Luận văn Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ô tô lắp ráp ở Công ty Vidamco

Loại xe Lắp ráp (chiếc) Tiêu thụ (chiếc) Giá bán $/chiếc MATIZ 250 159 8990 MATIZ SE 150 105 9590 LANOS LX 40 20 13.900 LANOS SX 50 13 14.900 NUBIRA 1.6 POWẻNOMICS 45 17 17.700 NUBIRA 2.0 POWERNOMICS 30 21 21.500 LEGANRA-SX 20 11 26.500 LEGANRA-CDX 50 16 29.000 BS 45+1có điều hòa 63.000 BS 33+1 chỗ có điều hòa 57.000 BS 45+1 chỗ không diều hòa 58.000 BS 33+1 chỗ không diều hòa 52.000 Công ty VIDAMCO lắp ráp rất nhiều loại loại xe, thông qua biểu 3 ta thấy rõ rằng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty là đa dạng hoá sản phẩm, thích ứng với các nhu cầu khác nhau của thị trường. Loại xe được tiêu thụ mạnh nhất là MATIZ,MATIZ SE và NUBIRA là ba loại xe mạng nhãn hiệu của Hàn Quốc và Anh, có sức cạnh tranh mạnh với các hãng nổi tiếng khác như TOYOTA, MISUBISHI cả về giá cả và chất lượng.Đặc biệt là xe MATIZ với kiểu dáng độc đáo phù hợp với địa hình của Việt Nam,chất lượng tốt,với giá không qúa đắt với một số người có thu nhập cao.trong thời gian tới hứa hẹn sẽ bán được nhiều hơn. Các loại xe tải và minibuýt tiêu thụ chậm do các xe cùng chủng loại của các hãng khác như Huyndai, Mekong...cạnh tranh. Hiện nay Công ty VIDAMCO đang cân nhắc để giảm giá thành các loại xe nhằm thu hồi vốn trong thời gian ngắn nhất. 30 c- Chính sách giá Giá bán là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến quan hệ cung cầu và cũng như chịu sự tác động của quan hệ cung cầu. Giá bán làm thay đổi lượng xe bán và thay đổi lợi nhuận của Công ty. Giá bán cơ bản gồm giá thành và lãi. Mức lãi lại phụ thuộc vào chính sách từng giai đoạn: hướng tới thị trường hay hướng tới lợi nhuận Công ty Mekong thực hiện chính sách một giá trong toàn quốc. Bất kể xe bán tại cửa hàng, liên doanh, đại lý ở miền Bắc hay miền Nam, đồng bằng hay miền núi giá bán cũng chỉ là một. Mặc dù Công ty phải chịu chi phí vận chuyển từ Nhà máy đến các đại lý. Chính sách này có chiến lược lâu dài, tạo dựng uy tín cho Công ty. " Hoa hồng": cùng với bất kỳ cơ quan cá nhân nào trong cơ chế thị trường hiện nay, Công ty Vidamco cũng áp dụng hình thức này. Trị giá hoa hồng được biến đổi theo từng loại được thúc đẩy bán. Giảm giá xe bán: Chính sách này nhằm mục đích thu hút khách hàng, tăng số lượng xe bán. Công ty Vidamco áp dụng hình thức giảm giá xe khi có những khách hàng lớn, các Công ty taxi hay dối với những khách hàng tiềm năng. Bên cạnh đó còn có chính sách giảm giá khi Công ty muốn thu hồi vốn nhanh để lắp ráp mặt hàng mơí thay thế. Mức giảm giá rất linh hoạt phù hợp với tình hình bán xe từng thời kỳ, khuyến khích việc thực hiện hợp đồng mua bán xe. d- Chính sách phân phối Xe đã sản xuất được phân phối hợp lý đến người tiêu dùng một cách trực tiếp hay gián tiếp, đưa đúng loại xe khách cần, đúng nơi bán, đúng lúc với chi phí nhỏ nhất. * Phân phối trực tiếp: Công ty Vidamco bán xe trực tiếp cho khách hàng tại Công ty, thông qua cửa hàng tại thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Số xe bán trực tiếp chiếm 75% tổng số xe bán. Các vấn đề vướng mắc về giấy tờ nước ngoài đăng ký được giả thích nhanh chóng. Quyền sở hữu về xe được chuyển thẳng từ Công ty đến khách hàng. Do vậy, chi phí giảm 50% so với tiêu thụ ở đại lý. Song trong tương lai bán hàng qua đại lý sẽ đóng vai trò quan trọng. *Phân phối gián tiếp: Công ty Vidamco sử dụng phân phối xe đến người tiêu dùng qua đại lý, môi giới. Đại lý bán xe của Công ty Vidamco được chọn ở các thị xã, thành phố chủ yếu ở cả hai miền Nam - Bắc có địa thế thuận lợi có nhiều điều kiện giao tiếp khách hàng 31 có cơ sở vật chất đủ để hình thành phòng trưng bày bán xe. Trách nhiệm và quyền lợi của đại lý cũng như Công ty được thể hiện trong hợp đồng kinh tế. Với 18 đại lý phân phối ở khắp nơi trên lãnh thổ Việt Nam, các đại lý này hoạt động rất có hiệu quả. e- Phương thức thanh toán: Trước kia mọi khách hàng của Công ty đều phải thanh toán tiền ngay khi giao hàng, hình thức này thuận tiện cho việc nhận tiền của Công ty nhưng lại bất tiện cho khách. Nhận thức được điều này, đến nay Công ty đã áp dụng hình thức trả góp để thu hút khách hàng. Khi nhận xe khách hàng chỉ cần thanh toán trước 30% số tiền, số còn lại trả dần các năm sau. Khách hàng dễ dàng có khả năng mua xe với hình thức này, đặc biệt là các Công ty taxi bởi với lượng vốn ban đầu ít cũng giúp họ có xe để tham gia kinh doanh. Bằng cách này số xe tiêu thụ cuả Công ty Vidamco năm 2000 tăng hơn nhiều so với năm 1998,1999. f- Chính sách bảo hành và hỗ trợ cho bán hàng: Chính sách bảo hành và hỗ chợ bán của công ty cũng là một trong các biện pháp nhằm nâng cao hoạt động Marketing của công ty được công ty đặc biệt chú ý tới nhằm nâng cao uy tín của công ty,để ngày càng chiếm được cảm tình của người tiêu dùng,với muc đích bán hàng hiệu qủa hơn. Từ năm 1995 tới nay đã có nhiều công ty liên doanh ôtô được thành lập tại Việt Nam.vì vậy thị trường ôtô của Việt Nam ngày càng có sự cạnh tranh hơn,cho đến nay đã xó 15 công ty liên doanh ôtô ra đời.dưới đây là bảng liệt kê các công ty đang hoạt động tại thi trường Việt Nam. 32 Biểu 5: Tên cac Công ty sản xuất ôtô ở Việt Nam STT Tên Công ty Công suất thiết kế 1 VIDAMCO 20,000 2 VMC 24,000 3 MEKONG 20,000 4 VINASTAR 9,600 5 MERCEDEZ-BENZ 11,000 6 VIND O 8,400 7 VISUCO 12,400 8 CHRYSLER VIETNAM 17,000 9 TOYOTA VIETNAM 20,000 10 FORD VIETNAM 20,000 11 ISUZU VIETNAM 23,600 12 HINO VIETNAM 1,760 13 NISSAN VIETNAM 3,600 14 VIET SING 2,200 Hoạt động tiêu thụ ôtô lắp ráp của Công ty VIDAMCO vì thế mà bị ảnh hưởng rất mạnh. Công ty chật vật xoay xoả trong thị trường với các đối thủ cạnh tranh . 3- Kết quả tiêu thụ sản phẩm Công ty Vidamco trong thời gian qua. Để đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm của VIDAMCO, sau đây ta xem xét tình hình tiêu thụ sản phẩm của VIDAMCO trong thời gian qua, lấy doanh thu từ hai năm 1999 so sánh với năm1998. 33  Năm1999 Doanh thu từ bán xe :13.905.291$ Doanh thu từ bán phụ tùng :105.904$ Doanh thu từ dịch vụ bảo hành :22.602$ Tổng cộng :14.033.797$  Năm 1998 Doanh thu từ bán xe : 8.092.289$ Doanh thu từ bán phụ tùng :102.637$ Doanh thu từ dịch vụ bảo hanh sửa chữa :22.151$ Tổng cộng :8.217.007 Qua bảng trên ta thấy rằng năm1999 so với năm1998 Công ty tiêu thụ lượng sản phảm lắp ráp nhiều hơn gấp gần hai lần. Sở dĩ như vậy là do sản phẩm của VIDAMCO đã chứng minh cho người tiêu dùng thấy chất lượng, giá cả, dịch vụ sau khi bán...Sau một thời gian kiểm nghiệm người tiêu dùng đã tin tưởng sản phẩm của VIDAMCO và VIDAMCO đã ký được nhiều hợp đồng lớn với các hãng taxi và nhiều đơn vị khác. Các sản phẩm của VIDAMCO đạt yêu cầu chất lượng của các nhà sản xuất, dần dần thích nghi với nhu cầu thị trường Việt Nam và ngày càng được khách hàng Việt Nam ưa chuộng Kể từ khi nhận được giấy phép đầu tư vào tháng 7/năm1991, toàn bộ Công ty đã bắt tay vào xây dựng nhà máy lắp ráp ôtô tại thị trấn Văn Điển Hà Nội. Từ đó đến nay, nhà máy này vẫn hoạt động tốt. Mỗi năm, sản lượng năm sau cao hơn năm trước, chất lượng không ngừng được hoàn thiện, được người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao, tại đây đã thu hút 505 người Việt Nam lao động làm việc.nhà máy sản xuất nhiều loại xe,cho đến nay đã thu hút được người tiêu dùng Việt Nam.nhưng với loại xe với công suất như đã nêu trên, do nhiều nguyên nhân, nên sản phẩm do nhà máy làm ra bán không được chạy như mong muốn, vì vậy hoạt động của nhà máy này cho đến nay không đạt hiệu quả mong muốn, nằm trong trạng thái chưa có lãi (nếu hạch toán độc lập). Mặc dù vậy xét về góc độ thực hiện đầu tư cơ bản thì đến nay đối với VIDAMCO như thế cũng là một kết qủa tương đối khả quan. Hiện tại công ty đang có kế hoạch phát triển,khai thác một cách hiệu quả hơn nữa số vốn đã đầu tư, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đem lại lợi ích cho người lao động, nhà đầu tư và góp phần phát triển kinh tế Việt Nam. 34 I. ĐÁNH GIÁ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐÔNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VIDAMCO TRONG THỜI GIAN QUA 1- Ưu điểm của Công ty Vidamco trong việc tiêu thụ sản phẩm Việt Nam đã có 14 Liên doanh lắp ráp và sản xuất ôtô, nhưng chỉ có các loại xe của Công ty VIDAMCO mới thục sự phù hợp với thu nhập của người dân Việt Nam,đặc biệt là loại xe MATIZ,với giá cả phù hợp với thu nhập của một số người có thu nhập cao.Thậm trí hiện nay giá cả của một chiếc xe máy tốt của nhật cũng xấp xỉ bằng bằng với giá cả của một chiếc xe MATIZ. Sau hơn 5 năm được cấp giấy phép, với 10 triệu USD vốn pháp định. Công ty đã lăp ráp được hơn 10 loại ôtô chất lượng cao dạng CKD 2. Sản phẩm của VIDAMCO bao gồm các loạI ôtô độc đáo như:MATIZ,NUBIRA,với thiết kế của Anh,công nghệ của Đức và đạt tiêu chuẩn môi trường của Mỹ.với chủng loạI đa dạng... các xe này có gầm cao, tính cơ động lớn, đẹp và tiện lợi. Đồng thời với sự hợp tác của Hãng DAEWOO. Công ty đã cho xuất xưởng các loại ôtô chạy nhiên liệu Diezel với 100% chi tiết nhập ngoại, nội thất tiện nghi, hình thức trang nhã, chất lượng đạt tiêu chuẩn Châu Âu. Ôtô buýt 33 và 45 chỗ ngồi đang được Việt Nam hoá theo yêu cầu của khách hàng. Công nghệ của nhà máy dược thiết kế theo điều kiện thực tế của Việt Nam nhằm vừa sử dụng lao động, vừa nâng cao tay nghề cho công nhân. Chương trình chuyển giao công nghệ gồm giảng dạy và hướng dẫn trực tiếp tại xưởng trong một năm. Bộ phận có quy trình lắp ráp phức tạp và chế tạo chi tiết xe xẽ chuyển giao trong vòng 3 năm. Về việc huấn luyện đào tạo đội ngũ- Công ty VIDAMCO đã cử hàng chục kỹ sư, cán bộ quản lý đi thực tập tại các cơ sở sản xuất ôtô ở Nhật Bản, Ytaly, ấn Độ, Hàn Quốc, Malaisya...và hầu hết tất cả công nhân, cán bộ kỹ thuật, đều được huấn luyện tỷ mỷ tại chỗ thông qua sự kèm cặp của chuyên gia nước ngoại. Qua hơn 5 năm hoạt động, Công ty VIDAMCO có một đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật có tay nghề vững vàng, đủ trình độ, kiến thức để tiếp thu công nghệ, kỹ thuật chuyển giao từ nước ngoài trong lĩnh vực sản xuất- lắp ráp ôtô các loại. Thực chất đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân kỹ thuật của Công ty đã hoàn toàn chủ động được công nghệ kỹ thuật trong lĩnh vực chế tạo sản xuất ôtô hiện nay. Cán bộ kỹ thuật và công nhân Việt Nam tiếp nhận kỹ thuật mới vững chắc và nhanh hơn nhiều 35 so với các nước trong khu vực. Như vậy chắc chắn VIDAMCO sẽ lắp ráp các loại ôtô dạng IKD, tiến tới tự sản xuất ôtô thích hợp. VIDAMCO có hai trung tâm bán và bảo hành bảo dưỡng lớn ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, với nhiều đại lý trên toàn quốc hoạt động rất hiệu quả. Cho đến nay, VIDAMCO đã tiêu thụ đựoc hơn 2000 chiếc xe các loại. Sản lượng tiêu thụ của VIDAMCO ngày càng cao, năm sau cao hơn năm trước, cùng với việc đa dạng hoá sản phẩm đã giúp cho sản phẩm cuả VIDAMCO đáp ứng được thị trường, đảm bảo hiệu quả tiêu thụ cao. Xe ôtô của VIDAMCO có thể chưa đáp ứng mọi nhu cầu cao của khách hàng về kiểu dáng hoặc còn một vài khiếm khuyết, xong điểm nổi bật trong hoạt dộng của Công ty Mekong là: Biết chọn đối tác Liên doanh đúng, chọn sản phẩm phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của Việt Nam, phương thức đầu tư thích hợp và linh hoạt. Sự hoạt động hữu hiệu của Công ty VIDAMCO đã tạo ra sức hút mạnh mẽ, kích thích nhiều hãng chế tạo Ôtô nổi tiếng thế giới tìm đến hợp tác đầu tư trong lĩnh vực này. Xe ôtô của VIDAMCO khoẻ, tiện lợi, bền đẹp thích hợp với mọi địa hình ở nước ta, giá hạ hơn so với xe nhập ngoại nhiều lần. Sản phẩm của Công ty khi thâm nhập thị trường mới có khó khăn nhưng dần dần đã khẳng định được chỗ đứng trong thị trường ôtô Việt Nam. Sản phẩm lắp ráp của VIDAMCO đã xâm nhập được vào thị trường Việt Nam. Kết quả khả quan của VIDAMCO là sự khích lệ lớn đối với sự hợp tác đầu tư của các hãng ôtô nước ngoài có tên tuổi trên thế giới. II - TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN TRONG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VIDAMCO 1. Những tồn tại Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm mà công ty ôtô liên doanh Daewoo đã đạt được vẫn còn một số tồn tại ảnh hưởng đến tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh sản xuất của Công ty như: - VIDAMCO chưa đề ra một số mục tiêu như: Trong dài hạn thị trường của VIDAMCO sẽ hướng ra thế giới hoặc các nước trong khu vực, chưa có chính sách nhằm vào củng cố nội tại của VIDAMCO để tạo ra sự ổn định đối với các thành viên của mình. 36 - Tổ chức bộ máy chưa hoàn thiện, cán bộ phần lớn chưa được đào tạo cơ bản về chuyên môn, trình độ ngoại ngữ chưa giỏi. -VIDAMCO chưa có kế hoạch, chuyên gia về dự báo thị trường để đưa ra chính xác về hạn mức dự trữ xe ôtô thành phẩm, để đáp ứng được nhu cầu thị trường không bị lỡ cơ hội làm ảnh hưởng đến thu nhập của VIDAMCO. Hiện nay các đại lý của VIDAMCO chủ yếu tập trung tại Miền Bắc còn ở miền trung và miền nam chưa nhiều. - Trung tâm bảo hành, bảo dưỡng của VIDAMCO có rát ít trên toàn quốc cho nên không đảm bảo được chất lượng của ôtô, hơn nữa không bán được những phụ tùng thay thế chóng hỏng. - Hiện nay hình thức quảng cáo chủ yếu của VIDAMCO chưa gây được nhiều sự chú ý của người tiêu dùng. - VIDAMCO là Công ty lớn, mạng lưới tiêu thụ rộng khắp phân bố ở nhiều nơi nên chi phí vận chuyển lớn. 2. Nguyên nhân của những tồn tại trong tiêu thụ sản phẩm của công ty VIDAMCO. * Nguyên nhân chủ quan Về công nghệ chuyển giao: Phần lớn công nghệ do bên nước ngoài chuyển giao nhưng do không phù hợp về thời tiết, khí hậu ẩm ở Việt Nam nên ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm, các chi tiết điện tử hay bị hỏng vặt. Về nhân sự: Tổ chức bộ máy chưa hoàn thiện, cán bộ phần lớn chưa được đào tạo cơ bản về chuyên môn, trình độ ngoại ngữ chưa giỏi. Về công tác Marketing: Đội ngũ Marketing của Công ty còn quá ít nhân viên, chưa tiếp cận được với khách hàng vùng xa. Mặt khác, phương thức thanh toán của Công ty không thuận tiện cho khách hàng, như vậy sẽ ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm. *Nguyên nhân khách quan Chính sách xuất nhập khẩu được thể hiện thông qua các chính sách về thuế, hạn ngạch và quy định cấm nhập khẩu đối với các linh kiện phụ tùng ôtô...Công ty VIDAMCO muốn hoạt động lâu dài phải có hiệu quả kinh tế tốt đòi hỏi sự ổn định của mức thúê xuất nhập khẩu, vì thuế là một bộ phận quan trọng cấu thành nên giá của sản phẩm. Để các Công ty hoạt động tốt 37 thuế phải ổn định, công tác tính giá được dễ dàng, giá sản phẩm giảm, đáp ứng được nhu cầu thị trường. Năm 1996, thủ tướng chính phủ đưa ra quyết định đưa tất cả xe lắp ráp của Công ty Liên doanh vào kế hoạch định hướng của nhà nước, hay nói đúng hơn vào hạn ngạch. Quyết định này hạn chế rất nhiều tính chủ động của các Công ty về chuyển giao công nghệ, tăng phần vốn của Việt Nam trong Liên doanh, đáp ứng nhu cầu của thị trường, không phù hợp với luận chứng kinh tế- Kỹ thuật của Công ty Liên doanh. Do đó ảnh hưởng đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm lắp ráp ở Công ty VIDAMCO. Quy định về hạn ngạch đã ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tiêu thụ ôtô lắp ráp cuả VIDAMCO. Do việc cấp Quota nhỏ rọt, không đủ mà đã gây rất nhiều khó khăn cho Công ty, bên đối tác nước ngoài tỏ ra không hiểu nổi về chủ trương đầu tư của Việt Nam - một mặt nhà nước kêu gọi khuyến khích đầu tư, mặt khác sau khi đã đầu tư lại bị khống chế về mặt hành chính để hạn chế nhập khẩu. Đây là vướng mắc rất lớn cần được tháo gỡ. Chính sách thuế nhập khẩu cũng ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng phát triển của Công ty VIDAMCO. Từ năm 1992 đến nay, biểu thuế xuất nhập khẩu đã thay đổi bổ xung tới 5 lần. Điều đó đã gây ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả bán hàng của Công ty, đặc biệt là giảm sức cạnh tranh trên thị trường và chiến lược phát triển của Công ty. 38 PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA VIDAMCO I- BỐI CẢNH KINH TẾ- XÃ HỘI ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIDAMCO VÀ CÔNG NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM ĐẾN 2005 1- Nhu cầu của thị trường Việt Nam Hiện nay trên lãnh thổ Việt nam đang lưu hành khoảng 450.000 xe hơi các loại, trung bình mỗi năm có 10.000 xe được đưa vào tiêu thụ ở Việt Nam dưới nhiều dạng khác nhau như: Nhập qua các công ty thương mại, nhập trực tiếp qua các công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài, quà biếu, buôn lậu, nhập dưới dạng CKD, SKD vào lắp ráp ở các liên doanh sản xuất ôtô. Đến cuối năm 1997 cả 13 liên doanh này đều có sản phẩm lắp ráp đưa vào thị trường Việt Nam Như vậy, Việt Nam là thị trường nhiều tiềm năng đối với công nghiệp sản xuất ôtô. Sự phát triển với nhịp độ trung bình 9%- 10%/năm trong những năm tới đòi hỏi sự phát triển tương ứng của nghành giao thông vận tải. Các cơ sở hạ tầng về đường, cầu, cảng, thông tin sẽ phải được đầu tư lớn để phát triển, nâng cấp. Ngay trong quá trình này, ôtô các loại đã cần phải được huy động với khối lượng lớn. Con số điều tra cho thấy tốc độ tăng nhu cầu vận tải hàng hoá rất lớn: Từ năm 1990-1995 tăng đến 7% và năm 1996-2000 sẽ là 7-8%. Hiện nay nhu cầu vận chuyển dân cư cũng tăng, vào năm 2000 lượng hàng vận chuyển cần thiết riêng chỉ Hà nội sẽ đạt 11,5 triệu tấn trong đó lượng háng có khối lượng nhỏ và vận chuyển ở cự ly ngắn đã là 3,8 triệu tấn. Trong nội thành Hà nội xe ôtô tải từ 0,5 đến 2 tấn đã, đang và sẽ được dùng phổ biến, rất thích hợp với điều kiện đường xá của ta hiện nay. Xe tải nhỏ được thay thế từng bước các phương tiện cơ giới nhỏ, xe thô sơ như: xe Bông sen, xe xich lô. Xe tải nhỏ với tính thích dụng và giá bán không cao, phù hợp thực tế của người tiêu dùng Chương trình "Buyt hoá" các đô thị của nhà nước đang trở thành rất cần thiết và yêu cầu liên doanh phải đẩy mạnh hơn đầu tư để tăng lượng xe buýt đáp ứng nhu cầu có khả năng thanh toán về xe buýt vận tải hành khách 39 công cộng trong vài năm tới. Hà nội hiện nay có hơn 500. 000 xe máy, khoảng 1 triệu xe đạp, hơn 6000 xích lô là nguyên nhân gây tắc nghẽn và mất an toàn giao thông trong thành phố. Vì vậy, mục tiêu đặt ra cho chương trình (buýt hoá Hà nội ) là phải đạt tối thiểu 100 ghế xe buýt/ 1000 dân vào năm 2010, tức là gấp 20 lần hiện nay. Xe buýt liên tỉnh phục vụ thăm hỏi, buôn bán nhỏ đang ngày càng phát huy thế mạnh của mình và đồi hỏi sự đầu tư, bổ xung không nhỏ về số lượng. Khách hàng của công ty Vidamco chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước, nhưng do nhà nước đã có chủ trương hạn chế mua xe bằng ngân sách nên làm ảnh hưởng đến tiêu thụ ôtô của Công ty Vidamco. Khách hàng mua xe là các doanh nghiệp tư nhân đang ngày càng phát triển cả về quy mô và khối lượng, tất yếu nhu cầu sinh hoạt của doanh nghiệp tư nhân phát triển này sẽ hướng tới mua sắm xe ôtô con và xe thương dụng Như vậy ta có thể thấy nhu cầu của thị trường trong tương lai rất lớn, đến năm 2000 sẽ là 45000 xe, trong đó xe thương dụng đạt tới 80% 2- Khả năng cung ứng sản phẩm: Với công suất thiết kế thì các nhà máy sản xuất lắp ráp ôtô của các Liên doanh có khả năng rất lớn (188. 260 xe/ năm ). Nhưng trong thực tế, đến năm 2000 lượng xe lắp ráp của các liên doanh được phân bố như sau: Biểu8: Sản lượng ôtô phân bố trong các liên doanh sản xuất ôtô ở Việt Nam đến năm 2000 STT TÊN CÔNG TY SẢN LƯƠNG XE ( CHIẾC) 1 VIDAMCO 5000 2 VMC 8000 3 MEKONG 3000 4 VINASTAR 5000 5 MERCEDEZ- BENZ 2000 6 VINDACO 5000 7 VISUCO 6000 8 CHRYSLER VIETNAM 5000 9 TOYOTA VIETNAM 10. 000 10 FORD VIETNAM 6000 40 11 ISUZU VIETNAM 4000 12 HINO VIETNAM 5000 13 NISSAN VIETNAM 3000 TỔNG SỐ 67000 41 Như vậy, nhu cầu tiềm năng của khách hàng Việt nam là 44.000 xe, với công suất phân bố như trên thì đến năm 2000 các liên doanh sản xuất ôtô đạt 67.000 xe các loại. Do đó thúc đẩy cạnh tranh giữa các liên doanh lắp ráp ôtô đòi hỏi các liên doanh phải chú ý nhiều hơn đến chất lượng, chủng loại, giá cả...để chiếm lĩnh thị phần CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VIDAMCO 1- Giải pháp với công ty Vidamco: Công tác tiêu thụ sản phẩm về thực chất là tổ chức bán hàng của công ty liên doanh. Nhưng Công ty sản xuất không phải là đơn vị bán buôn. Do đó, công tác tiêu thụ chính là những sản phẩm do Công ty liên doanh làm ra. Vì lẽ đó để đảm bảo cho sản phẩm của Công ty Liên doanh được tiêu thụ tốt, đem lại hiệu quả cao trong hoạt động tiêu thu sản phẩm, Công ty không thể chỉ quan tâm đến các kỹ thuật bán hàng mà cần phải các sản phẩm ngay trong các dự án. Trong đó sản phẩm phải thoả mãn các yêu cầu: - Đáp ứng đủ, kịp thời nhu cầu thị trường về số lượng cũng như chất lượng - Giá thành sản phẩm ở mức mà thị trường có thể chấp nhận Xuất phát từ thực trạng của Công ty, để có thể hoàn thiện và tăng cường cho công tác tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo được an toàn cao cho tiêu thụ cũng như bù đắp chi phí và có lãi thoả đáng trước mắt cũng như lâu dài, em xin đề xuất một số ý kiến sau: a- Đào tạo nhân lực: Căn cứ vào tình hình những tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vidamco, ta thấy rằng đào tạo cán bộ, nhân viên là vô cùng quan trọng, nhân tố con người quyết định đến thành bại của Công ty Công ty Vidamco phải nên chú trọng đào tạo các kỹ sư, công nhân có trình độ, tay nghề vững vàng, phải nhận thấy rằng nhân tố con người là quan trọng hàng đầu trong việc quyết định sự sống còn của Công ty trong tương lai, chú trọng vào việc đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ nhanh nhậy nắm bắt được các bí quyết công nghệ hiện đại, có khả năng sáng tạo và có kiến thức kinh doanh. 42 Đào tạo thêm, đào tạo mới về kiến thức kinh tế, nghiệp vụ Marketing nhằm đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động của cán bộ công ty. Đào tạo, nâng cao tiếng Anh và ngoại ngữ khác. Mục đích của công tác này nhằm khai thác mạnh phân đoạn thị trường. Thị trường Việt Nam ngày càng bị thu hẹp lại, trong khi đó nhà nước cho phép 14 Liên doanh sản xuất ôtô, do đó tìm kiếm một thị trường nước ngoài, xuất khẩu sản phẩm để tăng lợi nhuận cho Công ty, tăng thu ngân sách Nhà nước là rất cần thiết. Ngày nay rất nhiều các văn phòng đại diện, các tổ chức quốc tế, Công ty Liên doanh. Nếu giao dịch trực tiếp với người lãnh đạo thì công việc sẽ được nhanh gọn kết quả hơn. Để giải quyết vấn đề này có hai hướng đào tạo cho cán bộ công nhân viên như sau: - Đi học trong giờ hành chính, phương thức này được áp dụng cho một số cán bộ vì bị gián đoạn công việc - Đi học ngoài giờ hành chính ở các trường: Đại học ngoại thương, Đại học kinh tế quốc dân, Đại học ngoại ngữ... Công ty có thể trợ giúp tiền học phí và tài liệu, áp dụng chính sách trợ giúp toàn bộ hay trợ giúp một phần tuỳ theo đối tượng đã có cống hiến với Công ty nhiều hay ít. b- Mở rộng chính sách sản phẩm Mở rộng chính sách sản phẩm nhằm phù hợp với tình hình hiện tại và tương lai. Một chính sách sản phẩm đúng đắn có thể đem lại những kết quả tốt đẹp. Ngược lại một chính sách sản phẩm không đúng sẽ dẫn đến thua lỗ. Do vậy, việc xác định mọi chính sách sản phẩm phải xuất phát từ những căn cứ xác đáng. Mục tiêu và vai trò của chính sách sản phẩm đó là đảm bảo sự phát triển đúng đắn của sản xuất và tiêu thụ. Chính vì lẽ đó mà việc xây dựng và hoàn thiện một chính sách sản phẩm cần phải tiến hành tuần tự. Chính sách của Công ty Vidamco là: "Chính sách đối với những sản phẩm đã, đang sản xuất kinh doanh được tiêu thụ trên thị trường trọng tâm vào những thị trường mới". Trong chính sách này Công ty Vidamco cần xác định cho mình mục tiêu cơ bản sau: 1- Thu hút khách hàng mới để tăng khối lượng sản phẩm cuối cùng. Nhằm thực hiện mục tiêu này Công ty Vidamco phải có những chính sách thoả đáng để quảng cao, khuyến mại, tham gia các hội chợ triển lãm không những ở trong nước mà cả thế giới, giữa các nước trong khu vực giới thiệu sản phẩm 43 2- Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường trên cơ sở áp dụng các chính sách khuyến khích thoả đáng với cán bộ Công ty, các đại lý của Công ty. 44 - Đối với các cán bộ Công ty: Tăng tỷ lệ % thưởng theo giá trị xe bán - Đối với đại lý: Tăng tỷ lệ % hoa hồng, chiết giảm % hoa hồng cho đại lý khi có khách hàng từ tỉnh có đại lý về Công ty trực tiếp mua xe. điều này rất cần thiết bởi vì khách hàng ở các tỉnh đến đại lý để xem xxe, nghe giới thiệu và sau đó khi quết định mua họ lại đến trụ sở của công ty để mua xe. Như vậy để trường hợp này kéo dài sẽ bất lợi cho đại lý. Các chi phí để quảng cao, tiếp thị, mua bảo hiểm xe...đại lý vẫn phải thanh toán nhưng đến khi bán được xe cho người trong tỉnh lỵ không có thu nhập. Làm được điều này sẽ có tác dụng rất mạnh do đã gắn quyền lợi của đại lý với quyền lợ của Công ty. Mặt khác cấp tín dung lãi xuất ưu đãi cho địa lý để nâng cấp trung tâm bán hàng. Vì đã đến lúc phải trợ cấp về tài chính cho các đại lý ham làm giầu mà thiếu vốn. Họ có quyết tâm vào cuộc, có quyết tâm đảy mạnh tiêu thụ xe cho Công ty thì cũng là thoả đáng khi cấp tín dụng cho họ. Tuy vậy mức tín dụng lãi xuất như thế nào phải qua đề xuất của đại lý và có sự phê duyệt của lãnh đạo Công ty 3- Xác lập hạn mức dự trữ ôtô thương phẩm: Không có tiêu thức chung cho Công ty nên dự trữ bao nhiêu là đủ. Lượng dự trữ này phụ thuộc vào khả năng bán ở Công ty, vào thống kê kinh nghiệm qua các năm hoạt động và dự báo những nhu cầu lớn. 4- Mở rộng chủng loại sản phẩm: Xem xét danh mục sản phẩm lắp của Công ty Vidamco dễ dàng nhận thấy rằng: Xe thương mại ngày càng được chú ý nhiều hơn, xe con được lắp ráp theo hướng đẹp hơn, hiện đại hơn, giá vừa phải hơn. Như vậy, còn một số đoạn thị trường có thể khai thác nữa. Vài năm nữa nhu cầu mua xe của tư nhân tăng lên, theo cách nhìn của họ xe đủ tiện nghi với giá thấp, không nhất thiết phải đẹp mà cần phải phù hợp với tính chất gia đình. Thêm vào đó là loại xe vừa chở hàng vừa chở người, loại xe tải dưới 1 tấn thích hợp với kinh doanh tư nhân. 45 Có được một chiến lược sản phẩm đúng đắn đã khó nhưng để xây dựng được và đưa nó vào thực tiến hoạt động sản xuất của Công ty Vidamco còn khó khăn hơn nữa. Trong bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào, nhân tố con người cũng được coi là có tính chất quyết đinh. Do đó để thực hiện tốt chiến lược sản phẩm đề ra, Công ty Vidamco phải hết sức chú ý đến việc tuyển chọn, đào tạo và sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trước mắt để có thể đưa ra chính sách sản phẩm thì Công ty Vidamco cần đưa ra một nhóm nhân viên chuyên sâu về thị trường, chịu trách nhiệm sau: - Điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường, bám sát tìm hiểu thông tin về khách hàng như: Khả năng tài chính của khách hàng, khả năng tiêu thụ của khách hàng... Để từ đó có thể cố vấn cho Công ty cách tiếp cận và thuyết phục khách mua hàng. - Dựa trên những thông tin về thị trường về doanh nghiệp về sản phẩm của Công ty Vidamco, từ đó tiến hành phân tích, xác định nhu cầu sống quốc tế cho sản phẩm. Nhằm cố vấn cho Công ty về công tác đầu tư sản xuất, tiêu thụ để triệt để khai thác giai đoạn sinh lợi và rút ngắn giai đoạn thua lỗ trong chu kỳ sống của sản phẩm. Đồng thời xác định việc thay thế những sản phẩm đã hết chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm bằng sản phẩm mới vào thời điểm tối ưu nhất. -Công ty nên đầu tư hơn nữa cho công tác nghiên cứu, tìm kiếm thêm đối tác nước ngoài khác để nhằm mở rộng sản xuất, vững vàng các đối thủ cạnh tranh cùng loại và nắm bắt, kích thích tiêu dùng sản phẩm mới. Hiện nay Vidamco mới có các chủng loại: xe con 5 chỗ, xe tải 2,5 tấn và 3,3 tấn vừa chở người vừa chở hàng, xe buýt lớn. Theo phân tích trên, kiến nghị Công ty Vidamco nên nghiên cứu lắp ráp thêm loại xe 9 chỗ ngồi, xe 12 chỗ ngồi, các loại xe tải nhẹ 1 tấn để phù hợp với cơ sở hạ tầng, điều kiện khí hậu và thị hiếu cũng như khả năng thanh toán của người Việt Nam. c. Tăng cường các biên pháp Marketing: 46 Tăng cường các biện pháp Marketing nhằm tăng nhanh khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong điều kiện hiện tại cho phép. Vấn đề mang tính cấp bách vvà là mục tiêu hàng đầu của công ty hiện nay là tìm mọi biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng. Công ty cần chú ý đối với những mặt sau: * Tăng cường công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Quảng cáo được coi như là một loại thông tin thị trường về hàng hoá dịch vụ. Lúc đầu cho quảng cáo, Công ty giới thiệu được một cách rộng rãi cho khách hàng biết về sản phẩm của mình và các ưu điểm tiện lợi của nó , cũng như uy tín, thế lực của Công ty Vidamco. Nhờ nghệ thuật quảng cáo mà Công ty sẽ tạo sự hấp dẫn, sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm của mình, tạo ra ý thích và lôi kéo khách hàng mua sản phẩm. Hiện nay Công ty đã tổ chức, nghiên cfứu các chương trình quảng cáo trên các phương tiện. Với mục đích để cho nhiều người biết và hiểu rõ sản phẩm của Công ty Vidamco, nhằm giữ vững thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Ngoài việc thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, em cho rằng Công ty nên tăng cường hơn nữa công tác quảng cáo. Về hình thức quảng cáo: Bên cạnh việc quảng cáo qua sách báo, tạp chí, hội chợ, hội nghị khách hàng, tham gia các tổ chức từ thiện như Công ty Vidamco đã làm. Thiết nghĩ với đặc điểm về thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty tập trung phần lớn là những khách hàng" giàu có"thì Công ty nên đăng ký thuê bao quảng cáo trên quyển "niên giám điện thoại"- một hình thức quảng cáo mới và có hiệu quả cao. Bởi vì trên thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh áp dụng hình thức quảng cáo như:qua truyền hình , đài, báo, tạp chí hội chợ... do đó để in lại trong trí óc khách hàng tiềm năng thì lúc này cuốn niên giám điện thoại thật có giá trị như một cuốn sổ tay mà trong đó mọi chi tiết tỷ mỷ về Công ty, kể cả số máy điện thoại đã in sẵn trong đó. 47 Để có thể được ghi tên, số điện thoại và thông tin về Công ty trên quyển niên giám điện thoại Công ty phải trả thuê bao là 465 USD/1số. Rồi sau đó sẽ được phát không quyển"Niên giám điện thoại". Bằng cách quảng cáo này, Công ty Vidamco có thể thông baó cho mọi doanh nghiệp và đông đảo khách hàng trong cả nước về Công ty. Khi cần khách hàng có thể dễ dàng gọi điện đến Công ty để Công ty đáp ứng yêu cầu của họ một cách nhanh chóng. Có thể nói đây là hình thức quảng cáo rất thuận tiện cho khách hàng, chi phí quảng cáo không cao mà phạm vi quảng cáo rộng rãi phù hợp với tình hình kinh tế hiện của Công ty Vidamco. Tuy nhiên hình thức trên không cho phép khai thác về hình ảnh sống động, màu sắc của sản phẩm. Do đó để đem lại hiệu quả cao, Công ty Vidamco có thể lựa chọn kết hợp nhiều loại quảng cáo khác đặc biệt là quảng cao trên ti vi. Với hình thức quảng cáo trên ti vi, Công ty có thể lựa chọn quảng cáo theo định kỳ hàng tháng , hàng năm và làm vào các thời điểm có nhiều người xem ti vi. Không nên quảng cáo tràn lan, liên tục như nhiều doanh nghiệp hiện nay đang làm vì chi phí quảng cáo trên ti vi hiện nay là rất lớn, có thể đem lại cho tâm lý người tiêu dùng rằng sản phẩm của Công ty không tốt mới quảng cáo nhiều như vậy. Mặt khác ngoài việc sử dụng các phương tiện thông tin để quảng cáo, Công ty có thể lợi dụng hiện trường tiêu thụ để quảng cáo như tham gia hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng... hình thức này đơn giản, dễ làm ít tốn kém mà lại có tính thiết thực, cụ thể, gần gũi với khách hàng. Như vậy có nhiều hình thức quảng cáo, mỗi hình thức có một đặc điểm và tác dụng khác nhau như sách vở cho bạn rộng rãi, có thể đọc đi đọc lại nên để lại đối tượng rõ ràng và sâu sắc... Công ty nên kết hợp một cách hợp lý các phương tiện quảng cáo để có thể thông tin một cách rộng rãi ttới tất cả các khách hàng, khai thác hết ưu điểm của sản phẩm, đem lại hiệu quả quảng cáo cao nhất. Nghệ thuật quảng cáo khéo léo là sự kết tinh của trí tuệ, đòi hỏi người làm quảng cáo phải có kiến thức, am hiểu về nghệ thuật và có khả năng 48 tưởng tượng nhạy bén về mọi mặt. Nghệ thuật quảng cáo là nêu bật được những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm một cách khéo léo. Điều đó không có nghĩa là giả tạo, không có nghĩa là cứ thổi phồng lên những ưu điểm không có. Làm cho khách hàng mất lòng tin vào Công ty. Trong công tác quảng cáo cần lưu ý một vài vấn đề sau: + Quảng cáo phải đảm bảo tính trung thực, dựa trên những ưu điểm của sản phẩm. + Thông tin trong quảng cáo phải ngắn gọn dễ đọc, dễ hiểu đối với mọi đối tượng tiếp thu quảng cáo. + Cần đầu tư, lựa chọn một hình thức quảng cáo độc đáo, gây ấn tượng để thu hút mọi khách hàng. Tuy nhiên đây là vấn đề thuộc về nghệ thuật quảng cáo. Nó đòi hỏi người làm công tác này phải có trìng độ tổng hợp. Do vậy Công ty nên giao cho bộ phận marketing. Đồng thời phải có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ, nghệ thuật quảng cáo cho cán bộ, cũng như mạnh dạn chấp nhận chi phí quảng cáo, tránh quảng cáo cầm chừng, nửa vời. * Hoàn thiện bộ phận tiếp thị. Bộ phận tiếp thị của Công ty là tiền đề cần thiết khách quan để thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ. Vì vậy Công ty cần hoàn thiện bộ phận Marketing theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, có hiệu quả và phải đảm bảo sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý với những chức năng quản lý. Có như vậy thì Công ty mới đưa ra những giải pháp thâm nhập thị trường hiệu quả cao. Phân chia bộ phận Marketing thành từng nhóm chuyên biệt phụ trách tùng loại xe. * Tăng cường công tác nghiên cứu, dự báo thị trường . Như đã phân tích ở trên, nhu cầu của thị trường về sản phẩm ô tô ngày càng tăng nhanh, đó là thuận lợi của Công ty Vidamco nói riêng và của nghành sản xuất ô tô nói chung. Nhưng muốn đẩy nhanh tốc độ, khối lượng sản phẩm tiêu thụ, Công ty cần phải tìm hiểu và phân tích kỹ thị trường để 49 phân đoạn thị trường ra từng đoạn, từng loại trên cơ sở đó chọn cho mình những thị trường thích hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty. Trong thời gian qua công tác nghiên cứu và dự báo thị trường trên toàn lãnh thổ Việt Nam của Công ty Vidamco là chưa có sự chú ý đứng đắn để làm cơ sở cho việc đặt hàng, nhập linh kiện CKD cũng như hoá chất, sơn. Từ khi đặt đơn hàng đến khi hàng về thường mất 3 tháng. Nếu dự báo không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng linh kiện về quá nhiều, bán không kịp, tồn kho đọng vốn, phải trả lãi xuất ngân hàng, hoặc về quá ít làm không đủ bán, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Để khắc phục tình trạng này , phục vụ cho mục tiêu tăng nhanh khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong thời gian tới . Công ty cần tiến hành đánh giá khách hàng về những mặt sau: + Khả năng tài chính của họ có sáng sủa hay không. + Nhu cầu của họ hàng năm là bao nhiêu, chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc ra sao. + Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của họ là gì. Như vậy, trước hết cần loại trừ tất cả những khu vực không có nhu cầu hoặc không có sức mua những sản phẩm của Công ty. Sau đó loại trừ trực tiếp những địa phương trong thời gian trước mắt rất khó lập các mối quan hệ mua bán, hoặc nếu thâm nhập thì mức độ rủi ro rất lớn. * Thúc đẩy hoạt động sửa chữa, bán phụ tùng . Chính sách hỗ trợ dịch vụ sau bán hàng được tiến hành đối với các trung tâm dịch vụ sửa chữa của Công ty, mục tiêu cần đạt là: - Tạo sự tin tưởng của khách hàng với sản phẩm của Công ty. - Xây dựng hệ thống bán phụ tùng thay thế vững mạnh, phát triển từ đại lý tới hình thức mua buôn sản phẩm của Công ty để bán lại cho khách hàng. Hiện nay Công ty Vidamco chưa có chính sách này. Chính sách sơ bộ được thể hiện: 50 + Bán phụ tùng cho đại lý , trả trước 50% số còn lại phải trả trong vòng 6 tháng. + Kiểm tra xe miễn phí trong một thời gian nhất định trong năm, có thể tiến hành thành các đợt tập trung. + Tất cả các xe mua của Công ty đều được kiểm tra nếu có yêu cầu tại các trung tâm sửa chữa của Công ty, khách hàng không phải trả tiền sửa chữa, mà chỉ trả tiền phụ tùng thay thế. Đây là biện pháp hữu hiệu, làm tăng uy tín, trách nhiệm của Công ty. Công ty nên chuyên môn hoá các nhóm bán hàng theo chủng loại xe. Mỗi loại xe có khách hàng riêng, yêu cầu về quảng cáo, tiếp thị khác nhau. Khi Công ty phát triển, chuyên môn hoá nhóm bán hàng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn, sự tập trung trong công việc tốt hơn. * Mở rộng các mối quan hệ kinh tế quốc tế với các tổ chức trong nước và nước. Theo phân tích ở trên tới năm 2010 thị trường Việt Nam sẽ trở nên rất nhỏ hẹp do số lượng Công ty sản xuất lắp ráp ô tô tăng nhanh, cơ sở hạ tầng không theo kịp, vì vậy cần mở rộng các mối quan hệ kinh tế quốc tế với các tổ chức,cụ thể là: - Nghiên cứu khả năng hợp tác đầu tư với các hãng sản xuất ôtô nước ngoài để giới thiệu sản phẩm của công ty, học tập kinh nghiệm của các nước đi trước chúng ta trong lĩnh vực sản xuất ô tô, cử cán bộ đi đào tạo và gọi vốn đầu tư . - Phát triển hoạt động sản xuất của Công ty hướng ra thị trường nước ngoài , nghiên cứu các cơ hội khả thi để xuất khẩu, cố gắng thực hiện chiến lược xuất khẩu ô tô ra thị trường nước ngoài trong tương lai. - Một mặt chúng ta đa phương hoá các mối quan hệ để tìm kiếm sự giúp đỡ, học tập kinh nghiệm và tiếp thu các bí quyết mới về công nghệ của các nước tiên tiến, mặt khác chúng ta phải kiểm xoát hoạt động của Công ty mẹ thông qua đối tác để có những phản ứng thích 51 hợp khi bên nước ngoài đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến lược kinh doanh. Tận dụng sự giúp đỡ ủng hộ của các tổ chức tài chính và chuyên gia quốc tế để mở rộng quyền lực của Công ty về mọi mặt 2.Kiến nghị với Nhà Nước a. Lựa chọn các đầu tư Đây là vấn đề cả hai phía: lựa chọn đối tác đầu tư nước ngoài, lựa chọn đối tác đầu tư Việt Nam. Có được đối tác tốt hoạt động thương mại của các công ty liên doanh sẽ hiệu quả hơn nhiều . 52 * Đối tác đầu tư nước ngoài Không còn như các năm đầu thực hiện luật đầu tư ta phải chấp nhận nhiều dự án nhỏ, nhiều loại đối tác khác nhau và do đó không ít giấy phép đầu tư bị thu hồi. Nghành công nghiệp sản xuất ô tô cũng nằm trong tình trạng đó. Hai đối tác nước ngoài đầu tiên liên doanh cùng Việt Nam thành lập Công ty sản xuất ô tô không thuộc nghành ô tô. Do chưa từng hoạt động trong lĩnh vực này nên đường đi nước bước của các Công ty này tỏ ra không bài bản. Công ty gặp hàng loạt khó khăn từ mác hiệu xe, quảng cáo đến chiến lược sản phẩm trong từng giai đoạn . Và kết quả là doanh thu thấp, lỗ liên tục nhiều năm. Hiện nay độ tin cậy- điểm mấu chốt để thu hút vốn đầu tư của Việt Nam đang tăng lên. Để đạt được thành công này, không thể không kể đến các nguyên tắc cơ bản đã được đúc kết lại trong quá trình thành lập các Công ty sản xuất ô tô, đó là: - Đối tác phải là các Công ty nước ngoài có kinh nghiệm sản xuất các loại xe có tính năng phù hợp với điều kiện khí hậu và hạ tầng cơ sở như ở Việt Nam, có kinh nghiệm thành lập các liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô tậi các nước có điều kiện ban đầu tương tự như Việt Nam. Những kinh nghiệm đó giúp họ khi bắt tay vào cuộc là quyết tâm đầu tư, vượt mọi khó khăn, trở ngại đi đến thành công. - Đối tác phải cam kết đưa vào Công ty những day chuyền hàn vỏ, sơn, thiết bị lắp ráp hoàn chỉnh hơn, hiện đại hơn các liên doanh hiện có ở Việt Nam. Nói cách khác, công nghệ chuyển giao phải cao hơn. Điều này đòi hỏi vốn đầu tư cao hơn, thời gian thu hồi vốn dài hơn. Đây là đòi hỏi đương nhiên, hợp lý đối với các liên doanh. - Hợp đồng gia công linh kiện ô tô theo yêu cầu bắt buộc của nhà nước Việt Nam trở thành tài liệu không thể thiếu trong các hồ sơ trình duyệt xin giấy phép đầu tư. - Liên doanh mới phải có tỷ lệ xuất khẩu cao. Tỷ lệ xuất khẩu cao thể hiện chất lượng sản phẩm cao, Có thể cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của 53 nước ngoài. Điều này buộc các bên nước ngoài phải đầu tư tăng chất lượng sản phẩm. Thêm vào đó là giá thành: Sức lao động của ta quá thấp so với thế giới, so với Nhật lượng trung bình của công nhân ta chỉ bằng 10% lương công nhân Nhật. Đối tác nước ngoài phải bảo đảm tỷ lệ sản phẩm xuất khẩu. Nhà nước cần có chính sách khuyến khích vấn đề này: Phạt theo phần trăm không hoàn thành kế hoạch xuất khẩu, phạt vì vi phạm cam kết. Phải đưa điều này vào giấy phép đầu tư đối với các liên doanh sản xuất ô tô. Nhà nước đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tìm hiểu các đối tác liên doanh nước ngoài. Qua hệ thống thông tin toàn cầu, nhà nước sẽ xác định chính xác khả năng tài chính,sở trường, độ tin cậy của đối tác. Trong những năm 89-93 do đối tác nước ngoài khônh đủ những điều kiện cần thiết để tham gia liên doanh nên hàng trăm dự án đã bị rút giấy phép với tổng số vốn đầu tư lên tới 612 triệu USD. * Đối tác Việt Nam Công ty liên doanh chỉ thực sự có hợp tác tương đối bình đẳng khi phía Việt Nam có bản lĩnh, giỏi chuyên môn và hết lòng vì sự nghiệp đầu tư. Đã có nhiều trường hợp chỉ vì có sãn đất phù hợp tiêu chuẩn là ban lãnh đạo nhà máy, Công ty tham gia hội đồng quản trị và ban giám đốc điều hành mặc dù rất hạn chế về tri thức chuyên ngành. Xin kiến nghị: - Sửa đổi lại việc lựa chọn đối tác Việt Nam tham gia liên doanh. Không cứ các đơn vị có mặt bằmg mới tham gia Liên doanh. Đồng thời phải gắn vấn đề liên doanh với việc giải quyết chính sách xã hội, đặc biệt lưu ý giải quyết các trường hợp cán bộ công nhân các đơn vị Việt Nam tham gia liên doanh. Nhà nước đứng ra giải quyết chính sách chế độ cho các đối tượng này. Khi giải thể các nhà máy cũ để tham gia liên doanh cần ưu tiên cho những người này , tất nhiên trên cơ sở trình độ chuyên môn và tay nghề. Mặt khác nhà nước cần đưa ra tiêu chuẩn đối với các cán bộ trực tiếp tham gia bộ máy điều hành của Công ty Liên doanh, đặc biệt là chức danh Phó Tổng giám đốc phía Việt nam: Đã từng tham gia công tác quản lý các nhà máy, thông thạo ngoại ngữ, có hiểu biết về luật đầu tư và quan hệ hợp tác với 54 nước ngoài, có bản lĩnh... Người được chọn có thể được phép tự tuyển chọn hoặc đề nghị bổ nhiệm cán bộ cấp dưới. Tiến hành tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ người Việt nam trong Công ty. Mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý kinh doanh, luật đầu tư cho cán bộ đang tại chức trong các Công ty, trước hết là cán bộ từ trưởng phó phòng trở lên. Bản thân Công ty cũng cần có kế hoạch gửi các kỹ sư đi học để lấy bằng đại học thứ hai và nâng cao ngoại ngữ. Rà soát lại đội ngũ cán bộ, loại bỏ và thay thế các cán bộ không đủ năng lực phẩm chất. Đồng thời tăng cường chế độ quản lý cán bộ nhằm giúp họ hoàn thành công việc của mình trong Công ty. b. Chính sách chuyển giao công nghệ Nước ta muốn có sự chuyển giao công nghệ nhanh, trình độ cao, song phải tính đến hiệu quả kinh tế do các thiết bị mang lại thì yêu cầu đặt ra mới có tính khả thi. Tuy nhiên phải qui định cụ thể từ tổng cục tiêu chuẩn - đo lường chất lượng về từng giai đoạn chuyển giao công nghệ. c. Phát triển nội địa hoá linh kiện Mỗi hãng xe trên Thế giới đều có qui định về loại hình sản xuất. Việt Nam đã nghiên cứu và đưa vào thực hiện trong các công ty Liên doanh, nhưng các qui định này đều chưa phù hợp với tình hình thực tại của Việt Nam. d. Những chính sách khác Nhà nước cần quản lý các chính sách phát triển công nghiệp nói chung và sản xuất ô tô nói riêng một cách linh hoạt và cho một tương lai lâu dài. Thiết lập sự thay thế nhập khẩu, tham gia vào sự phân công quốc tế và khu vực trong ngành ô tô bằng cách áp dụng vào thực tế các chính sách bảo vệ phát triển có trật tự trong công nghiệp, khuyến khính tăng tỷ trọng giá trị sản xuất tại chỗ một cách thích hợp nhà nước khuyến khích việc chuyển giao công nghệ từ các Công ty nước ngoài nhưng có chọn lọc kết hợp đào tạo bồi dưỡng cán bộ trong nước để tiếp thu những công nghệ ấy một cách hiệu quả. 55 Tạo ra các môi trường thuận lợi cho ngành công nghiệp ô tô nói riêng và công nghiệp nói chung cũng như các cơ sở hạ tầng, việc cung cấp nhiên liệu... e. Kiến nghị các chính sách và biện pháp cụ thể - Hạn chế sự cạnh tranh tự do tuyệt đối bằng cách thiết lập các hệ thống giấy phép sản xuất, hạn chế số lượng các nhà sản xuất tham gia thị trường, mỗi Công ty này cũng chỉ sản xuất một hai loại xe, trong khi đó giám sát nhu cầu thị trường để cho phép các Công ty khác tham gia sản xuất. - Hạn chế số chủng loại xe, cho tăng chủng loại phải tính đến nhu cầu thực tế của thị trường. - Ở thời điểm thích hợp, chính phủ cần khuyến khích việc lắp ráp và tăng tỷ trọng chi tiết sản xuất tại Việt Nam (bằng cách miễn giảm thuế, cho vay lãi xuất thấp... ), nhưng phải cố gắng giữ qui mô kinh tế và tính cạnh tranh trong công nghiệp nội địa. Đồng thời nghiêm trị các cơ sở giả dạng, lắp ráp thử,kiểm tra thị trường để trốn thuế. - Trong quá trình thiết lập một hệ cạnh tranh cần tạo cho giá ô tô có hấp dẫn và do nhà sản xuất tụ quyết định. - Có chính sách nhập xe nguyên chiếc có định hướng bảo vệ sản xuẩt trong nước nhưng vẫn duy trì áp lực cạng tranh. - Nâng cấp các dịch vụ hiện có để sửa chữa và bảo hành. Đặc biệt quan tâm đến đầu tư cho các nhà máy sửa chữa ô tô ở các địa phương, trước hết là các trung tâm kinh tế - kỹ thuạt lớn, có lưu lượng xe cao. -Củng cố duy trì, bảo dưỡng, nâng cấp hệ thống giao thông đường bộ, hoàn chỉnh hệ thống luật giao thông. - Chấm dứt nhập ô tô cũ và chống nhập lậu có hiệu quả. - Trước mắt cần tạm ngừng việc cấp giấy pháp cho các Liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô mới, khuyến khích các nhà sản xuất ô tô muốn vào đầu tư ở Việt nam hùn vốn với các liên doanh sản xuất ô tô đã có. 56 - Trong thời gian tới, tạm thời ta chưa nên nghĩ tới sản xuất ô tô hoàn chỉnh từ A đến Z mà tập trung vào lắp ráp ô tô theo nhiều mức độ. Các cơ quan hữu quan nên đặt ra tiêu chuẩn thống nhất cho các mức độ lắp ráp này và bắt buộc áp dụng trong cả nước. 57 KẾT LUẬN Tóm lại, Công ty vidamco là một trong những công ty đầu tiên của ngành công nghiệp sản xuất ô tô, Vidamco luôn khẳng định vị trí đứng đầu trong ngành chế tạo ô tô. Hiện nay Vidamco đang là một liên doanh sáng giá trong lĩnh vực công nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô Việt Nam. Qua hơn 5 năm hoạt động, Công ty đã thu được kết quả đáng ghi nhận trong lĩnh vực lắp ráp và tiêu thụ xe ô tô trên thị trường Việt Nam,giải quyết công ăn việc làm cho lượng lao động khá lớn, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm quí báu trong thực tiễn điều hành hoạt động của một Công ty liên doanh với nước ngoài và giúp phần rút ngắn khoảng cách tụt hậu của Việt Nam về kiến thức và trình độ công nghệ so với các nước trong khu vực và trên Thế giới. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo tổng kết năm của Công ty 2. Điều lệ và tổ chức hoạt động của Công ty. 3. Global Industrial Competition - Michael porter -1994. 4. Kinh tế học - David begg NXB Giáo dục - 1988 5. Lịch sử và sự phát triển của Công ty 6. Marketing thương mại - GS Vũ Đình Bách -NXB Giáo dục và chuyên nghiệp -1992. 7. Marketing và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh - trường ĐHKTQD - NXB Đại học và giáo dục chuyên nghiệp 1990. 8. Một số vấn đề về kinh tế thương mại và dịch vụ trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam - TS Nguyễn Duy Bột - NXB Thốnh kê - 1995. 58 9. Quản trị doanh nghiệp Công nghiệp - PGS. PTS Nguyễn Kế Tuấn - NXB Giáo dục - 1996. 10. Kế hoạch cụ thể phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam đến năm 2005 ( Công ty Mitsubishi 7/ 1992 ) 59 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM 2 I. Khái niệm và ý nghĩa của hoạt động tiêu thụ sản phẩm 2 1.khái niệm về tiêu thụ sản phẩm 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm 3 a. Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô 3 b. Các nhân tố thuộc về môi trường tác nghiệp 4 c. Các nhân tố thuộc bản thân liên doanh 6 3. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm 6 II. Những nội dung chủ yếu trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm 7 1. Nghiên cứu thị trường tiêu thụ - Nội dung quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm 7 a. Khái niệm và vai trò của thị trường 7 b. Nghiên cứu nhu cầu thị trường 8 2. Chính sách sản phẩm 9 a. Vai trò chính sách sản phẩm 9 b. Nội dung chủ yếu của chính sản phẩm 10 3. Chính sách về giá cả 12 4. Chính sách phân phối trong Công ty a. Lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm 13 b. Lựa chọn phương thức tiêu thụ sản phẩm 15 5. Chính sách về khuếch trương 15 a. Hoạt động quảng cáo 15 b. Xúc tiến bán hàng 16 c. Yểm trợ bán hàng 16 PHẦNII: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ô TÔ LẮP RÁP Ở CÔNG TY VIDAMCO THỜI GIAN QUA 17 I. Lịch sử hoàn thành và phát triển của Công ty Vidamco 17 1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Vidamco 17 2. Đặc điểm quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vidamco 19 60 a. Đặc điểm của ngành công nghiệp sản xuất ôtô Việt Nam 19 b. Đặc điểm của Công ty Vidamco ảnh hưởng đến tiêu thụ 19 II. Thực trạng công tác tiêu thụ ôtô lắp ráp của Công ty Vidamco 22 1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm ôtô lắp ráp của Công ty Mekong 22 2. Khả năng cạnh tranh sản phẩm Công ty Mekong trên thị trường 25 a. Tâm lý tiêu dùng của thị trường về sản phẩm 25 b. Chính sách sản phẩm đáp ứng 25 c. Chính sách giá 26 d. Chính sách phân phối 27 e. Phương thức thanh toán 27 f. Chính sách bảo hành và hỗ trợ bán hàng 27 3. Kết quả tiêu thụ sản phẩm Công ty Vidamco trong thời gian qua 28 III. Đánh giá cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vidamco trong thời gian qua 30 1. Ưu điểm của Công ty Vidamco trong việc tiêu thụ sản phẩm 30 2. Tồn tại và nguyên nhân trong tiêu thụ sản phẩm Công ty Vidamco 31 a. Tồn tại 31 b. Nguyên nhân 32 PHẦNIII: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VIDAMCO 34 I. Bối cảnh kinh tế - xã hội ảnh hưởng đến Công ty Mekong và nền công nghiệp Việt Nam đến năm 2005 34 1. Nhu cầu của thị trường Việt Nam 34 2. Khả năng cung ứng sản phẩm 35 II. Các giải pháp nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vidamco 36 1. Giải pháp với Công ty Vidamco 36 2. Kiến nghị với nhà nước 43 KẾT LUẬN 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO