện cho sự phát triển của công ty, từ đó Vinashin New World Logistics đã tạo dựng được uy tín cho mình và liên tục gặt hái được những thành công, từ hợp đồng thực hiện các gói vận chuyển trang thiết bị, vật tư thi công Nhà máy lọc dầu Dung Quất, hay vận chuyển cỗ máy chính nặng 113 tấn từ Korea về Nhà máy đóng tàu Dung Quất, Quãng Ngãi. Ngoài việc tham gia các cuộc triển lãm, công ty còn quảng cáo thương hiệu của mình trên các ấn phẩm, tạp chí chuyên ngành, web-site. Chú trọng đến việc in ấn brochure, bussiness card cũng là một trong những cách để quảng bá thương hiệu của công ty đến với khách hàng. Công ty còn tham gia các hiệp hội, điều đó đã tạo điều kiện nâng cao tính cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên, do nguồn tài chính còn yếu nên công ty đầu tư vào các hoạt động quảng bá trên chưa nhiều. Chi phí dành cho hoạt động này thấp, cụ thể như sau: Bảng 11: CHI PHÍ CHO CÁC HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN VÀ TRUYỀN TIN ĐVT: Đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch +/- % Hội chợ, triển lãm 45,200,000 - (45,200,000) -100.00 In ấn brochure, bussiness card 23,850,000 49,785,000 25,935,000 108.74 Quảng có trên các ấn phẩm, tạp chí chuyên ngành. 58,823,500 92,532,000 33,708,500 57.30 Tham gia các hiệp hội 52,126,500 77,883,000 25,756,500 49.41 Tổng 180,000,000 220,200,000 40,200,000 22.33 Nhận xét: Nhìn chung chi phí dành cho hoạt động truyền tin và xúc tiến của công ty còn thấp, năm 2008 tổng chi phí là 180 triệu đồng, năm 2009 tăng 40,200,000 đồng, tương đương tăng 22.33 %. Năm 2009, công ty không tham gia triển lãm, thay vào đó công ty tích cực quảng cáo trên các ấn phẩm, tạp chí chuyên ngành nên chi phí cho hoạt động này tăng 57.3 %, tăng 33,708,500 đồng so với năm 2008. Để đối tác có ấn tượng tốt với công ty, và để họ hiểu rõ về công ty, và để lấy được sự tin tưởng của khách hàng thì lúc này brochure gần như một nhân viên bán hàng. Đó là một cuốn Catalogue gọn gàng trong đó giới thiệu công ty và hoạt động kinh doanh cũng như các chiêu PR của công ty đến khách hàng một cách thu hút, đa dạng và hiệu quả. Vì thế, công ty đã tăng cường đầu tư vào brochure, thiết kế một brochure đep, thể hiện những thông tin quan trọng nhất, và thể hiện hình ảnh công ty đến với khách hàng. Chi phí cho hoạt động này năm 2009 là 49,785,000 đồng, tăng 25,935,000 đồng so với năm 2008, tương đương tăng 108.74 %. Yếu tố nhân lực và đào tạo nhân lực. Công ty được thành lập từ năm 2007, hiện tại công ty có 45 lao động. Cơ cấu lao động theo trình độ như sau: BẢNG 12: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ Trình độ Cuối năm 2008 Cuối năm 2009 Chênh lệch Số lượng(Người) Tỷ lệ(%) Số lượng(Người) Tỷ lệ(%) Số lượng(Người) Tỷ lệ(%) Đại học 25 62.50 29 64.44 4 16.00 Cao đẳng 4 10.00 3 6.67 -1 -25.00 Trung cấp 5 12.50 6 13.33 1 20.00 PTTH 6 15.00 7 15.56 1 16.67 Tổng 40 100.00 45 100.00 5 12.50 Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự. Nhận xét: Cơ cấu nhân sự của công ty có sự biến động lớn giữa cuối năm 2008 và cuối năm 2009. Cuối năm 2008 số nhân viên của công ty là 40 người, cuối năm 2009 tăng lên 5 người, tương đương tăng 12.5%. Lao động trong công ty có trình độ đại học chiếm tỷ trọng lớn, năm 2008 nhân viên có trình độ đại học chiếm 62.5 %, cuối năm 2009 là 64.44%, tăng 16% so với năm 2008. Kinh doanh dịch vụ Logistics là một lĩnh vực khó, hơn nữa con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại trong việc kinh doanh, nên đòi hỏi lao động có trình độ, có khả năng giao tiếp, ngoại ngữ lưu loát, có sự hiểu biết về logistics, có khả năng tổng hợp, phân tích,… nhất là đối với nhân viên sales, cán bộ quản lý, nhân viên kế toán, nhân sự, để họ có thể nắm bắt được cơ hội, tìm kiếm khách hàng, tạo ra được lợi nhuận cho công ty. Đối với các công việc như bảo vệ, tạp vụ, lái xe thì không cần phải đòi hỏi lao động có trình độ cao. Chỉ cần tốt nghiệp trung học phổ thông, tỷ lệ này ở công ty năm 2009 chiếm 15.56%. Ngoài ra lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp trong công ty cũng chiếm tỷ trọng thấp, cuối năm 2009 lao động có trình độ cao đẳng chiếm 6.67%, trung cấp chiếm 13.33%. Công tác đào tạo: Nguồn nhân lực của ngành logistics Việt Nam nói chung được đào tào từ nhiều nguồn khác nhau. Lao động ở trình độ đại học thì được đào tạo chủ yếu từ trường các đại học kinh tế và ngoại thương. Ngoài ra, nguồn nhân lực còn được bổ sung từ những ngành đào tạo