Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối tại Hợp tác xã chế biến thức ăn gia súc Bình Minh

mình trên thị trường. 2.2.2.2 Môi trường vi mô. Trung gian marketing. Tại sao nhà máy lại cần đến những người môi giới thương mại? Đó là vì người môi giới thương mại có thể đảm bảo cho người đặt hàng những điều kiện thuận tiện về địa điểm, thời gian và thủ tục mua hàng với chi phí ít hơn so với trường hợp nếu công ty tự làm. Vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng và quản trị kênh phân phối, việc lựa chọn các trung gian marketing là vấn đề quan trọng nó ảnh hưởng đến tới tất cả các mặt của kênh phân phối. Các trung gian marketing của nhà máy Bình Minh thường bán lẻ, việc thiết lập kênh phân phối thường dựa vào quan hệ cá nhân và đội ngũ môi giới để mở kênh phân phối ở thị trường mới. Khách hàng. Nhà máy cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình vì khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ, là mắc xích cuối cùng trong kênh phân phối và quyết định sự thành bại của kênh và của doanh nghiệp. Một kênh gọi là có hiệu quả nếu thu hút được nhiều khách hàng nhất có thể có được, vì thế nhà máy Bình Minh rất quan tâm đến khách hàng của mình là bà con nông dân. Nhà máy thực hiện nhiều chính sách hỗ trợ cũng như nhiều biện pháp quan tâm, ưu đãi để giúp hệ thống phân phối ngày càng mở rộng và phát triển. Đối với những khách hàng như đại lý lớn nhà máy sẽ có chính sách hỗ trợ riêng phù hợp với quy mô của đại lý. Ngoài ra nhà máy có đội ngũ nhân viên kỹ thuật hỗ trợ cho những trang trại lớn. Đối thủ cạnh tranh. Mọi công ty đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau đây là điều không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng nghành vì thế cần xây dựng kênh phân phối và quản trị kênh phân phối có hiệu quả. Nhà máy Bình Minh là nhà máy mới cải tiến công nghệ nên thị phần còn chiếm thị phần nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh lớn như: Con Cò, CP, Lái Thiêu, Cargill… là những doanh nghiệp lớn và có uy tín trên thị trường. Vì thế xây dựng hệ thống phân phối đối với nhà máy cũng gập nhiều khó khăn, các kênh mà nhà máy thường sử dụng là kênh trực tiếp và kênh một cấp. 2.3 Thực trạng về kênh phân phối tại Hợp tác xã chế biến thức ăn gia súc Bình Minh. 2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối của nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh. 2.3.1.1 Mô hình tổng thể về hệ thống kênh phân phối. Kênh 1: nhà máy đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, không thông qua các trung gian nào. Kênh 2: nhà máy đưa sản phẩm đến các trung gian các đại lí, sau đó các đại lí mới phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng. Ở nhà máy chế biến thức ăn gia súc Bình Minh chủ yếu thực hiện việc phân phối sản phẩm thông qua hai mô hình kênh phân phối chính: Trực tiếp đến tay người tiêu dùng và gián tiếp thông qua các đại lý trung gian: Sơ đồ 2.6 Hệ thống kênh phân phối của nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh. Người tiêu dùng Đại lí Nhà máy Kênh 1 (trực tiếp) Kênh 2 (Gián tiếp) Nhà máy Người tiêu dùng ( Nguồn: nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh ) 2.3.1.2 Nhận xét, đánh giá về cấu trúc kênh phân phối. Việc nhà máy sử dụng kênh phân phối 1(trực tiếp), đưa sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng (các trang trại chăn nuôi), giá thành sản phẩm sẽ giãm, ngoài ra nhà máy có thể hướng dẫn trực tiếp cho người tiêu dùng, hỗ trợ trực tiếp kỹ thuật... để xây dựng các mô hình chăn nuôi thí điểm, các trang trại. Tạo điều kiện cho người tiêu dùng từ đó sẽ tạo được một lượng khách hàng lớn, ổn định và trung thành cho nhà máy, đảm bảo doanh thu. Đối với kênh 2 (gián tiếp): Nhà máy phân phối đến các đại lí nhằm mở rộng thị trường và tìm thêm khách hàng cho nhà máy, mặt khác các đại lí sẽ một nơi dự trữ sản phẩm cho nhà máy, cùng với mở rộng các đại lí khắp nơi sản phẩm của nhà máy sẽ rộng khắp có thể chiếm lĩnh thị trường. Nhà máy sử dụng chủ yếu hai kênh phân phối trên vì đặc điểm của nghành hàng là thức ăn gia súc cần những kênh phân phối ngắn để rút ngắn thời gian từ nhà máy đến tay người tiêu dùng và vì nhà máy đang trên đà phát triển cần có một nguồn đầu ra ổn định, tìm cơ hội chiếm lĩnh thị trường. 2.3.2 Công tác tổ chức và thiết kế kênh phân phối tại Hợp tác xã chế biến thức ăn gia súc Bình Minh. 2.3.2.1 Đánh giá chung về quy trình thiết kế kênh. Xây dựng hay thiết kế các kênh phân phối của nhà máy trên thị trường là một công việc quan trọng và phức tạp. Đó là một quyết định có tính chiến lược của doanh nghiệp, liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối, nhằm tạo ra một cấu trúc kênh tối ưu. Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, có thể theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên đới với nhà máy chế biến thức ăn gia súc Bình Minh thực hiện quá trình xây dựng và tổ chức kênh như sau: Về nhu cầu phải tổ chức kênh. Trước hết, nhà máy cần xác định khi nào đưa ra quyết định xây dựng kênh phân phối mới hay cải tiến các kênh hiện có. Như ở Cai Lậy, Cái Bè nơi đây ở xa nhà máy cần xây dựng thêm một trung gian Marketing để đáp ứng hàng hóa đến đại lý ở khu vực này nhanh chóng và kịp thời. Đồng thời ở Tiền Giang đang hình thành nhiều trang trại lớn nên nhà máy cần phải xây dựng kênh mới hoặc nên củng cố lại những kênh đã có. Về mục tiêu phân phối. Mục tiêu của nhà máy trong tương lai gần là mặt hàng của nhà máy có mặt khắp các xã huyện trong tỉnh Tiền Giang và xa hơn là toàn Nam Bộ. Để đạt được điều đó nhà máy cần mở rông thêm nhiều đại lý phân phối. Phân loại các công việc phân phối. Nhà máy có bộ phân chuyên trách về sản xuất, vận chuyển và giao hàng đến tất cả các đại lý trong và ngoài tỉnh Tiền Giang. Các công việc phân phối được xác định càng đầy đủ, chi tiết ,rõ ràng, phân chia công việc phân phối một cách hợp lý. Nhìn chung ở nhà máy Bình Minh công việc phân phối tương đối tốt, các bộ phận hoạt động một các dây chuyền. Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh. Quá trình lựa chọn thành viên kênh của nhà máy chế biến thức ăn gia súc Bình Minh được tiến hành một cách kỹ lưỡng, đảm bảo cho việc phát triển kênh phân phối một cách ổn định. Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Việc lựa chọn thành viên phụ thuộc nhiều yếu tố như: tài chính, vị trí kinh doanh… Ở những khu vực như huyện Tân Phước sự vận chuyển hàng hóa có phần khó khăn, nên chọn thành viên là rất quan trọng để thuận lợi cho việc giao hàng và đưa hàng hóa đến người tiêu dùng. 2.3.2.2 Đánh giá những công đoạn cụ thể của quy trình thiết kế kênh. Quy trình thiết kế kênh phân phối trãi qua nhiều công đoạn, việc xây dựng một kênh phân phối hoàn chỉnh ở nhà máy Bình Mình đòi hỏi cần có sự đầu tư lâu dài, đặc biệt là ngày từ bước đầu cần có sự dịnh hướng chính xác, cụ thể những công đoạn của quy trình thiết kế kênh. Kích thước kênh phân phối. Chiều dài của kênh: Ở nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh chủ yếu sử dụng kênh trực tiếp và kênh 1 cấp vì do đặc điểm của sản phẩm cần thời gian phân phối nhanh, nếu phân phối qua nhiều kênh sẽ làm tăng giá thành sản phẩm và tránh tình trạng các hệ thống trùng lập hoặc phân phối không đều ở một khu vực này mà khu vực khác lại thiếu. Như thế công ty sẽ tăng thêm được lợi ích là tiếp xúc với người tiêu dùng để hỗ trợ về kỹ thuật đồng thời hiểu được nhu cầu của khách hàng. Bề rộng của kênh: Nhà máy Bình Minh sử dụng phương thức phân phối sản phẩm rộng khắp vì nhà máy đang trên đà phát triển sử dụng phương thức này nhằm tìm kiếm những khách hàng tiềm năng, củng cố và phát triển nhà máy mạnh hơn nữa. Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Đặc điểm của khách hàng như: khách hàng chủ yếu của nhà máy là các trang trại chăn nuôi và các đại lý nên tùy đối tượng mà nhà máy có những chính sach hỗ trợ khác nhau. Như đại lý thì giảm giá thành, chiết khấu sản phẩm, còn trang trại thì hỗ trợ về kỹ thuật. Đặc điểm của sản phẩm bao gồm: nhà máy đã lắp đặt máy móc theo công nghệ Thụy Sỹ nên sản phẩm đảm bảo đạt tiêu chuẩn của nghành chăn nuôi về trọng lượng, kích thước, mức độ tiêu chuẩn hóa. Đặc điểm về cạnh tranh như: nhà máy chủ yếu cạnh tranh ở các tỉnh lân cận như: Long An và hiện tại trong tỉnh nhà máy cũng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như: Công ty UNI PRESIDENT Việt Nam, Công ty CP Việt Nam… Đặc điểm của doanh nghiệp gồm: tài chính của nhà máy khá tốt, nhà máy hiện đang có những chính sách mở rộng nên ngoài sản phẩm hiện tại của nhà máy là thức ăn đậm đặc và hỗn hợp nhà máy đang đa dạng thêm nhiều dòng sản phẩm mới. Về môi trường: nhà máy luôn chấp hành những quy định của pháp luật về kinh tế, luật pháp… Đó là tiền đề tốt để thể hiện uy tín của nhà máy đối với khách hàng và xây dựng kênh phân phối. 2.4. Hoạt động của kênh phân phối và vấn đề quản lý kênh phân phối tại Hợp tác xã chế biến thức ăn gia súc Bình Minh. 2.4.1 Hoạt động kênh phân phối. Biểu đồ 2.7 Cơ cấu hoạt động kênh phân phối năm 2010. ( Nguồn: Nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh ). Hợp tác xã Bình Minh là một trong những doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi đạt hiệu quả. Nhờ có hoạt động kênh phân phối tốt mà nhà máy nắm bắt được những thông tin về thị trường, nắm được những thông tin về đối thủ cạnh tranh. Để sản phẩm ngày càng đến tay người tiêu dùng nhiều hơn và chất lượng ngày càng cao. Qua đó hệ thống kênh phân phối là vấn đề quan trọng, nó sẽ đem lại một thị trường rộng lớn trong ngành cung cấp thức ăn chăn nuôi. Phần lớn nhà máy chủ yếu tập trung phân phối vào các đại lý lớn với 75% thị phần, vì đây là nơi làm tăng thêm năng lực tiêu thụ sản phẩm từ nhà máy và đây là cơ hội để thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng địa bàn hoạt động, bên cạnh đó các trang trại lớn chiếm 13% thị phần, các trang trại vừa chiếm 11% thị phần, còn lại là trang trại nhỏ chỉ với 1% thị phần. 2.4.2 Công tác quản lý kênh phân phối tại nhà máy chế biến thức ăn gia súc Bình Minh. 2.4.2.1 Tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối của nhà máy Bình Minh. Hiện nay việc tuyển chọn thành viên kênh của nhà máy vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh của nhà máy chỉ dựa trên một số mục tiêu chung chung, nhà máy chưa đặc ra những tiêu thức cụ thể để lựa chon thành viên kênh. Vì vậy nhà máy cần xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể tuyển chọn thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường cần sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo tình cảm. Hệ thống chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau: « Khả năng tài chính: Là một trong những tiêu chuẩn ưu tiên xét nhằm tránh những rủi ro cho nhà máy trong quá trình kinh doanh. « Vị trí kinh doanh thuận lợi: Đây là điểm cần lưu ý, việc các đại lý có vị trí địa lí kinh doanh thuận lợi sẽ tạo điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy, cơ sở hạ tầng và có hệ thống kho đảm bảo tiêu chuẩn, các sản phẩm của nhà máy đều là những sản phẩm dễ hút ẩm, vì thế cần có hệ thống kho tàng trữ khô ráo, nếu như hàng hóa bị ẩm mốc thì ảnh hưởng tới chất lượng và uy tín của nhà máy. « An ninh của khu vực kinh doanh: Đây là điều nên quan tâm, việc kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó phải được được tính đảm bảo an toàn, chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở tình trạng an ninh tốt nhất. « Trình độ quản lý và kinh doanh của nhà máy, trong khi lựa chọn các đại lý cần quan tâm đến điều này việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy nhanh chóng hơn, khi lưa chọn đại lý nên chọn các đại lý có kinh doanh dịch vụ thú y, người dân sẽ yên tâm hơn khi mua sản phẩm do những người hiểu biết về nông nghiệp bán. « Một yếu tố khác cũng cần phải quan tâm đến đó là mật độ các kênh phân phối của nhà máy cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực đó như thế nào, nếu như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực, sẽ tạo nên sức ép cạnh tranh làm cho hiệu quả kinh doanh sụt giảm. 2.4.2.2 Công tác đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối ở nhà máy Bình Minh. Là vấn đề quan trọng đối vối tất cả các doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá được kênh nào hoạt động hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa hiệu quả để từ đó có những chính sách khen thưởng, giúp cho các doanh nghiệp tìm ra nguyên nhân và các giải pháp làm tăng hiệu quả hoạt động cho các kênh phân phối, để có thể đánh giá tốt các hoạt động thành viên trong kênh. Nhà máy còn áp dụng chính sách cho các đại lý nào đăng ký mà sản lượng vượt quá mức đã ký thì sẽ được hỗ trợ và có những phần thưởng thích hợp. Nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi Bình Minh có phòng kinh doanh đảm trách và đưa ra các ấn định để đánh giá hiệu quả về việc hoạt động của các kênh phân phối. Nhưng vấn đề này vẫn chưa làm tốt, chủ yếu là dựa vào doanh số bán hàng của các đại lý, chưa có tiêu chuẩn cụ thể nào. Nếu như doanh số của kênh nào đó đạt được trong một thời gian nhất định sẽ là các tiêu chí để đánh giá một kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay là không có hiệu quả tại nhà máy. Ngoài các tiêu chí này vấn đề thời gian giao hàng cũng được quan tâm đến. Song song với việc đáng giá kết quả hoạt động, phòng kinh doanh đã phối hợp với các đơn vị khác để đưa ra chính sách khen thưởng với các kênh phân phối, khen thưởng không những tính đến kết quả kinh doanh mà phải tùy thuộc vào thị trường, từng vùng miền và khu vực Nếu một kênh nào đó tiêu thụ ít hoặc rất ít thì cũng khó đánh giá rằng họ làm không tốt so những kênh khác, vì khách hàng mới hơn, thị trường tiêu thụ của họ mới hơn … Vấn đề khen thưởng sẽ khuyến khích các kênh thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hơn, tạo điều kiện để mối quan hệ giữa các kênh diễn ra tốt hơn. 2.4.2.3 Việc xung đột trong kênh phân phối. Trong thực tế các kênh phân phối nằm ở nhiều vị trí kinh doanh và có những điều kiện kinh doanh khác nhau, từ đó sẽ có những chính sách kinh doanh khác nhau gây ra những xung đột mâu thuẫn trong nội bộ kênh phân phối như: P Các thành viên kênh muốn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và tiết kiệm chi phí, các kênh sẵn sàng đóng góp nỗ lực của mình vào mục tiêu tổng thể. Vì vậy sẽ có những ý kiến và yêu cầu riêng, những ý tưởng và nhu cầu khác nhau của mỗi cá nhân dẫn đến sự bất đồng và nảy sinh xung đột giữa các thành viên trong kênh. Chẳng hạn như phân phối thứ nhất đưa ra mục tiêu tăng sản lượng thức ăn đậm đặc ngược lại đại lý thứ hai đưa ra mục tiêu giảm sản lượng thức ăn đậm đặc, từ dó sẽ dẫn tới mâu thuẫn giữa hai kênh. P Chênh lệch về doanh số bán hàng của các kênh ở các vùng ở vùng sâu vùng xa so với thành thị, tranh chấp về lao động hoặc xảy ra tình trạng xâm chiếm địa bàn hoạt động của các đại lý, hoặc gặp một thương hiệu khác cạnh tranh cùng ngành khác để tranh thủ sự ủng hộ của khách hàng. P Sự khác nhau về ý kiến, thái độ và hành động làm việc của các thành viên kênh nên dẫn đến nhiều mâu thuẩn trong kênh. 2.4.2.4 Quản lý kênh phân phối qua hệ thống Marketing – Mix. Để quản lý kênh phân phối một cách có hiệu quả thì nhà máy Bình Minh sử dụng những công cụ trong Marketing - Mix như những phương tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng hợp lý các biến số của Marketing - Mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh. Vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh phân phối, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định về quản lý kênh, như: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lược sản phẩm. Nhà máy không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến nhiều dòng sản phẩm để phù hợp với từng khu vực khác nhau. Như miền Đông Nam Bộ gia súc tăng trưởng và phát triển nhanh với thức ăn có nhiều bắp nên nhà máy đã sản xuất ra các dòng sản phẩm như: Bình Thuận, Bình Thắng đáp ứng nhu cầu này. Miền Tây Nam Bộ gia súc tăng trưởng phù hợp với thức ăn nhiều cám nên nhà máy đã sản xuất ra dòng sản phẩm của Bình Minh: Bình Minh 920 – Dạng viên ( Bao 25 kg ), Bình Minh 921 – Dạng viên (Bao 25 kg) Bình Minh; Đậm Đặc 108 (38%) – Bao 25 kg, Đậm đặc 171 (46%) – Bao 25 kg… Việc định giá sẽ ảnh hưởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh. Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đưa các quyết định về giá. Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh. Nhà máy định giá cho sản phẩm phải dựa trên chi phí nguyên vật liệu,chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí quản lý…yếu tố quyết định giá cả là chi phí nguyên vật liệu, thường chiếm 75% đến 80% giá trị sản phẩm, chi phí nhân công trực tiếp chiếm 10% phần còn lại là chi phí khác. Tại thị trường Tiền Giang tùy thuộc từng thời điểm, sự nhạy bén của nhà máy, chính sách Marketing của nhà máy, hiểu biết tâm lý khách hàng mà có chính sách định giá cao hơn hay thấp hơn ngang bằng với giá thị trường. Hiện nay nhà máy áp dụng một chính sách giá thống nhất ở tỉnh Tiền Giang vì thị trường chủ yếu ở nông thôn, và đó cũng là chính sách của nhà máy để đưa sản phẩm đến tay người nông dân. Hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn nhà máy đều dựa vào các thành viên trong kênh để đưa sản phẩm của mình tới những khách hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên trong kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là rất cần thiết. Các hoạt động xúc tiến đó có thể là quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến. « Tài trợ tài chính: Áp dụng khi nhập hàng của nhà máy trong khoảng thời gian cụ thể, ngoài ra nhà máy còn tài trợ cho các kế hoạch quảng cáo hay xúc tiến bán của các đại lý, tạo ưu thế nhất định trong việc chiếm lĩnh kênh cũng như tạo điều kiện tiêu thụ sản phẩm và chiếm lĩnh thị trường. « Quà tặng: Nhà máy thường có những quà tặng cho các đại lý vào những dịp nhất định như: Hàng năm nhà máy sẽ tặng phiếu mua sắm tại siêu thị Coopmart trị giá 2 – 5 triệu tùy theo kết quả kinh doanh của từng đại lý, đây là những món quà có giá trị không lớn nhưng đầy ý nghĩa động viên tinh thần để các đại lý phục vụ tốt hơn. « Nhà máy thường có các đợt quà tặng dành riêng cho khách hàng, việc này không chỉ thúc đẩy tiến độ bán sản phẩm mà còn làm cho các đại lý có được tâm lý thoải mái hơn trong khi bán hàng. Gần đây nhà máy còn áp dụng một loại khuyến mãi mới khá đặc biệt đó là các phiếu thưởng nhằm thúc đẩy việc cạnh tranh diễn ra sôi động hơn với các sản phẩm khác vì nó đánh vào tâm lý may rủi của khách hàng. « Hội nghị khách hàng: Hàng năm nhà máy đều mở hội nghị khách hàng, các khách hàng được mời là các đại lý và một số kênh tiêu thụ trực tiếp nhằm khuyếch trương sản phẩm, đào tạo các đại lý giúp họ hiểu hơn sản phẩm cũng như đào tạo các nghiệp vụ bán hàng để tiếp nhận các thông tin ngược chiều từ khách hàng. « Triển lãm thương mại: Nhà máy gửi các sản phẩm đến một số hội chợ thương mại, giúp cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của nhà máy nhiều hơn và cũng có tác dụng khuyếch trương sản phẩm với khách hàng cũng như đối với các thành viên của kênh. 2.4.2.5 Đánh giá chung về hoạt động phân phối của nhà máy. 2.4.2.5.1 Thuận lợi. Thời gian hoạt động vừa qua, hệ thống kênh phân phối của nhà được một số thành tựu nhất định và cũng có những vấn đề tồn tại cần phải được xem xét và giải quyết trong những giai đoạn phát triển tiếp theo. Trong quá trình hoạt động, nhà máy thực hiện tương đối tốt nhiệm vụ của mình, doanh số bán của các đại lý liên tục tăng qua các năm, đều này cho thấy hoạt động của các đại lý là có hiệu quả và có sự tiến bộ trong quá trình hoạt động. Quá trình thanh toán của các đại lý cũng được cải thiện trong những năm qua, tình trạng nợ của các đại lý cũng giảm đáng kể, từ đó làm cho vốn của nhà máy tăng nhanh hơn, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Sự cố gắng và nổ lực của bộ phận thị trường cũng như của các đại lý mà có được kết quả như vậy. Muốn anh quá trình bán hàng diễn ra nhanh của các đại lý cần tìm hiểu các tính năng, tác dụng, ưu và nhược điểm của các sản phẩm, Các cán bộ kinh doanh của nhà máy đã có những cuộc tiếp xúc với khách hàng và dân, từ đó họ đã thuyết phục làm họ tin tưởng hơn vào sản phẩm của nhà máy để người mua sử dụng những sản phẩm của nhà máy thay cho những sản phẩm của các doanh nghiệp khác, nếu việc này thành công là nhờ sự hỗ trợ chuyên môn của các cán bộ kinh doanh trong nhà máy. Khách hàng của nhà máy là những người có thu nhập thấp đã làm quá trình kinh doanh xảy ra vấn đề mua trước tính tiền sau, làm cho vấn đề tài chình của các đại lý cũng gặp trắc trở, nhưng do có cách xử lí linh hoạt mà các đại lý chua xảy ra tình trạng thất thu và việc này cũng góp phần tăng số lượng bán của các đại lý. Sự phân phối của các thành viên trong kênh, trong thời gian hoạt đông vừa qua giũa các đại lý và nhà máy và giữa nhà máy với cac đại lý chưa xảy ra tranh chấp nào, nhưng vấn đề thanh toán của các đại lý diễ ra chậm trong thời gian của những năm đầu, đến nay vấ đề này đã được khắc phục, các cán bộ thị trường đều quan hệ tốt với các đại lý trong khu vực mà mình phụ trách, sự hợp tác tốt giữa nhà máy với các đại lý là nhờ vào những yếu tố trong sự thành công của hệ thống kênh phân phối của nhà máy. 2.4.2.5.2 Khó khăn. Bên cạnh những thành tựu đạt được của hệ thống kênh phân phối của nhà máy cũng có những tồn tại nhất định, hê thống kênh phân phối của nhà máy vẫn còn hẹp, quy mô của các đại lý thường khá nhỏ lại phân phối không đồng đều đã ảnh hưởng tới việc tăng lượng bán của nhà máy. Một số đại lý trong hệ thống kênh phân phối của nhà máy hoạt động chưa có hiệu quả và thái độ hợp tác chưa tốt. Một số đại lý ở vùng nông thôn còn xảy ra tình trạng quá hạn thanh toán, ít tham gia vào các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên nghiệp của nhà máy, điều này ảnh hưởng tới nghiệp vụ bán hàng của các đại lý và có thể gây ra tổn thất về uy tín của nhà máy. Vấn đề đặt quan hệ với các đại lý bán sản phẩm cạnh tranh của nhà máy làm vẫn chưa tốt, sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của nhà máy trong tương lai khi các đối thủ mở rộng quy mô và địa bàn tiêu thụ. Tuy còn một số yếu điểm như vậy nhưng nhìn chung nhà máy Bình Minh tạo ra một hệ thống kênh phân phối như vậy là tương đối tốt. Với một sản phẩm chưa có nhiều uy tín trên thị trường như những sản phẩm do nhà máy sản xuất mà các đại lý đã xúc tiến bán được với mức doanh số như vậy là điều đáng ca ngợi. CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI HỢP TÁC XÃ CHẾ BIẾN THỨC ĂN GIA SÚC BÌNH MINH. 3.1 Định hướng phát triển nhà máy. 3.1.1 Kế hoạch phát triển của công ty. Trong những năm tới nhà máy cần phấn đấu phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng cường mở rộng quy mô, duy trì và củng cố các mối quan hệ với các đối tác, thiết lập thêm nhiều đại lý lớn ở các khu vực khác. Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí để hạ giá thành sản phẩm, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ, nâng cao chất lượng từ đó giữ vững và dần dần tăng thị phần, thực hiện cạnh tranh lành mạnh, phấn đấu thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ của mình với Nhà nước. Đồng thời khẳng định vị trí của nhà máy trên thị đồng băng sông Cửu Long, sau đó mở rộng dần vào thị trường miền Trung, miền Bắc và mở rộng ra khu vực và quốc tế. Trong những năm vừa qua nhu cầu về thức ăn chăn nuôi trên thị trường Việt Nam là rất lớn. Theo cục chăn nuôi ( Bộ Nghiệp và Phát triển Nông Thôn ) nhu cầu sử dụng thức ăn công nghiệp trong chăn nuôi cả nước ước tính khoảng 10.300.000 tấn gấp hơn hai lần so với khả năng cung ứng của cả nước. Theo dự báo đến năm 2015 nhu cầu thức ăn công nghiệp cho gia súc sẽ vào khoảng 19.000.000 tấn. Hiện nay, thị trường có khoảng 150 hãng sản xuất thức ăn chăn nuôi với quy mô lớn, vì đây là ngành đang có tỉ xuất lợi nhuận cao. Trong tương lai nhà máy sẽ mở rộng quy mô sản xuất và khai thác tối đa năng xuất để đáp ứng cho thị trường. Việc xác định được những mục tiêu trong tương lai cùng với sự quyết tâm của ban lãnh đạo nhà máy cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên của nhà máy, chắc chắn nhà máy sẽ thực hiện được những mục tiêu đề ra. Nhà máy đã bắt đầu tiến hành nghiên cứu và xây dựng dây truyền sản xuất mới với quy mô sản xuất lớn, nếu dự án này thành công thì sau 2 năm nữa sẽ được đưa vào hoạt động và đây có thể sẽ là một thế mạnh của công ty trong tương lai dưới đây là mục tiêu trong 5 năm tới về doanh thu và sản lượng của nhà máy: Năm Doanh thu: Triệu đồng Sản lượng: Tấn 2011 388 260 43 140 2012 413 478 43 524 2013 438 960 43 896 2014 468 720 44 640 2015 506 150 45 530 Biểu đồ 3.1: Kế hoạch doanh thu và sản lượng từ năm 2011 đến 2015 ( Nguồn: Nhà máy thức ăn gia súc Bình Minh ) 3.1.2. Đa dạng hoá kênh phân phối, không ngừng nâng cao chất lượng và công tác nghiên cứu thị trường. Hiện nay thị trường của nhà máy Bình Minh còn rất nhỏ hẹp chưa có thế mạnh trên thị trường chỉ tập trung vào khu vực Mỹ Tho, các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp thu thập và xử lý thông tin chưa chính xác và chưa mang tính khoa học. Nhà máy cần có nhiều biện pháp tích cực hơn nữa để mở rộng thêm các kênh phân phối như: Cái Bè, Chợ Gạo, Tân Phước... Để có thể thực hiện tốt công việc này nhà máy cần thực hiện một số biện pháp sau: Ø Trích kinh phí đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, muốn làm tốt đều này cần phải có sự đầu tư lâu dài. Tuy nhiên khi đầu tư vào nghiên cứu thị trường nhà máy cần phải cân nhắc và sử dụng hợp lý ngân sách vào các mục tiêu khác sao cho hợp lý vì việc nghiên cứu thị trường tốn rất nhiều thời gian và chi phí. Ø Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên cứu và phân tích thị trường: hiện nay có nhiều cán bộ làm công tác thị trường chưa được đào tạo về lĩnh vực đó, họ thiếu những công cụ để phân tích và thiếu tư duy sáng tạo vì thế nhà máy cần phải đào tạo và tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực này, như vậy chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường sẽ được nâng cao. Ø Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức như nghiên cứu báo chí, và phỏng vấn khách hàng. Ø Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin từ các đại lý của nhà máy, theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng, tạo điều kiện để các cán bộ nghiên cứu thị trường đi khảo sát nắm bắt thực tế để từ đó đưa ra được các đánh giá chính xác. Hầu hết các sản phẩm của nhà máy đều được tiêu thụ qua các đại lý nhưng chỉ có một số ít được tiêu thụ theo kênh trực tiếp. Hiện nay thì các kênh phân phối trực tiếp còn rất hạn chế, nhưng trong tương lai các mô hình kinh tế trang trại phát triển mạnh sẽ là một nguồn tiêu thụ lớn, do vậy công ty cần quan tâm thích đáng hơn đến kênh này. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của nhà máy có thể đáp ứng yêu cầu tiêu thụ, tuy nhiên để phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài thì nhà máy cần phải có nhiều loại kênh phân phối hơn nữa. Như khu vực Cái Bè, Cai Lậy nơi đây nằm khá xa nhà máy để hàng hóa đáp ứng đầy đủ có thể mở thêm trung gian phân phối. Như vậy hàng hóa của nhà máy sẽ đến được với bà con nông dân dù ở khu vực nào. Sản xuất và tiêu thụ luôn là hai vấn đề gắn bó chặt chẽ với nhau, nhà máy cần phải cải thiện hơn việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000. 3.1.3. Gia tăng lợi thế cạnh tranh. Nhà máy xây dựng cho mình một số mục tiêu cụ thể về mức tiêu thụ, hệ thống đại lý, mức thị phần chiếm lĩnh… từ đó định hướng và làm tốt hơn: Ø Mục tiêu thị phần: Hiện nay nhà máy chế biến thức ăn Bình Minh có khoảng 0.45% thị phần thức ăn chăn nuôi công nghiệp của cả nước, nó sẽ ảnh hưởng tới việc khuyếch trương sản phẩm của nhà máy và ảnh hưởng tới việc mở rộng hệ thống kênh phân phối. Trong 5 năm tới nhà máy phải chiếm được 1% thị phần thức ăn chăn nuôi trên cả nước. Ø Củng cố mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại: Việc tạo ra các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho nhà máy trong việc cạnh tranh kênh phân phối. Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của nhà máy. Đồng thời tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của các doanh nghiệp khác về phía mình, đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo dựng mối quan hệ tốt với các đại lý này để họ có thể ủng hộ nhà máy trong việc tiêu thụ sản phẩm. Ø Mục tiêu mở rộng hệ thống đại lý: Hiện nay số lượng đại lý ở miền Trung là rất ít, làm tốc độ tiêu thụ sản phẩm không đồng đều, cần xây dựng thêm dây chuyền sản xuất mới để tăng thêm số lượng đại lý ở các vùng, và xây dựng những đại lý lớn hơn như vậy sẽ tăng hiệu quả tiêu thụ và tiết kiệm chi phí cho nhà máy. Để đạt mục tiêu 1% thị phần trong 5 năm tới, nhà máy cần phải tăng khoảng 24 đại lý trong mỗi năm, tức là 5 năm nữa nhà máy có xấp xỉ 120 đại lý. Muốn làm được điều này nhà máy cần phải nổ lực nhiều hơn nữa trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối. 3.2. Những giải pháp cụ thể hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Hợp tác xã thức ăn gia súc Bình Minh. 3.2.1 Hoàn thiện việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối. 3.2.1.1 Cơ cấu lại kênh phân phối. Nhà máy cần tiết kiệm chi phí trên một lượng sản phẩm bán ra hướng tới mục tiêu tăng lợi nhuận trong những năm tới, phát triển hệ thống phân phối nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển, phục vụ kịp thời nhu cầu thị trường và tạo thế mạnh của nhà máy ở các khu vực có tiềm năng như: Chợ Gạo, Châu Thành, Cai Lậy, Gò Công. Nhà máy cần khai thác những lợi thế như uy tín đã tạo lập của ngành hàng, mạng lưới phân phối trên thị trường, khả năng về tài chính và quan hệ công chúng. Thiết kế kênh phân phối phải phát huy sức mạnh tổng hợp trên cơ sở tận dụng thế mạnh và khắc phục các điểm yếu của toàn bộ hệ thống, phải giải quyết tốt các xung đột giữa các bộ phận trong hệ thống phân phối ngay từ khi thiết kế và vận hàng hệ thống và cung cấp đến khách hàng theo cách tốt hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành. Nhà máy phải chú ý tới các sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong thời gian gần đây, gắn với việc xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng của nhà máy. Cơ sở hạ tầng phải mạnh có khả năng đảm bảo về mặt số lượng và thời gian tránh các chi phí đầu tư không cần thiết, chuyển đổi hệ thống phân phối trong điều kiện mới giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh tại các khu vực. Thiết kế cấu trúc kênh phân phối của nhà máy cần phải phù hợp với từng thị trường khác nhau đều này sẽ tiết kiệm được chi phí và thời gian. Ngoài ra nhà máy nên tăng khả năng kiểm soát kênh phân phối với các thành viên trong kênh nhằm kịp thời khắc phục những sự cố và nắm bắt thông tin để xây dựng hệ thống phân phối ngày càng phát triển hơn. Điều trước mắt là cần phải làm công việc mở rộng và thiết kế hệ thống kênh phân phối phải song hành với nhau sẽ giãm bớt chi phí cho nhà máy để có thể tận dụng vào việc đầu tư phát triển cho nhà máy. 3.2.1.2 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối. Công tác tuyển chọn thành viên kênh phải được xây dựa vào một số chỉ tiêu cụ thể: Khả năng tài chính, trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, vị trí kinh doanh thuận lợi, an ninh của khu vực kinh doanh, một số yếu tố khác cũng phải quan tâm phẩm chất đạo đức của các chủ đại lý. Khả năng tài chính của các đại lý phải đạt nguồn vốn trên 100 triệu đồng để đảm bảo cho việc thanh toán hợp đồng với nhà máy. Vị trí kinh doanh thuận lợi: Cần tập trung vào những nơi có nhiều khu vực chăn nuôi, giúp quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra dễ dàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, tránh được những tổn hao không cần thiết như sản phẩm dễ bị hư hao do bị ẩm ước, nấm mốc… ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín của nhà máy. Trình độ quản lý của các đại lý phải có kinh nghiệm về thức ăn gia súc và am hiểu về lĩnh vực chăn nuôi, họ sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra nhanh hơn. An ninh của khu vực kinh doanh: Mỗi đại lý cần có ít nhất hai nhân viên bảo vệ để tránh tình trạng trộm cắp, xảy ra hỏa hoạn. Một số yếu tố khác cũng phải quan tâm: Xem xét vấn đề cạnh tranh của khu vực đó như thế nào, nếu một khu vực đó có rất nhiều đại lý thì áp lực cạnh tranh rất lớn và hoạt động kinh doanh không hiệu quả. Phẩm chất đạo đức của các chủ đại lý: “ Khách hàng là thượng đế ”. Các chủ đại lý phải có phẩm chất tốt, phải có lòng chân thật trong quan hệ giao tiếp với khách hàng. Họ đại diện cho nhà máy để bán sản phẩm cho khách hàng, phải làm cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của đại lý cũng như là sản phẩm của nhà máy cung cấp. 3.2.1.3 Hoàn thiện kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Nhà máy trang bị kiến thức và kỹ năng cơ bản cho các nhân viên trong việc giao dịch, chăm sóc khách hàng để thu lợi nhuận, trang bị những kiến thức cơ bản về kỹ năng giao tiếp, thái độ làm việc để họ phục vụ và chăm sóc khách hàng tốt trong lĩnh vực kinh doanh để từ đó có thể bán hàng được hiệu quả hơn thông qua các yếu tố như: Kỹ năng lắng nghe. Kỹ năng chào hàng. Kỹ năng ghi nhận và trả lời câu hỏi. Kỹ năng kiểm tra lời giải đáp. Kỹ năng cung cấp thông tin qua điện thoại. Thuyết phục khách hàng mua hàng. Phản hồi và giải quyết vấn đề. Đo lường phản hồi của khách hàng. Giải quyết thắc mắc. Vượt qua sự từ chối của khách hàng. 3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện việc quản lý hệ thống kênh phân phối tại nhà máy chế biến thức ăn gia súc Bình Minh. 3.2.2.1 Sử dụng sức mạnh quản lý. Để có thể nâng cao chất lượng của hoạt động xây dựng kênh phân phối nhà máy cần tuyển thêm những cán bộ có chuyên môn về Marketing, thành lập ra bộ phận nghiên cứu thị trường, đội ngũ nhân viên tiếp thị và bộ phận quan hệ với khách hàng riêng biệt để khách hàng có điều kiện tiếp xúc nhiều hơn, hiểu rõ hơn về sản phẩm, đồng thời làm quan hệ trở nên thân thiện từ đó họ thu thập thông tin lấy ý kiến từ khách hàng. 3.2.2.2 Công tác động viên khuyến khích các thành viên kênh. Ngoài những tiêu chí trên nhà máy còn đưa ra các tiêu chí khác để các cán bộ kinh doanh lấy làm cơ sở trong việc tuyển chọn các đại lý, hiện nay nhà máy đã áp dụng đa dạng các phương pháp khuyến khích kênh nhưng lại còn nhiều hạn chế. Nhà máy cần tăng cường sự liên kết giữa các thành viên trong kênh, đặt các lợi ích kinh tế của nhà máy với các đại lý, khách hàng và đưa ra hiều chính sách ưu đãi cho các đại lý như chương trình rút phiếu trúng thưởng trị giá từ 500 đến 10 triệu đồng dành cho các đại lý hoạt động tốt hoặc sớm nhất, hoặc chiết khấu trực tiếp trên đơn hàng cho các đại lý từ 1 đến 3% tùy theo từng đơn hàng. 3.2.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Nhà máy cần phải đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, nó cho phép nhà máy đánh giá được sức mạnh của kênh phân phối như điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân ở khâu nào để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục. Hơn nữa việc đánh giá hoạt động còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh, vì vậy cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng tránh tình trạng chủ quan. Để xây dựng một hệ thống chỉ tiêu tốt, trong quá trình xây dựng cần tính toán đến nhiều khía cạnh, cần đánh giá một cách toàn diện mọi mặt của các thành viên kênh như: khi đánh giá hoạt động của một đại lý không chỉ nhìn vào doanh số bán của anh ta để đánh giá, để có thể đánh giá chính xác còn cần phải xem xét các yếu tố khác như mức độ hợp tác, địa bàn hoạt động, tiến độ thanh toán .... 3.2.2.4 Giải quyết xung đột trong kênh phân phối. Nhà máy phải biết giải quyết những mâu thuẫn đó để các kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì nhà máy phải sử dụng các biện pháp như ngoại giao, hòa giải quyền lợi của các kênh trên tinh thần thiện chí, uy tín, kinh nghiệm và kỹ năng lãnh đạo của nhà máy, nhằm tiếp tục giữ gìn và phát triển các mối quan hệ hoạt động các kênh vì lợi ích chung. Mong muốn không có bên nào bị thua cuộc, không dẫn đến tình trạng đối đầu giữa các kênh. Công nhận và có biện pháp khen thưởng đối với những kênh đã đóng góp một cách công bằng vì mục tiêu chung của nhà máy, đồng thời có những biện pháp xử lý những kênh phân phối thiếu trách nhiệm. Sử dụng chính sách giá để củng cố các luật lệ, tranh thủ tiếp cận các thông tin từ các kênh và phải rõ ràng. Nhà máy cử ra một nhóm người có uy tín để gặp gỡ đại diện của các kênh để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà các bên quan tâm. Nhà máy sẽ đứng ra hòa giải quyền lợi của các kênh, kết quả phụ thuộc vào thiện chí của các bên tranh chấp và uy tín, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà máy, nhưng quyết định cuối cùng của việc giải quyết tranh chấp không phải của nhà máy mà hoàn toàn phụ thuộc vào các kênh. Nhà máy cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu nhà máy có một cấp lãnh đạo vững mạnh, với một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kên phân phối, phân công nhiệm vụ rõ ràng và giải quyết mâu thuẫn xung đột một cách hợp lý. 3.2.3 Hoàn thiện việc sử dụng hệ thống Marketing - Mix để quản lý kênh phân phối tại Hợp tác xã thức ăn gia súc bình Minh. Để hỗ trợ cho công tác phân phối sản phẩm, nhà máy cần làm tốt các chính sách giá cả, sản phẩm, khuyến mại nhằm tạo ra một sự phù hợp giữa các yếu tố với điều kiện của thị trường từ đó sẽ giúp nhà máy củng cố được vị trí của mình và nâng cao hiệu quả kinh doanh. 3.2.3.1 Phân phối sản phẩm ở các khu vực . Sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo kênh, những nhân viên này có nhiệm vụ chào các sản phẩm mới, hướng dẫn giao hàng và thủ tục cho các đơn dặt hàng tiếp theo. Cung cấp đầy đủ các thủ tục cho các điểm bán lẻ để họ sử dụng tối đa không gian trong cửa hàng. Ngoài ra, nhà máy cho các kênh phân phối vay để mua phương tiện đi lại phục vụ cho việc giao hàng của đại lý, hoặc là đại lý cho người tiêu dùng chậm trả từ đó thu hút nhiều khách hàng. 3.2.3.2 Chiến lược sản phẩm để tăng cường quản lý kênh. Để sản phẩm được hoàn thiện tốt hơn và có thể mở rộng ra thị trường, tạo uy tín cho nhà máy thì cần phải hội đủ những tiêu chuẩn sau: Đảm bảo chất lượng và số lượng hàng hóa. Duy trì và làm tốt việc áp dụng quy trình quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn chất lượng, nâng lên chuẩ ISO 9001: 2000. Đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh và phát triển thêm những loại sản phẩm mới phù hợp hơn với nhu cầu của thị trường. Phát triển hơn nữa dịch vụ miễn phí cho khách hàng: giao hàng tận nơi, giao hàng ngoài giờ. Thu thập thông tin từ phía khách hàng về sản phẩm và sau đó cải tiến, thay thế các sản phẩm cho phù hợp. Nếu làm được đều này nhà máy sẽ không ngừng phát triển và tạo được vị thế trên thị trường. 3.2.3.3 Chiến lược giá để phát triển kênh. Đối với các trung gian bán buôn, nhà máy nên quy định giá bán và đảm bảo một khoản hoa hồng cho họ. Hoặc có thể giảm giá nếu họ có thể mua với số lượng nhiều. Áp dụng chế độ ưu đãi về vốn để khuyến khích họ thường xuyên mua hàng. Khuyến mại nói riêng và hoạt động bán hàng nói chung đều nhằm kích thích khách hàng đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản phẩm như là chức các chương trình triển lãm, hội chợ… để có thể tìm hiểu nhu cầu cũng như giá cả từ đó có thể cho ra những mức giá phù hợp hơn. Ngoài ra do đặc điểm hoạt động kinh doanh của nhà máy: Nhà máy không chỉ là nhà sản xuất trực tiếp làm ra sản phẩm mà còn là nhà phân phối, do vậy việc quảng cáo sản phẩm để xây dựng thương hiệu để có được chỗ đứng vững chắc chính là vấn đề sống còn đối với nhà máy. Bên cạnh đó, nhà máy cần sử dụng nhiều hơn nữa chính sách khuyến mại để góp phần làm tăng số lượng bán. Cổ động lực lượng bán hàng bằng chính sách tiền thưởng, tổ chức thi đua trong tháng. Tham gia các hội trợ thương mại, các cuộc triển lãm hàng hoá. Tổ chức tốt việc giao hàng. In nhãn hiệu, biểu tượng, tên hiệu của công ty lên lịch, túi xách, áo mũ cho các thành viên kênh, khách hàng nhân dịp năm mới, kỷ niệm ngày thành lập. 3.2.3.4 Chiến lược xúc tiến để tăng cường quản lý kênh. Hiện nay nhà máy Bình Minh không chỉ xa lạ với khách hàng mà còn với nhà phân phối. Để danh tiếng và sản phẩm của nhà máy trong lòng người tiêu dùng và các nhà phân phối và đưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ một cách rộng rãi. Muốn thực hiện tốt hoạt động này nhà máy cần thường xuyên tổ chức các hoạt động như tham gia các hội trợ triển lãm, tại nơi đó nhà máy không những có thể giới thiệu sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng mà còn có thể thiết lập mối quan hệ với các nhà phân phối khác. Nếu nhà máy thực hiện quảng cáo, thì đó là một công cụ hữu hiệu nhất để khuyếch trương sản phẩm, là con đường ngắn nhất để người tiêu dùng biết đến sản phẩm, mặc dù chi phí cho hoạt động này rất tốn kém, song để xâm nhập thị trường một cách nhanh chóng thì đây là một công việc cần làm. Để tiến hành hoạt động quảng cáo cần thông qua nhiều con đường, qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, truyền hình... và song song với việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng thì công ty vẫn cần tiến hành các cuộc tiếp xúc với khách hàng. Để cho người dân làm quen với sản phẩm, nhà máy nên tiến hành nhiều buổi giới thiệu sản phẩm. Ngoài ra nhà máy nên đặt quan hệ với các tổ chức khuyến nông để thông qua các tổ chức này quảng bá sản phẩm của nhà máy, đây là một biện pháp hay và có hiệu quả. Ứng dụng các phương tiện truyền thông hiện đại để thiết lập kênh phân phối: hiện nay thương mại điện tử đang ngày càng thể hiện được những ưu điểm của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, để có thể phục vụ cho mục tiêu lâu dài của công ty, công ty cần tạo lập cho mình một trang web riêng, thông qua trang web khách hàng có thể đặt hàng, trao đổi mua bán nguyên vật liệu, ký kết các hợp đồng cũng như có thể quảng cáo cho công ty. Tất nhiên với trình độ hiện tại của nước ta hiện nay với đặc thù sản phẩm của nhà máy thì ý tưởng về một trang web nghe có vẻ không thực tế, tuy nhiên nếu xét về lâu dài thì đây là điều nên làm. Sử dụng các chính sách khen thưởng cũng như các hỗ trợ tài chính và phương tiện đối với các cán bộ làm công tác thị trường, xây dựng kênh phân phối cho công ty. Tuy nhiên hiện nay hệ thống các chỉ tiêu xét thưởng của công ty còn chưa được xây dựng một cách có hệ thống, chính vì vậy sự đánh giá kết quả hoạt động mang nặng tính chủ quan, do đó không chính xác. Nhà máy cần phải đầu tư xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu xét thưởng cụ thể, phổ biến tới mọi thành viên trong công ty, và khi xét thưởng phải dựa trên các chỉ tiêu này để đánh giá và cần thực hiện một cách công khai, có như vậy mới bảo đảm được sự công bằng trong quá trình khen thưởng và nó sẽ tạo ra động lực làm việc lớn hơn. Ngoài việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu khen thưởng, để có thể khuyến khích sự sáng tạo của các cán bộ không những của bộ phận thị trường mà của cả công ty thì công ty nên tổ chức các cuộc thi có khuyến khích vật chất, từ cuộc thi này sẽ là dịp để các cán bộ của công ty trao đổi kinh nghiệm cũng như phát huy sự sáng tạo trong lao động của đội ngũ cán bộ trong công ty. Công ty cũng nên tổ chức thêm các đợt nghỉ ngơi vào một dịp nhất định cho cán bộ của công ty để họ được nghỉ ngơi thư giãn, khi tinh thần thoải mái họ sẽ hăng hái và làm việc có hiệu quả hơn. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ. Trong cơ chế thị trường hiện nay, các nỗ lực của các doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả khả quan hơn nếu như có được sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Nhà máy Bình Minh là một hợp tác xã trong ngành chế biến thức ăn gia súc, đây là một ngành đang phát triển tại Việt Nam. Nông nghiệp là một thế mạnh lớn của nước ta, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp chế biến thức ăn gia súc phát triển chính là làm tăng thêm lợi thế cho mình vì vậy tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong ngành thức ăn chăn nuôi là một việc rất đáng để làm. Để tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi phát triển cần có các chính sách hỗ trợ như: Đối với nhà nước. Xoá bỏ hoặc cắt giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu chế biến thức ăn gia súc như ngô đậu tương và các mặt hàng khác. Điều này sẽ góp phần làm giảm chi phí thưc ăn (một thành phần quan trọng của chi phí sản xuất đặc biệt đối với lợn và gia cầm) và tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi phát triển. Chính sách thương mại này có thể ảnh hưởng đến người sản xuất nguyên liệu thức ăn.Tuy nhiên, với tốc độ tăng trưởng của ngành chăn nuôi, nhu cầu về ngành chế biến thức ăn cũng tăng lên, thúc đẩy hệ thống canh tác nguyên liệu cả về mặt cung và giá cả. Tiếp tục hỗ trợ nâng cao năng suất, chất lượng và chi phí sản xuất nguyên liệu chế biến thức ăn gia súc ở trong nước. Kết hợp với các giống lai và năng suất cao để nâng cao sản lượng ngô và đậu tương. Thiết lập kiểm soát và giám sát thức ăn gia súc như ban kiểm tra thị trường. Nhiệm vụ kiểm tra chất lượng thức ăn thường xuyên và có quy định rõ ràng để phạt các công ty sản xuất hàng kém chất lượng. Thiết lập hệ thống thông tin dịch bệnh từ cấp xã đến cấp quốc gia bên cạnh việc đầu tư các trang thiết bị chăm sóc sức khoẻ vật nuôi và hỗ trợ thu nhập cho các cán bộ thú y xã. Khuyến khích hơn nữa chuyển đổi cơ cấu mô hình kinh tế trang trại, việc thực hiện thành công mô hình này không chỉ mang lại lợi ích cho bà con nông dân và các doanh nghiệp sản xuât thức ăn công nghiệp mà còn mang lại một nguồn lợi kinh tế lớn cho đất nước. Đối với nhà máy. Qua thời gian thực tập tại nhà máy nhóm chung em thấy rằng: hợp tác xã đang trên đà phát triển với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, trang thiết bị hiện đại nhưng cung gặp phải một số trong quá trình kinh doanh như: Thị trường cạnh tranh còn yếu Giá nguyên vật liệu ngày càng tăng Dịch bệnh, thiên tai làm năng suất tiêu thụ giảm… Nhanh chóng xây dựng hệ thống phân phối vững mạnh, tận dụng những khoa học kỹ thuật đã có để có thể tìm chỗ đứng vững mạnh trên thị trường. Đồng thời phải tìm được nơi cung cấp nguyên liệu lâu dài đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định cho nhà máy, tránh tình trang thiếu nguyên liệu phải mua nguyên liệu với giá cao. Việc tuyển chọn đại lý cần phải đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ tăng lên (do phần lớn các đại lý tập trung ở các khu vực các thành phố thị xã), do vậy trong thời gian tới việc mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Nhà máy phải cử nhân viên đi điều tra nghiên cứu nhu cầu của thị trường và tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tại các khu vực thị trường, trên cơ sở đó đề xuất với ban lãnh đạo công ty để quyết định xem có mở đại lý hay không. Mặc khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý, trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý, bộ phận bán hàng của nhà máy sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý, nếu kém hiệu quả nhà máy cần có các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó: vốn, trang thiết bị, ngược lại những đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn không cải thiện được hoạt động thì nhà máy nên xem xét lại cần duy trì hay loại bỏ. KẾT LUẬN Vấn đề xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối là một hoạt động hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường. Trong xu thế hội nhập và quốc tế hóa như hiện nay thì vấn đề này càng trở nên cấp thiết vì khi tham gia vào môi trường kinh doanh và khu vực thì sự cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt, khi đó doanh nghiệp nào có hệ thống kênh phân phối mạnh hơn sẽ là người chiến thắng trên thương trường. Nhà máy chế biến thức ăn gia súc Bình Minh trong những năm hoạt động vừa qua đã nỗ lực vươn lên và đã đạt được một số thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối nói riêng. Tuy nhiên quy mô còn nhỏ nên khó tránh khỏi còn những hạn chế thiếu sót, những khó khăn vướng mắc cần phải cố gắng tìm tòi hơn nữa để khắc phục, đáp ứng được sự phát triển của thị trường và của nền kinh tế đất nước. Mục tiêu chủ yếu của báo cáo thực tập này là nhằm phân tích tình hình xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối tại nhà máy sản xuất thức ăn gia súc Bình Minh. Từ đó tìm ra những điểm mạnh điểm yếu, những cái làm được và chưa làm được của nhà máy và đề xuất một số giải pháp nhằm giúp nhà máy hoàn thiện hơn nữa công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. TS. Ngô Xuân Bình – TS. Hoàng Văn Hải, Giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp, nhà xuất bản Giáo Dục, 2007.[2]. Th.s Quách Thị Bảo Châu, Tài liệu Marketing, nhà xuất bản Lao Động, 2007. [3]. PGS.TS Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2005. [4]. Philip kotler, Marketing Management, 2001. [5]. Al Ries - Jack Trout, 22 Quy Luật Bất Biến Trong Marketing, nhà xuất bản Trẻ, 2009. [6]. www.tailieu.vn