Luận văn Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty may Thăng Long

n xây dựng cho mình những chiến lược chất lượng sản phẩm riêng tùy theo từng giai đoạn cụ thể. Tuy nhiên, chiến lược nào cũng xác định chất lượng sản phẩm phải là nâng cao chất lượng máy móc, chất lượng con người, chất lượng nguyên vật liệu, chất lượng của qui trình công nghệ, chất lượng của hệ thống quản lý tổ chức sản xuất… Trong những năm qua, vấn đề máy móc thiết bị đã liên tục được đổi mới và cơ bản đã hoàn thành hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, đồng bộ đủ khả năng đáp ứng tốt nhất những yêu cầu khách hàng về chất lượng trong vài năm tới. Điều này không phải dễ mà có được khi mà vấn đề vốn vấn đang gặp khó khăn. Máy móc thiết bị tốt, chất lượng là một tiền đề quan trọng bậc nhất cho việc nâng cao năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm. Hiện nay, Công ty đã có và đang sử dụng những máy móc hiện đại nhất thế giới, tiêu biếu là máy thêu điện tử 20 chân. Tất cả những gì liên quan đến máy móc, thiết bị, cơ bản Công ty đã làm được và làm được một cách xuất sắc ngoài khả năng của mình. Đó thực sự là một điều đáng tự hào và là một lợi thế của Công ty khi mà ngành may Việt nam đang trên đà phát triển như hiện nay. Về vấn đề con người và chất lượng con người, Công ty đã làm được những việc đáng kể. Số công nhân luôn đảm bảo cho nhu cầu lao động, làm việc cho doanh nghiệp. Chất lượng công nhân cũng ngày một tăng, biểu hiện là số lao động bậc cao ngày càng chiếm tỷ trọng cao hơn trong cơ cấu lao động đưa mức bậc thợ bình quân đi lên từ 2,5/7 trong những năm đầu của thập kỷ 90 lên đén 3,5/6 trong những năm gần đây. Cùng đó là bộ máy quản lý có trình độ tăng lên đáng kể, hầu hết đều tốt nghiệp đại học và sau đại học. Kinh phí cho vấn đề bồi dưỡng cán bộ và đào tạo công nhân tay nghề thường xuyên được bổ xung tạo điều kiện cho các cá nhân có năng lực được phát triển, hòa nhập vào xu thế phát triển mới. Nguồn kinh phí này còn được sử dụng cho việc nâng cao trình độ của cán bộ quản lý, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân. Bên cạnh đó, Công ty còn sử dụng đòn bẩy kinh tế có hiệu quả, đánh vào tâm lý chung của người làm công ăn lương như kích thích vật chất, kích thích tinh thần. Công tác giải quyết nhà ở cho cán bộ công nhân viên cũng được quan tâm chú ý từ nguồn quỹ phúc lợi, khen thưởng. Việc chăm sóc con em người lao động cũng được coi trọng đặc biệt, chế độ nghỉ ngơi, khám chữa bệnh vẫn được duy trì. Hàng năm đưa công nhân đi tham quan nghỉ mát theo chế độ, hết sức tạo mọi điều kiện để người lao động yên tâm sản xuất là phương châm làm việc của Công ty. Một ưu điểm quan trọng trong vấn đề chất lượng sản phẩm là Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm, duy trì và cải tiến chất lượng đã đạt được, có căn cứ để đánh giá hiệu quả và hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, điều này còn cho phép Công ty mở rộng hợp tác với nhiều bạn hàng trong nước và quốc tế qua đó, lại tác động trở lại đến vấn đề chất lượng sản phẩm thông qua sự thỏa mãn ngày càng nhiều hơn những mặt hàng khó, phức tạp và yêu cầu kỹ thuật cao từ phía khách hàng. Đó là những ưu điểm cốt lõi chủ yếu của Công ty đứng trên góc nhìn chất lượng. 2.8.2. Những tồn tại cần giải quyết Đội ngũ lãnh chưa bám sát chặt chẽ với các giám đốc xí nghiệp trực tiếp sản xuất, xem trong sản xuất còn những vấn đề gì bất cập Chưa thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về chất lượng sản phẩm cho các giám đốc, quản đốc, tổ trưởng... tại các đơn vị sản xuất Đối với công nhân làm việc trực tiếp của từng bộn phận, công ty chưa tổ chức cho họ thi tay nghề, nâng bậc định kỳ Một số máy móc thiết bị vẫn còn cũ kỹ chưa được thay thế mới… Từ những tồn tại trên mà Cty cần phải giải quyết được những vấn đề sau: Với bộ máy quản lý cần phải tinh giảm sao cho hoạt động có hiệu quả nhất Để phát huy được tính sáng tạo của người làm công ăn lương trực tiếp, cần phải có những chính sách khuyến khích kịp thời bằng thưởng tiền Tổ chức thi tay nghề, thi thợ giỏi hàng năm, nâng bậc thợ đi đôi với nâng mức lương cho người lao động Tạo mối quan hệ mật thiết với các nhà cung ứng đầu có chất lượng cao, không nên ham rẻ mà đánh mất chất lượng sản phẩm… Có thể biểu diễn các nguyên nhân gây ra chất lượng xấu bằng sơ đồ nhân quả sau: Biểu 23. Sơ đồ nhân quả. Hệ thống kiểm tra chất lượng Công nghệ Nhà cung Nền văn hoá chất lượng Công tác kiểm tra còn yếu Cũ, lạc Số lượng nhà cung ứng Chưa tạo được nền văn hoá chất lượng Lực lượng kiểm tra còn mỏng Thiếu đồng bộ Chất lượng nhà cung ứng Chưa hình thành phong trào thi đua Phương pháp trực quan Chế độ bảo dưỡng Nhà cung ứng ở quá xa Sai sót kỹ thuật NVL cung ứng nhiều chủng lọai Sự tham gia đóng góp của khách hàng KH ở quá xa(KH ở nước Mức thu nhập Tình trạng gia Tuổi đời trẻ, nhiều nữ Hệ thống cồng kềnh Tư tưởng cũ lạc hậu Sự hỗ trợ của tổng Công ty Sự hỗ trợ của các thành viên trong CLB chất Nhìn vào sơ đồ nhân quả ta thấy; Chất lượng sản phẩm có mối liên quan chặt chẽ với các bộ phận, với hệ thống kiểm tra chất lượng mỏng có nghĩa là; các đơn hàng lớn tới hàng trăm nghìn sản phẩm, để đi hàng cùng một thời điểm thì cán kiểm tra chất lượng mỏng sẽ không đáp ứng được kịp tiến độ dẫn tới chất lượng kiểm tra kém, chất lượng sản phẩm thấp. Tương tự với mức thu nhập của công nhân là 500 nghìn đồng / 1 tháng sẽ cho ra sản phẩm có chất lượng thấp hơn so với công nhân có thu nhập 1triệu đồng/1tháng... Nói chung còn rất nhiều vấn đề mà biểu đồ nhân quả đã thể hiện, chúng mối quan hệ mật thiết không thể tách rời với chất lượng. Phần III:Một số phương hướng và Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty may Thăng Long 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty May Thăng Long trong thời gian tới. 3.1.1 Một số mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty may Thăng Long Công ty xây dựng kế hoạch phát triển Công ty không chỉ phát triển theo chiều rộng như nền kinh tế bao cấp, mà hiện nay Công ty phát triển nền kinh tế theo chiều rộng nhưng đặc biệt là chú ý phát triển theo chiều sâu. Để phát triển theo chiều sâu, Công ty đã xây dựng chiến lược kế hoạch, đầu tư vào máy móc trang thiết bị, đổi mới công nghệ, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất vào sản xuất, đổi mới cách thức tổ chức làm sao cho bộ máy tổ chức quản lý phải thật gọn, làm ăn có hiệu quả, đào tạo con người ngày càng có tay nghề cao hơn. Do đổi mới toàn bộ cách làm ăn mà từ đó chất lượng sản phẩm được nâng lên, do chất lượng tăng lên mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường Mỹ, thị trường Mỹ là một thị trường ngặt nghèo nhất cả về mẫu mã kiểu dáng, lẫn chất lượng nhưng hơn nữa là thời gian giao hàng. Bởi vậy muốn khai thác tối đa thị trường này và một số thị trường quốc tế khác nữa thì Công ty phải lập chiến lược kế hoạch phù hợp bằng công cụ giao khoán doanh thu và chi phí cho các xí nghiệp một cách thoả đáng. 3.1.2. Mục tiêu chung Từ nay đến năm 2006 cần tạo lập được hành lang và môi trường đảm bảo thường xuyên cải tiến chất lượng sản phẩm, nhằm đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng về chất lượng của nền kinh tế quốc dân, của người tiêu dùng, góp phần đạt các mục tiêu chung trong phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao chất lượng cuộc sống của cán bộ công nhân viên, tăng cường tiềm lực cho Công ty. Để thực hiện mục tiêu chung trên, cần chú ý 3 định hướng chủ yếu sau: + Xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ, phương hướng phát triển cụ thể về lượng sản phẩm cho ngành, về sản phẩm trọng điểm, sao cho có thể khắc phục được tình trạng yếu kém về chất lượng sản phẩm hiện nay. Nâng mặt bằng chất lượng sản phẩm chung trong toàn Công ty lên một bước, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản cho sản xuất, tiêu dùng và xuất khẩu. Tập trung lực lượng để chế tạo được một số mặt hàng có chất lượng cao của thị trường trong nước và thế giới. - Đổi mới, tăng cường các hoạt động khoa học công nghệ và quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh. Xây dựng và đưa vào cuộc sống những hệ thống chất lượng phù hợp với doanh nghiệp. - Hình thành một phong trào chất lượng trong khắp Công ty nhằm huy động mọi nguồn lực của Công ty vào việc đảm bảo thường xuyên cải tiến chất lượng hàng hóa, dịch vụ, chất lượng điều hành của các cán bộ quản lý, nghiên cứu, triển khai, thiết kế công nghệ, thông tin, đào tạo… Sự chuyển biến này phải tạo được tiền đề vững chắc để rút ngắn khoảng cách về trình độ, chất lượng sản phẩm hàng hóa của Công ty với các Công ty khác trong và ngoài nước, tạo diều kiện cho hàng hóa của Công ty may Thăng Long thâm nhập vào thị trường thế giới một cách bình đẳng, có sức cạnh tranh trong những thập kỷ đầu của thế kỷ 21. 3.1.3. Mục tiêu cụ thể Chính sự đổi mới toàn bộ Công ty, thêm vào đó lại được quyền xuất khẩu trực tiếp. Quan trọng hơn cả là Công ty được tổ chức chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng BVQI chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9002 :1994 nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã luôn vượt kế hoạch. Mặc dù trong thời điểm này môi trường cạnh tranh rất khốc liệt, biến động thị trường lớn nhưng dựa vào đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, tăng cường và tổ chức tốt việc phối hợp hoạt động giữa các tổ chức Đảng, chính quyền và các tổ chức đoàn thể. Công ty may Thăng Long có những kết quả đáng mừng. Luôn là đơn vị đi đầu nghành về tỷ lệ sản xuất hàng FOB cụ thể là dược Bộ công nghiệp và Tổng công ty dệt may Việt Nam tặng bằng khen đơn vị có tỷ lệ FOB cao nhất nghành. Có nhiều sản phẩm chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế như áo sơ mi, Jacket, quần âu, quần áo dệt kim. Thị trường của Công ty không ngừng được mở rộng. Hiện nay, Công ty đã có quan hệ với 80 hãng thuộc 40 quốc gia khác nhau trên toàn thế giới trong đó bao gồm cả Mỹ, Nhật và Tây Âu. Sức sản xuất hàng năm là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn, tốc độ đầu tư tăng trung bình là 59%/năm, tốc độ tăng bình quân nộp ngân sách là 25%, tốc độ tăng doanh thu bình quân là 20%, tốc độ tăng bình quân kim ngạch xuất khẩu là 23%. Để tiếp tục duy trì kết quả đã đạt được và không ngừng phát triển thực hiện có hiệu quả mục tiêu kinh doanh của Công ty thì ban giám đốc cùng các phòng ban đã đề ra các chỉ tiêu cơ bản cần phải đạt được trong các năm tới như sau: Bảng 24: Kế hoạch 2002-2005 TT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2002 KH 2003 KH 2004 KH 2005 BQ năm Tốc độ PT 05/01 116% 1 Giá trị sản xuất công nghiệp Tr.đ 63800 74008 85849 99585 75648 181% 116% 2 Tổng doanh thu Tr.đ 154280 178965 207599 240815 182932 181% 116% Doanh thu CN Tr.đ 154280 178965 207599 240815 182932 181% 116% Doanh thu Xuất khẩu Tr.đ 126440 146670 170138 197360 149922 181% 116% FOB + Nội Địa Tr.đ 103240 119758 138920 161147 122413 181% 116% 3 Kim ngạch xuất khẩu theo giá Hợp đồng Tr.usd 9 11 12 14 11 181% 116% Kim ngạch xuất khẩu theogiá(FOB) Tr.us d 50 57 67 77 59 181% 116% 4 Tổng kim ngạch nhập khẩu theo giá HĐ Tr.us d 9 10 12 14 11 181% 116% + Nhập thiết bị Tr.us d - - - - - + Nhập nguyên liệu Tr.us d - - - - - 5 Tổng vốn đầu tư Tr.đ 56500 141300 110000 51000 78620 149% 135% + Thiết bị Tr.đ 37000 120000 103000 51000 68020 175% 147% + Nhà xưởng Tr.đ 19500 21300 7000 10600 129% - Nguồn thương mạI Tr.đ - - - - - - Nguồn tín dụng ưu đãi Tr.đ - - - - - - Khấu hao cơ bản Tr.đ - - - - - - Vay nước ngoài Tr.đ - - - - - - Nguồn ngân sách Tr.đ - - - - - + Đầu tư KHKT Tr.đ - - - - - 6 Sản phẩm sản xuất 1000s p 7060 8208 9521 11045 8390 181% 116% Tổng số SPSX 1000s p 4292 4979 5775 6699 5089 181% 116% Sản phẩm xuất khẩu 1000s p 4060 4710 5463 6337 4814 181% 116% 7 Tổng số lao động Người 2900 3364 3902 4527 3439 116% 8 Thu nhập bình quân 1000đ 1276 1480 1717 1992 1513 181% 116% 9 Nộp ngân sách Tr.đ 4284 4969 5765 6687 5101 176% 116% - Thuế VAT Tr.đ 2784 3229 3746 4346 3301 - Thuế TNDN Tr.đ 850 986 1144 1327 1021 - Thuế thu trên vốn 650 754 875 1015 779 3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty may Thăng Long Trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình chất lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty may Thăng Long, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty may Thăng Long như sau: + Cần xây dựng quy trình chất lượng đi đôi với kỷ luật làm việc chặt chẽ cho cán bộ công nhân viên, với cán bộ làm đúng và đủ giờ quy định, tạo ra tác phong làm việc nguyên tắc, tránh tình trạng làm chơi ăn thật. Tạo ra qua trình kiểm tra chất lượng từ đầu vào cho tới khi xuất sản phẩm cho khách hàng một cách chặt chẽ, áp dụng cho tất các khâu, các bộ phận... + Thường xuyên đào tạo cho các nhân viên phòng ban về chất lượng sản phẩm, vì chất lượng với Doanh nghiệp may là quan trọng hàng đầu, tuy nhiên học phải đi đôi với bám sát tình hình sản xuất tại các xưởng, tránh tình trạng học nhưng để để + Đối với công nhân trực tiếp phải tạo cho họ một tác phong làm việc nghiêm túc, kiểm tra nguyên phụ liệu trước khi đưa vào sản xuất, khi sản xuất ra sản phẩm phải kiểm tra chất lượng kịp thời, tránh sai hỏng cho công đoạn sau + Nên thường xuên tổ chức các lớp đào tạo tay nghề cho công nhân, tổ chức các cuộc thi thợ giỏi có giải thưởng, nhằm động viên khích lệ nâng cao tay nghề, tổ chức thi nâng bậc định kỳ theo năm nhằm nâng bậc lương cho những người đạt điểm đỗ + Nên tổ chức phong trào thi đua của thanh niên về sáng kiến cải tiến kỹ thuật + Đầu tư đổi mới máy móc thiết bị của Công ty Máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng trong vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Không thể có chất lượng cao nếu không có máy móc thiết bị tốt, đồng bộ cho dù người công nhân có trình độ cao đến mấy đi chăng nữa. Máy móc thiết bị là công cụ để tạo ra sản phẩm, một máy móc thiết bị nào đó cũ, lạc hậu, lỗi thời sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của cả một dây chuyền, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ kém đi. ở Công ty may Thăng Long có một thực tế là vấn đề máy móc thiết bị đã được đổi mới rất nhiều và có chất lượng cao. Nhưng ở đây tôi xin đề cập một vấn đề, đó là công nghệ sản xuất của Công ty, sản xuất hàng loạt, số lượng lớn, liên tục, phức tạp cho nên vì thế vấn đề đặt ra là phải đổi mới ngay những máy móc kỹ thuật không đồng bộ, thay thế nó bằng những máy móc đồng bộ để đảm bảo khả năng duy trì và nâng cao chất lượng cho từng sản phẩm sản xuất ra nói riêng và toàn bộ lô hàng nói chung. Tuy nhiên, do điều kiện hiện nay của Công ty là mới đầu tư xây dựng Nhà máy may Hà Nam & Trung Tâm sản xuất & dạy nghề Láng Hòa Lạc với số tiền đầu tư khoảng 100 tỷ đồng, và xây dựng một số công trình khác. Số tiền đầu tư chủ yếu là vay lãi của ngân hàng và một phần vốn của Công ty . Do đó, lượng vốn dành cho đổi mới trang thiết bị hiện nay có rất nhiều hạn chế nên Công ty phải giải quyết theo hướng sau: + Kịp thời xử lý những máy móc thiết bị không sử dụng được còn để trong kho cũng như các loại máy móc thiết bị không đảm bảo chất lượng nhưng vẫn tham gia sản xuất. + Không nên đầu tư tràn lan hoặc quá tập trung vào một loại công nghệ sản xuất nào đó mà phải đầu tư có trọng điểm thay thế dần thiết bị cũ, lạc hậu tiến tới đồng bộ hoá và hiện đại hoá toàn bộ máy móc thiết bị sản xuất trong Công ty. Trong bảng tình hình máy móc thiết bị của Công ty dưới đây cho ta thấy tình hình máy móc thiết bị của Công ty và một số hướng giải quyết về máy móc thiết bị. Tất cả các máy móc thiết bị đều đang hoạt động, không hư hỏng lớn, số lượng máy móc thiết bị gồm nhiều chủng loại máy, đa dạng, khả năng công nghệ làm được nhiều mặt hàng. Tuy nhiên máy móc thiết bị đưa vào sử dụng từ 7- 12 năm nên chất lượng máy có giảm đi. Tình trạng một số máy móc thiết bị của Công ty may Thăng Long . Quan sát thực trạng nhà máy, tôi thấy có hai loại máy đó là máy thùa khuyết và máy ép mex nên cần được thay thế. Ta có thể tham khảo hai bảng sau để thấy được tính hiệu quả của biện pháp. Bang 25: Bảng tính giá trị giảm do máy hỏng năm 2000 Tên máy Chức năng Lỗi Giá trị Công làm lại Phế phẩm Máy thùa khuyết Thùa khuyết Khuyết bị sờn, toét 6.000.000 5.000.000 Máy ép mex ép mex Bong mex, sùi mex 5.000.000 10.000.000 Bang 26: Bảng tính giá trị tăng nếu thực hiện nếu thực hiện việc thay thế máy móc thiết bị (Đơn vị Đồng) Tên máy Dự kiến vốn đầu tư Dự kiến vốn đầu tư Máy thùa khuyết 60.000.000 11.000.000 Máy ép mex 100.000.000 15.000.000 Tổng cộng 160.000.000 26.000.000 Như vậy, nếu bỏ ra 160 triệu tiền vốn đầu tư, một năm Công ty đã tiết kiệm được 26 triệu đồng hao phí do không đầu tư. Đây là một việc làm hết sức mang ý nghĩa kinh tế và hoàn toàn Công ty có khả năng thực hiện. 3.3. Đào tạo nâng cao tay nghề và ý thức trách nhiệm cho công nhân Đào tạo là một hoạt động được tổ chức có hệ thống để lao động nâng cao tay nghề và ý thức trách nhiệm. Như vậy, đào tạo giáo dục nâng cao tay nghề, nâng cao hiểu biết của công nhân là một việc làm rất cần thiết, mở lớp đào tạo tạI công ty là vấn đề tất yếu cần phải có nhằm đáp ứng nhu cầu lao động tại chỗ. Việc thay đổi, đầu tư trang thiết bị máy móc công nghệ mới vào sản xuất, Doanh nghiệp cũng cần phải hực hiện các chương trình đào tạo để công nhân có thể nắm bắt được các quá trình hoạt động, các thông số cần thiết để sử dụng máy móc thiết bị tốt hơn. với sự thay đổi nhanh nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm cho nên các Doanh nghiệp sản xuất cần đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, từ đó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty, tiết kiệm thời gian lao động, tăng năng suất lao động của người công nhân. Việc đào tạo công nhân trong Doanh nghiệp một cách hợp lý nghĩa là sẽ nâng cao kiến thức tay nghề, hợp tác các nhóm tốt hơn, giảm tỷ lệ sai hỏng, giảm chi phí, tăng sự năng động của người lao động, giảm tai nạn, tăng năng suất lao động của công nhân, tăng chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trên thị trường và có hiệu kinh doanh quả cao. Đối với Công ty may Thăng Long, mặt hàng tiêu thụ sản phẩm phong phú ngày càng được mở rộng ở thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài. Do vậy Công ty ngày càng mở rộng sản xuất thu hút một lực lượng lao động rất lớn, tuổi đời còn trẻ điều đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm và tình hình sản xuất của Công ty. Nhìn vào bảng tình hình tiêu thụ sản phẩm ta thấy gây ra lỗi chủ yếu của sản phẩm may là ra quá trình may và vệ sinh công nghiệp (trước là bao gói) lỗi may chủ yếu đứt chỉ, bỏ mũi, may nhầm mác cỡ, may sai quy cách, thiếu chi tiết sản phẩm, thiếu đường may, ... các lỗi này chủ yếu do tay nghề công nhân thấp, nhận thức về chất lượng chưa rõ ràng. Điều này nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, khả năng sản xuất, tình hình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường của Công ty. Lỗi vệ sinh công nghiệp do dính dầu, vương chỉ, bẩn, ố vàng các lỗi này cũng do công nhân sản xuất đảm nhiệm. Sau là bao gói ta thấy lỗi sản phẩm chủ yếu là may, là, vệ sinh công nghiệp. Lỗi may ở đây phát hiện tiếp theo của quá trình trước, lỗi này là do trình độ công nhân, ý thức, trách nhiệm của họ. Lỗi là bao gói cũng do lực lượng công nhân đảm nhiệm, lỗi này do trình độ công nhân, ý thức trang thiết bị, tình hình quản lý. Với tình trạng trong các xí nghiệp may là trình độ công nhân thấp, ý thức, trách nhiệm thấp, môi trường làm việc không tốt. Công ty cần đề ra các kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề như sau: 3.3.1. Đào tạo ngay tại các xí nghiệp Đối với công nhân may chủ yếu là kỹ thuật may, công nhân là bao gói, công nhân đóng gói. Công ty cần xác định rõ những đối tượng nào cần đào tạo và đào tạo như thế nào, có thể đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo nâng cao ý thức trách nhiệm... nhu cầu đào tạo cần xác định: - Xác định đội ngũ đã có những kiến thức, kỹ năng làm trong dây chuyền may kết hợp với nhừng công nhân chưa thành thục để họ trực tiếp học hỏi ở những người có trình độ cao hơn - Đảo bộ phận với những công nhân có tay nghề cao để họ không nhàm chán khi phải chạy một công việc, mặt khác giúp chống lạI tình trạng ùn tác trên sản xuất, tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao - Xác định đội ngũ công nhân có tuổi đời trẻ là lực lượng quan trọng, vì họ trẻ họ có sức, có nhiệt tình học hỏi, do vậy cũng sẽ tạo ra nang xuất và chất lượng cao - Xác định rõ các chỗ làm việc cần những kiến thức, kỹ năng gì và thái độ của họ với từng nghề. Tuy nhiên, nhu cầu đào tạo là rất cần thiết cho toàn bộ công nhân may của Công ty may Thăng Long. Nhưng Công ty không thể thực hiện cùng một lúc, do đó Công ty phải xem xét và nên đào tạo cho công nhân may theo đợt, cuối cùng sẽ đào tạo cho công nhân là bao gói. Sau những khoá học Công ty cần tổ chức một cuộc thi kiểm tra, thi sát hạch nâng bậc cho công nhân (nếu đạt kết quả tốt). Đào tạo công nhân may chủ yếu giúp cho họ nắm vững được kiến thức may, học hỏi thêm các kiểu may mới, thao tác nhanh hơn... dó đó sẽ giảm các lỗi như bỏ mũi chần, đứt chỉ may, tay dài ngắn, may mớm, cắt chỉ vào đường may, thủng vải, chân cổ rúm, thiếu đường may.... Việc tăng cấp bậc cho công nhân sẽ tạo cho người công nhân trong quá trình học sẽ cố gắng hơn, họ ý thức được rằng mỗi công việc của mình làm sẽ đều ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm may, đặc biệt với ý thức trách nhiệm được nâng lên sẽ giảm được một số lỗi như dính dầu, dính chỉ trong áo, dính bẩn, ố vàng... 3.3.2. Giáo dục kiến thức về quản trị chất lượng cho cán bộ CNV của công ty Đào tạo kiến thức chuyên môn về chất lượng là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lý chất lượng. Đây là một khâu có ý nghĩa quyết định đảm bảo cho sự thành công của Công ty khi xây dựng hệ thống ISO 9000 . Theo tiến sĩ người Nhật Kaoru IsheKaWa thì: "Quản lý chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo" Một khi đã có sự cam kết về chính sách cải tiến chất lượng thì đào tạo và huấn luyện là một yếu tố hết sức quan trọng để thực hiện cải tiến chất lượng. Theo Okaland, chu kỳ đào tạo về chất lượng có thể biểu diễn bằng sơ đồ sau Trong thực tế trình độ tay nghề, lý luận cũng như hiểu biết về quản lý chất lượng , triết lý cơ bản của hệ thống quản lý theo ISO 9000 ở Công ty may Thăng Long nhất là không thống nhất và còn yếu. Vì vậy để thực hiện QLCL tốt hơn, đáp ứng được những yêu cầu của bộ tiêu chuẩno ISO thì Công ty phải thường xuyên liên tục tổ chức giáo dục và đào tạo cập nhật những kiến thức về tiêu chuẩn ISO. Chương trình đào tạo của Công ty nên thực hiện theo tiến trình 3 bước: Chính sách, mục tiêu chất lượng Đào tạo Phân công trách nhiệm Nêu nhu cầu đào Xác định công tác Xác định mục tiêu Chương trình và Thực thi và theo Đánh giá kết quả Kiểm định tính hiệu lực Bảng 27: Sơ đồ Đào tạo về chất lượng - Đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao. ở đây cần tập trung đào tạo về những vấn đề có tính chất chiến lược như xây dựng chính sách chiến lược, các kế hoạch chất lượng, các mục tiêu chiến lược dài hạn và trung hạn cho doanh nghiệp, các nguyên lý cơ bản của hệ thống QLCL. Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 vai trò của lãnh đạo cấp cao được đặc biệt nhấn mạnh và chú trọng. Để quá trình thực hiện diễn ra có hiệu quả thì lãnh đạo cấp cao phải hiểu thấu đáo những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO từ đó đưa ra những cam kết cũng như những bước đi cụ thể đồng thời đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho việc áp dụng thành công bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Công ty có thể mời chuyên gia của BVQI về để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao thời gian thực hiện có thể kéo dài từ 1-3 ngày - Đào tạo, đào tạo lại cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian ( bao gồm các phòng ban, các quản đốc, giám sát viên ở Công ty) trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng, họ phải được đào tạo cụ thể về những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO, những kiến thức tác nghiệp về QLCL, đặc biệt là các công cụ thống kê trong kiểm tra kiểm soát chất lượng, họ là những người quản lý có liên quan trực tiếp đến tình hình sản xuất - kinh doanh và chất lượng sản phẩm của Công ty. Vì vậy họ phải hiểu thấu đáo cụ thể về nội dung và phương pháp làm việc theo các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn. Như vậy việc áp dụng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 mới có hiệu quả. Việc đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian này Công ty có thể tiến hành theo hai cách: + Thứ nhất, mời chuyên gia của BVQI về đào tạo tại Công ty trong thời gian từ 1-3 ngày + Thứ hai, cử một nhóm từ 2-3 người tham gia vào chương trình đào tạo cập nhật ISO 9002 tại trung tâm chứng nhận chất lượng thuộc tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Sau đó về Công ty để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian. Việc thực hiện theo cách nào tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính cũng như chủ trương của lãnh đạo Công ty. - Đào tạo cho đội ngũ công nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh họ phải được đánh giá một cách đúng đắn về vai trò thực hiện những mục tiêu chính sách chất lượng của Công ty. Hơn nữa, đây là lực lượng chủ yếu của Công ty là người trực tiếp tạo ra các chỉ tiêu chất lượng do vậy họ phải được đào tạo huấn luyện để thực hiện tốt các nhiệm vụ đượng giao. Mặt khác, các cấp lãnh đạo là phải giúp họ thấy được ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác và tính tập thể cùng nhau hoạt động vì mục tiêu chung của Công ty. Gắn quyền lợi và chách nhiệm của họ với công việc được giao. Để thực hiện được điều đó Công ty cần có một số điều kiện sau: - Phải có chi phí đào tạo, chi phí này rất quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo, các chương trình đào tạo. Chi phí đào tạo bao gồm có chi phí cho cơ sở vật chất, thiết bị học tập, chi phí cho cán bộ giảng dậy,... Chi phí này Công ty trích một tỷ lệ % của lợi nhuận Công ty để lập quỹ đào tạo, ngoài chi phí như cơ sở vật chất, thiết bị học tập, chi phí cán bộ giảng dậy...Công ty có thể khuyến khích cho công nhân là trong quá trình đào tạo sẽ được cung cấp đầy đủ các thiết bị học tập cần thiết như vải để thực hành, ..., và cuối khoá đào tạo Công ty sẽ thưởng cho công nhân một ít tiền (50.000, 100.000 đồng...) tuỳ theo quỹ của Công ty có thể. - Có nơi đào tạo, có thể đào tạo ngay ở trong Công ty, có thể thuê đào tạo bên ngoài. Công ty cần xác định chính xác vị trí đào tạo để tạo điều thuận lợi nhất cho công nhân đi lại, ăn ở, học tập...Đối với Công ty may Thăng Long chủ yếu là nữ do vậy cơ sở học tập nên đặt tại Công ty để tạo điều kiện cho công nhân tham gia đầy đủ hơn. - Có nhận thức, cam kết đúng đắn của công nhân trong quá trình đào tạo. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến quá trình học tập của công nhân. Trong quá trình đào tạo những người công nhân nhận thức được vai trò của mình là rất quan trọng trong quá trình sản xuất sản phẩm may, ý thức được vấn đề chất lượng là một phần của và nó sẽ ảnh hưởng tới chất lượng toàn bộ quá trình , do đó họ tự giác hơn trong quá trình sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm may của Công ty. 3.4. áp dụng chế độ thưởng phạt về chất lượng hợp lý Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ với kết quả sản xuất và công tác. Xây dựng được một chế độ tiền thưởng hợp lý sẽ khuyến khích họ quan tâm tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo về chất lượng sản phẩm và thời gian hoàn thành công việc. ở Công ty may Thăng Long hiện nay cũng đã có những hình thức tiền thưởng nhưng đang còn chung chung và mang tính đồng đều, ai cũng được thưởng như thưởng cuối quí, thưởng cho hoàn thành nhiệm vụ… Nên chăng bên cạnh những hình thức đó, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm ta nên đưa thêm một hình thức thưởng cụ thể nữa vào đó là giảm tỷ lệ hàng loại hai, thưởng cho nâng cao tỷ lệ hàng có chất lượng cao. Cụ thể ta xác định rõ hai hình thức thưởng đó như sau: + Thưởng giảm tỷ lệ hàng loại hai, phế phẩm - Chỉ tiêu xét thưởng: Hoàn thành hoặc giảm tỷ lệ hàng loại hai, phế phẩm so với qui định. - Điều kiện xét thưởng: Phải đạt được mức sản lượng( với tiêu chuẩn kỹ thuật đã đề ra), phải tổ chức kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ về số lượng và chất lượng của sản phẩm hoàn thành. - Nguồn tiền thưởng: Đó chính là số tiền tiết kiệm được do giảm hỏng chất lượng đối với định mức qui định của doanh nghiệp để thưởng cho tổ chức hoặc cá nhân có thành tích nâng cao chất lượng sản phẩm. + Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm loại A - Chỉ tiêu xét thưởng: Hoàn thành vượt mức sản phẩm loại A trong một thời gian nhất định. - Điều kiện xét thưởng: Phải tổ chức kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ và phải xác định rõ tiêu chuẩn chất lượng các loại sản phẩm . - Nguồn tiền thưởng: Dựa vào chênh lệch giá trị giữa sản phẩm loại A đạt được so với tỷ lệ từng mặt hàng qui định. Bên cạnh hình thức thưởng chất lượng thì phải tổ chức công tác phạt chất lượng, phạt chất lượng là một hình thức phạt do không thực hiện tốt tỷ lệ hàng loại hai, phế phẩm theo qui định. Hình thức phạt này đánh trúng đến từng cá nhân mắc lỗi chất lượng mới đem lại hiệu quả. Cụ thể, muốn tổ chức tốt hình thức này thì phải thực hiện nghiêm túc việc kiểm tra trên từng dây chuyền sản xuất, khâu sau phải kiểm tra trực tiếp khâu trước, nếu không kiểm tra được lỗi của khâu trước thì khâu sau phải chịu trách nhiệm đối với lỗi sai của khâu trước nó. Hình thức này có thể được thực hiện bằng cách nếu sai do lỗi ở khâu trước mà khâu sau phát hiện được thì khâu sau phải báo cáo cho KCS xí nghiệp để có biện pháp xử phạt nếu là mức độ lỗi nhẹ, số lần mắc lỗi ít thì cán bộ KCS nhắc nhở và giao lại cho người mắc lỗi sửa ngay lỗi trên dây chuyền, nếu mức độ mắc lỗi nặng, nguy kịch, KCS có thể tiến hành báo cáo lại cho quản đốc xí nghiệp để có biện pháp xử lý như trừ vào tiền lương của công nhân mắc lỗi một số tiền tương ứng với giá trị giảm của hàng hóa đó do lỗi đó đem lại trong tháng đó, cắt khen thưởng của công nhân đó khi được nhận thưởng tập thể cuối tháng, cuối quý chứa tháng đó. Nếu hai hình thức thưởng phạt chất lượng trên được thực hiện sẽ làm cho cơ chế thưởng phạt của Công ty được bổ xung, Công ty cũng không phải mất thêm chi phí cho tiền thưởng vì nguồn tiền thưởng thực chất chính là giá trị tăng thêm do họ đạt và hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất mặt hàng mang lại. Hơn nữa Công ty lại còn được một điều rất quan trọng, chất lượng sản phẩm của Công ty sẽ luôn luôn được duy trì và phát triển không ngừng, đi đến hoàn thiện chất lượng đạt chỉ tiêu 100% sản phẩm loại A. Biện pháp này, Công ty hoàn toàn có thể thực hiện và kết quả của biện pháp lại rất khả quan. Mong rằng Công ty sẽ xem xét và thực thi biện pháp này. 3.5. Tăng cường quản lý về chất lượng của lãnh đạo Công ty. - Lãnh đạo Công ty là người chịu trách nhiệm cao nhất. Tuỳ thuộc vào từng loại hình Doanh nghiệp mà Doanh nghiệp đó có Giám đốc hoặc Tổng giám đốc. Người vừa đại diện cho nhà nước, vừa là người đại diện cho tập thể những người lao động. Người lãnh đạo cao nhất có quyền quyết định các hoạt động của Công ty. Thủ trưởng cấp cao nhất trong Doanh nghiệp có quyền ra quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh mà mọi người trong Doanh nghiệp phải tuân thủ và chấp hành nghiêm chỉnh. Vì vậy mỗi quyết định của thủ trưởng cao nhất có ảnh hưởng rất lớn trong phạm vi toàn Doanh nghiệp. Với nghĩa này thủ trưởng cao nhất phải là người tập hợp được trí tuệ của mọi người lao động trong Doanh nghiệp, đảm bảo cho quyết định đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao. Thủ trưởng cao nhất của tổ chức phải bố trí hợp lý, cân đối lực lượng quản trị viên đảm bảo quan hệ bền vững trong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra. Bố trí không đúng người, đùng việc sẽ gây ra ách tắc trong hoạt động của bộ máy. Thăng, thưởng không đúng mức cũng gây ra sự bất bình trong bộ máy, làm ảnh hưởng xấu đến bộ máy quản trị trong Doanh nghiệp. Thủ trưởng cao nhất quản lý hàng trăm, hàng nghìn, thậm chí hàng vạn lao động. Thủ trưởng cao nhất Công ty không chỉ chịu tách nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống của số lượng lớn lao động mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho họ, tạo cho họ để có cơ hội thăng tiến. Thủ trưởng cao nhất là người quản lý, là chủ tài khoản của hàng trăm triệu, hàng tỷ đồng. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay thủ trưởng cao nhất phải có trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn. Một quyết định có thể dẫn đến làm thiệt hại đến Công ty. Ngoài ra, đối với một Doanh nghiệp có nhiều Nhà máy trực thuộc, người lãnh đạo không thể làm tất cả mọi việc, tự quyết định hết mọi vấn đề, không thể cái gì người thủ trưởng cao nhất cũng giải quyết. Thủ trưởng cao nhất cần phải tập trung vào vấn đề lớn, quan trọng có tầm chiến lược hoặc vấn đề ảnh hưởng quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Phân quyền về quản lý, trong đó có quản lý về chất lượng là phương pháp tốt nhất để thủ trưởng cao nhất duy trì và phát triển một tổ chức. Đối với Công ty may Thăng Long tổ chức quản lý theo hình thức phân quyền dọc- quyền định đoạt chia cho các cấp dưới theo phương pháp quản lý trực tuyến chức năng. Lãnh đạo cao nhất là Tổng giám đốc, trợ giúp cho Tổng giám đốc có các Phó tổng giám đốc (PTGĐ), trong đó có một PTGĐ điều hành sản xuất chất lượng , các phòng ban. Ngoài ra, có các giám đốc của các xí nghiệp. Với việc ngày càng mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường sự quản lý của lãnh đạo Công ty đã gặp không ít khó khăn trong việc chỉ đạo nó là nguyên nhân cơ bản gây ra chất lượng sản phẩm giảm, đặc biệt đối với sản phẩm may lỗi phải đưa vào tái chế lại tương đối cao 15%, lỗi vệ sinh công nghiệp là 8%. Sự quản lý của lãnh đạo Công ty chưa chặt chẽ, chưa thường xuyên kiểm tra, chưa đánh giá một cách liên tục các xí nghiệp, chưa chú ý đến vấn đề đào tạo,... Sự quản lý chưa chặt chẽ dẫn đến tình trạng ứ đọng các chỉ thị, các quyết định, lãnh đạo không giải quyết được kịp thời các báo cáo, các sáng kiến của các xí nghiệp. Đối với xí nghiệp may thì sự quản lý không chặt chẽ sẽ làm giảm năng suất lao động, chất lượng sản phẩm giảm, dẫn đến lượng tiêu thụ trên thị trường trong nước cũng như thị nước ngoài giảm. Sự kiểm tra không thường xuyên, không đánh giá liên tục sẽ gây ra những thiệt hại to lớn đối với các sản phẩm may, khi sản phẩm may có những lỗi mà chỉ có sự kiểm tra, sự quyết định của lãnh đạo mới có thể tạo ra chất lượng cao, nhưng sự kiểm tra, đánh giá không thường xuyên sẽ gây ra một loạt những lỗi cố hữu sản phẩm này, cho toàn bộ lô hàng, ảnh hưởng đến quan hệ với khách hàng, điều này không có lợi cho Công ty. Với trình độ công nhân như hiện nay còn thấp gây ra lỗi chủ yếu của sản phẩm may là quá trình may như đứt chỉ, bỏ mũi, xén xì, may nhầm mác cỡ, may sai quy cách, thiếu chi tiết sản phẩm, võng gấu, thủng vải, chân cổ rúm, tay dài ngắn, mí không đều, ...nguyên nhân này chủ yếu do ý thức tách nhiệm của công nhân chưa cao, chưa thường xuyên đào lại đội ngũ công nhân. Ngoài ra, còn một số lỗi do công nhân gây ra như lỗi vệ sinh công nghiệp: dính chỉ, bẩn, ố vàng, dính dầu... lỗi là, dính bụi, bọ, là ẩu (vặn gấu, ống dài ngắn, hớt gấu...) - Các Giám đốc và cán bộ quản lý của các xí nghiệp may người quản lý trực tiếp công nhân chưa quản lý giám sát chặt chẽ, mệnh lệnh, chỉ thị của lãnh đạo Công ty thực hiện một cách chậm chạp, thiếu năng động. Để đạt được năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm cao đáp ứng được yêu cầu của các khách hàng thì lãnh đạo Công ty cùng cán bộ các xí nghiệp phải tăng cường quản lý. Để thực hiện tốt việc quản lý của lãnh đạo Công ty có một số phương pháp quản lý như: 3.5.1. Phương pháp hành chính. Phương pháp hành chính là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Tất cả các mệnh lệnh, chỉ thị của lãnh đạo đưa xuống các Nhà máy đều phải thực hiện ngay và sẽ báo cáo lại với lãnh đạo Công ty từ đó lãnh đạo Công ty sẽ biết được mọi tình hình hoạt động của Nhà máy, tìm ra những phương hướng hoạt động trong thời gian tới, như quy định về chất lượng sản phẩm, quy định về an toàn lao động, bảo hộ lao động, nộ quy sử dụng thời gian làm việc, nội quy ra vào xí nghiệp. 3.5.2. Phương pháp kinh tế. Phương pháp kinh tế là sử dụng tiền lương tiền thưởng và những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao động thực hiện mục tiêu của quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống. Đó là Công ty đề ra các quy định chế độ thưởng rõ ràng. Cụ thể là từng cá nhân, từng tổ sản xuất nếu sản phẩm làm ra vượt mức kế hoạch và đạt 100% yêu cầu thì Công ty sẽ thưởng theo phần trăm lương hay thưởng theo sản phẩm,...ngoài ra còn thưởng cho các sáng kiến mới nó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm may. Điều này sẽ tạo cho người công nhân cố gắng làm việc, ý thức trách nhiệm của họ sẽ tăng lên, do đó làm giảm tỷ lệ sai hỏng đối với sản phẩm may, lỗi vệ sinh công nghiệp và một số lỗi khác. áp dụng phương pháp kinh tế không chỉ chú ý đến thưởng mà còn phải chú ý đến phạt. Một cá nhân, một tổ, một nhóm công nhân may nếu sản xuất ra những sản phẩm có tỷ lệ lỗi cao hơn quy định của Công ty sẽ bị phạt, có nhiều hình thức phạt như trừ tiền lương, cắt các khoản phụ cấp... nếu lỗi nặng ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng lô hàng, mất uy tín của Công ty có thể cho thôi việc. Đồng thời, phải đảm bảo kết hợp hài hoà các lợi ích, nhưng cần lấy kích thích lợi ích cá nhân của những người lao động làm trung tâm. Trên cơ sở kích thích lợi ích cá nhân mà thúc đẩy lợi ích tập thể và xã hội. Đây chính là vận dụng quan điểm “lấy lợi ích cá nhân làm động lực trực tiếp” trong công cuộc đổi mới quản lý của Công ty. Các công cụ động viên vật chất của Công ty như sau: Bảng 28: Các công cụ động viên Từ quỹ tiền lương Từ quỹ khen thưởng Từ quỹ phúc lợi Từ những nguồn khác Liên quan đến phúc lợi Liên quan đến sản xuất - Lươn g cơ bản. - Các loạI phụ cấp lương. - Thưởng từ lợi nhuận cuối năm. - Thưởng sáng kiến tiết kiệm. - Thưởng lao động tiên tiến. - Thưởng xí nghiệp hoàn thành việc sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Trợ cấp đi học và tổ chức bảo đảm nâng cao trình độ, tổ chức các buổi học về chất lượng trong nội bộ Công ty. - Tiền trích phục vụ những hoạt động văn hoá văn nghệ. - Trợ cấp nhà ăn tập thể. - Phục vụ nhà trẻ. - Trợ cấp văn hoá xã hội, thể dục TT, điều dưỡng, nghỉ mát, tham quan, du lịch... - Trợ cấp quần áo BHLĐ. - ăn ca... 3.5.3. Phương pháp tổ chức - giáo dục Phương pháp tổ chức- giáo dục là hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích và động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân. Đối với trình độ đội ngũ công nhân, ý thức trách nhiệm không cao dẫn đến chất lượng sản phẩm may có tỷ lệ tái chế nhiều, lỗi vệ sinh công nghiệp cao. Do vậy việc đào là rất cấp thiêt, nó giúp cho công nhân nhận thức rõ hơn về chất lượng, về vai trò của mình trong từng công việc. Giáo dục không được xem nhẹ. Có nhiều hình thức động viên người lao động, nhưng suy cho cùng có hai hình thức động viên chính là động viên vật chất và động viên tinh thần. Về tinh thần đề bạt, cử đi học... Về vật chất thưởng tài chính, tăng lương… Trong cả hai hình thức động viên, phương pháp giáo dục phải luôn luôn được coi trọng. đổi mới cả cách nghĩ và cách làm, kinh doanh trong Doanh nghiệp theo phương thức mới, sản xuất gắn liền với thị trường, chấp nhận cạnh tranh lành mạnh, tạo ra nhiều lợi nhuận cho Công ty. Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng cho cá nhân với làm giàu chính đáng cho Công ty và xã hội. Thất bại trong quản lý của lãnh đạo Công ty có nhiều nguyên nhân nhưng trong nhiều trường hợp lại chính là chưa làm tốt phương pháp tổ chức- giáo dục, chế độ lương bổng chưa thoả đáng, vẫn còn tình trang người làm nhiều thì hương công ít, người làm ít thì lai hưởng nhiều. Tổ chức ở đây thể hiện trên nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức lao động, tổ chức liên kết giữa các cá thể của quản lý, tổ chức thông tin trong quản lý. Lãnh đạo Công ty cần thường xuyên kiểm tra, theo dõi, phát hiện ra những ách tắc trong khâu tổ chức. Điều quan trọng đừng để cá thể nào đứng ngoài tổ chức, giao việc đúng người, không gò bó ép buộc. 3.5.4. Phương pháp tâm lý - xã hội. Phương pháp tâm lý- xã hội là hướng những quyết định đến các mục tiêu cho phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người. - Phương pháp tâm lý ở công ty may Thăng thể hiện qua quyết định của lãnh đạo: không áp đặt, các phòng ban giao việc độc lập, nhân viên có quyền tự quyết công việc mình làm, họ có quyền khiếu nại khi thấy có những vấn đề sai. Nguyện vọng của công nhân viên luôn được đáp ứng kịp thời, khi cần và phù hợp với lĩnh vực nào sẽ được giải quyết để phát huy khả năng. Có những vấn đề nhân viên nghiệp vụ tham mưu được với lãnh đạo Cty về chuyên môn, qua những buổi hội thảo, họp bàn được tổ chức thường kỳ hàng tuần, hàng tháng. - Ttuy nhiên những vấn đề này vẫn chưa đực thực hiện thật tốt. 3.5.5. Tăng cường giáo dục, truyền bá các thông tin về chất lượng. Nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi sự cam kết của lãnh đạo Công ty. Đối với Công ty may Thăng Long sự cam kết của lãnh đạo Công ty thông qua chính sách chất lượng “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những điều cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty”. Cùng với nhận thức đúng đắn và ý thức được vấn đề chất lượng, lãnh đạo Công ty cùng với cán bộ công nhân viên cùng nhau góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Ngoài ra, công tác quản lý chất lượng rất quan trọng đối với một Doanh nghiệp sản xuất như Công ty may Thăng Long, giáo dục nâng cao chất lượng sản phẩm đối với lao động trong các Nhà máy nhằm mục đích họ hiểu được tầm quan trọng đó, chỉ có nâng cao chất lượng sản phẩm mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hiện nay Công ty đang áp dụng hệ thông đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 thì yêu cầu rất cao đối với công nhân. Theo yêu cầu thì người công nhân phải hiểu rõ công việc mình đang làm và nhận thức được rằng đối với dây chuyền trước họ là khách hàng đối với dây chuyền sau họ là nhà cung ứng. Nếu như chính sách chất lượng của Công ty là thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng thì bản thân người công nhân phải thoả mãn yêu cầu của người công nhân ở công đoạn tiếp theo. Điều đó có nghĩa là người công nhân phải có trách nhiệm trong công đoạn của mình sản xuất ra bán thành phẩm không có lỗi. Tất cả các công đoạn đều được thực hiện tốt thì sản phẩm cuối cùng có chất lượng cao. Nếu thực hiện được các phương pháp trên Công ty sẽ được những kết quả là: Tất cả các phương pháp quản lý của lãnh đạo đều nhằm mục đích đó là giáo dục nâng cao ý thức đội ngũ công nhân, nâng cao nhận thức về nâng cao chất lượng sản phẩm để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, năng suất cao, đáp ứng các đòi hỏi yêu cầu của khách hàng, đồng thời sản phẩm của Công ty càng có chỗ đứng trên thị trường, tạo sức cạnh tranh cho Công ty. Tăng cường công tác quản lý của lãnh đạo Công ty có thể giúp xí nghiệp đảm bảo tiến độ giao hàng xuất khẩu và nội địa. Chấn chỉnh công tác quản lý giảm tăng ca, tăng giờ, tiết kiệm lao động, vật tư, giữ vững việc làm và thu nhập cho người công nhân. Tăng cường quản lý của lãnh đạo giúp cho việc thực hiện vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm ở mọi quá trình, mọi khâu, nhằm thực hiện biện pháp “làm đúng ngay từ đầu” giúp cho công nhân làm việc một cách liên tục có năng suất lao động cao, có tinh thần trách nhiệm đối với công việc mình làm, tạo đà cho các sáng kiến, cải tiến trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty nói chung và các sản phẩm may nói riêng. Đảm bảo tăng doanh thu cho Công ty, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Kết luận Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường hiện nay, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một vấn đề lớn và quan trọng nhất đối với từng doanh nghiệp. Hiệu quả của sản xuất kinh doanh chỉ có thể được thực hiện trên cơ sở của những hiệu quả trong các quá trình công tác khác nhau của quá trình sản xuất. Đặc biệt trong xu thế phát triển mới thì vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm đóng một vai trò hết sức bức xúc và cần thiết vì nó là một vấn đề nhạy cảm với xã hội và là một nhân tố quan trọng để mở rộng thị trường và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổn định lâu dài của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng mức tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm làm ra đưa lên thị trường, được thị trường chấp nhận và tiêu thụ nhanh, làm tăng vòng luân chuyển của đồng vốn trong một thời gian nhất định, doanh thu tăng và lợi nhuận thu được cũng nhiều. Tuy nhiên chất lượng cũng phải phù hợp với giá cả và quan hệ mật thiết với giá cả. Nếu kết hợp với việc giữ mức giá bình thường trên thị trường mà chất lượng sản phẩm của mình lại cao hơn chất lượng của đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ chiếm ưu thế, qui mô thị trường ngày càng được mở rộng, từ đó mà doanh nghiệp quyết định được chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tiêu thụ sản phẩm ngắn và dài hạn của mình. Qua quá trình khảo sát tại Công ty may Thăng Long, trên cơ sở thực tế sản xuất và thực tế của vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm tôi đã hoàn thành một số vấn đề kiến nghị để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Tất nhiên, những biện pháp này có những biện pháp có thể áp dụng ngay nhưng cũng có những biện pháp chưa thể thực hiện trong thời gian trước mắt. Đề nghị Công ty xem xét và cho ý kiến. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình: Quản lý chất lượng sản phẩm - PGS. PTS Nguyễn Quốc Cừ - NXB Khoa học và Kỹ thuật. 2. Giáo trình: Quản trị doanh nghiệp - PGS. TS Lê Văn Tâm - TS Ngô Kim Thanh, nhà xuất bản Lao Động Xã Hội năm 2004 . 3. Giáo trình: Quản trị sản xuất và tác nghiệp - TS Trương Đoàn Thể – Tiến Sĩ Ngô Kim Thanh NXB Lao Động Xã Hội năm 2004. 4. Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII - NXB Sự thật 1996. 5. Tài liệu: Chức năng nhiệm vụ của CBCNV trong Công ty may Thăng Long - Chánh Văn Phòng Công ty may Thăng Long - Nguyễn Thị Xuân Thảo. 6. Tài liệu Cty May Thăng Long 45 năm xây dựng và phái triển - Biên tập Lê Văn Hồng 7. Tạp chí Dệt May và thời trang số 214 tháng 4/2005 8. Chuyên đề tốt nghiệp: QTCL theo tiêu chuẩn ISO 9002 tại Công ty may Thăng Long - Trần Thị Hiền - Lớp QTKDTH - K30. 9. Các tài liệu khác. Mục Lục Lời mở đầu ............................................................................................................ 1 Phần I: Cơ sở lý luận về chất lượng sản phẩm ................................................... 3 1.1. Kháiniệm và vai trò của chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp ............. 3 1.2. Phân loại chất lượng sản phẩm .................................................................. 4 1.3. Quản lý chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp ........................................ 5 1.4. Các phương pháp kiểm tra chất lượng sản phẩm ở doanh nghiệp ............... 6 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm ........................................ 9 1.6. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm ................................ 10 1.7. Đặc điểm về quản lý chất lượng của Công ty May Thăng Long ............... 12 Phần II: Phân tích tình hình chất lượng sản phẩm của Công ty May Thăng Long của Công ty May Thăng Long ................................................................. 16 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty May Thăng Long ........... 16 2.2. Quá trình phát triển của Công ty May Thăng Long .................................. 16 2.3. Chức năng nhiệm vụ của Công ty May Thăng Long ................................ 18 2.4. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm ở Công ty May Thăng Long ....................................................................... 26 2.5. Tình hình quản lý chất lượng của Công ty May Thăng Long .................. 29 2.6. Phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm ở Công ty May Thăng Long . 31 2.7. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm của Công ty May Thăng Long ....................................................................................................... 38 2.8. Đánh giá thực trạng chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng sản phẩm ở Công ty May Thăng Long................................................................................. 56 Phần III: Một số phương hướng và giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty May Thăng Long ......................................................................... 61 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty May Thăng Long trong thời gian tới61 3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty May Thăng Long64 3.3. Đào tạo nâng cao tay nghề và ý thức trách nhiệm cho công nhân ............. 66 3.4. áp dụng chế độ thưởng phạt về chất lượng hợp lý .................................... 72 3.5. Tăng cường quản lý về chất lượng của lãnh đạo Công ty ......................... 74 Kết luận ............................................................................................................... 81 Tài liệu tham khảo .............................................................................................. 82