khác như hàng hải, giao thông, vận tải, ngoại ngữ. Ở Việt Nam, năm 2008 vừa qua, Khoa kinh tế vận tải biển (Đại học Giao thông vận tải Tp.HCM) đã lần đầu tiên trong cả nước mở chuyên ngành Quản trị logistics và vận tải đa phương thức. Chuyên ngành nhằm đào tạo những nhân sự có kiến thức chuyên sâu về việc tổ chức khai thác, kinh doanh, và quản lý trong lĩnh vực logistics ở mức độ quốc gia và quốc tế; có kiến thức về kinh doanh và quản lý vận tải đa phương thức, sử dụng hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp; có kiến thức về việc thiết kế mạng lưới logistics và xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả, dự báo nhu cầu khách hàng, phân tích và lập kế hoạch logistics cho các doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất. Như vậy, kiến thức mà cán bộ nhân viên tại các doanh nghiệp hiện có được là do học từ nước ngoài, đọc từ sách vở hoặc một phần kiến thức tại các trường đại học, một số chương trình đào tạo ngắn hạn do Ủy ban Kinh tế Xã hội Châu Á Thái Bình Dương của Liên hiệp quốc (UN-ESCAP) tài trợ. Với những khó khăn thiếu thốn nguồn nhân lực logistics, nên công ty rất chú trọng công tác đào tạo. Đào tạo nội bộ: Khi một nhân viên mới vào làm việc thì trưởng phòng sẽ đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, để nhân viên có thể nắm bắt được công việc. Sau đó, sẽ tiến hành kiểm tra công việc của nhân viên thực hiện theo quy trình nghiệp vụ vủa công ty đã đề ra. Công tác kiểm tra bao gồm: kiểm tra định kỳ 6 tháng, 1 năm lấy điểm theo các bài tets của các quá trình cho toàn bộ nhân viên (ngoại trừ quản lý). Điểm này sẽ được cộng vào điểm thành tích của từng nhân viên để xét thưởng vào cuối năm. Điều này đã có tác động tích cực đến người lao động, họ cố gắng học hỏi, rèn luyện làm việc theo quy trình tốt hơn, nâng cao nghiệp vụ của mình và đem lại hiệu quả công việc cho công ty. Tuy nhiên cũng có những nhân viên còn thụ động trong công việc, không sáng tạo, luôn chờ đợi ý kiến của cấp trên. Ngoài ra, công ty rất quan tâm đến các khóa đào tạo bên ngoài: Cho nhân viên đi học các lớp đào tạo nghiệp vụ về logistics có chứng chỉ do MIL tổ chức. Đối với quản lý hay những nhân viên xuất sắc có thể thăng chức lên quản lý, công ty cử đi học các khóa đào tạo CEO, CFO. Để nâng cao được khả năng quản lý và mở rộng được tầm nhìn cho nhà quản lý. Với một quy chế lương thưởng, phạt áp dụng theo một quy trình đã khuyến khích được nhân viên nổ lực làm việc và đem lại nhiều kết quả. Đây là một trong những yếu tố đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Phân tích một số chiến lược và một số chính sách kinh doanh của công ty. Chiến lược cạnh tranh về giá. Chiến lược cạnh tranh về giá là chiến lược cạnh tranh phổ biến nhất của các doanh nghiệp hiện nay, trong lĩnh vực logistics thì chiến lược này là chiến lược cạnh tranh chủ yếu. Để thực hiện được tốt chiến lược này thì công ty phải xây dựng đầu vào tốt. Các dịch vụ công ty cung cấp đều thuê ngoài vì thế xây dựng mối quan hệ tốt với các Vender, tìm kiếm những Vender mới có thể đáp ứng yêu cầu của công ty là điều quan trọng. Công ty sẽ cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách khàng với chi phí tối ưu nhất. Công ty tiết kiệm, và giảm chi phí các dịch vụ thuê ngoài, chọn những phương án vận chuyển tối ưu, cắt bỏ những hoạt động làm tăng chi phí nhưng hiệu quả mang lại thấp. Công ty đang cố gắng thực hiện tốt chiến lược này để không ngừng cũng cố lợi thế cạnh tranh và từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường logistics. Xây dựng mạng lưới khách hàng truyền thống. Công ty sẽ lựa chọn ra những khách hàng tiềm năng. Đó là những khách hàng có nhu cầu dịch vụ lớn và khả năng tài chính tốt. Tiến hành tạo mối quan hệ tốt với họ, cung cấp cho họ những dịch vụ tốt nhất, giá hợp lý nhất. Tạo quan hệ tốt với khách hàng thì phải am hiểu văn hóa của họ. Hiện nay , công ty đang chú ý xây dựng mối quan hệ với một số khách hàng ở các thị trường trọng điểm của công ty như Korea , Trung Quốc , Nhật bản , Mỹ , Châu Âu , Ấn Độ. Nếu xây dựng được mạng lưới khách hàng truyền thống thì việc kinh doanh của công ty sẽ ổn định và hơn nữa công ty sẽ quảng bá được thương hiệu của mình ra thị trường thế giới. Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng phương pháp xin ý kiến chuyên gia. Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty là việc làm phức tạp, đòi hỏi nắm bắt mọi hoạt động và thông tin của công ty, của ngành. Dựa vào ý kiến đóng góp của cô chú phòng kinh doanh và qua quá trình phân tích, em đã chọn ra một vài yếu tố cơ bản có sự ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Và nhờ các chuyên gia có kinh nghiệm và sự hiểu biết về ngành logistics đưa ra những đánh giá xem yếu tố nào đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty logistics. Thông qua ý kiến chuyên gia, chúng ta sẽ biết được khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào, từ đó kết hợp với việc phân tích thực trạng của công ty để đưa ra những kết luận chung. Nội dung như sau: Thiết kế bảng câu hỏi (Phiếu xin ý kiến chuyên gia). Chọn những chuyên gia có kinh nghiệm về lĩnh vực logistics, và có sự hiểu biết về công ty và đối thủ cạnh tranh. Dùng thang điểm 5 để cho điểm mức độ quan trọng của các nhân tố. Thông qua ý kiến của chuyên gia tính ra được trọng số của các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của các doanh nghiệp logistics. Dùng thang điểm 4 để cho điểm các yếu tố thành công của công ty và của đối thủ cạnh tranh. Sau cùng tìm ra tổng điểm của từng công ty để đưa ra kết luận chung. Số lượng phiếu phát ra: 7 phiếu; số phiếu thu vào 7 phiếu. Xử lý đơn giản bằng máy tính, và phần mềm excel. Sau đây là mẫu phiếu xin ý kiến chuyên gia được sử dụng để phục vụ cho đề tài này. PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA Kính chào quý vị! 1. Xin quý vị vui lòng cho biết những công ty Logistics sau đây quý vị biết? Hãy đánh dấu vào ô trống tên các công ty mà quý vị biết dưới đây: Vinashin New World VITRANIMEX Gemadept Vinatrans 2. Quý vị hãy đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố sau đây đến thành công của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Logistics bằng cách khoanh tròn vào ô thích hợp dưới đây. Mức độ quan trọng được phân loại điểm như sau: 1 2 3 4 5 Không quan trọng Ít quan trọng Mức độ quan trọng ở mức trung bình Khá quan trọng Rất quan trọng Các yếu tố thành công Điểm số đánh giá Chất lượng dịch vụ logistics 1 2 3 4 5 Năng lực quản lý, lãnh đạo 1 2 3 4 5 Khả năng cạnh tranh về chi phí dịch vụ 1 2 3 4 5 Về uy tín, thương hiệu 1 2 3 4 5 Đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ cao 1 2 3 4 5 Về nguồn lực tài chính mạnh 1 2 3 4 5 3. Quý vị hãy cho biết đánh giá của mình về các công ty kinh doanh dịch vụ Logistics sau đây theo thang điểm từ 1 đến 4 (4 điểm là cao nhất, 1 điểm là thấp nhất). Xin khoanh tròn vào ô điểm lựa chọn: Chất lượng dịch vụ logistics Công ty logistics Điểm số đánh giá Vinshin New World  1  2  3  4 VITRANIMEX  1  2  3  4 Gemadept  1 2   3  4 Vinatrans  1  2  3  4 Năng lực quản lý, lãnh đạo Công ty logistics Điểm số đánh giá Vinshin New World 1 2 3 4 VITRANIMEX 1 2 3 4 Gemadept 1 2 3 4 Vinatrans 1 2 3 4 Khả năng cạnh tranhvề chi phí dịch vụ Công ty logistics Điểm số đánh giá Vinshin New World 1 2 3 4 VITRANIMEX 1 2 3 4 Gemadept 1 2 3 4 Vinatrans 1 2 3 4 Về uy tín, thương hiệu Công ty logistics Điểm số đánh giá Vinshin New World 1 2 3 4 VITRANIMEX 1 2 3 4 Gemadept 1 2 3 4 Vinatrans 1 2 3 4 Đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ cao Công ty logistics Điểm số đánh giá Vinshin New World 1 2 3 4 VITRANIMEX 1 2 3 4 Gemadept 1 2 3 4 Vinatrans 1 2 3 4 Về nguồn lực tài chính mạnh Công ty logistics Điểm số đánh giá Vinshin New World 1 2 3 4 VITRANIMEX 1 2 3 4 Gemadept 1 2 3 4 Vinatrans 1 2 3 4 4. Các ý kiến khác (nếu có): Họ và tên người trả lời: Đơn vị công tác: Chức vụ: Điện thoại: Xin chân thành cảm ơn quý vị! BẢNG 13: KẾT QUẢ XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA Chỉ tiêu Trọng số Vinshin New World Vitranimex Gemadept Vinatrans Chất lượng dịch vụ logistics 0.175 3 3 3 3 Năng lực quản lý, lãnh đạo 0.169 3 3 3 3 Khả năng cạnh tranh về chi phí dịch vụ 0.175 3 3 3 3 Về uy tín, thương hiệu 0.164 3 4 4 3 Đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ cao 0.159 3 3 3 3 Về nguồn lực tài chính mạnh 0.159 2 3 3 3 Tổng 1.000 17 19 19 18 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty Vinashin New World Logistics. So với đối thủ cạnh tranh thì khả năng cạnh tranh của công ty yếu nhất về mặt tài chính, về uy tín, thương hiệu thì công ty cũng thua các đối thủ khác như Vitranimex và Gemadept. Điều này cũng không khó hiểu, bởi vì các đối thủ cạnh tranh của công ty thì là những công ty Nhà nước, được thành lập trước Vinashin New World hơn 20, 30 năm, nên tiềm lực tài chính và thương hiệu mạnh cũng