Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ hapro mart trên địa bàn thủ đô của công ty siêu thị Hà Nội

được cải thiện và nâng cao, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, năm 2006, thu nhập bình quân đầu người là 715 USD, năm 2007 là 835 USD, trong 5 năm thu nhập bình quân đầu người tăng 70,7%. Với dân số trên 85 triệu dân, Việt Nam đứng thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á và thứ 13 trên thế giới. Mặt khác, theo dự đoán của hãng nghiên cứu toàn cầu RNCOS, nhóm tiêu dùng chính (có độ tuổi từ 15-64) sẽ chiếm khoảng 68.8% tổng số dân. Do vậy, thị trường tiêu dùng Việt Nam có nhiều tiềm năng phát triển. Bên cạnh đó, dân số thành thị có xu hướng tăng lên, đây lại là nhóm mua hàng chính thông qua các kênh phân phối hiện đại như trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện lợi,... đặc biệt ở Thủ đô Hà Nội là nơi tập trung đông đảo người dân đến làm ăn hay học tập. Việt Nam có đội ngũ lao động trẻ, dồi dào, cần cù, thông minh, sáng tạo với trình độ chuyên môn kỹ thuật ngày càng được chú trọng nâng cao, thị trường lao động rẻ. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc giảm chi phí đầu vào. Tuy Việt Nam là nước có nhiều dân tộc, với 54 dân tộc và nhiều tôn giáo tín ngưỡng nhưng không có xung đột về tôn giáo sắc tộc, vì Việt Nam thực hiện tốt chính sách đại đoàn kết dân tộc. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho tình hình kinh tế nói chung và tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài yên tâm khi kinh doanh tại Việt Nam. Việt Nam đang từng bước hội nhập với nề kinh tế thế giới nên học hỏi được nhiều tinh hoa, văn hoá dân tộc của nhiều nước trên thế giới, trong quá trình đó đã tạo ra một nguồn lực kích cầu rất lớn. Khó khăn: Người Việt Nam vẫn còn duy trì mạnh mẽ thói quen mua sắm tại các chợ còn số người có thói quen mua sắm tại các siêu thị lại chiếm một phần nhỏ. Để thay đổi được thói quen này là một thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức siêu thị. Người Việt Nam có thói quen tiêu dùng tiền mặt, các phương thức khác như thẻ tín dụng, mua hàng qua mạng chưa phát triển. Bên cạnh đó người tiêu dùng còn có thói quen sính hàng ngoại khiến cho các doanh nghiệp trong nước gặp rất nhiều khó khăn. Trong thời gian qua hàng loạt các đại dịch lớn như: SARS, dịch cúm gia cầm H5N1 đã gây ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế nói chung và tác động trực tiếp tới các ngành du lịch, hàng không và hàng loạt các ngành khác làm cho sức tiêu thụ hàng hoá giảm. Người Việt Nam có thói quen sống tiết kiệm, để dành nên sức mua hàng ở dạng tiềm năng là rất lớn. 2.1.3.1.6. Yếu tố toàn cầu hoá và hội nhập. Thuận lợi: Quá trình toàn cầu hoá là cơ hội cho các doanh nghiệp chọn đối tác kinh doanh, các sản phẩm, dịch vụ ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Điều này giúp cho các doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức siêu thị có thể phục vụ, làm thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Quá trình toàn cầu hoá cũng làm thay đổi dần thói quen tiêu dùng của người dân. Người tiêu dùng có xu hướng: Lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, được đảm bảo bới thương hiệu. Mua sắm hàng hoá ở cùng một nơi, thay vì đi khắp các dãy phố để mua các loại mặt hàng khác nhau. Cùng gia đình mua sắm tại các trung tâm thương mại và siêu thị lớn, ví dụ: vừa kết hợp vui chơi giải trí cho con cái và mua sắm cho vợ chồng. Cơ sở hạ tầng trong nước được cải thiện mạnh mẽ là nhờ vào việc ngày càng có nhiều vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá. Toàn cầu hoá là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong việc du nhập kiến thức hay được tăng cường các nguồn lực như con người, nguồn tài chính,... Và đặc biệt giờ đây ranh giới địa lý không còn là trở ngại ngăn cản các quyết định chiến lược và hành động chiến lược của doanh nghiệp. Trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá đã tạo ra được một lực mạnh mẽ trong việc kích cầu. Sự có mặt ở Việt Nam của một số tập đoàn phân phối lớn như Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson (Malayxia), Zen Plaza (Nhật Bản), Diamond Plaza (Liên doanh Hàn Quốc)...với mô hình phân phối hiện đại, phương pháp quản lý tiên tiến đã góp phần thúc đẩy siêu thị, trung tâm thương mại ở Việt Nam phát triển theo xu hướng hội nhập. Ngoài ra, còn có một hình thức kinh doanh mới rất phát triển trên thế giới và đã xuất hiện ở VN, đó là hình thức kinh doanh nhượng quyền thương mại (Franchising) để mở rộng mạng lưới bán hàng, khai thác và kết hợp nguồn lực của nhiều DN nhỏ trở thành hệ thống có quy mô lớn và trình độ tổ chức cao, ví Công ty Kinh Đô với gần 100 hiệu bánh “Kinh Đô Bakery”, Phở 24, G7 Mart… Khó khăn: Các doanh nghiệp trong nước chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khả năng cạnh tranh còn rất yếu, đặc biệt là đối với các đối thủ là các công ty đa quốc gia đang liên kết với nhau lũng đoạn thị trường. Khi toàn cầu hoá còn gây ra một khó khăn không nhỏ cho các doanh nghiệp trong việc thu thập thông tin và lựa chọn thông tin vì lượng thông tin quá lớn. Các doanh nghiệp bây giờ không chỉ phải cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà còn có các đối thủ từ các nước khác trên thế giới. Và tốc độ khốc liệt sẽ ngày càng tăng lên khi Việt Nam thực hiện hết các lộ trình trong cam kết mở cửa của WTO. Trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá không thể tránh khỏi việc bản sắc dân tộc bị thay đổi, thị hiếu tiêu dùng bị ảnh hưởng. Điều này là một thách thức với các doanh nghiệp vì phải thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng. Tức là doanh nghiệp cần phải nhanh nhạy hơn trong việc nắm bắt nhu cầu thị trường và phải đầu tư với lượng vốn lớn hơn. 2.1.3.2. Phân tích môi trường ngành. 2.1.3.2.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp. Đối với Công ty Siêu thị Hà Nội vì là kinh doanh theo hình thức siêu thị nên các mặt hàng phải hết sức đa dạng. Chính vì thế nên Công ty phải có cùng một lúc rất nhiều nhà cung cấp để đảm bảo hàng hoá luôn đa dạng, phong phú. Hơn nữa Hapro Mart là siêu thị hoạt động theo hệ thống chuỗi nên áp lực từ nhà cung cấp cho toàn chuỗi là rất lớn. Hiện nay, Công ty mới chỉ ký được với một số nhà cung cấp lớn còn hầu hết ký với các đại lý cấp 1(đại lý toàn quốc) và đại lý cấp 2(đại lý vùng). Để hạn chế được sức ép từ nhà cung cấp, Công ty Siêu thị Hà Nội cần có những kế hoạch cụ thể cho công tác này và phối hợp chặt chẽ với kế hoạch nguồn hàng của Tổng Công ty để có lợi thế chuỗi khi xây dựng giá cho các sản phẩm trong chuỗi nhằm cạnh tranh dễ dàng hơn với các siêu thị trong ngành đặc biệt là siêu thị Big C và hệ thống siêu thị Intimex. 2.1.3.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng. Khách hàng có sức ép khá mạnh tới các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực siêu thị và Công ty Siêu thị Hà Nội không là một ngoại lệ bởi các siêu thị mở ra chủ yếu là để phục vụ cho nhu cầu nhỏ lẻ, hàng ngày của người tiêu dùng. Ngày nay, có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này từ các doanh nghiệp tư nhân đến các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Cung lớn hơn cầu khiến cho khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn, hơn nữa việc cạnh tranh trong ngành chủ yếu dựa trên giá cả và phong cách phục vụ nên khách hàng rất dễ chuyển đổi địa điểm mua sắm của mình. Hiện nay, 2 tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang hoạt động mạnh ở Việt Nam là Metro Và Big C với nguồn tài chính dồi dào và khả năng phục vụ chuyên nghiệp đã và đang thu hút một lượng khách hàng lớn. Họ thường xuyên có những chương trình khuyến mãi, siêu khuyến mãi đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Mặc dù, cuộc sống đã có nhiều thay đổi thói quen mua sắm hiện đại cũng đang dần hình thành nhưng với truyền thống từ lâu đời của người Việt Nam nên vẫn còn một bộ phận dân cư giữ thói quen mua sắm tại các cửa hàng nhỏ và các chợ nhiều hơn là việc đến siêu thị. 2.1.3.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn. Lĩnh vực bán lẻ là lĩnh vực mà các doanh nghiệp mới gia nhập ngành khá dễ dàng bởi: Vốn cho việc kinh doanh lĩnh vực siêu thị không quá lớn so với các ngành khác nên khả năng gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng là rất lớn. Khả năng tiếp cận những nhà cung cấp dễ dàng. Các nhà cung cấp lại rất khuyến khích việc mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là qua hệ thống siêu thị nên có nhiều ưu đãi đối với những nhà phân phối mới gia nhập ngành. Các chính sách của Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi, dễ dàng cho việc thành lập doanh nghiệp mới kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị và các hoạt động kinh doanh của nó nhất là khi Việt Nam sắp chính thức mở rộng cánh cửa bán lẻ cho các nhà đầu tư nước ngoài theo cam kết gia nhập WTO. Sự khác biệt về sản phẩm không phải là nỗi lo đối với các doanh nghiệp này vì các nhà cung cấp sản phẩm là như nhau, đặc biệt sự trung thành của khách hàng là không lớn lắm. Chi phí chuyển đổi của người mua không đáng kể. Khách hàng có thể dễ dàng chuyển đổi sở thích mua hàng ở siêu thị này sang siêu thị khác. Điều này phụ thuộc chủ yếu vào khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp mới gia nhập ngành có thể thu hút khách hàng mới bằng những chính sách giảm giá hay cung cách phục vụ mới,... Lợi thế chi phí tuyệt đối nhờ sự áp dụng những phương tiện hỗ trợ hiện đại như việc sử dụng máy camera theo dõi để tiết kiệm lao động hay các biện pháp và kĩ thuật bảo quản hàng hoá hiện đại mà những thế hệ đi sau có được. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi thì những rào cản khi gia nhập ngành cũng không ít: Để có hiệu quả kinh tế không thể không tính đến lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Liệu các doanh nghiệp mới gia nhập ngành có đủ khả năng có được quy mô doanh nghiệp lớn ngay từ ban đầu để cạnh tranh với các đối thủ hiện tại. Doanh nghiệp mới gia nhập ngành có thể thu hút khách hàng chủ yếu bằng phong cách phục vụ mới. Điều này thật sự khó khăn cho các doanh nghiệp vì để định hình một phong cách phục vụ hoàn toàn mới, hấp dẫn, mới lạ là một điều không phải dễ dàng. 2.1.3.2.4. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành. Cường độ cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt, việc cạnh tranh chủ yếu là dựa trên giá cả và dịch vụ. Nguyên nhân chủ yếu là do: Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực siêu thị như: Saigon Co-op, Chuỗi hệ thống siêu thị của Tập đoàn Dệt may VN (Vinatex) - Vinatexmart, các chuỗi siêu thị Intimex và Fivimart cũng đều tăng cung, mở rộng các hệ thống phân phối của mình. Ngoài ra đặc biệt phải kể đến 2 tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang hoạt động mạnh tại Việt Nam, đó là siêu thị Metro của tập đoàn Cash & Carry (Đức) và siêu thị Big C của tập đoàn Bourbon (Pháp) với mô hình phân phối hiện đại, phương pháp quản lý tiên tiến, tiềm lực tài chính mạnh .... đã tạo ra một sức ép cạnh tranh lớn đối với hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị của Việt Nam. Ngoài ra, còn có một hình thức kinh doanh mới rất phát triển trên thế giới và đã xuất hiện tại Việt Nam, đó là hình thức kinh doanh nhượng quyền thương mại ( Franchising) để mở rộng mạng lưới bán hàng, khai thác và kết hợp nguồn lực của nhiều doanh nghiệp nhỏ có qui mô lớn và trình độ tổ chức cao, G7 Mart là một ví dụ. Các doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức này cũng gây một áp lực cạnh tranh khá lớn với hệ thống Hapro Mart. Với sức hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam, nhiều đại gia bán lẻ nước ngoài đang bày tỏ sự quan tâm đến thị trường này và sẽ sớm tìm đến như WalMart (Mỹ); Lotte Shopping (Hàn Quốc), Tesco (Anh), Dairy Farm (Singapore), v.v. Hơn thế, trong khi các đại gia kinh doanh bán lẻ nước ngoài chỉ tập trung vào khâu phân phối, bán hàng theo hướng chuyên nghiệp thì phần nhiều các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ và dịch vụ tiêu dùng trong nước trong đó Công ty Siêu thị Hà Nội là một ví dụ lại ôm đồm thêm chức năng sản xuất, hậu cần kho vận… do vậy khó tập trung phát triển được một ngành phân phối đủ mạnh và chuyên nghiệp. Chi phí cố đinh và chi phí lưu kho trong ngành ngày càng cao, đòi hỏi Công ty phải đẩy mạnh công tác bán hàng, tăng quy mô doanh nghiệp để giảm chi phí bình quân trên mỗi sản phẩm, làm cho cung vượt cầu dẫn đến mức độ cạnh tranh tăng. Tốc độ tăng trưởng của ngành tương đối nhanh do nhu cầu tăng. Điều này thu hút các doanh nghiệp mới gia nhập ngành, khiến cho cường độ cạnh tranh trong ngành càng tăng. Các doanh nghiệp trong ngành buộc phải tập trung vào cuộc chiến về giá và dịch vụ, liên tục đổi mới tạo sự khác lạ để thu hút khách hàng. Các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không có sự khác biệt nhau lắm về chất lượng, sự đa dạng, phong phú. Do đó sự lựa chọn của khách hàng chủ yếu là dựa trên giá cả và dịch vụ. Chi phí rút lui ra khỏi ngành là không cao như những ngành khác. Tuy nhiên một số doanh nghiệp Nhà nước được bao cấp nên cho dù kinh doanh không hiệu quả nhưng vẫn bám trụ để duy trì lao động xã hội. 2.1.3.2.5. Áp lực cạnh tranh từ Công đoàn, Chính phủ và các nhóm tạo sức ép khác. Sức ép từ công đoàn: Vì Công ty Siêu thị Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước nên công đoàn tạo sức ép khá lớn đến công ty. Công ty luôn phải chú ý chăm lo tới đời sống của cán bộ công nhân viên. Do vậy, Công ty phải có một quỹ lớn cho những hoạt động phúc lợi đặc biệt số lượng lao động nữ lại chiếm đại đa số nên những hoạt động chăm lo cho những nhân viên nữ lại càng nhiều và cần phải chu đáo hơn. Sức ép từ Chính phủ: sức ép này không gây khó khăn lớn lắm cho Công ty. Tuy nhiên Chính phủ lại không coi ngành này là ưu tiên hàng đầu để phát triển, nhưng ngành này lại đóng một vai trò hết sức quan trọng trong phát triển kinh tế nên Chính phủ cũng tạo khá nhiều điều kiện hết sức thuận lợi cho những hoạt động của nó nhất là khi thời hạn cho nhà đầu tư nước ngoài tham gia hệ thống bán lẻ từ đầu năm sau đang đến gần. Sức ép từ các nhóm tạo sức ép khác: không gây sức ép lớn cho Công ty. Các tổ chức như: bảo vệ môi trường, hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng,... hoạt động không mạnh và chưa hiệu quả. Hội bảo vệ người tiêu dùng còn giúp cho các Công ty và các doanh nghiệp khác chống lại nạn hàng giả, hàng nhập lậu,... 2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI. 2.2.1. Đánh giá những điểm mạnh và nguyên nhân. Công ty Siêu thị Hà Nội với tiền thân ban đầu là Cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ, là một doanh nghiệp đã hoạt động từ lâu trong lĩnh vực siêu thị nên Công ty rất có uy tín trong ngành. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên trong Công ty ngoài những người mới được tuyển dụng thì vẫn còn một số lượng khá lớn những người cũ từ Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ. Do vậy, kinh nghiệm của họ la rất dồi dào và có mối quan hệ rộng rãi góp phần vào sự phát triển của Công ty. Tuy nhiên toàn bộ Công ty và hệ thống chuỗi không thể hoạt động chỉ dựa vào kinh nghiệm dồi dào của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũ. Đây là một thuận lợi mà Công ty có được và bên cạnh thuận lợi đó, Công ty vẫn thường xuyên tổ chức những lớp học ngắn hạn để đào tạo kiến thức cho những nhân viên mới hoặc nâng cao, bổ sung những kiến thức mới cho những nhân viên cũ. Chính vì vậy, hiện tại Công ty đã có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính chuyên nghiệp cao, được đào tạo bài bản góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và hoạt động của Công ty và chuỗi Hapro Mart, tăng khả năng cạnh tranh. Công ty đã kiểm soát được nhu cầu về tài chính, có nguồn hỗ trợ tài chính ổn định và thuận lợi và kiểm soát được tiến độ thanh toán cho đối tác. Toàn chuỗi Hapro Mart có một chính sách giá ổn định nhưng cũng rất uyển chuyển tuỳ theo quy mô, địa bàn hoạt động và đặc điểm của từng điểm bán lẻ. Sở dĩ có được lợi thế về giá như vậy là do Công ty Siêu thị Hà Nội nói riêng và toàn chuỗi Hapro Mart nói chung đã biết lấy lợi thế quy mô về chuỗi để đàm phán và gây sức ép trong thương lượng với các nhà cung cấp, chủ yếu là về tỷ lệ chiết khấu và chính sách tín dụng. Ngoài những sản phẩm lấy của nhà cung cấp, Công ty cũng như toàn chuỗi còn có những sản phẩm “ con đẻ” của Hapro như sản phẩm của Hapro Food. Trong tương lai Tổng Công ty Thương mại Hà Nội còn xây dựng hoàn chỉnh khu công nghiệp thực phẩm Hapro để phục vụ chuỗi Hapro Mart như: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi ( Gia Lâm), Hải Bối (Đông Anh), Xí nghiệp sản xuất rượu,.... Điều này sẽ giúp không chỉ chuỗi Hapro Mart của Công ty Siêu thị Hà Nội mà các Công ty thành viên khác của chuỗi Hapro Mart của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội có được lợi thế về giá so với các siêu thị khác. Hiện tại Công ty có các kho đặt tại các siêu thị như kho tại Siêu thị Thanh Xuân, Siêu thị 5 Nam Bộ, Siêu thị D2 Giảng Võ và một kho lớn để phân bổ hàng hoá đi khắp các siêu thị tại các tỉnh là Trung tâm phân phối hàng hoá Tựu Liệt. Với hệ thống kho đó, công tác hậu cần của Công ty rất tốt và đáp ứng nhantha, với chi phí thấp và đảm bảo tính thuận tiện và tiện ích cho khách hàng. Ngoài hệ thống bán lẻ Hapro Mart, Công ty Siêu thị Hà Nội còn được Tổng Công ty Thương mại Hà Nội phân công quản lý Hapro Food, do vậy mà nguồn thực phẩm của Công ty không những được đảm bảo về số lượng một cách đầy đủ mà còn đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm tạo dựng lòng tin cho khách hàng mỗi khi đến với hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích trong chuỗi Hapro Mart. Là một doanh nghiệp Nhà nước nên Công ty rất quan tâm đến chính sách đãi ngộ nhân viên. Trong tương quan so sánh với các siêu thị hay các doanh nghiệp khác, đây có thể coi là điểm mạnh của Công ty Siêu thị Hà Nội bởi những chính sách đãi ngộ của Công ty đã giúp Công ty có được những cá nhân, tập thể tận tuỵ với công việc nâng cao năng suất làm việc, nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành. Nhân viên được hưởng 13 tháng lương mỗi năm. Thưởng theo doanh số bán hàng: dựa trên cơ sở tính toán doanh số dự kiến trung bình của siêu thị, cửa hàng, ngành hàng của siêu thị. Đặt định mức doanh số và tỷ lệ thưởng nếu đạt hoặc vượt định mức. Thưởng cho những sáng kiến, cải tiến mới: áp dụng cho mọi nhân viên nhằm khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên: ví dụ sáng kiến về việc áp dụng một quy trình làm giảm chi phí vận chuyển, sáng kiến về chương trình khuyến mại đã đẩy mạnh doanh số bán hàng, v.v. Thưởng cho các đơn vị (siêu thị, cửa hàng tiện ích) kinh doanh tiêu biểu trong năm/quý/tháng. Thưởng trong các dịp nghỉ lễ quốc gia hoặc ngày thành lập siêu thị/cửa hàng. 2.2.2 Đánh giá những điểm yếu và nguyên nhân. Đất nước vẫn đang trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế do vậy mà các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị ở nước ta nói riêng trong đó có Công ty Siêu thị Hà Nội vẫn còn tồn tại những điểm yếu thường thấy ở các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Đó là: Vốn: Đây là một điều kiện quan trọng nhất để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi một doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp thương mại, nguồn vốn lưu động có vai trò hết sức quan trọng, nó chiếm một tỷ trọng lớn nhất trong vốn kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là một điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ riêng Công ty Siêu thị Hà Nội nếu so sánh với các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh mẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Qua một vài năm kinh doanh tại Việt Nam, 2 tập đoàn bán lẻ nước ngoài với 2 siêu thị mang thương hiệu Metro và Big C đã là một minh chứng cụ thể cho điều đó. Họ với tiềm lực tài chính dồi dào không bao giờ nhìn thị trường ngắn hạn mà họ tính đến “ hái quả” ở những năm sau. Metro và Big C bước đầu khi kinh doanh tại Việt Nam, họ sẵn sàng đầu tư cho một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp và chịu lỗ trong một thời gian để xâm chiếm thị trường. Hậu cần: Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Các siêu thị có vốn kinh doanh của nước ngoài hiện nay rất chú trọng đến công tác này trong khi đó các doanh nghiệp Việt Nam lại chỉ đơn giản nghĩ rằng chỉ cần có các nhà cung cấp, trung tâm phân phối đển cung ứng đủ hàng hoá cho họ. Điều đó đã vô hình chung các doanh nghiệp Việt Nam đã tự gây ra mối ràng buộc với các nhà cung cấp. Sự thiếu đủ của hàng hoá không do doanh nghiệp quyết định mà là do tiến độ cung ứng nhanh hay chậm của các nhà cung cấp, trung tâm phân phối quyết định và do đó thời cơ, cơ hội của các doanh nghiệp Việt Nam đã bị chính họ đánh mất. Hàng năm, Metro đã chi gần 20-25 triệu Euro trang bị hệ thống cung ứng hàng ( kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hoá,...) theo tiêu chuẩn của Metro toàn cầu và chị gần 800.000 Euro cho công tác huấn luyện. Trong khi đó, ở Việt Nam cứ đến những ngày Lễ, Tết mối quan tâm hàng đầu của các Giám đốc siêu thị tại Việt Nam là các trung tâm phân phối, các nhà cung cấp đã giao đủ hàng hoá cho siêu thị của mình hay chưa. Do vậy mà trong những dịp này người tiêu dùng trong nước luôn có tâm lý “phải mua nhanh không hết hàng”. Là một chuỗi hệ thống bán lẻ, Hapro Mart vẫn xảy ra tình trạng thiếu hàng hoá trong những dịp lượng tiêu thụ tăng mạnh trong năm đặc biệt là dịp Tết Nguyên Đán. Công ty Siêu thị Hà Nội đang từng bước khắc phục tình trạng này,hiện tại Công ty cũng đã trang bị được một hệ thống xe trong đó có xe lạnh chuyên dùng để cung cấp thực phẩm cho các siêu thị, cửa hàng tiện ích. Hiện tại Công ty cũng đã tự xây dựng cho mình một trung tâm phân phối hàng hoá tại Tựu Liệt, Thanh Trì, Hà Nội. Trong tương lai Công ty sẽ từng bước khắc phục điểm yếu này và dần chuyên nghiệp trong công tác hậu cần để tăng khả năng cạnh tranh của chuỗi Hapro Mart. Tính chuyên nghiệp: Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị như chuỗi Hapro Mart, bộ phận mua hàng đóng vai trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều đình với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói.... Nhận thấy được vai trò quan trọng của chuyên viên mua hàng tháng 7/2007 Công ty Siêu thị Hà Nội đã tách phòng Kinh doanh thị trường ra thành 3 phòng với chức năng chuyên biệt đó là: phòng Kế hoạch phát triển, phòng Marketing và phòng Thu mua. Phòng Thu mua kể từ khi thành lập có nhiệm vụ: Tham mưu giúp Ban Giám đốc đàm phán, ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp. Lập kế hoạch thu mua hàng hoá theo mùa vụ, định kỳ, hàng có biến động giá cả, khai thác nguồn hàng mới, ... đảm bảo hàng hoá đầy đủ và giá cả ổn định. Xây dựng bộ sản phẩm chuẩn, chính sách giá và quản lý giá bán lẻ cho hệ thống chuỗi Hapro Mart. Xây dựng sơ đồ trưng bày hàng hoá kinh doanh cho hệ thống chuỗi Hapro Mart. Phân tích dữ liệu kinh doanh về việc tiêu thụ sản phẩm để có kế hoạch xử lý phù hợp. Tích cực kết hợp với các phòng Bán buôn, phòng Đối ngoại - Nhập khẩu, phòng Điều phối hàng hoá, Trung tâm phân phối hàng hoá và phòng Marketing để tìm kiếm nguồn hàng tốt, triển khai tiêu thụ và xúc tiến bán hàng, quảng bá sản phẩm,... Thường xuyên ghi nhận các ý kiến phản hồi về sản phẩm, giá cả, ....từ các siêu thị, cửa hàng trong chuỗi và phòng Marketing để có hướng đàm phán với nhà cung cấp nhằm đạt lợi ích tối đa. Mặc dù vậy nhưng do mới thành lập các cán bộ của phòng vẫn chưa thực sự hoạt động đúng với chức năng và nhiệm vụ của mình. Nguyên nhân là do, khi thành lập phòng nguồn nhân lực được điều chuyển từ các phòng khác mà chưa có sự đào tạo chuyên sâu, chỉ có một số ít người có chuyên môn trong công việc đó là những cán bộ được đưa từ trên Tổng Công ty xuống để hỗ trợ cho công việc. Do vậy mà công tác tạo nguồn mua hàng vẫn còn những yếu kém như: còn xảy ra tình trạng thiếu hàng hoá trong những dịp sức mua tăng mạnh, hàng hoá trưng bày chưa có thẩm mỹ cao, đặc biệt là một số hàng hoá chưa có đủ giấy tờ chứng minh nguồn gốc xuất xứ khi kiểm tra, nếu người tiêu dùng biết được điều này thì uy tín của Công ty và toàn chuỗi không những giảm mà lượng khách hàng cũng sẽ ngày càng ít đi. Trong thời gian tới phòng Thu mua sẽ phải có sự thay đổi, phải thực sự là công cụ hỗ trợ đắc lực cho Ban Giám đốc. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI. 3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI. Năm 2007 là một năm thực hiện triển khai hệ thống Hapro Mart. Sau một năm triển khai, hệ thống Hapro Mart đã mang lại những thành tựu đáng khích lệ và Tổng Công ty Thương mại Hà Nội hoàn toàn có thể tin tưởng sẽ đưa hệ thống Hapro Mart chiếm lĩnh thị trường bán lẻ toàn miền Bắc. Với mục tiêu đó, Công ty Siêu thị Hà Nội cùng với các thành viên của “ Gia đình Hapro Mart” dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội trong năm 2008 sẽ tập trung mọi nguồn lực để phát triển Hapro Mart. Những phương hướng, kế hoạch cụ thể của Công ty Siêu thị Hà Nội được xây dựng dựa trên những căn cứ: - Căn cứ vào định hướng phát triển kinh tế, xã hội của thành phố Hà Nội năm 2008. - Căn cứ vào kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 và tầm nhìn 2020 của Tổng Công ty - Căn cứ vào kế hoạch năm 2008 của Tổng Công ty cho Công ty Siêu thị Hà Nội. Để thực hiện phát triển nhanh mạng lưới kinh doanh, nhằm chiếm lĩnh thị trường bán lẻ toàn miền Bắc. Cụ thể nhiệm vụ mà Công ty cần làm trong năm 2008 là : - Quyết tâm phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch năm 2008 với các chỉ tiêu: Doanh thu: 300 tỷ đồng, tăng 97,37% so với ước thực hiên năm 2007 Kim ngạch nhập khẩu: 312.500 USD, tăng 1,636% so với ước thực hiên năm 2007. Lợi nhuận trước thuế: Phấn đấu kinh doanh có hiệu quả. Thu nhập bình quân: 1,9 triệu đồng/ người/ tháng, tăng 13% so với thực hiện năm 2007. Phát triển mở rộng mạng lưới thêm 15 Siêu thị, 50 Cửa hàng tiện ích và 100 Cửa hàng nhượng quyền thương mại. - Tiếp tục hoàn thiện và củng cố về chất hoạt động kinh doanh của Công ty theo cơ cấu mới, phát triển mạng lưới kinh doanh mang thương hiệu Hapro Mart. - Bám sát nội dung nhiệm vụ Tổng Công ty giao cho Công ty Siêu thị Hà Nội để triển khai các công việc đúng tiến độ. - Tăng khả năng khai thác nguồn hàng, đảm bảo phong phú chủng loại, giá hấp dẫn, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Nâng cao phong cách, chất lượng phục vụ chủ động tìm kiếm khách hàng. Xây dựng được chương trình quảng cáo, khuyến mại hiệu quả để cạnh tranh và phát triển mở rộng thị trường trong nước, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng phù hợp ở tất cả các chỉ tiêu. - Khảo sát, nghiên cứu sát tình hình thực tế của các Tỉnh để phát triển mạng lưới Cửa hàng tiện ích, Siêu thị Hapro Mart phù hợp với mô hình của từng địa phương. - Đầu tư cải tạo xây dựng Siêu thị, Cửa hàng tiện ích Hapro Mart có hiệu quả. - Chú trọng công tác đào tạo hiệu quả và công tác bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ, thực hiện đúng quy trình, quy hoạch và đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI. Với mục tiêu đưa Hapro Mart trở thành nhà phân phối hàng đầu Việt Nam, Công ty Siêu thị Hà Nội dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội đã có những giải pháp cho năm 2008 để góp phần đưa mục tiêu của Tổng Công ty trở thành hiện thực. Giải pháp tổng thể của cả Công ty trong năm tới là: - Tập trung đào tạo, nâng cao hoạt động tổ chức, sử dụng nguồn nhân lực. - Khai thác tối ưu hoạt động của phòng thu mua. - Phát triển mạnh mẽ về công nghệ thông tin. - Nâng cao nghiệp vụ quản trị tài chính. - Tập trung các hoạt động marketing về chiều sâu, chú trọng hoạt động xúc tiến bán hàng. - Phát triển các hoạt động nhập khẩu, bán buôn. - Tập trung đào tạo nghiệp vụ bán hàng, nâng cao dịch vụ bán hàng siêu thị. Hapro Mart là một hệ thống bán lẻ, do vậy để có thể thực hiện được những mục tiêu đề ra thì những giải pháp về nguồn hàng là đặc biệt quan trọng, bên cạnh đó là công tác tổ chức cán bộ cũng rất cần được lưu tâm chú ý. 3.2.1. Xây dựng các chính sách mặt hàng và nguồn hàng. Là một doanh nghiệp thương mại hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ nên việc xây dựng các chính sách mặt hàng hợp lý có ảnh hưởng lâu dài tới hoạt động bán hàng của Công ty. Khi xây dựng mặt hàng kinh doanh, phải dựa vào các tài liệu điều tra nhu cầu của người tiêu dùng và tình hình cung cấp hàng hoá của các cơ sở sản xuất trong thời gian tới trên cơ sở mặt hàng tối thiểu qui định mà bổ sung hàng hoá. Quá trình xây dựng mặt hàng kinh doanh phải xác định được danh mục các ngành hàng, các nhóm và tên hàng cụ thể. Dựa vào bảng danh mục hàng hoá kinh doanh trong ngành để phân chia các nhóm, các phân nhóm. Dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc Công ty, các phòng ban phải thường xuyên có sự phối hợp với nhau để xây dựng được các kế hoạch nguồn hàng, kế hoạch dự trữ sao cho hợp lý để không xảy ra tình trạng khan hiếm hay ứ thừa hàng hoá. - Phòng Điều phối: + Đánh giá tình hình dự trữ và lên kế hoạch dự trữ theo thời gian để cung cấp đầy đủ cho phòng Thu mua danh mục, số lượng của các hàng hoá cần cho các Siêu thị, Cửa hàng tiện ích cũng như hoạt động dự trữ đặc biệt là các mặt hàng chủ lực như các mặt hàng thuộc ngành hàng thực phẩm. + Có kế hoạch điều chuyển hàng hoá cho các Siêu thị, Cửa hàng tiện ích đặc biệt là các Siêu thị ở các tỉnh để không xảy ra tình trạng thiếu hàng hoá. - Phòng Thu mua: + Tập hợp dữ liệu của phòng Điều phối cung cấp + Tập hợp danh sách các nhà cung cấp và cố vấn cho Ban Giám đốc Công ty để cùng xem xét sau đó lên danh sách gửi Ban Quản lý dự án phân loại, trình Tổng Công ty thống nhất cung ứng hàng cho toàn bộ chuỗi Hapro Mart. + Tiến hành đàm phán với các nhà cung cấp để ký kết các hợp đồng cung ứng hàng hoá sao cho đúng tiến độ và giá cả hợp lý. Đồng thời phòng Thu mua cũng cần chú ý tới các đơn vị thành viên trong nội bộ Tổng Công ty. + Liên hệ với Cục Quản lý thị trường Sở Thương mại để tìm những nhà cung cấp có uy tín, chất lượng trong và ngoài nước. - Phòng Marketing: + Lên các kế hoạch, chương trình khuyến mại trong các dịp đặc biệt như Tết Nguyên Đán, ngày Valentine, ngày 8/3,... + Nghiên cứu cải tiến cách trang trí các mặt hàng quà tặng để phong phú và đa dạng hơn về mẫu mã nhằm thu hút khách hàng như giỏ quà Tết phục vụ trong dịp Tết Nguyên Đán hay mẫu mã quà tăng trong các ngày 8/3, Valentine,... - Phòng Bán buôn: Kết hợp với phòng Thu mua, phòng Đối ngoại để tạo nguồn hàng bán, tăng doanh số. Với số liệu mà phòng Điều phối cung cấp về tình hình tiêu thụ các mặt hàng: - Đối với các mặt hàng tăng mạnh như các mặt hàng thuộc nhóm hàng thời trang, nhóm sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thực vật, nhóm bánh kẹo đường sữa thì phòng Thu mua và phòng Bán buôn cần đàm phán với các nhà cung cấp để gia tăng lượng hàng nhập nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng cả về số lượng và chất lượng. - Đối với những mặt hàng lượng tiêu thụ giảm hay lương tiêu thụ không có xu hướng tăng trong những năm gần đây như các mặt hàng thuộc nhóm đồ dùng cho trẻ em, nhóm hàng tạp phẩm, nhóm thuốc lá và đồ uống. Phòng Marketing cần có các chương trình quảng cáo, khuyến mại nhiều hơn để tăng dần sức mua của các sản phẩm đó. 3.2.2. Xây dựng các chương trình khuyến mại thu hút khách hàng. Kể từ khi 2 siêu thị lớn có mặt ở Việt Nam là Metro và Big C thì 2 tập đoàn đó gây ấn tượng mạnh mẽ với người tiêu dùng nước ta chính là bằng những chương trình khuyến mại lớn. Ví dụ như: Metro thì khuyến mại bằng cách giảm giá theo lô, mua theo lô giá sẽ rẻ hơn là mua lẻ. Còn Big C thì thường xuyên có chương trình giảm giá khuyến mại theo các dịp lễ lớn như 30/4, Tết Nguyên Đán, đặc biệt Big C hàng tuần còn có chương trình giảm giá cuối tuần. Do vậy mà 2 tập đoàn này thu hút được một lượng lớn khách hàng trong thời gian qua và gây sức ép cạnh tranh về giá đối với các hệ thống bán lẻ trong nước và Hapro Mart không là ngoại lệ. Có thể lí giải hiện tượng của Metro và Big C trong thời gian qua và qua đó Công ty Siêu thị Hà Nội cũng như phòng Marketing trong Công ty phụ trách vấn đề này có được những biện pháp kích cầu chiến thuật nhằm thu hút khách hàng. Đó là người tiêu dùng luôn có suy nghĩ là làm thế nào thoả mãn được nhiều nhu cầu nhưng chỉ phải trả một chi phí thấp nhất. Điều đó thường khiến họ thường tìm đến và tận dụng những chương trình khuyến mại của các nhà phân phối để tiêu dùng. Nắm bắt được đặc điểm đó của khách hàng, Công ty có thể kết hợp với các nhà cung cấp hàng hoá cho mình để thực hiện những chương trình khuyến mại, sau đó tổ chức quảng cáo tuyên truyền thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hay tại chính các Siêu thị, Cửa hàng tiện ích để khách hàng biết đến. Tuy nhiên, việc xây dựng các chương trình khuyến mại này phải dựa trên quá trình nghiên cứu kỹ lưỡng từng nhóm hàng, mặt hàng có xu hướng giảm tiêu dùng trong thời gian qua mà có biện pháp kích thích tiêu dùng hợp lý. Việc áp dụng các chương trình khuyến mại không chỉ giúp nâng cao sức tiêu dùng ở một số nhóm hàng, mặt hàng mà còn có tác dụng nâng cao hiệu quả bán hàng của các Siêu thị. Vì khi đi siêu thị người tiêu dùng thường có thói quen mua sắm nhiều hàng hoá hơn được khuyến mại mà có thể còn mua nhiều hàng hoá liên quan, bổ sung khác nữa. Mặt khác, việc xây dựng các chương trình khuyến mại hợp lý, kịp thời còn tạo lợi thế cho Công ty cạnh tranh đối với các đối thủ khác trong việc chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong thời gian qua Công ty cũng đã áp dụng rất nhiều chương trình khuyến mại tại các Siêu thị, Cửa hàng tiện ích như các chương trình giảm giá trong các ngày lễ lớn như: 2/9, các dịp lễ tết như Tết Dương lịch, Tết Nguyên Đán,… các chương trình bốc thăm trúng thưởng, chương trình phát thẻ khách hàng thân thiết đối với những khách hàng mua nhiều, khách hàng thường xuyên. Hoạt động quảng cáo, truyền thông của Công ty chủ yếu vẫn bằng các áp phích, tờ rơi và thông báo tại bảng thông báo của các Siêu thị. 3.2.3.Công tác tổ chức cán bộ. Để thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra trong năm 2008, công tác tổ chức cán bộ của Công ty gồm: công tác đào tạo nguồn nhân lực, chính sách đãi ngộ nhân viên và sự phân công nhiệm vụ giữa các phòng ban trong Công ty Đào tạo nguồn nhân lực. Các chương trình đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ được tiến hành hàng quý hoặc hàng năm để đánh giá yêu cầu đào tạo nhằm nâng cao kiến thức kĩ năng cho nhân viên cũng như để đào tạo cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo được chú trọng bao gồm: - Đào tạo giới thiệu về sản phẩm - Đào tạo nghiệp vụ, kĩ năng bán hàng - Đào tạo kĩ năng đàm phán cho nhân viên phòng thu mua - Đào tạo kĩ năng quản lý cho các cấp quản lý. Ngoài ra, còn có các chương trình đào tạo quy trình nhập các ngành hàng khác nhau như: thực phẩm tươi sống, rau củ quả, hàng đông lạnh, v.v, Các chương trình đào tạo này sẽ do các chuyên gia về lĩnh vực này phụ trách. Bên cạnh đó, Ban quản lý dự án sẽ tổ chức các khoá đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý,kỹ nă ng và nghiệp vụ nhân viên trong hệ thống. Ngoài ra công ty sẽ xây dựng các quy trình chuẩn cho hệ thống chuỗi của mình để đảm bảo sự nhất quán và thống nhất quy trình giữa các siêu thị, cửa hàng tiện lợi. Chính sách đãi ngộ. Công ty vẫn sẽ sử dụng những chính sách đãi ngộ cũ, xây dựng trong thời gian trước như: toàn bộ cán bộ công nhân viên được hưởng 13 tháng lương/ 1 năm, thưởng theo doanh số bán hàng của các siêu thị, cửa hàng tiện ích để khuyến khích các cá nhân cũng như tập thể các đơn vị phấn đấu lao động hiệu quả đạt thành tích cao mang lại lợi ích kinh tế cho Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng luôn có những phần thưởng xứng đáng cho các cá nhân cũng như tập thể trong Công ty có những sáng tạo, ý kiến đóng góp hay giúp cho hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng tốt hơn. Nếu Công ty biết sử dụng những chính sách đãi ngộ một cách đúng đắn thì đây sẽ là nguồn động lực lớn đối với cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Điều này không những giúp tăng hiệu quả làm việc mà còn làm cho người lao động thêm gắn bó với Công ty. 3.2.4. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là một tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp nhưng không hề khó nhận biết mà rất hữu hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp, mà cả trong hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. Văn hoá doanh nghiệp là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện nay, vẫn còn có nhiều người đánh giá về doanh nghiệp vẫn chỉ chú trọng đến thị trường, tổ chức, cơ cấu, nhân sự. Điều đó không sai nhưng lại không hoàn toàn đúng. Một người có tầm nhìn xa, có nhận thức sâu sắc về giá trị doanh nghiệp phải là người đánh giá được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Văn hóa của một doanh nghiệp phải thể hiện được hai yếu tố: Bên trong doanh nghiệp là phải duy trì được kỷ luật, thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động, chuẩn hoá được mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh...từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên định thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. Bên ngoài thì phải thể hiện sự uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử với khách hàng, đối tác, hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng phải hoàn hảo. Trên nền văn hoá của dân tộc, văn hoá doanh nghiệp hiện đại cũng đang từng ngày phát triển nhưng không có nghĩa là các doanh nghiệp đều có sự giống nhau mà trong một thế giới hội nhập và toàn cầu hoá như hiện nay, văn hoá kinh doanh của mỗi doanh nghiệp là một nét riêng, đặc trưng riêng gây dấu ấn của mình với khách hàng và đối tác. Công ty Siêu thị Hà Nội với truyền thống đã có từ khi còn là Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ luôn xây dựng và củng cố nét văn hoá riêng của mình. Do vậy mà đối với người tiêu dùng chuỗi hệ thống bán lẻ của Công ty đã thực sự trở thành một địa chỉ mua sắm thân thuộc, còn đối với cán bộ công nhân viên đây là ngôi nhà thứ hai gắn bó của họ. Những nét riêng của Công ty đó là: - Mỗi khi có điện thoại và khi nhấc máy điện thoại thuộc hệ thống máy điện thoại của Công ty Siêu thị Hà Nội, mọi người đều phải trả lời theo một cách nhất định: “ Công ty Siêu thị Hà Nội xin nghe,...” và khi kết thúc phải nói lời cảm ơn để tỏ sự tôn trọng, lịch sự tới khách hàng. - Khi giao dịch với khách hàng bất kể bộ phận nào thuộc Công ty, yêu cầu các bộ công nhân viên ở các bộ phận đó đều phải: Biết coi trọng khách hàng; Biết mỉm cười trào đón khách; Biết tư vấn cho khách hàng; Biết nói lời xin lỗi khi cần; Biết cảm ơn khách hàng. - Ngoài ra còn có văn hoá giao tiếp giữa nhân viên với cấp trên, văn hoá giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, văn hoá giữa cấp trên với cấp dưới. Tất cả mọi người trong Công ty phải luôn có thái tôn trọng lẫn nhau trong công việc cả trong cuộc sống và luôn biết giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc. Như vậy, một mặt tạo sự gắn bó trong cơ quan mặt khác đem lại hiệu quả trong công việc. Cấp dưới phải tuân theo mọi mệnh lệnh, hoàn thành nhiệm vụ cấp trên giao phó. Cấp trên phải thường xuyên lắng nghe những đóng góp của cấp dưới, đặc biệt là những cán bộ, nhân viên bán hàng tại các siêu thị, cửa hàng tiện ích vì đây là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, là người truyền đạt những mong muốn phục vụ của Ban Giám đốc Công ty tới người tiêu dùng, không nên có thói quen hách dịch, xa dời nhân viên. - Văn hoá giao tiếp giữa nhân viên lễ tân và nhân viên bán hàng với khách hàng thể hiện: thái độ luôn luôn tôn trọng mọi người, nét mặt niềm nở, luôn quan sát từ xa thấy khách đón tiếp chu đáo, hướng dẫn cẩn thận. - Xây dựng phong cách làm việc tiện dụng, khoa học, nâng cao hiệu suất công việc, thực hành tiết kiệm, công ty đã triển khai hệ thống Email kết nối trong toàn Công ty, tạo địa chỉ hộp thư. Tăng cường năng lực quản lý trong cơ chế thị trường. Quản lý hệ thống phần mềm Daisy trong hệ thống toàn Công ty. 3.2.5. Vấn đề phát triển thương hiệu. Công ty sử dụng một thương hiệu duy nhất là Hapro Mart với slogan “ Tiện ích cho mọi nhà” và sử dụng cho tất cả các siêu thị, cửa hàng tiện ích của Công ty. Toàn hệ thống đều phải tiến hành trang trí một cách đồng bộ, hiện đại, đẹp, trang trọng, và thống nhất để tạo bản sắc riêng và tôn vinh thương hiệu Hapro Mart. Việc thống nhất như vậy vừa thể hiện tính chuyên nghiệp trong phân phối bán lẻ của Công ty mặt khác cũng sẽ tạo ra được các lợi ích như: Tạo được hiệu ứng tác động mạnh khi ra đời. Dễ quản lý. Chi phí in ấn quảng cáo trong và ngoài trời thấp. Tổng Công ty Thương mại Hà Nội dự kiến sẽ phát triển thương hiệu Hapro Mart trong cả nước, Công ty Siêu thị trong năm 2008 được phân công phát triển mở rộng mạng lưới thêm 15 siêu thị, 50 cửa hàng tiện ích và 100 cửa hàng nhượng quyền thương mại, trong đó Công ty định hướng phát triển mạng lưới tập trung theo hướng nhượng quyền thương mại. Nhượng quyền thương mại là mối quan hệ thương mại đúng pháp luật về dịch vụ, tên kinh doanh hay biểu tượng quảng cáo, giữa doanh nghiệp với một cá nhân hay một doanh nghiệp khác (gọi chung là người nhượng quyền và người được nhượng quyền), để tìm kiếm các quyền để sử dụng vào kinh doanh. Sự thoả thuận này phụ thuộc vào phương pháp quản lý kinh doanh giữa hai bên và thông qua hợp đồng nhượng quyền. Nhượng quyền thương mại đem lại rất nhiều lợi ích như: Mở rộng hệ thống, nâng mức bao phủ trên thị trường. Tăng doanh thu. Giúp Công ty tiết kiệm được tiền bạc, thời gian và giảm rủi ro hơn so với việc Công ty tự đầu tư ( xây dựng, đầu tư cơ sở vật chất, nhân lực) vào các cửa hàng mới. Bên nhượng quyền cũng sẽ tận dụng được lợi thế có được nhờ quy mô của toàn hệ thống như giảm chi phí tiếp thị, khuyến mãi, giảm giá hàng hoá đầu vào. Làm cho thương hiệu Hapro Mart được nhiều người biết đến. Các dịch vụ nhượng quyền mà Công ty sẽ cung cấp cho Người được nhượng quyền:  Lựa chọn địa điểm Cung cấp các hạng mục đầu tư trong từng mô hình Hapro Mart. Thiết kế layout, layout ngành hàng. Đào tạo Xây dựng bộ sản phẩm. Cung cấp sản phẩm hàng hoá cho siêu thị, cửa hàng tiện ích. Hoặc hỗ trợ đàm phán với các nhà cung cấp. Xây dựng chiến lược marketing và các chương trình xúc tiến bán hàng cho hệ thống nhượng quyền. Các phần mềm quản lý thống nhất. Tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ. Xây dựng lực lượng hỗ trợ và giám sát hệ thống nhượng quyền thương mại. Công ty sẽ áp dụng cả 2 phương thức nhượng quyền thương mại là nhượng quyền thương mại phát triển khu vực và nhượng quyền thương mại cho từng cá nhân riêng lẻ, trực tiếp cho từng đối tác. Hiện nay, Công ty đang phát triển mạnh phương thức nhượng quyền thương mại cho từng cá nhân riêng lẻ, trực tiếp cho từng đối tác. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC. 3.3.1. Xây dựng chiến lược và định hướng phát triển thị trường nội địa và hệ thống phân phối bán lẻ.  Hiện nay, thị trường bán lẻ Việt Nam với doanh số 20 tỷ USD đang là mục tiêu của các hãng phân phối, bán lẻ nước ngoài, Big C đang mở rộng kinh doanh, Metro đang xây dựng thêm các siêu thị bán buôn mới. Trong khi đó, Bộ Kế hoạch và Đầu tư liên tục nhận được nhiều hồ sơ xin phép đầu tư của các hãng phân phối và bán lẻ nước ngoài. Và thời điểm mở cửa thị trường bán lẻ đang đến rất gần nhưng các nhà phân phối, bán lẻ trong nước vẫn đang trong tình trạng gặp nhiều khó khăn và tính chuyên nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa cao. Điều này sẽ là một trở ngại cho các doanh nghiệp nhà phân phối trong nước, chính vì vậy Nhà nước cần có một chiến lược, định hướng để phát triển thị trường nội địa và hệ thống phân phối bán lẻ. Sau khi mở cửa thị trường sẽ có rất nhiều doanh nghiệp, nhà phân phối vào Việt Nam làm hạn chế sự phát triển của các doanh nghiệp, nhà phân phối trong nước trong đó có Công ty Siêu thị Hà Nội. Chính vì vậy Nhà nước ngay từ bây giờ cần xây dựng hoàn chỉnh khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh siêu thị nhằm điều chỉnh hoạt động siêu thị và các loại hình kinh doanh bán lẻ khác. Cụ thể: Nhà nước cần xây dựng khung pháp lý cho các hoạt động điều phối: Khi các siêu thị lớn của nước ngoài tham gia vào thị trường họ không chỉ tham gia vào quá trình phân phối hàng hoá mà họ còn tham gia cả vào quá trình sản xuất hàng hoá mang thương hiệu của chính các siêu thị này. Do đó, họ sẽ thực hiện quá trình điều phối theo ngành dọc về phía sản xuất. Hoặc cũng có thể trong quá trình đầu tư, họ mua lại, đầu tư, liên doanh liên kết với các nhà sản xuất nhằm tạo nguồn hàng cho chính các siêu thị của mình. Vì vậy, cần có khung pháp lý phù hợp nhằm quản lý và điều hành các hoạt động này của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Xây dựng quy chế liên doanh, liên kết phù hợp đối với hoạt động kinh doanh siêu thị: Mặc dù đây chỉ là biện pháp tạm thời nhưng nếu Nhà nước áp dụng biện pháp cũng sẽ phần nào hạn chế được sự cạnh tranh của các siêu thị nước ngoài trong bước đầu mở cửa thị trường. Khi gia nhập WTO, Chính phủ sẽ không thể thực hiện các biện pháp cạnh tranh để hỗ trợ các siêu thị trong nước nhưng thay vào đó, Chính phủ có thể hỗ trợ về thông tin, đào tạo kỹ năng quản lý, nghiên cứu thị trường, chuyển giao công nghệ hoặc cũng có thể tổ chức các cuộc hội thảo quốc tế trao đổi kiến thức kỹ năng về kinh doanh siêu thị. Để khuyến khích, Chính phủ có thể thực hiện các chính sách ưu tiên phát triển siêu thị tại các địa phương và hạn chế các siêu thị tại các thành phố khi tại đây các siêu thị đã bão hoà. 3.3.2. Giải pháp phát triển cơ sở hạ tầng thương mại.  Trong thời gian tới, Công ty Siêu thị Hà Nội sẽ mở rộng mạng lưới với 15 siêu thị, 50 cửa hàng tiện ích. Với kế hoạch đó, Công ty rất cần có mặt bằng để mở rộng nhưng hiện nay đây đang là vấn đề nhức nhối gây đau đầu đối với không chỉ Công ty Siêu thị Hà Nội mà còn đối với rất nhiều doanh nghiệp khác vì tại các thành phố lớn như Hà Nội, giá thuê đất rất cao và không có tính ổn định. Nếu Nhà nước không có các chính sách tạo thuận lợi về mặt bằng kinh doanh cho các doanh nghiệp trong nước thì các doanh nghiệp Việt Nam với sự yếu kém về mặt tài chính sẽ rất khó cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài trong bối cảnh cạnh tranh vô cùng khốc liệt như hiện nay. Nhà nước cần có một định hướng và chiến lược đầu tư mạnh mẽ để nâng cấp hạ tầng thương mại nội địa, ưu tiên và hỗ trợ mặt bằng kinh doanh đối với các thương nhân Việt Nam như một yếu tố tạo môi trường quan trọng để giúp hình thành các siêu thị Việt Nam. Cụ thể, Nhà nước cần dành một quỹ đất thích hợp cho việc phát triển hệ thống siêu thị, có chính sách thuê đất dài hạn và tạo điều kiện tiếp cận mặt bằng kinh doanh như nhau cho mọi thành phần kinh tế. Ví dụ như trong các khu đô thị mới Nhà nước nên dành diện tích phù hợp cho các doanh nghiệp thuê, hợp tác sử dụng mặt bằng để xây dựng hạ tầng phân phối, bán lẻ. Thậm chí sử dụng mặt bằng các cơ sở xây dựng, sản xuất bị di dời cho mục đích xây dựng siêu thị, trung tâm thương mại. 3.3.3. Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ tài chính. Các nhà phân phối bán lẻ nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh họ sẵn sàng chịu thua lỗ trong một thời gian để xâm chiếm thị trường. Còn các doanh nghiệp Việt Nam điều đó là không thể bởi tiền luôn là điểm yếu nhất của họ. Hơn nữa hiện nay chưa có một chính sách tài chính tín dụng nào ưu tiên cho phát triển siêu thị do đó các doanh nghiệp phải tự đi tìm các nguồn vốn mà không được hưởng bất cứ một ưu đãi nào. Kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị đòi hỏi một lượng vốn ban đầu lớn nhưng lợi nhuận lại không cao. Do vậy Nhà nước nên có các hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm các nguồn vốn một cách thuận lợi hơn. Mặt khác, Nhà nước có thể áp dụng một số ưu đãi khi vay vốn như lãi suất ưu đãi khi vay tín dụng hoặc gia tăng thời gian trả nợ để các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị trong xây dựng cơ sở vật chất hay vốn đầu tư ban đầu để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trước khi thị trường phân phối mở cửa. 3.3.4. Chính sách hỗ trợ về nguồn nhân lực. Ngoài những hỗ trợ tín dụng thì Nhà nước cũng nên có những chính sách hỗ trợ về nguồn nhân lực vì đây là một ngành mới, hiện đại đòi hỏi phải có trình độ. Nhà nước có thể sử dụng các nguồn kinh phí về xúc tiến thương mại để mở các lớp đào tạo các cán bộ quản lý thương mại trong đó có sự giảng dạy, cố vấn của các chuyên gia nước ngoài để từng bước nâng cao năng lực quản lý của các nhà quản lý siêu thị. Cần thường xuyên tổ chức những cuộc trao đổi kinh nghiệm của các nhà quản lý nước ngoài để các nhà quản lý trong nước có thể học hỏi kinh nghiệm kinh doanh cũng như quản lý. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường và đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam đã là thành viên của tổ chức Thương mại thế giới WTO, cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn có sự đổi mới, sáng tạo trong kinh doanh. Nếu lúc nào cũng chỉ trông mong vào sự bảo hộ, hỗ trợ từ phía Nhà nước để phát triển và tồn tại thì không chỉ có doanh nghiệp mà cả đất nước sẽ luôn trì trệ, tụt hậu đứng phía sau sự phát triển không ngừng của nhân loại, của thế giới. Công ty Siêu thị Hà Nội mặc dù là một doanh nghiệp phụ thuộc, mọi hoạt động đều diễn ra dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội nhưng luôn có sự sáng tạo trong chuyên môn, nghiệp vụ. Công ty luôn là một đơn vị hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu đề ra cho chuỗi Hapro Mart của Tổng Công ty và là một đối thủ cạnh tranh đáng nể trong ngành. Sau hơn một năm đi vào hoạt động, chuỗi Hapro Mart của Công ty Siêu thị Hà Nội đã có một vị thế trong hệ thống siêu thị trên cả nước. Bằng những vốn kiến thức được trang bị ở trường cùng những ngày thực tập tại Công ty, em đã mạnh dạn đưa ra những phân tích, biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của chuỗi Hapro Mart. Em mong rằng những kiến nghị đó sẽ giúp Công ty cùng chuỗi Hapro Mart có thêm những thành tựu trong hoạt động kinh doanh, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của chuỗi so với các siêu thị, hệ thống phân phối bán lẻ nước ngoài đang sẽ có mặt trên thị trường Việt Nam. Do còn hạn chế trong trình độ nên đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót, những hạn chế, kính mong thầy cô giáo cùng những người có quan tâm đến đề tài đóng góp ý kiến để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Trần Văn Bão và toàn thể các cô chú, anh chị trong Công ty Siêu thị Hà Nội đã giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp Thương mại I, II. ( PGS.TS Hoàng Minh Đường - PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc - Đại học Kinh tế Quốc dân). Giáo trình Kinh tế Thương mại. ( GS.TS. Đặng Đình Đào – GS.TS. Hoàng Đức Thân - Đại học Kinh tế Quốc dân). Giáo trình Marketing Thương mại. ( PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang - Đại học Kinh tế Quốc dân). Siêu thị - Phương thức kinh doanh bán lẻ hiện đại ở Việt Nam. ( Nguyễn Thị Nhiễu). NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN