Luận văn Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội

này là cao. Đối với những chương trình du lịch cho khách lẻ, Trung tâm đã xây dựng cho từng đối tượng khách với những mức giá thích hợp để đạt mục tiêu về tăng tối đa số lượng khách. Trung tâm có các mức giá ưu đãi cho đoàn khách thường xuyên với số lượng đông, giảm giá, chiết giá cho trẻ em, tạo được mối quan hệ lâu dại với nhà cung cấp để hưởng mức gia ưu đãi, giá hợp tác họ dành cho công ty như với khách sạn tại Hạ Long, Hội An. Chính sách sản phẩm: Trung tâm đã phát huy tốt các chương trình du lịch đơn lẻ như các chương trình: City tour, Open tour. Đối với City tour, được thực hiện trong thời gian một ngày, còn đối Open tour thì tuỳ thuộc vào nhu cầu của khách mà thời gian có thể kéo dài, ngắn khác nhau. Chính sách quảng bá: Bằng các hình thức quảng bá khác nhau trên các phương tiện khác nhau, với mức chi phí hợp lý, mẫu mã của các mực quảng cáo đa dạng và phong phú. Trung tâm đã giới thiệu được cho khách du lịch trong và ngoài nước biết đến các sản phẩm và dịch vụ của mình để từ đó khách du lịch có thể đi tham quan, du lịch ở Việt Nam thông qua sự phục vụ của công ty. Ngoài ra, từ những hoạt động quảng bá này Trung tâm đã tạo ra được hình ảnh của Việt Nam nói chung và của công ty nói riêng trên trường quốc tế, đồng thời nó cũng tạo ra được uy tín, danh tiếng của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Chính sách phân phối: Trung tâm đã thực hiện tốt vai trò là chiếc cầu nối đưa du khách đến tiêu dùng các sản phẩm du lịch trên mọi miền đất nước và cả nước ngoài, là nhà kết nối các sản phẩm đơn lẻ nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách du lịch. Mặc dù, hệ thống các chi nhánh, đại lý còn hạn chế và việc phân bố chưa đồng đều. Nhưng dù sao thì Trung tâm cũng đã có được những thuận lợi đáng kể trong việc sử dụng các kênh phân phối. *Đối với chiến lược thị trường: Ngoài việc đi sâu vào khai thác triệt để thị trường khách du lịch trong nước với mảng kinh doanh lữ hành nội địa cùng với uy tín và danh tiếng của mình. Trung tâm còn tiến hành khai thác các mảng thị trường Châu Âu, Châu á: Mỹ, Pháp, Đức, Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc…( Được thể hiện qua bảng: Cơ cấu nguồn khách quốc tế đến mà Trung tâm Du lịch Hà Nội đã phục vụ trong năm 2002). *Đối với chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược rất quan trọng đối với Trung tâm trong việc chiếm giữ và tạo uy tín, danh tiếng của mình trên thị trường. Do nhìn nhận được tầm quan trọng của chiến lược này, Trung tâm đã nỗ lực rất nhiều trong việc thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường. Bằng việc sử dụng chiến lược chi phí cao và hoạt động kinh doanh bằng uy tín và danh tiếng của mình, Trung tâm đã đạt được những thành tích đáng kể về số lượng khách, doanh thu và lợi nhuận trong những năm qua (Đã được phân tích ở phần kết quả kinh doanh của Trung tâm- mục 2.1.4). 2.3.4.2. Những tồn tại trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh: Đi liền với những thành công hay những thuận mà Trung tâm đạt được trong quá trình thực hiện chiến lược là những khó khăn còn tồn tại đòi hỏi cần phải khắc phục, giải quyết một cách nhanh chóng và kịp thời. *Chiến lược Marketing hỗn hợp: Trong chính sách sản phẩm, do đặc điểm của sản phẩm du lịch là dễ bắt chước và sao chép, cộng với việc để xây dựng một sản phẩm mới đưa vào phục vụ thì cần phải bỏ ra một khoản chi phí cao. Và khi đưa sản phẩm vào thực hiện thì sản phẩm này rất dễ bị bắt chước, sao chép. Vì vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, Trung tâm đã không xây dựng cho mình một chương trình du lịch khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. ở đây, Trung tâm mới chỉ lựa chọn chính sách dị biệt hoá sản phẩm ở mức thấp. Việc đánh giá sự khác biệt của sản phẩm chính là chất lượng của các chương trình du lịch mà Trung tâm đưa ra phục vụ khách. Còn đối với chính sách phân phối, Trung tâm chưa xây dựng cho mình một mạng lưới các chi nhánh, văn phòng, đại lý lữ hành ở nhiều Tỉnh, thành phố trên phạm vi cả nước để có thể giúp Trung tâm thuận tiện hơn trong quá trình thực hiện các tour du lịch. *Chiến lược thị trường: Trong mảng lữ hành quốc tế, Trung tâm đã tập trung quá nhiều vào thị trường khách Trung Quốc, đây là thị trường được coi là có số lượng khách đông đảo nhất, nhưng khả năng thanh toán thấp và lối sống bừa bãi. Nên khi tiến hành phục vụ cho các đối tượng khách này Trung tâm rất dễ dơi vào tình trạng mất uy tín đối với các nhà cung cấp dịch vụ. Trung tâm tập trung nhiều vào thị trường khách Trung Quốc là bởi vì hiện nay số lượng khách này sang du lịch ở Việt Nam nhiều, do có vị trí địa lý gần với Việt Nam và chi phí cho một chuyến đi du lịch ở Việt Nam không cao và phù hợp với khả năng thanh toán của họ. Ngoài ra, do Trung tâm rất mạnh về lữ hành quốc tế nên mảng kinh doanh lữ hành nội địa mặc dù đã được quan tâm nhưng chưa được thích đáng và đúng với tầm quan trọng của nó. Số lượng nhân viên trong tổ nội địa còn ít, cơ sở vật chất kỹ thuật cho tổ nội địa còn hạn chế và điều đáng chú ý là tổ nội địa hiện nay chưa có đội ngũ hướng dẫn viên của riêng mình. *Chiến lược cạnh tranh: Trong chiến lược này, Trung tâm mới chỉ sử dụng chiến lược chi phí cao và quá thiên vào sử dụng uy tín và danh tiếng của mình trong quá trình hoạt động kinh doanh. Vì vậy, nếu như du khách nào chưa biết về uy tín của Trung tâm Du lịch Hà Nội thì đó là một tổn thất lớn về việc thu hút khách và tăng doanh thu cho Trung tâm. Chương 3 Một số giải pháp chủ yếu góp phần hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội 3.1. khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh của trung tâm du lịch dịch vụ hà nội. + Trước tình hình bất ổn về an ninh, an toàn của du khách trên toàn thế giới, nó ảnh hưởng trực tiếp đến ngành du lịch của nước t a. Từ đây nó ảnh hưởng đến hoạt động của Trung tâm. Lượng khách mà Trung tâm phục vụ ngày càng giảm xuống, điều này ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. + Hoạt động kinh doanh của Trung tâm ngày càng được mở rộng nhưng hiệu qủa đạt được lại chưa cao. + Tuy đã có những thay đổi về tổ chức doanh nghiệp, việc sắp xếp nhân của bộ phận còn nhiều vấn đề chưa hợp lý ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của doanh nghiệp. + Mặc dù đã khẳng định vị trí của mình trên thương trường nhưng môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường khách bị chia sẻ, công ty có những chính sách quảng bá, quảng cáo…để giữ và phát triển quy mô thị trường của doanh nghiệp. + Sản phẩm lữ hành mang tính chất dễ bị sao chép, do vậy công ty rất khó giữ một chương trình “độc đáo” cho mình. + Đối với lao động hướng dẫn. Mặc dù công ty đã có những biện pháp quản lý, nhưng những biện pháp quản lý đó chưa linh hoạt, nhiều lúc gặp nhiều khó khăn. Nếu không có những biện pháp quản lý linh hoạt đúng lúc, đúng chỗ thì hiệu quả công việc đạt được không cao. + Việc tổ chức lao động. Chất lượng lao động luôn là một bài toán khó đối với Trung tâm, đặc biệt là đối với lao động hướng dẫn. Họ làm việc trong điều kiện khó khăn phải chịu nhiều áp lực, ảnh hưởng trực đến phong cách, thái độ phục vụ của hướng dẫn viên đối với khách. Hơn nữa đội ngũ hướng dẫn viên của công ty hiện nay, 50% là tốt nghiệp đại học Ngoại ngữ, kiến thưc về ngôn ngữ của họ rất tốt nhưng chuyên môn nghiệp vụ lại chưa cao. Ngược lại một số hướng dẫn có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt thì trình độ ngoại ngữ lại kém. Trung tâm phải đào tạo như thế nào cho hợp lý? Kinh phí đào tạo? + Vào mùa vụ số lượng chương trình được thực hiện nhiều, công ty thiếu hướng dẫn viên, họ phải tuyển thêm cộng tác viên. Lượng cộng tác viên này làm việc cho nhiều công ty, khi Trung tâm cần gọi họ, họ phải làm việc cho công ty khác, Trung tâm phải lấy người khác khả năng không bằng hướng dẫn viên đó, nhưng Trung tâm vẫn phải thực hiện chương trình, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của chương trình du lịch. 3.2. Phương hướng, mục tiêu của công ty và Trung tâm Du lịch Hà Nội trong thời gian tới Đối với mỗi chiến lược thường không thể tránh khỏi những thiếu sót trong thời gian thực hiện. Vì vậy, việc khắc phục và hoàn thiện nó để phát triển hoạt động kinh doanh, hoàn thành các mục tiêu đề ra là hết sức cần thiết và quan trọng. Sau khi đánh giá và thấy được những tồn tại, thiếu sót trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Trung tâm đã đặt ra một số biện pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện các chiến lược này theo đúng phương hướng, mục tiêu đã đề ra. 3.2.1. Mục tiêu và phương hướng của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội + Về mô hình hoạt động, Công ty sẽ chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên theo chủ trương đổi mới doanh nghiệp của Thành phố. + Công ty bổ sung thêm hoạt động kinh doanh: Kinh doanh thương mại xuất nhập khẩu Tư vấn du học nước ngoài Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà trung cư cao tầng + Đầu tư xây dựng một toà nhà cao tầng hỗn hợp văn phòng và khách sạn. + Dự án khu du lịch sinh thái-văn hoá Sóc Sơn. 3.2.2. Mục tiêu và phương hướng của Trung tâm Du lịch + Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số nhằm không ngừng tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh của Trung tâm. + Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để thu hút khách. + Kiên định thực hiện định hướng phấn đấu tăng thu nhập từ nghiệp vụ cơ bản, những dịch vụ truyền thống có sức mạnh cạnh tranh lớn nhưng không quên mở rộng, đa dạng hoá các dịch vụ khác. + Chú trọng đầu tư chiều sâu vào nâng cấp, cải tạo, đổi mới trang thiết bị nhằm chống xuống cấp công trình và cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ. + Việc tăng cường đầu tư chiều sâu vào mở rộng, cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất đòi hỏi Trung tâm phải quan tâm chú trọng đào tạo lại, đào tạo mới đội ngũ cán bộ nhân viên để đáp ứng với nhu cầu thị trường. Trung tâm đã sử dụng nhiều hình thức đào tạo như mở lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, ngoại ngữ, tổ chức tham quan, dự hội thảo, hội chợ du lịch quốc tế, khu vực. Chỉ tiêu đặt ra trong năm tới: Tổng số lượt khách là 35.000. + Khách chủ động là 5000 + Khách bị động là 1700 + Khách du lịch trong nước 5000 + Opentour+ Citytour là 23300 Doanh thu dự tính khoảng 15.000.000.000 VND. 3.2.3. Một số giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Trung tâm 3.2.3.1. Sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp: Tăng cường và đổi mới hoạt động Marketing trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay cũng như về lâu dài. Điều này, đòi hỏi Trung tâm phải xây dựng thiết lập những chương trình chiến lược marketing chi tiết, cụ thể nhưng phải phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Chính sách giá cả: Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các công ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội như hiện nay. Thì việc Trung tâm sử dụng chính sách giá như thế nào là vô cùng quan trọng. Nếu Trung tâm có thể đưa ra mức giá phù hợp, được khách du lịch chấp nhận hơn so với mức giá của đối thủ cạnh tranh thì Trung tâm sẽ chiếm ưu thế hơn trong cuộc chiến về giá cả. Để nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Trung tâm cần quan tâm một số vấn đề sau: + Cần xác định một cách chính xác. Chi phí cố định, chi phí biến đổi để xác định giá thành chuẩn cho chương trình du lịch. + Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Để đảm bảo rằng các sản phẩm dịch vụ mà các nhà cung cấp cung ứng cho Trung tâm để xây dựng chương trình du lịch có chất lượng đảm bảo và mức giá rẻ nhất. Khi đó Trung tâm sẽ có điều kiện thuận lợi để hạ giá thành sản phẩm du lịch của mình so với đối thủ cạnh tranh. + Nghiên cứu kỹ lưỡng các mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây là yêu cầu rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm Du lịch Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh, nó cho phép Trung tâm có thể đưa ra những mức giá mà vừa đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Trung tâm, vừa đảm bảo cho Trung tâm cạnh tranh với các đối thủ. + Cần nắm vững các phương pháp xác định giá bán một chương trình du lịch. Đây là việc quan trọng đảm bảo cho Trung tâm đưa ra những mức giá phù hợp vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa có khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. + Xác định mức giá khác nhau trong những thời điểm khác nhau của thời vụ du lịch. Một đặc điểm lất quan trọng trong kinh doanh du lịch là tính thời vụ.Trung tâm cần xác định mức giá cao tại thời điểm chính vụ và mức giá thấp tại thời điểm cuối vụ và ngoài vụ. + Trung tâm cần áp dụng những hình thức ưu đãi, giảm giá trong trường hợp đoàn khách đông người, tiêu dùng nhiều dịch vụ, thời gian chuyến đi dài… Giá cả phải được tính toán dựa trên phân tích chi phí và phân tích điểm hoà vốn, khả năng thanh toán của khách, giá cả của đối thủ cạnh tranh. +Nếu duy trì một chính sách giá thấp đôi khi cũng không có lợi cho Trung tâm. Vì theo người tiêu dùng giá cả đồng nghĩa với chất lượng. Do đó, giảm giá bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ khách. +Vì Trung tâm có uy tín lâu năm nên Trung tâm có chính sách mềm dẻo đối với từng đối tượng khách khác nhau. +Cần chú trọng thu hút đối tượng khách nội địa vì hiện nay khách nội địa đã có khả năng thanh toán cao. +Cần có chính sách giá ưu đãi và những quan tâm đặc biệt với những khách quen, thường xuyên mua các chương trình du lịch của Trung tâm. Cần tăng tỷ lệ hoa hồng cho những cá nhân, đơn vị giới thiệu khách với Trung tâm. Chính sách giá đưa ra phải tương xứng với chất lượng, và vào thời điểm đông khách cũng không nên nâng giá quá cao mà chỉ xê dịch một chút, không nên tỏ ra bắt chẹt khách, nó sẽ tạo ấn tượng xấu của khách về Trung tâm, dễ dẫn đến việc làm mất uy tín của Trung tâm. Chính sách sản phẩm: Sản phẩm du lịch là một yếu tố quan trọng trong quá trình marketing của công ty lữ hành. Vì sản phẩm du lịch là kết quả của sự nghiên cứu và sáng tạo của công ty lữ hành nhằm đáp ứng những nhu cầu du lịch của khách. Sản phẩm du lịch của Trung tâm chủ yếu là các chương trình du lịch trọn gói được Trung tâm xây dựng và tổ chức phục vụ khách du lịch. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội. Trung tâm cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Nghiên cứu thật kỹ những đặc điểm tâm lý, tiêu dùng của khách du lịch trên từng thị trường mục tiêu để có thể xây dựng các chương trình du lịch phù hợp, đảm bảo phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất. + Cần có sự kết hợp giữa hai loại chương trình hiện nay của Trung tâm đó là chương trình du lịch trọn gói và chương trình du lịch tự chọn. Khi kết hợp hai loại chương trình này sẽ tạo nên tính phong phú và hấp dẫn hơn của các chương trình du lịch mà Trung tâm cung ứng phục vụ khách. Ngoài ra khi kết hợp hai loại chương trình này sẽ tạo ra cho chương trình du lịch có thời lượng, thời gian dài hơn từ đó có thể làm tăng doanh thu của Trung tâm . + Trung tâm luôn luôn chủ động, nâng cao và quản lý chất lượng chương trình du lịch. Trong mỗi chương trình du lịch mà Trung tâm cung ứng ra thị trường cần có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để tạo nên tính hấp dẫn. + Đối với khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound) cần xây dựng những chương trình du lịch mang chủ đề mua sắm, thăm viếng… + Nghiên cứu kỹ chu kỳ sống từng sản phẩm của Trung tâm để từ đó có những biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và có những tác động marketing phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm. Trước đây, Trung tâm mới chỉ xây dựng các chương trình du lịch nhằm hướng vào phục vụ các đối tượng khách là những người có thu nhập cao hay những người có khả năng thanh toán. Chưa có được những chương trình phục vụ cho mọi đối tượng khách là những người có mức thu nhập trung bình thấp, các đối tượng khách là học sinh, sinh viên. Vì vậy, hiện nay Trung tâm đã và đang xây dựng và chuẩn bị đưa vào thực hiện một chương trình du lịch đặc biệt có thể phục vụ mọi đối tượng khách khác nhau từ những người có mức thu nhập trung bình thấp cho đến những đối tượng khách là sinh viên với mức chất lượng phù hợp với chi phí mà mỗi người bỏ ra để có được một chuyến đi du lịch, đồng thời Trung tâm vẫn đảm bảo được doanh thu và lợi nhuận đủ để trang trải cho các khoản chi phí bỏ ra thực hiện chương trình du lịch này. Đây có thể được coi như một bước tiến vượt bậc của Trung tâm trong việc thu hút nhiều đối tượng khách đến mua và tiêu dùng các sản phẩm của mình. Từ đó tạo ra uy tín và danh tiếng của Trung tâm trên thị trường trong và ngoài nước. Đối với những đoàn có số lượng khách đông thì Trung tâm nên có thêm hình thức tặng quà lưu niệm cho khách. Mặc dù, món quà nhỏ (chỉ là những chiếc áo và những chiếc mũ có ghi tên của công ty và Trung tâm du lịch) nhưng lại có rất nhiều ý nghĩa, một mặt tạo cho khách sự cảm nhận về thái độ ân cần, chu đáo của Trung tâm đối với khách du lịch, mặt khác nó cũng là một phương tiện giúp Trung tâm trong việc quảng bá cho tên tuổi, danh tiếng của Công ty và hình ảnh của Việt Nam trên thị trường trong và ngoài nước. Tiến hành nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới theo hướng tạo ra những sản phẩm khác lạ, kết hợp nhiều mục đích trong một chuyến đi như du lịch kêt hợp với chữa bệnh, du lịch với tìm hiểu văn hoá hay những chuyến du lịch theo chuyên đề, du lịch sinh thái. Nhưng để tạo ra được những sản phẩm mới cán bộ Trung tâm phải qua quả trình nghiên cứu tìm hiểu thị truờng một cách đúng đắn và cập nhật thông tin trực tiép hay gián tiếp thương xuyên, kịp thời. Cán bộ nhân viên cũng phải đến tận điểm du lịch tìm hiểu những nét văn hoá, các lễ hội thống nhất các thủ tục phục vụ khách, dặt quan hệ với những nhà cung cấp... Chính sách phân phối: Trung tâm Du lịch Hà Nội muốn bán được nhiều sản phẩm du lịch của mình một cách có hiệu quả thì phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối hợp lý. Chính việc tạo ra kênh phân phối hợp lý sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn trong cuộc chiến với các đối thủ của Trung tâm. Khách hàng có thể mua sản phẩm của Trung tâm qua các kênh phân phối sau: - Kênh phân phối trực tiếp Đây là kênh phân phối mà khách hàng mua sản phẩm của Trung tâm một cách trực tiếp. Đối với kênh này thì cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Xây dựng một hệ thống thông tin hiện đại bằng việc nối mạng Internet, tạo lập các website của Trung tâm… Những phương pháp này có thể giúp cho Trung tâm giao dịch với khách hàng thuận tiện và có hiệu quả hơn. + Trung tâm cần có đội ngũ nhân viên marketing có khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ giỏi, nắm rõ những ưu điểm của sản phẩm của Trung tâm và có khả năng trào bán, thuyết phục khách mua hàng. + Trung tâm cần thực hiện chế độ khuyến khích bằng tỷ lệ hoa hồng cao hơn cho những nhân viên marketing của mình bán được nhiều sản phẩm. - Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp tức là Trung tâm phải bán sản phẩm của mình thông qua các văn phòng đại diện, đại lý trung gian… Để bán hàng có hiệu quả qua kênh phân phối này Trung tâm cần thực hiện một số công việc sau: + Trung tâm cần phải đặt các văn phòng đại diên, đại lý bán trên một số thành phố lớn của nước ta như : Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hạ Long… + Thực hiện các chế độ khuyến khích hoa hồng khi các đại lý, văn phòng đại diện bán được nhiều sản phẩm. + Cần có mối quan hệ tốt với các khách sạn, nhà hàng để họ giới thiệu khách cho Trung tâm. Muốn vậy, Trung tâm cần thiết phải đảm bảo lợi ích cho họ băng việc đưa khách của Trung tâm đến ăn, ở những khách sạn, nhà hàng này. + Các công ty gửi khách cũng trong nước và quốc tế cũng là nguồn gửi khách chủ yếu cho Trung tâm. Vì vậy, Trung tâm cần có mối quan hệ tốt, đảm bảo uy tín với các công ty này. + Trung tâm có thể bán các chương trình của mình thông qua mạng Internet. Đây là cách có thể tao điều kiện thuận lợi cho cả khách hàng và Trung tâm trong quá trình mua và bán. Chính sách quảng bá: Trung tâm đã rất thành công trong việc giới thiệu các sản phẩm du lịch và tên tuổi, danh tiếng của Trung tâm thông qua các phương tiện quảng bá khác nhau. Nhận thấy được tầm quan trọng của chính sách này, Trung tâm sẽ phải cố gắng hơn nữa trong việc phát huy sức mạnh của việc tuyên truyền, quảng bá về sản phẩm và danh tiếng của Công ty nói chung và Trung tâm Du lịch Hà Nội nói riêng để có thể thu hút và được phục vụ nhiều hơn nữa những đối tượng khách khác nhau. Để thực hiện điều đó Trung tâm cần phải: +Tăng cường chi phí quảng cáo, khuyếch trương. +Hàng năm vào dịp lễ, tết Trung tâm nên có thư chúc mừng gửi đến các khách hàng quen thuộc của mình để tạo ra mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng với Trung tâm. +Thường xuyên tổ chức hội nghị nhóm hội nghị khách hàng để hiểu những tâm tư, nguyện vọng của họ. Từ đó đưa ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp. +Tổ chức phát tờ rơi, tập gấp giới thiệu về Công ty, Trung tâm tới các cơ quan, xí nghiệp được coi là khách hàng tiềm năng và tiềm ẩn mà Trung tâm cần hướng tới thu hút. Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, Trung tâm nên xây dựng nội dung quảng cáo phù hợp với từng đoạn thị trường như đối với thị trường khách nước ngoài đi tìm hiêu văn hoá, Việt kiều nội dung quảng cáo nên nhấn mạnh các dịp lễ hội trưyền thống, những ngày lễ lớn hay khách du lịch công vụ nội dung chương trình du lịch thuận tiện, tiện nghi độc đáo. Tiếp tục sử dụng có hiệu quả công cụ quảng cáo bằng internet vừa hiệu quả, nhanh và không đắt hơn so với quảng cáo trên truyền hình đồng thời sử dụng thư điện tư, trang website để giảm chi phí bằng điện thoại . 3.2.3.2. Tăng cường chiến lược cạnh tranh: Trong thời gian qua, Trung tâm Du lịch Hà Nội mới chỉ áp dụng chiến lược chi phí cao với mức giá cao. Cho nên, số lượng khách du lịch đến với Trung tâm Du lịch Hà Nội tuy có nhiều nhưng vẫn chưa đa dạng về cơ cấu. Vì vậy, trong thời gian tới Trung tâm sẽ xây dựng các chương trình du lịch với mức giá phù hợp và thu hút các đối tượng khách là những người có thu nhập ở mức trung bình thấp. Đây là việc mà chính ra Trung tâm phải thực hiện từ lâu để có thể phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu đi du lịch của người dân kể cả những người có thu nhập thấp. Với uy tín và danh tiếng của mình, Trung tâm có thể đặt giá cho các sản phẩm cao hơn giá trung bình ngành mà khách du lịch vẫn sẵn sàng trả, vì họ tin tưởng vào chất lượng các chương trình du lịch mà Trung tâm đang thực hiện trên thị trường. Do đó, đôi khi không phải cứ bán sản phẩm với giá thấp thì tiêu thụ được nhiều. Người tiêu dùng không phải ai cũng đoán được chất lượng của các chương trình, họ cho là nếu mức giá bán càng cao thì đi liền với nó chất lượng sẽ được đảm bảo tốt. 3.2.3.3. Xây dựng chiến lược thị trường đồng bộ: Đối với mảng kinh doanh lữ hành quốc tế, trong dài hạn Trung tâm đã và đang xây dựng những phương hướng, chiến lược cụ thể để có thể khai thác một cách triệt để nhóm thị trường Mỹ, Nhật, Pháp… trong đó đặc biệt chú trọng đến thị trường khách Nhật và Pháp. Bởi vì, hiện nay số lượng khách này có nhu cầu đến Việt Nam du lịch rất lớn, việc đi lại giữa từ các nước này đến Việt Nam rất thuận tiện. Trong thời gian qua, hãng hàng không Việt Nam airline đã mở đường bay trực tiếp từ Việt Nam đến Nhật, Pháp và ngược lại mà không phải bay địa phận của bất kỳ một nước nào khác như trước đây. Đây là điều kiện rất quan trọng để phát triển ngành hàng không Việt Nam, đồng thời nó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển toàn ngành du lịch nói chung và sự phát triển của Trung tâm Du lịch Hà Nội nói riêng. Còn đối với mảng kinh doanh lữ hành nội địa, Trung tâm đã và đang xây dựng những phương hướng chiến lược cụ thể để phát triển mảng này với các chương trình du lịch phong phú, đa dạng: Chương trình tham quan các di tích lịch sử, văn hoá trên phạm vi cả nước; các chương trình nghỉ dưỡng, nghỉ biển; chương trình du lịch xuyên Việt…Việc đi sâu vào khai thác mảng lữ hành nội địa là rất đúng đắn, bởi vì hiện nay thu nhập của người dân Việt Nam đã có xu hướng tăng, thời gian nhàn rỗi nhiều và nhu cầu đi du lịch, nghỉ ngơi sau những ngày làm việc căng thẳng, tạo cảm giác thoải mái ngày càng cao. Trong mảng lữ hành nội địa, Trung tâm đã có kế hoạch phát triển loại hình du lịch nghỉ cuối tuần với các chương trình có khoảng thời gian kéo dài trong hai ngày: Hà Nội-Sầm Sơn, Hà Nội-Hạ Long, Hà Nội-Cát Bà…Các chương trình này được thực hiện vào hai ngày cuối tuần. 3.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ Sau khi xem xét thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội. Ta sẽ tiến hành đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Trung tâm cũng như đưa ra những kiến nghị với Trung tâm. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh có tính khả thi thì việc đánh giá này là rất quan trọng. Nó là điều kiện để Trung tâm xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp. 3.3.1. Điểm mạnh: Điểm mạnh được xem xét như những thế mạnh bên trong của Trung tâm ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của thị trường. Qua hoạt động kinh doanh của Trung tâm ta thấy có một số điểm mạnh sau: + Sau 10 năm đi vào hoạt động, Trung tâm đã xây dựng được hình ảnh tốt đối với khách du lịch, tạo ra được uy tín và danh tiếng của mình trên thị trường. + Là một Trung tâm lữ hành mạnh, được xếp vào 1 trong 10 công ty lữ hành có chất lượng tốt nhất ở Việt Nam. + Là một doanh nghiệp Nhà nước, chịu sự quản lý Nhà nước về du lịch của Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội nên trong quá trình hoạt động Trung tâm sẽ được ưu đãi hơn về các chính sách, nắm bắt được các chủ trương, đường lối của Nhà nước về chương trình hành động một cách nhanh chóng và chính xác. + Giá cả của các chương trình du lịch rẻ hơn so với một số công ty khác nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng. + Đội ngũ nhân viên trong Trung tâm làm việc với một tinh thần trách nhiệm cao, nhiệt tình, và luôn hoàn thành tốt mọi công việc được giao phó. 3.3.2. Điểm yếu: Được xem như là những khuyết điểm, yếu kém đang tồn tại ở Trung tâm. Có thể rút ra một số điểm yếu của Trung tâm Du lịch Hà Nội: + Chưa xây dựng được cho mình những chương trình du lịch mang tính dị biệt hoá so với các đối thủ cạnh tranh. + Hoạt động kinh doanh của Trung tâm ngày càng được mở rộng nhưng hiệu quả đạt được lại chưa cao. + Vào những thời điểm chính vụ thường hay xảy ra tình trạng thiếu hướng dẫn viên. Vì vậy, đôi khi Trung tâm phải sử dụng thêm đội ngũ cộng tác viên. 3.3.3. Cơ hội: Là những điều kiện tốt diễn ra trong môi trường kinh doanh có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh của Trung tâm. Có thể đưa ra một số cơ hội sau: + Nhu cầu đi du lịch ngày càng trở thành nhu cầu thiết yếu và quan trọng đối với mọi người dân trong nước và trên thế giới. Đối với người dân Việt Nam, cùng với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ( 7,04% năm 2002), thu nhập trong mọi tầng lớp dân cư cũng tăng. Và khi đó khả năng thanh toán của họ tăng, nhu cầu đi du lịch sẽ được đáp ứng. + Ngành du lịch được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước và được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong những năm tiếp theo. Trong năm 2002, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam 2001-2010 và Chương trình hành động quốc gia về du lịch 2002-2005. + Với vai trò và vị trí là Thủ đô của cả nước, là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá lớn trong chiến lược phát triển quốc gia và chiến lược phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hà Nội, các nhà lãnh đạo có chủ trương đầu tư xây dựng để Hà Nội sẽ là một trung tâm du lịch lớn của cả nước và đẩy mạnh việc phát triển du lịch ở Hà Nội. + Các làng nghề truyền thống, những nét đẹp trong đời sống văn hoá, tinh thần, những lễ hội, món ăn dân tộc cũng đang được khôi phục và khai thác phục vụ khách du lịch. + Nhờ sự phối hợp chặt chẽ giữa Du lịch-Hàng không-Ngoại giao-Văn hóa, hình ảnh đất nước, con người và du lịch Việt Nam xuất hiện liên tục các tháng trong năm trên hầu hết các thị trường du lịch trọng điểm như: Đức, Bỉ, Pháp, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật, Mỹ…thông qua việc tham gia hội chợ, hội thảo, diễn đàn và tổ chức các sự kiện xúc tiến. + Mối quan hệ hợp tác quốc tế về du lịch ngày càng được mở rộng vả trong và ngoài khu vực, cả song phương và đa phương, ở cấp quốc gia, địa phương và doanh nghiệp. Du lịch Việt Nam đã tham gia tích cực và đầy đủ hơn các nội dung hợp tác, chủ động thực hiện nghĩa vụ và khai thác tốt quyền lợi thành viên trong các tổ chức quốc tế và khu vực. Du lịch Việt Nam đã tham gia tích cực diễn đàn du lịch ASEAN, trong Tổ chức Du lịch thế giới (WTO), Hiệp hội Du lịch Châu á-Thái Bình Dương (PATA), hợp tác APEC và ASEM, hợp tác du lịch tiểu vùng sông Mê Kông mở rộng… Mới đây, Chính phủ 6 nước nằm trong tiểu vùng sông Mê Kông đã ký định về việc nới lỏng các thủ tục hành chính cho du khách. Khách du lịch chỉ cần được cấp một giấy phép thông hành là có thể đi du lịch ở cả 6 nước. Điều này sẽ tiết kiệm được thời gian và tránh được các thủ tục rườm rà cho du khách khi đi du lịch. Vì vậy, trong thời gian tới việc đi du lịch ở 6 nước thuộc tiểu vùng sông Mê Kông sẽ rất dễ dàng và thuận tiện. + Việt Nam có môi trường chính trị ổn định. 3.3.4. Đe doạ: Là những cản trở của môi trường kinh doanh bên ngoài có tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của Trung tâm. Có thể đưa ra một số đe doạ: + Trên thị trường hiện nay, ngày càng có nhiều công ty tham gia hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các công ty. Vì vậy, hoạt động kinh doanh của Trung tâm ngày càng gặp khó khăn hơn. + Môi trường kinh doanh chưa ổn định dẫn đến hoạt động kinh doanh du lịch còn nhiều bấp bênh. + Trong thời gian này, hoạt động kinh doanh du lịch bị ảnh hưởng rất nhiều bởi sự biến động của tình hình thế giới và đặc biệt là ảnh hưởng bởi căn bệnh viêm đường hô hấp cấp gọi tắt là SARS. Hiện nay trên thế giới đã có nhiều nước mắc phải căn bệnh này: Hồng Kông, Trung Quốc, Canada… và số người tử vong cũng tăng lên hàng ngày. Đây chính là nỗi lo cho những nước có ngành du lịch phát triển, bởi vì nó hạn chế số lượng khách đi du lịch. Từ những phân tích trên, ta có thể thấy được thuận lợi mà Trung tâm cần tranh thủ nắm bắt để phát triển của động kinh doanh du lịch của mình. Bên cạnh những thuận lợi là những khó khăn mà Trung tâm cần có giải pháp khắc phục kịp thời. Ta có thể đề xuất một số phương án kinh doanh định hướng cho Trung tâm dựa vào việc kết hợp từ ma trận SWOT. *Kết hợp điểm mạnh (S) của Trung tâm và cơ hội (O) của môi trường kinh doanh: Với sự lớn mạnh của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội cộng với uy tín, danh tiếng của Trung tâm trên thị trường. Sự nắm bắt nhanh chóng, chính xác các chủ trương, đường lối, chính sách của Nhà nước kết hợp với những cơ hội thuận lợi trong môi trường kinh doanh. Tất cả sẽ cho phép Trung tâm Du lịch Hà Nội đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh lữ hành, mở rộng thị trường khách trong và ngoài nước. Tranh thủ những cơ hội để kinh doanh có hiệu quả, tăng số lượng khách đến với Trung tâm, tăng doanh thu và lợi nhuận. *Kết hợp điểm mạnh (S) của Trung tâm và đe doạ (T) của môi trường kinh doanh: Trung tâm có thể lợi dụng tối đa những điểm mạnh của mình để hạn chế những đe doạ từ phía môi trường kinh doanh. Bằng việc sử dụng uy tín của Trung tâm, đội ngũ nhân viên làm việc có trách nhiệm, mức giá cả hợp lý. Trung tâm sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh nhằm làm hạn chế sự cạnh tranh gay gắt và làm ổn định môi trường kinh doanh. *Kết hợp điểm yếu (W) và cơ hội (O): Trung tâm nên tận dụng tối đa các cơ hội trên thị trường để khắc phục những điểm yếu trong nội bộ. Với những cơ hội hiếm có trên thị trường, Trung tâm sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh. Từ đó Trung tâm có thể xây dựng cho mình một số chương trình du lịch mang tính dị biệt hoá, nâng cao hiệu quả kinh doanh: tăng doanh thu và lợi nhuận. *Kết hợp điểm yếu (W) và đe doạ (T): Trong trường hợp này Trung tâm sẽ gặp rất nhiều khó khăn, bởi vậy Trung tâm phải xây dựng cho mình những phương án nhằm duy trì hoạt động kinh doanh và tránh những đe doạ của môi trường. 3.4. Một số Kiến nghị Trong những năm qua, mặc dù ngành Du lịch Việt Nam đã đạt được những thành công đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó còn tồn tại một số khó khăn, vướng mắc cần được thay đổi và khắc phục. Sau khi xem xét, phân tích những cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh và những điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm Du lịch Hà Nội. Tôi mạnh dạn đưa ra có một số kiến nghị đối với Nhà nước, Tổng cục Du lịch Việt Nam, Sở Du lịch Hà Nội và Trung tâm Du lịch Hà Nội nơi tôi thực tập. 3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục Du lịch  Cần quán triệt một cách đúng đắn, toàn diện, đồng đều về chủ trương, đường lối, chính sách phát triển du lịch của Nhà nước đến các cấp, các ngành, các địa phương và toàn xã hội cho ngang tầm với yêu cầu phát triển của một ngành kinh tế mũi nhọn.  Hoàn thiện, đồng bộ và thường xuyên bổ sung các cơ chế, chính sách, nhất là chính sách xã hội hoá du lịch và hệ thống văn bản quy phạm pháp luật nhằm đảm bảo cho sự phát triển du lịch phù hợp với yêu cầu thực tế trong nước và thông lệ quốc tế.  Điều chỉnh và hoàn thiện bộ máy quản lý Nhà nước ngành Du lịch và công tác tổ chức cán bộ sao cho tương ứng với yêu cầu, nhiệm vụ phát triển du lịch. Bởi vì, hiện nay hệ thống cơ quan quản lý nhà nước về du lịch chưa thống nhất (Sở Du lịch, Sở Thương mại, Sở Thương mại-Du lịch) chưa đủ mạnh, một số Sở Thương mại-Du lịch mới chỉ có 1 hoặc 2 cán bộ chuyên trách về quản lý du lịch.  Đẩy mạnh công tác quản lý quy hoạch đối với một số công trình, cơ sở kinh doanh du lịch xây dựng không theo quy hoạch đã gây lãng phí, kém hiệu quả; một số khu vực được quy hoạch cho phát triển du lịch bị sử dụng vào mục đích khác.  Tại một số điểm tham quan du lịch vẫn còn tồn tại tệ nạn ăn xin, bán hàng rong, đeo bám chèo kéo khách, cò mồi vận chuyển, hệ thống các khu vệ sinh chưa tốt, nhiều tài nguyên du lịch bị khai thác không đúng mục đích… Đề nghị các ngành các cấp có chức năng cần có những biện pháp đúng đắn nhằm khắc phục tình hình trật tự, trị an và vệ sinh môi trường để nơi đó trở thành một điểm du lịch lý tưởng có thể thu hút được nhiều khách du lịch đến tham quan.  Đẩy mạnh các hoạt động bồi dưỡng, đào tạo lực lượng lao động trực tiếp tại các doanh nghiệp trong Ngành nhằm nâng cao chất lượng đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao của quá trình phát triển du lịch: Nâng cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, đào tạo hướng dẫn viên tiếng Nhật, tiếng Trung Quốc, những nghệ nhân và chuyên gia, cán bộ quản lý giỏi.  Đơn giản các thủ tập xuất nhập cảnh tại các sân bay. Tránh các thủ tục rườm rà, mất nhiều thời gian cũng là yếu tố gây ngại cho du khách khi đến Việt Nam. Trên hết là việc giáo dục cán bộ Hải quan có thái độ lịch sự nhã nhặn với khách. Cải cách cung cách phục vụ của các cơ quan tổ chức như thông tin bưu điện, các hãng lữ hành, các nhà hàng, ban quản lý di tích danh thắng cho phù hợp nhu cầu thị trường đáp ứng nhu cầu khách du lịch.  Chuẩn bị tổ chức chu đáo các sự kiện năm 2003: Kỉ nệm 30 năm thành lập quan hệ Việt Nam Nhật Bản, Sea Games 22, liên hoan du lịch quốc tế tại Hà Nội.  Tăng cường công tác xúc tiến quảng bá, mở văn phòng du lịch tại một số nước có thị trường lớn, khả năng thanh toán cao. Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá, xúc tiến du lịch ở trong nước và ngoài nước, phối hợp tốt hơn với các hệ thống thông tin đại chúng như Truyền hình Việt Nam, Đài tiếng nói Việt Nam, Thông tân xã Việt Nam, các Báo và Tạp chí ở Trung ương và địa phương trong và báo chí nước ngoài, chú trọng tuyên truyền tại chỗ.  Tăng cường công tác quản lý Nhà nước về du lịch và đẩy mạnh sự phối hợp liên ngành, liên vùng; khuyến khích các thành phần kinh tế huy động các nguồn vốn ở trong và ngoài nước đầu tư phát triển Du lịch; Tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực và giáo dục du lịch toàn dân. 3.4.2. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội  Trên thị trường Hà Nội hiện nay có rất nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch. Đòi hỏi Sở Du lịch phải có những biện pháp, chính sách quản lý chặt chẽ tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh.  Tạo điều kiện thuận lợi về thủ tục hành chính trong việc cấp giấy phép kinh doanh cho những công ty đăng ký tham gia hoạt động kinh doanh lữ hành trên địa bàn Hà Nội.  Vì thị trường Hà Nội là một thị trường lớn trong lĩnh vực gửi khách, đòi hỏi Sở Du lịch phải xây dựng các mối quan hệ mật thiết với Sở Du lịch ở các tỉnh giàu tài nguyên du lịch, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty lữ hành hoạt động trên địa bàn Hà Nội.  Sở Du lịch phải thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, hội chợ, triển lãm về du lịch nhằm thu hút khách du lịch.  Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng bá, xúc tiến về du lịch trên thị trường trong và ngoài nước nhằm tạo ra hình ảnh tốt về Hà Nội , thu hút khách du lịch đến tham quan.  Vào tháng 12/2003, Việt Nam sẽ là tổ chức hoạt động thể dục thể thao lớn nhất khu vực Đông Nam á, SEAGAMES 22 và thủ đô Hà Nội sẽ là nơi tổ diễn ra các hoạt động chính. Vì vậy, đòi hỏi Sở Du lịch phải có kế hoạch phối hợp với các ngành khác để hoạt động sao cho đạt hiệu quả cao nhất. 3.4.3. Kiến nghị với Trung tâm Du lịch Hà Nội  Hiện nay, trên thị trường du lịch, sự cạnh tranh giữa các công ty du lịch đang diễn ra một cách hết sức gay gắt và phức tạp. Công ty nào cũng muốn thu hút được nhiều khách và có được lợi nhuận tối đa. Để tồn tại và phát triển lên được, Trung tâm Du lịch Hà Nội phải xây dựng những chiến lược, sách lược, mục tiêu phù hợp như cần nghiên cứu kỹ các đối thủ cạnh tranh của mình trên địa bàn: tìm hiểu về mức giá từ đó điều chỉnh các mức giá bán của Trung tâm sao cho có thể hấp dẫn được đối với khách du lịch mà vẫn đảm bảo lợi nhuận; nghiên cứu về sản phẩm và chất lượng phục vụ của đối thủ để từng bước thay đổi, đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lượng đối với các sản phẩm dịch vụ của Trung tâm làm hạn chế những tác động của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.  Duy trì mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng về du lịch như : Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch Hà Nội, thông qua những cơ quan này có thể biết được những chủ trương, đường lối về phát triển du lịch để từ đó có những chính sách, chiến lược cụ thể trong hoạt động kinh doanh của mình.  Cần phát huy hơn nữa uy tín và danh tiếng của mình để mở rộng thêm thị trường khách.  Trung tâm phải thường xuyên thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp dịch vụ khác nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho Trung tâm vào những thời điểm khó khăn: Các khách sạn, nhà hàng, các hãng vận chuyển, các điểm du lịch…  Thường xuyên mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp cho đội ngũ cán bộ nhân viên trong Trung tâm thông qua các khoá học.  Cần phát huy chính sách khen, thưởng kịp thời, đúng đắn nhằm tạo ra bầu không khí làm việc hứng khởi, nhiệt tình, chu đáo. Khuyến khích sự phát triển, nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên trong Trung tâm.  Sử dụng hiệu quả đội ngũ sinh viên thực tập tại Trung tâm. Một phần thúc đẩy quá trình hoạt động của Trung tâm và điều quan trọng hơn là tạo ra những cơ hội cho sinh viên được tiếp xúc, va chạm với thực tế, thâm nhập thị trường để học hỏi những kinh nghiệm tránh sự bỡ ngỡ khi ra trường. Kết luận Ngành Du lịch Việt Nam đã và đang trên đà phát triển một cách nhanh chóng, theo Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX: “Phát triển du lịch thật sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”, điều này đã mở ra rất nhiều cơ hội, điều kiện thuận lợi cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch phát triển. Bên cạnh những điều kiện thuận lợi đó vẫn tồn tại một số khó khăn trong môi trường kinh doanh và trong chính các doanh nghiệp. Để phát triển cùng với nhịp phát triển của ngành, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những kế hoạch, phương hướng, mục tiêu phát triển cụ thể và chúng sẽ được chuyển thành các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động, ngoài những thành công do việc áp dụng đúng đắn các chiến lược thì sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, sai lầm trong khi xây dựng chiến lược và đòi hỏi cần phải khắc phục. Trước những điều kiện thuận lợi này, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã có những biện pháp, phương hướng hoạt động cụ thể để theo kịp với sự phát triển của ngành nói chung. Trong đề tài của mình, em đã chọn phân tích quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội thông qua việc đánh giá thực trạng của Trung tâm trong thời gian qua, từ đó thấy được những thành công cũng như những khó khăn, thiếu sót của Trung tâm trong khi thực hiện, để rồi nêu ra các giải pháp, kiến nghị, những phương hướng và mục tiêu nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Trung tâm trong thời gian tới. Trên đây, em đã trình bày toàn bộ chuyên đề thực tập của mình trong thời gian thực tập tại Trung tâm Du lịch Hà Nội. Mục lục lờI Mở ĐầU..................................................................................................................... 1 Chương 1. Lý luận chung về chiến lược kinh doanh .................................................... 3 1.1. Tiếp cận với chiến lược kinh doanh ....................................................................... 3 1.1.1. Khái niệm: ........................................................................................................ 3 1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh: ........................................................ 5 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ....................................................................... 5 1.1.4. Vai trò của chiến lược....................................................................................... 6 1. 2. Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch .................................... 6 1.2.1. Phân tích, đánh giá, dự báo về môi trường kinh doanh...................................... 6 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô: ...................................................................................... 6 1.2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành du lịch .............................. 10 1.2.2. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp ....................................................... 11 1.2.2.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp: .................................................... 11 1.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: .......................................... 11 1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: ........................................... 12 1.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch . 12 1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch ................................................................. 12 1.3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch ............................ 12 1.3.2.1. Nghiên cứu thị trường du lịch ................................................................... 13 1.3.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược: ................................................................ 14 1.3.2.3. Ma trân SWOT và việc xác định các phương án chiến lược kinh doanh: . . 16 Chương 2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội ........ 17 2.1. Vài nét về Công ty Du lịch Dịch vụ ...................................................................... 17 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển .................................................. 17 2.1.1.1. Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội ............ 19 2.1.2. Tổ chức bộ máy .............................................................................................. 18 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco). .. 18 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch ...................................................... 20 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật ................................................................................... 21 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội ........................................ 22 2.2. Môi trường kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội ........................................ 31 2.2.1. Môi trường vĩ mô: .......................................................................................... 31 2.2.2.1. Môi trường kinh tế:................................................................................... 31 2.2.1.2. Môi trường kỹ thuật-công nghệ: ............................................................... 33 2.2.1.3. Môi trường văn hoá-xã hội: ...................................................................... 34 2.2.1.4. Môi trường tự nhiên: ................................................................................ 35 2.2.1.5. Yếu tố về chính trị-luật pháp .................................................................... 36 2.2.2. Môi trường vi mô: .......................................................................................... 36 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh: ................................................................................... 36 2.2.2.2. Sức ép từ phía các nhà cung cấp: .............................................................. 39 2.2.2.3. Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế: ...................................................... 39 2.2.2.4. Thị trường khách du lịch: ......................................................................... 39 2.2.2.5. Sự phát triển của dịch vụ môi giới: ........................................................... 40 2.2.3. Nguồn lực của Trung tâm Du lịch Hà Nội ...................................................... 40 2.2.3.1. Thực trạng nguồn tài chính của Trung tâm: .............................................. 40 2.2.3.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Trung tâm: .............................................. 42 2.2.3.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch Hà Nội: ....................... 43 2.2.3.4. Uy tín, danh tiếng, thương hiệu: ............................................................... 43 2.3. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội ........................ 44 2.3.1. Thực trạng sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp: ........................................ 44 2.3.1.1. Chính sách về giá cả: ................................................................................ 44 2.3.1.2. Chính sách sản phẩm: ............................................................................... 49 2.3.1.3. Chính sách quảng bá: ................................................................................ 48 2.3.1.4. Chính sách phân phối: .............................................................................. 48 2.3.2. Chiến lược thị trường: .................................................................................... 49 2.3.3. Chiến lược cạnh tranh:.................................................................................... 51 2.3.4. Đánh giá, nhận xét việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội. .................................................................................................................... 54 2.3.4.1. Những kết quả đạt được trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh: . 54 2.3.4.2. Những tồn tại trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh: ....................... 59 Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội ......................................................................... 58 3.1. Khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh của trung tâm du lịch dịch vụ hà nội. .............................................................................................................................. 58 3.2. Phương hướng, mục tiêu của Trung tâm Du lịch Hà Nội trong thời gian tới ......... 59 3.2.1. Định hướng hoạt động kinh doanh du lịch của Công ty .................................. 59 3.2.2. Định hướng hoạt động của Trung tâm…………………… ............. …………63 3.2.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Trung tâm ....... 60 3.2.3.1. Sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp: ................................................... 60 3.2.3.2. Tăng cường chiến lược cạnh tranh: ........................................................... 69 3.2.3.3. Xây dựng chiến lược thị trường đồng bộ: ................................................. 69 3.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ ................................................. 66 3.3.1. Điểm mạnh: .................................................................................................... 67 3.3.2. Điểm yếu: ....................................................................................................... 67 3.3.3. Cơ hội: ........................................................................................................... 67 3.3.4. Đe doạ: ........................................................................................................... 69 3.4. Một số Kiến nghị .................................................................................................. 70 3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục Du lịch ................................................. 70 3.4.2. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội .................................................................... 72 3.4.3. Kiến nghị với Trung tâm Du lịch Hà Nội ........................................................ 72 Kết luận ........................................................................................................................ 79