là điều dễ hiểu, vì họ đã có nhiều năm hoạt động nên uy tín của họ đối với khách hàng cũng ngày càng cao. Những thành tựu đạt được: Về tiềm lực tài chính: Nguồn vốn sản xuất của công ty ngày càng tăng, khả năng thanh toán nợ phải trả của công ty tương đối tốt, vốn của công ty ít bị chiếm dụng, khả năng thu hồi nợ tốt. Điều này đã tạo điều kiện quan trọng để mở rộng, phát triển kinh doanh dịch vụ. Công ty đã tham gia vào nhiều hiệp hội, tổ chức trong lĩnh vực vận chuyển như: hiệp hội kho vận, Viffas, tạo nhiều điều kiện thuận lợi để cho công ty phát triển. Lãnh đạo quản lý: Lãnh đạo, quản lý của công ty đã được tuyển dụng theo một quy trình chặt chẽ và hội tụ được nhiều kỹ năng nên công tác quản lý của công ty tương đối tốt. Lãnh đạo đã tạo được mối quan hệ tốt, gần gũi với nhân viên trong công ty. Biết khai thác tốt năng lực của nhân viên và phát huy sáng tạo của nhân viên trong công việc. Đây là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của công ty. Khả năng nắm bắt thông tin: Ngày nay, thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp. Công ty rất quan tâm đến công tác thu thập thông tin, các thông tin được thu thập từ nhiều nguồn, tất cả các nhân viên trong công ty đều phải thu thập thông tin, từ bảo vệ đến cấp quản lý. Hệ thống tin thông được công ty thu thập và xử lý tương đối tốt. Chất lượng dịch vụ: Công ty đã có nhiều cố gắng để nâng cao chất lượng dịch vụ, và chất lượng dịch vụ của công ty đã được khách hàng đánh giá cao. Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” dựa trên 07 tiêu chí đánh giá như sau : Năng lực lãnh đạo ; Bảo vệ thương hiệu ; Nguồn nhân lực ; Chất lượng sản phẩm ; Kết quả hoạt động ; Tính ổn định của doanh nghiệp trong suốt thời gian qua. Công ty đã đạt “Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2008”, điều đó chứng tỏ công ty đã khẳng định được chất lượng dịch vụ của mình. Nhân lực: Công ty đã thiết lập quản lý nhân sự theo một quy trình quản lý cụ thể và khoa học. Đội nhũ nhân viên đã phát huy được tinh thần, trách nhiệm và đoàn kết tạo ra một động lực mạnh mẽ giúp công ty vượt qua những khó khăn trong giai đoạn đầu mới thành lập, và khó khăn do sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế. Những tồn tại và nguyên nhân. Công ty mới được thành lập, nên còn non trẻ và còn nhiều điểm hạn chế, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cụ thể như: Tài chính: Thiếu vốn và công nghệ luôn là hai yếu tố khiến các doanh nghiệp logistics Việt Nam yếu sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Công ty cũng mắc phải yếu điểm này, nguồn vốn của công ty không đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh, tiềm lực tài chính còn yếu. Nguồn vốn của công ty hơn 60% là nguồn vốn vay, nên áp lực trả nợ vay lớn, tính chủ động trong sản xuất kinh doanh không cao. Quản lý và lãnh đạo: Quyết định của lãnh đạo đôi lúc còn cứng nhắc, không bám sát với thực tế, gây áp lực cho nhân viên. Điều này sẽ làm giảm tinh thần làm việc của cấp dưới. Khả năng nắm bắt thông tin: Công tác nắm bắt thông tin còn có nhiều điểm yếu, nhất là việc cập nhật thông tin về khách hàng và các Vender, mà đây là hai nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến việc kinh doanh dịch vụ của công ty. Nguyên nhân là do đội ngũ tìm hiểu thị trường, nắm bắt thông tin của công ty còn yếu và thiếu nguồn nhân lực phân bổ cho công tác này. Công tác truyền tin và xúc tiến: Công tác truyền tin và xúc tiến của công ty còn yếu, và chi phí đầu tư cho hoạt động này còn hạn chế. Chưa có nhân viên chuyên về nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và các Vender. Hiệu quả của hoạt động truyền tin và xúc tiến năm 2009 lại giảm hơn so với năm 2008, một phần là do ảnh hưởng kinh tế, nhưng phần lớn là do đầu tư cho hoạt động này chưa hợp lý vì thế chưa mạng lại hiệu quả cho công ty. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của công ty còn thiếu, không ổn định, công ty luôn thiếu và không chủ động trong việc bổ nhiệm, phân công lao động. Đội ngũ nhân viên sale của công ty còn thiếu, kỹ năng thiết lập quan hệ với khách hàng còn yếu, kỹ năng nghiệp vụ còn thiếu so với nhu cầu của công việc. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY. Biện pháp 1: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và kiểm soát rủi ro toàn diện. 3.1.1 Cơ sở của biện pháp. Chất lượng dịch vụ là lợi thế cạnh tranh lớn của công ty. Và là yếu tố cạnh tranh được các chuyên gia đánh giá cao. Vì thế để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ sẽ được thể hiện trong quá trình cung cấp dịch vụ đó là độ an toàn, chính xác và chuyên nghiệp. Công ty luôn quan tâm đến kiểm soát chất lượng dịch vụ từ dịch vụ thuê ngoài đến khi cung cấp đầy đủ các dịch vụ đến khách hàng. 3.1.2 Nội dung biện pháp: Để nâng cao chất lượng dịch vụ thì công ty phải thực hiện tốt các yêu cầu sau: + Thời gian giao nhận hàng: đảm bảo chính xác thời gian giao nhận hàng. Muốn thực hiện tốt về mặt thời gian thì phải lên kế hoạch thực hiện, làm việc theo đúng quy trình đã đề ra, chuẩn bị đầy đủ phương tiện, sẵn sàng giao nhận hàng. + Đưa ra mức giá cạnh tranh, chi phí thấp nhất và phường án vận chuyển tốt nhất. Muốn vậy thì phải có hệ thống các Vender cung cấp dịch vụ tốt và giá cả hợp lý nhất. + Đảm bảo tính an toàn trong quá trình vận chuyển, phương án chèn lót, ràng buộc hàng vận chuyển. Sử dụng phần mềm tính toán sẵn (lashing software) trong việc chèn buộc hàng hóa để cho việc vận chuyển an toàn nhất, và giảm thiểu rủi ro nhất. + Cách thức phục vụ: phải thể hiện được tính chuyên nghiệp trong việc triển khai dịch vụ từ nhân viên văn phòng đến hiện trường, đây là một quá trình từ cách nhận điện thoại của khách hàng, việc xử lý các tình huống xảy ra trong quá trình vận chuyển, đến khi hoàn tất việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. + Hiện tại công ty đang tập trung vào hàng dự án vì thế công ty nên tăng cường nâng cao nghiệp vụ đội ngũ nhân viên phòng dự án, và áp dụng công nghệ thông tin vào công việc tính toán, tìm ra phương án vận chuyển tối ưu nhất, an toàn nhất và chi phí hợp lý để đem lại chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. + Kịp thời giải quyết các thắc mắc, vướng mắc về thời gian giao hàng, chất lượng dịch vụ, … Ngoài nâng cao chất lượng dịch vụ thì tăng cường kiểm soát rủi ro toàn diện. Các yêu cầu để kiểm soát rủi ro toàn diện và hạn chế rủi ro: + Rà sót chọn lọc Vender khi thực hiện, chọn những Vender có khả năng cung cấp dịch vụ tốt và đảm bảo được an toàn khi vận chuyển hàng hóa. Chuẩn bị đầy đủ các kế hoạch, phương án để kiểm soát rủi ro và thiệt hại khi rủi ro ngoài ý muốn xảy ra là thấp nhất. + Thực hiện nghiêm quy trình hàng dự án, và áp dụng quy trình HSE (quy trình đảm bảo an toàn, sức khỏe cho con người và thân thiện với môi trường) để giảm thiểu rủi ro. 3.1.3 Hiệu quả biện pháp mang lại: Chất lượng dịch vụ được nâng cao đó là một công cụ cạnh tranh tốt nhất cho công ty. Khánh hàng sẽ thấy hài lòng khi sử dụng dịch vụ, và sự hài lòng của khách hàng là công cụ Marketing quảng bá hữu hiệu nhất. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi nhuận. Nâng cao được khả năng cạnh tranh cho công ty. 3.2 Biện pháp 2: Xâu dựng hệ thống cung cấp dịch vụ thuê ngoài tốt. 3.2.1 Cơ sở đưa ra biện pháp: Đối với công ty kinh doanh dịch vụ logistics xây dựng được mạng lưới các Vender đáp ứng được nhu cầu cho hoạt động thuê ngoài của công ty thì đó là một thành công lớn, và có thể giảm được chi phí, nâng cao được năng lực cạnh tranh của công ty. Đối với công ty hiện nay, mạng lưới các Vender truyền thống còn ít và chưa đủ đáp ứng nhu cầu của công ty. Hơn nữa, danh sách các Vender cũng chưa được cập nhật, điều này có thể làm cho công ty đánh mất cơ hội trong kinh doanh. Vì thế, công ty phải xây dựng cho mình mạng lưới các Vender truyền thống, có đủ năng lực và cung cấp những dịch vụ thuê ngoài tốt nhất cho công ty, để công ty có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình. 3.2.2 Nội dung biện pháp: + Đáp ứng tốt nhu cầu của các Vender: như thanh toán nhanh, giá dịch vụ thuê ngoài không quá thấp so với các công ty khác. + Đối với những nhà cung ứng quen thuộc thì có thể thanh toán trước, ứng trước, tạo điều kiện thuận lợi để nhà cung ứng cung cấp dịch vụ. + Giới thiệu khách hàng, đối tác cho nhà cung ứng. + Trong một dịch vụ thuê ngoài, ví dụ: thuê tàu thì công ty phải sàng lọc, lựa chon ra được khoảng ba nhà cung cấp dịch vụ cho thuê tàu tốt, giá lợp lý. Để khi có nhu cầu cung cấp dịch vụ thì công ty đã có sẵn trong tay những nhà cung ứng và lựa chọn nhà cung ứng phù hợp. + Xây dựng đội ngũ nhân viên phụ trách công tác thuê ngoài có kinh nghiệm, am hiểu về các nhà cung cấp: về khả năng tài chính, thế mạnh, chất lượng dịch vụ thuê ngoài, chi phí dịch vụ. Từ đó sàng lọc những nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài tốt nhất. 3.2.3 Hiệu quả biện pháp mang lại. + Công ty sẽ có được một mạng lưới nhà cung ứng tin cậy, có thể đáp ứng nhu cầu cung cấp dịch vụ thuê ngoài của công ty khi công ty cần. + Tiết kiệm chi phí thuê ngoài, tiết kiệm thời gian tìm kiếm nhà cung ứng. + Công ty sẽ cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng, cung cấp dịch vụ đảm bảo thời gian khách hàng yêu cầu. Góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, khách hàng thấy hài lòng hơn khi sử dụng dịch vụ của công ty. Biện pháp 3: Xây dựng kế hoạch đầu tư vào thiết bị vận tải hàng quá khổ. Cơ sở đưa ra giải pháp: Hiện nay vận chuyển hàng dự án là mục tiêu hàng kinh doanh hàng đầu của công ty. Trong hàng dự án thì hàng bình thường (đây là hàng không quá khổ, vận chuyển bằng đường bộ, có chiều dài 12m) chiếm 30%, hàng quá tải chiếm 20%. Hiện nay các phương tiện vận tải của công ty đều thuê ngoài, đây cũng là một khó khăn lớn trong việc kinh doanh, vì công ty luôn phải chờ báo giá của Vendor, không chủ động được trong việc báo giá cho khách hàng. Hơn nữa, trên thị trường các phương tiện vận tải hàng bình thường thì có rất nhiều, các phương tiện vận tải hàng quá tải thì được Gemadept và Vitrannimex chú trọng đầu tư trong khi đó phương tiện vận tải hàng quá khổ đang thiếu. Nếu công ty có thiết bị vận chuyển hàng quá khổ trong tay thì khả năng cạnh tranh và khả năng trúng thầu các dự án của công ty cao hơn. Nội dung biện pháp: + Công ty tiến hành khảo sát thị trường phương tiện vận tải hàng quá khổ, xem xét các đặc tính kỹ thuật của phương tiện. Lập một danh sách các nhà cung cấp có thể cung cấp phương tiện này. + Chuẩn bị tài chính mua thiết bị: Công ty có khả năng tài chính đầu tư vào thiết bị này, nếu thiếu thì có thể dựa vào mối quan hệ tốt với các trung tâm tài chính công ty có thể vay vốn mua thiết bị. Đầu tư vào thiết bị này không tốn nhiều chi phí như đầu tư vào phương tiện vận tải hàng quá tải. + Tiến hành lựa chọn nhà cung cấp thiết bị, nơi mua, uy tín, thương hiệu của nhà cung cấp. Từ đó, lựa chọn nhà cung cấp phương tiện vận tải hàng quá khổ tốt nhất. + Xuất phát từ yêu cầu vận chuyển hàng quá khổ lựa chọn phương tiện vận tải hàng quá khổ phù hợp, có thể đem lại hiệu quả kinh tế, tiết kiệm chi phí và thời gian + Từ việc khảo sát, lựa chọn nhà cung cấp, công ty có thể lựa chọn phương tiện vận tải có giá cả hợp lý, chất lượng tốt (kỹ thuật, cấu tạo,…) và có thể đáp ứng tốt yêu cầu trong việc vận tải hàng quá khổ. + Tuyển dụng tài xế có kinh nghiệm điều khiển phương tiện vận tải hàng quá khổ. + Tìm kiếm mặt bằng để xe, và tiến hành công tác giới thiệu cung cấp cho thuê phương tiện vận tải hàng quá khổ. Mua phương tiện về công ty có thể chủ động được trong việc vận chuyển của mình mà còn có thể cho thuê phương tiện để tăng thêm thu nhập của công ty. Hiệu quả giải pháp mang lại: Công ty có phương tiện vận tải sẽ giải quyết được nhiều vấn đề: Công ty chủ động hơn trong việc kinh doanh dịch vụ của mình, giảm sự phụ thuộc giá vào các Vender. Công ty sẽ có thể tiết kiệm chi phí, đem lại cho khách hàng mức giá hợp lý tăng sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của công ty. Công ty có thể tăng thêm được doanh thu nhờ dịch vụ cho thuê ngoài. Vì hiện nay, trên thị trường phương tiện vận tải hàng quá khổ đang thiếu trong khi nhu cầu thì lại lớn. Tóm lại, đầu tư vào phương tiện vận tải hàng quá khổ, công ty sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty. Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ đội ngũ nguồn nhân lực. 3.4.1 Cơ sở đưa ra biện pháp: Đào tạo nội bộ tại công ty: do nguồn đào tạo chính quy thiếu hụt nên các công ty sau khi tuyển dụng nhân viên đều phải tự trang bị kiến thức nghề nghiệp bằng các khóa tự mở trong nội bộ công ty cho các nhân viên mới với lực lượng giảng dạy là những cán bộ đang tại chức. Lực lượng này là những người đang kinh doanh nên có nhiều kinh nghiệm thực tế, tuy nhiên khả năng sư phạm và phương pháp truyền đạt chưa đảm bảo. Điều này dẫn đến sự khập khễnh, chênh lệch về nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ của nhân viên. Hơn nữa, đội ngũ nhân viên sales của công ty chuyên môn nghiệp vụ còn yếu và thiếu nên cần phải được đào tạo và tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. Nội dung của biện pháp: Công ty nên có kế hoạch đầu tư con người để đảm bảo cạnh tranh thắng lợi và cung cấp dịch vụ có hàm lượng chất xám cao hơn. Đào tạo và chuyên môn hóa lực lượng lo thủ tục hải quan, đào tạo cho nhân viên kinh doanh và phòng dự án áp dụng tốt các phần mềm tin học vào việc tính toán nhằm nâng cao hiệu quả làm việc. Có chính sách đãi ngộ tốt và xứng đáng với các nhân viên giỏi chuyên môn, kỹ thuật. Điều đó được thể hiện ở lương, thưởng, cơ hội thăng tiến và phát triển,… Thu hút lao động từ xã hội có trình độ đại học, cao đẳng chuyên ngành liên quan, am tường ngoại ngữ, có kiến thức địa lý, ngoại thương, cập nhật thường xuyên kỹ thuật mới, thông tin mới trong kinh doanh nghiệp vụ logistics. Đối với những cán bộ cốt cán, cần cho nghiên cứu thêm những vấn đề pháp lý có liên quan để không bị lúng túng khi giải quyết vướng mắc tranh chấp với nước ngoài. Mỗi nhân viên phải không ngừng tự học hỏi kỹ năng làm việc, học hỏi từ đồng ngiệp, từ nhân viên của đối thủ và những điều hay từ đối tác, để có thể tích lũy kinh nghiệm và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của chính mình. Công ty tăng cường tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo, tham gia vào các khóa đào tạo trong nước do các tổ chức nước ngoài đào tạo (MIL). Hay hiện nay Hiệp hội kho vận Việt Nam cũng tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ có cấp chứng chỉ theo chuẩn IATA; tổ chức các hội thảo và khóa đào tạo ngắn về quản trị logistics tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh… cho đối tượng là cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp. Nếu tham gia vào các khóa đào tạo này, thì không chỉ nâng cao được chất lượng nguồn nhân sự cho công ty mà còn tạo dựng được nhiều mối quan hệ với các đối tác, các công ty khác. Đây cũng là một điều kiện cần thiết cho hoạt động kinh doanh. Để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai sẽ có những trường đào tạo nghiệp vụ logistics chính quy, công ty nên tạo mối quan hệ tốt với trường đào tạo, cấp học bổng cho học viên xuất sắc và tạo điều kiện tốt để nhận những sinh viên xuất sắc về công ty làm việc. Hiệu quả biện pháp mang lại. Tăng cường công tác đào tạo chất lượng nguồn nhân lực của công ty tăng sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc, giúp nhân viên giải quyết công việc tốt hơn, chuyên nghiệp hơn. Tiết kiệm được chi phí và đem lại hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận cho công ty. Nâng cao được khả năng cạnh tranh của công ty với các doanh nghiệp logistics khác. Công ty có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động là một lợi thế cạnh tranh lớn của công ty, vì trong lĩnh vực logistics con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Tăng cường và nâng cao hiệu quả các hoạt động xúc tiến 3.5.1 Cơ sở của biện pháp: Hiện nay hoạt động xúc tiến của công ty còn yếu, chi phí dành cho hoạt động này chưa nhiều nên hiệu quả mang lại chưa cao. Công ty chỉ mới hoạt động được ba năm so với các doanh nghiệp Logistics khác thì công ty chúng ta sinh sau đẻ muộn. Muốn khách hàng biết đến chúng ta, chúng ta phải tăng cường đầu tư vào công tác quảng cáo. Vì hiện tại công ty chỉ có quảng bá thương hiệu của mình trên các tạp chí chuyên ngành, và một số Website, tuy nhiên việc quảng cáo chưa nhiều. Vì thế, để hình ảnh của công ty đi vào tâm trí của khách hàng thì công ty phải tăng cường đầu tư cho hoạt động xúc tiến, truyền tin, đó cũng là một giải pháp góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Nội dung của biện pháp: Tiếp tục tăng cường công tác quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành vì đây là nơi đầu tiên khách hàng tìm đến khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ. Vì thế, các hình ảnh giới thiệu, các thông tin phải xúc tích, hình ảnh bắt mắt tạo ấn tượng cho khách hàng, làm cho họ thấy sự tin tưởng và an tâm từ đó có thể sử dụng dịch vụ của công ty. Tăng cường quảng cáo trên Website:www.vinashinnewworld.com, xây dựng một trang Web hoàn thiện, thể hiện đầy đủ thông tin của doanh nghiệp, mang thông điệp kinh doanh: “An toàn – nhanh chóng - chuyên nghiệp”của công ty đến với khách hàng. Tích cực tham gia các cuộc triển lãm, đây là cơ hội để cho khách hàng biết đến thương hiệu của công ty chúng ta. Tham gia vào nhiều tổ chức, hiệp hội để mở rộng mạng lưới đại lý và đưa thương hiệu của công ty ra nhiều nước trên thế giới. Hàng năm Ban Tổng giám đốc cần đi thăm và tặng quà các khách hàng lớn, ngoài ra còn tổ chức hội nghị khách hàng. 3.5.3 Hiệu quả biện pháp mang lại: Thương hiệu công ty sẽ được quảng bá rộng rãi hơn, và có nhiều cơ hội kinh doanh làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Khi khách hàng biết đến chúng ta thì khả năng cạnh tranh của công ty sẽ được nâng cao hơn. KIẾN NGHỊ Kiến nghị với Nhà nước: Nhà nước nên ban hành một hành lang pháp lý bao gồm các quy định cụ thể và rõ ràng đối với hoạt động kinh doanh logistics. Chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng: Nhà nước cần đầu tư hợp lý cho các cảng, sân bay, cảng thông quan nội địa (ICD), đường bộ, đường sắt, đường sông, kho bãi, trang thiết bị, ngân hàng, bảo hiểm... theo một kế hoạch tổng thể, có khả năng tương tác và hỗ trợ qua lại lẫn nhau một cách hiệu quả, chú trọng đầu tư xây dựng cảng nước sâu trung chuyển khu vực. Nhà nước phải chuẩn hóa các quy trình dịch vụ logistics, thống kê logistics; xây dựng khung pháp lý mở và chọn lọc, đảm bảo tính nhất quán, thông thoáng và hợp lý trong các văn bản, quy định liên quan đến lĩnh vực logistics, với mục đích tạo cơ sở cho một thị trường logistics minh bạch. Đẩy mạnh công tác đào tạo logistics tại các trường cao đẳng, đại học, trên đại học. Kiến nghị với ngành. Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) cần năng động hơn trong việc quản lý bảo vệ quyền lợi hội viên, đặc biệt là trong việc đào tạo, gắn kết, thông tin, điều phối, hướng dẫn các thành viên tiếp cận và xâm nhập các thị trường nước ngoài. Cải tiến quy trình thủ tục hải quan - xuất nhập khẩu. Đề xuất với Nhà nước những quy định về phát triển dịch vụ, những luật lệ liên quan đến hoạt động logistics. Tổ chức xuất bản một tờ tạp chí riêng (như tờ Việt Nam Logistics chẳng hạn) cho ngành để làm diễn đàn cho các hội viên tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề thuộc về ngành nghề của mình, có tiếng nói với chính phủ, các cơ quan quản lý và hoạch định chính sách cũng như xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho ngành logistics Việt Nam. Các chương trình đào tạo sẽ được thông báo rộng rãi đến các hội viên để tích cực tham gia và tổ chức đào tạo Đối với công ty: Công ty cần xác định rõ và kiên trì thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã hoạch định. Trong suốt quá trình hoạch định, tổ chức, thực hiện và giám sát các chiến lược, Ban Tổng giám đốc cần theo sát từng công đoạn thực hiện, từng bộ phận phụ trách, kịp thời điều chỉnh, sửa đổi khi có vấn đề trở ngại hoặc biến động đối với quá trình thực hiện chiến lược và sự kết hợp giữa các bộ phận. Công ty cần có các chế độ chính sách hoàn hảo nhằm thu hút và giữ nhân tài trong chiến lược mục tiêu lâu dài của công ty. Để các chiến lược thực hiện mang lại hiệu quả mong muốn, công ty cần thường xuyên quan tâm, khuyến khích động viên các thành viên thực hiện chiến lược và phát huy các tiềm năng và sáng kiến trong đội ngũ cán bộ công nhân viên. Các chiến lược cần cụ thể hóa thành các mục tiêu ngắn hạn, đảm bảo mọi thành viên nắm vững nội dung chiến lược cần triển khai và quyết tâm đồng lòng thực hiện. KẾT LUẬN Gia nhập WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam phát triển. Theo sau những cơ hội thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt hơn, không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Doanh nghiệp nào không muốn bị đánh bại thì phải luôn luôn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Như vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là rất cần thiết, nó như là một điều kiện tiên quyết đảm bảo cho công ty tồn tại và phát triển. Hạn chế của đề tài: Đây là một đề tài viết về dịch vụ logistics - một lĩnh vực mới, không có tài liệu tham khảo chuyên ngành, không có số liệu thống kê của ngành nên không phân tích, đánh giá được khả năng cạnh tranh của công ty qua yếu tố thị phần. Đây là một hạn chế lớn của đề tài. Những thiếu sót này chính là tiền đề cho những đề tài nghiên cứu tiếp theo. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Lê Kim Anh, “Quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật. Ts Dương Ngọc Dũng, “Chiến lược cạnh tranh theo Micheal Porter”, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. Ts Lê Văn Bảy, “Chi phí logistics và dịch vụ logistics”, tạp chí Vietnam shipper 06/2007. Nguyễn Thị Kim Anh - Phương pháp quản trị toàn diện doanh nghiệp C3 – Tài liệu môn học – Đại học Nha Trang Nguyễn Trọng Hoài - Phương pháp nghiên cứu – Tài liệu môn học – Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh Đề tài tốt nghiệp các khóa trước. Nguồn thông tin từ một số trang Web: