Nâng cao công tác quản trị mua hàng tại công ty Jonhnathan Charles

o với năm 2008 là 3.88 % mặc dù thuế thu nhập của công ty cũng tăng lên nhưng lợi nhuận trước thuế cũng tăng tương ứng .Sang năm 2008 cả hai chỉ tiêu trên cùng tăng làm cho lợi nhận sau thuế cũng tăng lên. Năm 2008 công ty đã tìm ra các giải pháp nhằm ngăn chặn tình trạng giảm xuống của lợi nhụân. 2.5 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH MUA HÀNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA. 2.5.1 Tình hình và kết quả mua hàng theo các mặt hàng chủ yếu Biểu 2: Kết Quả Mua Hàng Của Công Ty Theo Các Mặt Hàng Chủ Yếu Đơn vị : 1000 đ Các chỉ tiêu 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) TL (%) ST TT (%) TL (%) 1. Gỗ 12,699,918,000 43.27 15,935,386,000 47.11 19,712,534,000 48.23 3,235,468,000 3.84 25.48 3,777,148,000 1.12 23.70 Gỗ Tràm 1,502,740,000 5.12 2,482,822,000 7.34 3,227,886,000 8.12 980,082,000 2.22 65.22 745,064,000 0.78 30.01 Gỗ Sồi 4,470,566,000 12.23 5,682,753,000 16.80 7,282,621,000 18.32 1,212,187,000 4.57 27.11 1,599,868,000 1.52 28.15 Gỗ thông 2,735,457,000 9.32 3,626,157,000 10.72 3,120,555,000 7.85 890,700,000 1.40 32.56 (505,602,000) (2.87) (13.94) Gỗ tạp 3,155,168,000 10.75 2,990,210,000 8.34 4,869,656,000 12.25 (164,958,000) (2.41) (5.23) 1,879,446,000 3.91 62.85 Loại khác 836,487,000 5.85 1,153,463,000 3.41 671,814,000 1.69 316,976,000 (2.44) 37.89 (481,649,000) (1.72) (41.76) 2. MDF 5,626,471,000 19.17 6,680,617,000 19.75 7,207,092,000 18.13 1,054,146,000 0.58 18.74 526,475,000 (1.62) 7.88 3. Đồng Thau 3,742,176,000 12.75 2,953,022,000 8.73 3,271,614,000 8.23 (789,154,000) (4.02) (21.09) 318,592,000 (0.50) 10.79 Nhôm 1,209,236,000 4.12 849,030,000 2.51 965,981,000 2.43 (360,206,000) (1.61) (29.79) 116,951,000 (0.08) 13.77 nickel. 1,388,274,000 4.73 690,048,000 2.04 842,749,000 2.12 (698,226,000) (2.69) (50.29) 152,701,000 0.08 22.13 Loại khác. 525,373,000 1.79 490,475,000 1.45 484,978,000 1.22 (34,898,000) (0.34) (6.64) (5,497,000) (0.23) (1.12) 4. hóa chất 795,396,000 2.71 670,135,000 1.99 799,021,000 2.01 (125,261,000) (0.72) (15.75) 128,886,000 0.02 19.23 5. Màu 381,555,000 1.30 703,578,000 2.08 1,192,569,000 3.00 322,023,000 0.78 84.40 488,991,000 0.92 69.50 6. NC 534,177,000 1.82 727,527,000 2.15 846,729,000 2.13 193,350,000 0.33 36.20 119,202,000 (0.02) 16.38 7. Chất tẩy rửa. 3,105,272,000 10.58 3,636,285,000 10.75 4,456,232,000 11.21 531,013,000 0.17 17.10 819,947,000 0.46 22.55 8. VH-VPP 1,232,717,000 4.21 1,593,200,000 4.71 1,641,770,000 4.13 360,483,000 0.50 29.24 48,570,000 (0.58) 3.05 9. Loại khác. 1,229,781,000 4.19 923,447,000 2.73 1,464,742,000 2.93 (306,334,000) 1.46) (24.91) 541,295,000 0.20 58.62 Tổng 29,347,463,000 100.00 33,823,197,000 100.00 40,592,303,000 100.00 4,475,734,000 (0) 15.25 6,769,106,000 (0) 20.01 Nguồn Trích từ Bộ Phận Mua Hàng Nhìn vào biểu 2 ta thấy tổng trị giá mua vào của 3 năm đều tăng. Năm 2006 doanh số mua vào tăng so với năm 2007. Năm 2007 tỷ lệ tăng doanh số mua vào là 27.40%. Như vậy có thể đánh giá được rằng doanh nghiệp đã không ngừng tăng quy mô kinh doanh, đầu vào tăng lên chứng tỏ đầu ra cũng tăng do công ty luôn tổ chức mua hàng dựa trên kế hoạch, kế hoạch lại dựa trên dự đoán nhu cầu, nên số lượng hàng hóa mua vào tăng lên được đánh giá là hợp lý so với kế hoạch bán ra. Đi sâu vào từng mặt hàng ta thấy: Mặt hàng Gỗ 3 năm đều có tỷ trọng và tỷ lệ tăng. Năm 2006 tỷ trọng tăng 3.84% tương ứng với tỷ lệ tăng lên là 25.48%.Sang năm 2008 so với năm 2007 tỷ trọng và tỷ lệ tăng lên đều thấp hơn so với sự tăng lên của năm 2006 sự tăng lên tương ứng là 1.12% và 23.70 %. Nhìn chung sự tăng lên này báo hiệu dấu hiệu tốt vì đây là mặt hàng chủ lực của công ty. Mặt hàng MDF tỷ trọng cao nhất trong khối lượng hàng này và có tốc độ sử dụng tăng lên rất cao. Đây là mặt hàng chủ yếu trong việc sản xuất đồ gỗ. Năm 2007 so với năm 2006 tỷ lệ này tăng lên 18.74%. Mặt hàng MDF chiếm tỷ trọng lớn và đều tăng chứng tỏ mặt hàng thu hút được khách hàng. Mặt hàng Đồng Thau dành cho việc làm các tay nắm, vật trang trí cũng chiếm tỷ trọng khá lớn và tăng giảm cũng thất thường.Năm 2007 tỷ lệ cũng giảm xuống 21.09% so với năm 2006. Đây là những mặt hàng mà hàng hóa nhập khẩu từ Trung Quốc tràn vào với giá rẻ hơn mà chất lượng thì không thua kém gì hàng trong nước. Công ty nên chú trọng hơn nữa vào mặt hàng này. Ngoài các mặt hàng gỗ, MDF, Đồng Thau, thì các mặt hàng hóa chất làm màu , NC, chất tẩy rửa cho sản Phẩm, Trong đó mặt hàng đồng chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng giá trị hàng mua vào. Năm 2007 tỷ trọng này tăng lên so với năm 2006 là 0.46% và tỷ lệ tăng 22.53% trong tổng trị giá hàng mua vào của toàn công ty. Mặt hàng hóa chất chiếm tỷ trọng khá cao sau mặt hàng Gỗ, trong các măt hàng của công ty chứng tỏ sự tăng giảm của mặt hàng này cũng có ảnh hưởng lớn đến sự tăng giảm của tỷ trọng hàng mua vào của toàn công ty. Sang năm 2007 mặc dù tỷ trọng tăng so với năm 2006 là 1.78% nhưng tỷ lệ mua vào vẫn tăng lên 15.25% theo sự tăng lên của tổng trị giá hàng mua vào toàn công ty. 2.5.2 Tình hình và kết quả mua hàng của công ty theo nguồn hàng . Biểu 3 : Kết Quả Mua Hàng Theo Nguồn Hàng. Đơn vị : 1000đ Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) TL (%) ST TT (%) TL (%) 1.Mua trong nước. 26,160,009,000 89.09 30,061,084,000 88.76 35,387,497,000 89.02 3,901,075,000 -0.33 14.91 5,326,413,000 0.26 17.72 Hãng INCHEM 3,028,961,000 10.3 3,730,998,000 11.03 5,235,378,000 13.17 702,037,000 0.73 23.18 1,504,380,000 2.14 40.32 Hãng DHL 2,579,900,000 8.79 2,990,210,000 8.84 3,422,673,000 8.61 410,310,000 0.05 15.90 432,463,000 -0.23 14.46 công tyTNHH Trung Dung 1,972,347,000 6.71 2,415,170,000 7.14 3,271,614,000 8.23 442,823,000 0.43 22.45 856,444,000 1.09 35.46 Công ty Dong Dong 2,207,150,000 7.52 2,783,872,000 8.23 3,661,187,000 9.21 576,722,000 0.71 26.13 877,315,000 0.98 31.51 Công ty Vĩnh An 1,558,506,000 5.31 1,427,453,000 4.22 1,681,522,000 4.23 -131,053,000 -1.09 -8.41 254,069,000 0.01 17.80 Công ty TNHH Tăng Phú Hà 915,732,000 3.12 734,022,000 2.17 826,848,000 2.08 -181,710,000 -0.95 -19.84 92,826,000 -0.09 12.65 Công ty TNHH Thái Lê 1,000,848,000 3.41 1,153,463,000 3.4 1,307,850,000 3.29 152,615,000 -0.01 15.25 154,387,000 -0.11 13.38 Công ty TNHH Vĩnh Phú 619,293,000 2.13 923,447,000 2.73 977,907,000 2.46 304,154,000 0.6 49.11 54,460,000 -0.27 5.90 Công tyTiến Phát 830,616,000 2.8 740,787,000 2.19 743,368,000 1.87 -89,829,000 -0.61 10.81 2,581,000 -0.32 0.35 Công ty khác 11,446,656,000 39 13,161,662,000 38.91 14,259,150,000 35.87 1,715,006,000 -0.09 14.98 1,097,488,000 -3.04 8.34 2. Mua nhập khẩu 2,817,638,000 9.6 3,284,496,000 9.71 3,784,419,000 9.52 466,858,000 0.11 67.72 499,923,000 -0.19 15.22 USA 631,033,000 2.15 791,526,000 2.34 826,848,000 2.08 160,493,000 0.19 25.43 35,322,000 -0.26 4.46 Malaysia 889,317,000 3.03 1,011,395,000 2.99 1,260,148,000 3.17 122,078,000 -0.04 13.73 248,753,000 0.18 24.59 China 636,904,000 2.17 754,318,000 2.23 870,575,000 2.19 117,414,000 0.06 18.44 116,257,000 -0.04 15.41 Italia 660,384,000 2.25 727,257,000 2.15 826,848,000 2.08 66,873,000 -0.1 10.12 99,591,000 -0.07 13.69 Nước khác 372,750,000 1.27 517,536,000 1.53 580,384,000 1.46 144,786,000 0.26 38.84 62,848,000 -0.07 12.14 Tổng 29,350,397,000 100 33,863,116,000 100 39,752,300,000 100 4,512,719,000 0.04 121.48 5,889,184,000 0 45.08 Nguồn Trích từ Bộ Phận Mua Hàng Đối với doanh nghiệp SXKD hàng hóa mua vào thường được mua từ nhiều nguồn khác nhau. Để đạt được hiệu quả cảo trong kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành phân tích tình hình mua hàng theo từng nguồn hàng để thấy được sự biến động tăng, giảm từ đó tìm ra những ưu điểm, lợi thế cũng như những điểm tồn tại, vướng mắc trong những nguồn hàng mua, làm cơ sở cho những căn cứ cho việc lựa chọn nguồn cung cấp có lợi, mang lại hiệu quả kinh doanh. Ta thấy công ty chủ yếu mua hàng trong nước. Hàng trong nước chiếm tỷ trọng và doanh số mua rất cao. Năm 2006 chiếm 89,09% tỷ trọng trên tổng doanh số mua vào của toàn công ty. Mặc dù sang năm 2007 tỷ trọng có giảm xuống 0.33% nhưng doanh số mua vào vẩn tăng lên tương ứng với tỷ lệ tăng 14.91%. Sang năm 2008 tỷ trọng tăng 0.26% tương ứng với tỷ lệ tăng là 17.72%. Cụ thể: - Công ty mua hàng từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau nhưng công ty chiếm tỷ trọng lớn nhất là hãng T & I CO., LTD (INCHEM) của mã Lai. Riêng hãng này chiếm 10.30 % tỷ trọng của toàn công ty. Và tỷ trọng của hãng này cũng tăng lên qua các năm. Năm 2006 tăng 10.30% về tỷ trọng. Sang năm 2007 tỷ trọng này tiếp tục tăng lên 0 .73% - Ngoài hãng INCHEM thì công ty Đong Đong là nhà phân phối mặt hàng Đồng Thau được nhập từ Liên Xô cũng là một trong những nhà cung cấp lớn của công ty chiếm tỷ trọng tăng qua các năm. Năm 2006 tỷ trọng mua vào của công ty tăng lên 0. 71% năm 2007 tương ứng với tỷ lệ tăng là 26.13% trong khi công ty INCHEM thì tỷ trọng tăng lên 0.73% tương ứng với tỷ lệ tăng lên là 23.18 % so với năm 2006. Sang năm 2007 tỷ trọng này tăng lên lớn hơn so với sự tăng lên của năm trước. Năm 2008 ở công ty INCHEM tỷ trọng tăng 2.14% tương ứng với tỷ lệ tăng là 40.32% còn ở công ty Đong Đong thì tỷ trọng tăng lên 0.98% với tỷ lệ tăng là 31.51%. Công ty Đong Đong có tỷ trọng tăng rất cao điều đó chứng tỏ các sản phẩm của công ty này đã được thị trường của công ty Jonathan Charles chấp nhận. Công ty cần tập trung vào mặt hàng này để tận dụng tối đa ưu điểm mà mình có được. - Công ty DHL, là một trong những nhà cung cấp mặt hàng Gỗ chiếm tỷ trọng khá cao 20% tổng giá trị lượng hàng mua vào đa số các mặt hàng gổ Mặt hàng MDF Thái Lê, Vĩnh Phú là một trong những nhà cung cấp chiếm tỷ trọng khá cao 20% và tỷ trọng tăng qua các năm, tỷ trọng giảm dần qua các năm từ 3.41% năm 2006 còn 3.40 % năm 2007 và 3.29 % năm 2008 điều đó chứng tỏ mặt hàng của công ty đang dần mất khách hàng. - Đối với các mặt hàng mua từ nước ngoài mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ so với tổng trị giá hàng mua vào nhưng cũng có xu hướng tăng. Tỷ trọng năm 2006 tăng lên 0.11 % so với năm 2006. Mặc dù năm 2007 tỷ trọng tăng lên 0.19 % nhưng tỷ lệ doanh số mua vào vẫn tăng lên 14.98 %.Trong đó hàng mua từ Mỹ chiếm tỷ trọng nhiều nhất và tăng giảm qua các năm. Năm 2007 tỷ trọng này tăng lên 0.18% tương ứng với tỷ lệ tăng 29.59%. Malaysia chuyên cung cấp MDF cho công ty cũng đang mất dần thị trường trường tỉ trọng năm 2006 là 3.03% giảm xuống 2.99% và lấy lại vị trí 3.17% năm 2008 Nhìn chung công ty đã có những biện pháp đúng đắn trong việc lựa chọn các nguồn hàng cung ứng vừa đảm bảo duy trì và phát triển các mặt hàng truyền thống, đảm bảo sự đều đặn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . 2.5.3 Tình hình và kết quả mua hàng theo phương thức mua Biểu 4: Kết Quả Mua Hàng Theo Phương Thức Mua. Đơn vị :1000đ Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) TL (%) ST TT (%) TL (%) 1.Mua vào trực tiếp 6,970,720,000 29.19 7,167,710,000 21.19 7,851,079,000 19.75 196,990,000 (8.00) 2.83 683,369,000 (1.44) 9.53 2. Mua qua trung gian 22,379,680,000 71.25 26,658,200,000 78.81 31,901,221,000 80.25 4,278,520,000 7.56 19.12 5,243,021,000 1.44 19.67 3. Tổng giá trị hàng mua vào 29,350,400,000 100 33,825,910,000 100 39,752,300,000 100 4,475,510,000 (0) 22 5,926,390,000 (0) 29 Nguồn Trích từ Bộ Phận Mua Hàng Lượng hàng mua vào trực tiếp từ các cơ sở sản xuất chiếm tỷ trọng nhỏ và ngày càng giảm xuống trong khi đó lượng hàng mua qua trung gian thì tăng lên và chiếm tỉ trọng lớn trong tổng trị giá hàng mua vào. Cụ thể: - Năm 2006 doanh số mua vào trực tiếp chiếm tỉ trọng 29.19% trên tổng doanh số hàng hóa mua vào của toàn công ty tỉ trọng 2006 lại tăng so với năm 2007 là 2.83 %. Năm 2008 doanh số mua và trực tiếp tăng so với năm 2007 với tỉ lệ tăng là 9.53% nhưng tỉ trọng lại giảm xuống 1.44% do tổng trị giá mua vào của năm 2007 tăng lên so với năm với tỉ lệ tăng là 19.67% nên làm cho số tiền mua trực tiếp tăng lên. - Hình thức mua qua trung gian chiếm tỉ trọng rất lớn. Năm 2008 tỉ trọng này lại tăng lên và tăng 1.44% so với năm 2006 tương ứng với số tiền tăng là 5.243.021.000 nghìn đồng. chiếm tỉ lệ tăng là 19.67%. Nguyên nhân của sự tăng lên tỉ trọng hàng mua của nhà cung cấp và giảm tỷ trọng lượng hàng nhập trực tiếp từ các cơ sở sản xuất là do ngày nay xu hướng chuyên môn hóa ngày càng cao. Vì các trung gian đã được hưởng hoa hồng của các nhà sản xuất nên các doanh nghiệp khi mua hàng ở các đại lý họ vẫn có thể mua được với giá rẻ như tại nơi sản xuất hoặc nếu có đắt hơn cũng không đắt hơn nhiều tuy nhiên thủ tục mua nhanh hơn và gọn hơn. Ở đây công ty cũng đã có sự lựa chọn các mặt hàng mua qua trung gian vì mua qua trung gian với khối lượng không lớn lắm sẽ có thuận lợi như tiết kiệm chi phí vận chuyển vì các nhà trung gian thường giao đến tận cửa hàng, đơn giản hơn trong giao nhận hàng hóa, đặc biệt chất lượng hàng hóa nhập kho, phương tiện thanh toán thuận tiện... từ đó công ty có thể kịp thời SXSP cung cấp hàng hóa đáp ứng yêu cầu của khách hàng. 2.5.4 Tình hình và kết quả mua hàng theo thời gian . Biểu 5: Kết Quả Mua Hàng Theo Thời Gian. Đơn vị : 1000đ Chỉ Tiêu 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ST TT(%) ST TT(%) ST TT(%) ST TT(%) TL(%) ST TT(%) TL(%) Qúy I 8,250,399,000 28.11 9,488,167,000 28.05 11,953,516,000 30.07 1,237,768,000 (0) 15.00 2,465,349,000 2.02 25.98 Qúy II 7,093,991,000 24.17 7,928,793,000 22.00 9,421,295,000 23.70 834,802,000 (2) 11.77 1,492,502,000 1.70 18.82 Qúy III 6,765,267,000 23.05 8,135,131,000 24.05 8,638,715,000 21.73 1,369,864,000 1 20.25 503,584,000 (2.32) 6.19 Qúy IV 7,240,743,000 25 8,273,819,000 25.46 9,738,774,000 24.50 1,033,076,000 1 14.27 1,464,955,000 (0.96) 17.71 Cả năm 29,350,400,000 100.00 33,825,910,000 99.56 39,752,300,000 100.00 4,475,510,000 (0) 15.25 5,926,390,000 0.44 17.52 Nguồn Trích Từ Bộ Phận Kho Đối với các doanh nghiệp mua vào là để SXSP, thu lợi nhuận. Mua vào có quan hệ mật thiết với bán ra. thể hiện sự tác động, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của mua vào ở các thời điểm khác nhau trong năm. Tổng trị giá hàng mua vào của công ty đều tăng. Năm 2006 tổng trị giá hàng mua tăng lên tương ứng với tỷ lệ tăng là 15.00%. Sang năm 2007 tỷ lệ này tăng lên 17. 2% lớn hơn so với sự tăng lên của năm 2006. Điều này chứng tỏ năm 2007 công ty làm ăn có hiệu quả. Qúy I năm 2006 chiếm tỷ trọng là 28.11 % chiếm gần bằng1/3 so với tổng tỷ trọng mua vào của toàn công ty. Sang năm 2007 tỷ trọng có giảm xuống một chút là 0.06% so với năm 2007 nhưng tỷ lệ mua hàng vẫn tăng lên 15%. Năm 2008 tỷ trọng này tăng lên là 2.02% tương ứng với tỷ lệ tăng là 25. 98%. Sang qúy II và qúy III là qúy có lượng hàng mua vào thấp vì đây là thời điểm mà nhu cầu về các loại hàng hóa thấp do đó để giảm lượng hàng tồn kho, dự trữ, giảm chi phí bảo quản, kinh doanh. Năm 2007 so với năm 2006 lượng hàng mua vào của qúy III chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là 20.25 %. Sang năm 2008 so với năm 2007 thì lượng hàng mua vào qúy II lại chiếm tỷ trọng nhỏ 6.19 % và tỷ trọng giảm so với năm 2006 là 2.05%. Năm 2008 qúy III vẫn là qúy chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là 24.50% và giảm 2.32% so với tỷ trọng của năm 2007 Đối với qúy IV thì đây là qúy mà tỷ trọng doanh số mua vào luôn nhỏ hơn qúy I nhưng lại luôn lớn hơn qúy II và qúy III. Do đây là cuối năm nên nhu cầu mua sắm bắt đầu tăng lên hơn nữa đây cũng là giai đoạn giáp tết nên người tiêu dùng tranh thủ mua sắm để chuẩn bị cho Tết. Tổng lượng mua vào năm 2007 chiếm 33.8259.100.000 nghìn đồng tương ứng với tỷ trọng 27% tăng 0.79% so với năm 2006. Năm 2008 tỷ trọng giảm xuống 0.96% nhưng tỷ lệ vẫn tăng lên 17.70%. Qua điều này ta thấy sự biến động của lượng hàng mua vào theo qúy là theo một quy luật. Cứ qúy I tổng trị giá hàng mua vào bao giờ cũng chiếm tỷ trọng lớn nhất. Hơn nữa đây là cuối năm là thời điểm mà công ty nào cũng có tiền lương và tiền thưởng rất nhiều nên người đang cũng thoải mái hơn trong mua săm. Sang qúy II và qúy II nhu cầu này giảm xuống điều này thể hiện tỷ trọng mua hàng ở hai qúy này bao giờ cũng nhỏ nhất. 2.5.5 Phân tích tình hình mua hàng và tồn kho hàng hoá. Biểu 6 : Phân Tích Tình Hình Mua Hàng Và Tồn Kho Hàng Hoá Của Công Ty Đơn vị: 1000 đ Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ST TT(%) ST TT(%) Trị giá hàng mua vào 29,350,400,000 33,825,910,000 39,752,300,000 4,475,510,000 15.25 5,926,390,000 17.52 Trị giá hàng bán ra 28,278,600,000 32,742,709,000 38,617,512,000 4,464,109,000 15.79 5,874,803,000 17.94 Trị giá hàng tồn kho 1,071,800,000 108,320,1000 1,134,788,000 11,401,000 -0.54 51,587,000 -0.42 Nguồn Trích Từ Bộ Phận Mua Hàng Để phục vụ tốt hoạt động kinh doanh của đơn vị mình, công ty Jonathan Charles đã tiến hành tổ chức lại khâu cung ứng hàng hoá cho hoạt động SX của công ty. Với số vốn lưu động bình quân khoảng ba mươi tỷ đồng mà phần lớn lại là vốn do vay mượn, công ty đã cố gắng quay vòng vốn kinh doanh do đó trị giá hàng mua vào năm 2007 tăng 33,825,910,000 đồng so với năm 2006 là 29.350.400.000 đồng tương ứng tỷ lệ tăng là 15.25 % điều này ghi nhận sự nỗ lực cố gắng của công ty trong công tác mua hàng. Sang năm 2008 giá trị mua vào tăng so với năm 2007 là 39.752.300.000 đồng tỷ lệ tăng là 17.71%. Tỷ lệ tăng năm 2008 so với năm 2007 lớn hơn tỷ lệ tăng của năm 2007 so với năm 2006. Điều này chứng tỏ quy mô kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng. Bên cạnh nguồn hàng mua vào thì hàng hoá tồn kho cũng là một vấn đề quan trọng đảm bảo cho công tác bán hàng của công ty. Trị giá hàng tồn kho năm 2007 so với 2006 giảm 0.54%. Mặc dù trị giá hàng tồn kho tăng nhưng thấp hơn tỷ lệ tăng của doanh thu ( 7.21%). Năm 2007 tỷ lệ giảm của trị giá hàng tồn kho là 0.42 % so với năm 2008. 2.6 CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY JONATHAN CHARLES (THEO QUY TRÌNH MUA HÀNG). 2.6.1 xác định nhu cầu mua hàng của công ty. Đối với việc xác định nhu cầu mua hàng, công ty đã xác định đựơc mua ở các doanh nghiệp nước ngoài mua phân phối lại cho các cửa hàng đồ gỗ , các trung tâm thương mại lớn nhất ở các quôc gia có nhu cầu và thị hiếu về sản phẩm đồ gỗ giả cổ, tức là thị trường cần từ đó doanh nghiệp đi sâu vào nghiên cứu nhu cầu của thị trường. Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường dựa vào bảng thống kê về tiêu thụ sản phẩm kỳ trước và dự báo tiêu thụ về tình hình thị trường, thu thập thông tin về nhu cầu qua các tài liệu, báo chí, ấn phẩm và nhu cầu của người tiêu dùng về mặt hàng tại thời điểm đó được thu thập từ phòng dịch vụ khách hàng. Đối với việc xác định khối lượng hàng hoá nguyên vật liệu đầu vào cho việc sản xuất sản phẩm bán tra thị trường các nước, công ty đã biết xây dựng kế hoạch mua vào dựa vào định mức sản xuất, dựa vào lượng hàng hoá tồn kho từng thời điểm. Ví dụ để xác định số lượng Gỗ mua vào trong từng tháng công ty đã dựa vào lượng hàng sản xuất lượng hàng tồn kho của tháng trước và dự đoán nhu cầu của người sản xuất trong tháng tới để mua hàng .Vì hàng nội thất theo nhu cầu tiêu dùng trong những tháng cuối năm và đầu năm sau tăng rất cao ví đó là khoảng thời gian có những ngày lễ Tết sau đó nhu cầu này giảm xuống vào những tháng giữa năm. Cho nên đối với mặt hàng này công ty đã biết dự đoán nhu cầu của người tiêu dùng để lên kế hoạch sản xuất Tuy nhiên trong công tác xác định nhu cầu mua hàng công ty còn có một số hạn chế do nhận thức về tình hình biến động của thị trường còn chậm nên nhiều khi công ty xác định lượng hàng mua vào còn nhiều quá hoặc ít quá so với nhu cầu. Ví dụ như vào dịp Tết năm 2007 do công ty không dự báo được nhu cầu mua hàng của người tiêu dùng về mặt hàng thiếu nhiều như thế dẫn tới tình trạng thiếu hàng nghiêm trọng. Nguyên nhân chính của tình trạng trên là do công ty chưa đi sâu vào nghiên cứu nhu cầu thị hiếu của của người dân mà nhu cầu vốn thay đổi từng ngày, công ty cũng không nhạy bén trong việc nhìn nhận sự thay đổi của cuộc sống. Ngày nay người dân bận rộn hơn với công việc , công việc chồng chất người phụ nữ không có thời gian cho chợ búa cơm nước, nên họ chủ yếu mua hàng trong thời gian nhàn rỗi chỉ thông qua mạng. Về việc xác định cơ cấu, chất lượng thì đây là vấn đề mà công ty cần quan tâm. Đối với vấn đề này do công ty nắm bắt nhanh nhậy, nắm bắt nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng nên đã xây dựng trang web dành cho người tiêu dùng có thể mua hàng qua mạng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, thị hiếu đối với người tiêu dùng, nhiều mặt hàng mua về thì đã lỗi mốt hoặc nhu cầu dùng đã giảm xuống hay có những hàng khác thay thế.Ví dụ đối với mặt hàng đồ gỗ cũng có thể theo mùa theo màu sắc, hoặc theo nguồn cảm hứng, do không nắm được thị hiếu của người tiêu dùng dẫn tới bán hàng lỗi mốt hay hàng không được khách hàng ưa chuộng. đây là mặt hàng có tốc độ bán rất chậm, thường hay bị tồn từ thời kỳ này sang thời kỳ khác. Ngoài ra công tác này vẫn tồn tại những mặt hạn chế. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức, chưa nghiên cứu một cách có hệ thống, khoa học về dung lượng thị trường của những mặt hàng riêng biệt. Do đó công ty thường bị động trước những biến động của thị trường làm ảnh hưởng đến số lượng hàng hóa mua vào. Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của một số nhân viên còn nhiều hạn. Ngoài ra các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng của công ty do từ nhiều năm trước để lại nên rất lạc hậu, điều đó hạn chế việc theo dõi, dự đoán nhu cầu của khách hàng. 2.6.2 Đối với công tác tìm và lựa chọn nhà cung cấp Việc tìm và lựa chọn nhà cung cấp công ty vẫn tuân theo nghuyên tắc: + Đối với mặt hàng mà doanh nghiệp đang sẵn có các nhà cung cấp thì việc có cần phải tìm kiếm các nhà cung cấp mới hay không cần dựa vào nguyên tắc “ Nếu các nhà cung cấp còn làm cho chúng ta hài lòng thì còn tiếp tục mua hàng của họ”. + Đối với mặt hàng mới được đưa vào danh mục mặt hàng sản xuất của doanh nghiệp hoặc trong trường hợp phải tìm kiếm nhà cung cấp mới thì cần phải dựa trên các tiêu chí đã nêu ở trên để lựa chọn. Trong quá trình mua hàng của công ty công ty luôn đánh giá mức độ tín nhiệm của nhà cung ứng qua các mặt sau: thành tích của nhà cung ứng với các doanh nghiệp khác và thành tích của nhà cung cấp với công ty trong quá khứ, khả năng tài chính của nhà cung cấp, nhãn hiệu hàng hóa, uy tín của nhà cung cấp các ưu đãi mà nhà cung ứng hay đưa ra, các dịch vụ sau bán... Tuy nhiên trong công tác mua hàng của công ty, công ty thường tiến hành mua hàng chủ yếu của các nhà cung cấp đã có quan hệ làm ăn thường xuyên và lâu dài, những nhà cung cấp truyền thống. mà công ty rất ít quan tâm tới lựa chọn, tìm kiếm các nhà cung cấp mới qua các phương tiện thông tin đại chúng qua sách báo... việc mua hàng của các nhà cung cầp truyền thống mang lại lợi ích cho công ty là công ty được hưởng ưu đãi về gía, được ưu tiên trong mua hàng. Tuy nhiên cũng do mua chủ yếu của một số nhà cung cấp nên công ty rất dễ bị ép giá hay gặp khó khăn trong mua hàng khi mặt hàng nào đó bị khan hiếm... Giá cả rất nhạy cảm với sự biến động của thị trường, nếu như công ty quan tâm đến nhiều nhà cung cấp thì sẽ dễ theo kịp với sự thay đổi của giá cả hơn và có thể sẽ mua được hàng với giá rẻ hơn. Nhờ nắm được sự thay đổi về giá cả cũng sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán được nhu cầu của thị trường từ đó có chính sách mua hàng hợp lý hơn. Hiện nay với mỗi ngành hàng, mặt hàng có rất nhiều nhà cung cấp, nhà cung cấp nào cũng đưa ra các điều khoản ưu đãi cho người mua, điều này rất có lợi cho người mua nếu họ biết quan tâm đến nhiều nhà cung cấp. Một hạn chế nữa là do mối quan hệ với các nhà cung cấp chưa được mở rộng nên công ty đã phải mua hàng qua một số nước trung gian dẫn đến tình trạng hàng mua bị đội giá, hàng hóa bị đánh thuế nhiều lần, chi phí vận chuyển, bảo hiểm hàng hóa tăng lên... làm cho khả năng cạnh tranh của công ty bị giảm xuống. 2.6.3 Đối với công tác thương lượng và đặt hàng. Do có sự có các mối quan hệ làm ăn gần như sẵn có, do vậy công ty rất ít quan tâm đến lựa chọn nhà cung cấp mới, các nhà cung cấp chủ yếu có từ lâu đời, các nhà cung cấp truyền thống, công tác thương lượng và đặt hàng vẫn chưa thật sự được quan tâm. Trong hoạt động mua hàng công ty chưa thật sự giữ được vai trò của mình là khách hàng đối với nhà cung cấp nên không tận dụng được ưu thế trong đặt hàng. Quá trình thương lượng và đặt hàng không tách rời nhau. Với mỗi nhân viên phụ trách một hoặc một số mặt hàng thì họ có trách nhiệm thương lượng và đặt hàng khi có nhu cầu mua. Tuy nhiên các nhân viên phụ trách khâu này rất ít quan tâm đến công tác thương lượng. Họ luôn ỷ lại vào các nhà cung cấp truyền thống cho nên khi hàng hết họ thường đặt hàng các nhà cung cấp mà đang có quan hệ làm ăn qua điện thoại hoặc qua đơn đặt hàng. Họ không tận dụng được ưu thế của người đi mua hàng, của “ Thượng Đế” Thậm chí nhiều khi họ chỉ quan tâm đến số lượng cần mua mà quên đi các ràng buộc chặt và ràng buộc lỏng của mình. Đối với các mặt hàng có giá trị nhỏ như ốc vít, băng keo, giấy nhám,Văn Phòng phẩm... thì các nhân viên mua hàng có nhiệm vụ đặt hàng khi hàng hết hoặc còn ít. Khi hết họ gọi điện cho nhà cung cấp yêu cầu về số lượng và chủng loại, và nhà cung cấp tự mang hàng đến. Điều này có ưu điểm là các nhân viên mua hàng là người theo sát hoạt động bán hàng, nắm rõ được mặt hàng nào tiêu thụ nhanh, mặt hàng nào khả năng SX chậm để từ đó đặt hàng đúng số lượng, cơ cấu, đảm bảo luôn có hàng để SX. Tuy nhiên có hạn chế là nhân viên chỉ làm trong phạm vi trách nhiệm của mình, họ chỉ biết hết hàng thì gọi mà không quan tâm đến giá cả, chất lượng, mẫu mã... của sản phẩm họ cũng không có khả năng dự báo nhu cầu của người tiêu dùng trong thời gian tới. Còn đối với mặt hàng có giá trị lớn hay mặt hàng nhập khẩu thì có đội ngũ cán bộ chuyên phụ trách đảm nhiệm khâu lựa chọn và đặt mua hàng. Cần người có kinh nghiệm thực tế thì lại hạn chế về ngoại ngữ và ngươì có trình độ ngoại ngữ thì lại thiếu kinh nghiệm thực tế... nên khả năng nhận biết, phản ứng với tình huống bất ngờ còn chậm làm cho quá trình thương lượng và đặt hàng chưa đạt hiệu quả kinh tế cao. 2.6.4 Đối với công tác theo dõi và kiểm tra việc giao nhận hàng hóa. Đây là công tác được công ty tương đối chú trọng và làm khá tốt. Công ty thường xuyên theo dõi, kiểm tra và kiểm soát việc giao nhận hàng hóa về số lượng, chất lượng, thời gian giao hàng và các điều khoản trong hợp đồng mua hàng của công ty với nhà cung cấp. Đối với mỗi mặt hàng khi có nhu cầu mua hàng công ty đặt hàng và theo dõi và kiểm tra việc giao nhận hàng hóa. Nếu gần đến ngày giao nhận mà chưa thấy gì công ty sẽ thúc giục các nhà cung cấp. Khi nhận hàng công ty bao giờ cũng có một bộ phận QC (quality control) kiểm tra lại hàng hóa để đảm bảo đủ về số lượng, chất lượng. Ngoài ra công ty cũng đã chú trọng đến việc kiểm tra các chứng từ, hóa đơn liên quan đến quá trình mua hàng. Do làm tốt công tác này nên đã góp phần làm cho hàng hóa giao nhận đủ về số lượng, đúng về chất lượng, thời gian giao nhận như trong hợp đồng mua bán đã ghi, góp phần làm tăng hiệu quả của công ty. Công ty cần phải tiếp tục hơn nữa không ngừng nâng cao chất lượng công tác này vì đây là một công tác trong quá trình quản trị mua hàng. 2.6.5 Quản Trị Mua Hàng Đối với công tác đánh giá kết quả thực hiện. Công tác kiểm tra, kiểm soát được diễn ra trong tất cả các khâu của quá trình mua hàng. Nếu không có sự xác nhận của phòng kiểm tra chất lượng thì hàng hóa sẽ không được nhập vào kho, sản phẩm sẽ được thông báo và giao trả lại cho nhà cung cấp và phòng tài vụ sẽ không được phép thanh toán mặt hàng đó. Những người có trách nhiệm luôn đôn đốc, theo dõi, kiểm tra công tác mua hàng để sao cho việc mua hàng và nhập hàng hóa có . Hàng qúy, hàng năm công ty đều có các cuộc họp để đánh giá kết quả mua hàng. Việc đánh giá này dựa trên nguyên tắc việc mua hàng của công ty có đảm bảo đầy đủ kịp thời với chất lượng cao và chi phí thấp nhất không. Sau mỗi lần mua hàng công ty thường đánh giá kết quả mua hàng. Nếu hàng mua về đảm bảo đúng về tất cả các mục tiêu mà công ty đã đề ra như về số lượng, chất lượng, mẫu mã, chủng loại... tức là nhà cung cấp đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu về mục tiêu mà công ty đề ra thì công ty vẫn tiếp tục đặt hàng của nhà cung cấp đó. Còn nếu hàng hóa mua về có sai sót nếu như là khách quan thì công ty sẽ cùng với nhà cung cấp tìm ra các giải pháp để khắc phục, hạn chế rủi ro và thiệt hại đến mức thấp nhất, nhưng nếu như đó là lỗi của nhà cung cấp thì công ty sẽ tìm và lựa chọn nhà cung cấp khác. Trên thực tế công tác mua hàng được thực hiện đầy đủ, kịp thời theo yêu cầu của bán hàng, ít để gây ra tình trạng thiếu hụt hàng hóa để sản xuất. Chi phí mua hàng đối với những hàng hóa trong nước đã phần lớn đảm bảo ở mức thấp nhất nhưng những hàng hóa nhập công ty vẫn phải mua với giá cao. Trong năm qua công ty đã thực hiện mua hàng nội địa nhiều nhằm giảm mức tối đa giá sản Phẩm đầu vào Tăng lợi nhuận từ khâu bán ra của Sản Phẩm. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY JONATHAN CHARLES. 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. Với hơn 7 năm tồn tại và phát triển công ty Jonhnathan Charles đã từng bước trưởng thành và mở rộng về quy mô. Sản phẩm của công ty đã đa dạng phong phú có thể đáp ứng được nhu cầu của mọi khách hàng dù là khó tính nhất. Trong thời buổi hiện nay rất nhiều công ty đồ gỗ như Trường Thành, Theodore Alexander, Scancom, AAA… là một trong những công ty có vị trí lớn mạnh nhất trong thị trường đồ gỗ giả cổ mà công ty phải đối mặt trong tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực hàng hóa, thu mua nguyên vật liệu ,cạnh tranh trong vấn đề giá thành sản phẩm nguyên vật liệu là một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên giá sản phẩm cung cấp cho thị trường tiêu dùng trên toàn thế giới , về nguồn nhân lực, nhân sự tránh tình trạng chảy máu chất xám . Mặc dù công ty Jonhnathan Charles ra đời không lâu hơn so với rất nhiều các công ty khác, nhưng với lượng khách hàng truyền thống khá lớn nhưng để cạnh tranh được với các công ty khác, để giữ được khách hàng truyền thống và thu hút được khách hàng mới về phía mình công ty đã không ngừng nỗ lực, cố gắng phấn đấu tự tìm cho mình một đường đi riêng. Công ty luôn tổng kết những gì đạt được trong năm qua và đề ra phương hướng phấn đấu cho những năm tiếp theo. Để thích ứng với tình hình kinh tế mới, công ty đã đề ra phương hướng phát triển của công ty trong năm tới. 3.1.1 Phương hướng của công ty trong năm tới: - Doanh thu tăng từ 10-12%, nộp ngân sách nhà nước tăng từ 5-8% so với năm trước. - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để tiếp tục đưa ra thị trường những sản phẩm mới có chất lượng cao, gía thành hạ, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường quốc tế. - Duy trì và phát triển dòng sản phẩm củ và sản phẩm mới trên thị trường hiện tại và thị trường truyền thống. - Nâng cao chất lượng quản trị tình hình sử dụng nguyên vật liệu trong toàn công ty trên tất cả các khâu về mọi mặt. - Mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra các khu vực các nước Đơng Nam Á, Các nước châu Mỹ la tinh - Đưa chương trình SOD phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho vào hoạt động (xem hình 3.1.1 Nguồn trích từ Phòng Thu mua và kho ) Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý NVL Mua Hàng và Kho Hình 3.1.1 a phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý NVL Mua Hàng Hình 3.1.1b phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý NVL Mua Hàng Hình 3.1.1 c phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý Kho Hình 3.1.1d phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý NVL Kho Hình 3.1.1 f phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho 3.1.2 Nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới. - Xắp xếp lại chọn lọc các mặt hàng, nhóm hàng kinh doanh phù hợp khách hàng, theo kịp thị hiếu khách hàng đảm bảo tính cạnh tranh đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, mang lại hiệu quả kinh doanh cao. - Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và sản xuất mà trước mắt là mở rộng kênh phân phối và các loại hình sản xuất và bán hàng theo yêu cầu của khách hàng . - Cải tiến công tác quản lý, tổ chức lại lực lượng lao động, bố trí, sắp xếp lao động một cách hợp lý, khoa học tiến tới tinh giảm bộ máy quản lý. - Đẩy mạnh nâng cao năng suất lao động nhằm tăng them thu nhập của nhân viên. - Coi khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động trong công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. 3.1.3 Một số phương hướng nhằm nâng cao công tác quản trị mua hàng tại công ty trong thời gian tới. Để chất lượng công tác quản trị mua hàng của công ty ngày càng được nâng lên, xuất phát từ thực tế, công ty đã đề ra một số phương hướng sau: - Hoàn thiện và cũng cố quy trình mua hàng của công ty theo các bước công việc một cách hợp lý. - Giải quyết tốt mối quan hệ giữa các hoạt động mua hàng, dự trữ và tiêu thụ hàng hoá. Sao cho các khâu này diễn ra một cách hài hoà và hỗ trợ cho nhau. - Tăng cường công tác quản lý các chi phí có liên quan đến dự trữ hàng hoá. Giảm chi phí mua hàng và chi phí bảo quản hàng hoá, sao cho hai khoản chi phí này luôn bằng nhau trong mọi chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tham gia vào hoạt động mua hàng. 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY JONATHAN CHARLES Qua phân tích cơ sở lý luận của quản trị mua hàng ở chương 1 và qua quá trình khảo sát thực tế ở chương 2 em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại để hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị mua hàng tại công ty. 3.2.1 Các giải pháp nhằm hoàn thiện các bước của quy trình mua hàng. Giải pháp 1: Giải pháp về công tác xác định nhu cầu mua hàng của công ty. Đối với công tác xác định nhu cầu mua hàng công ty đã biết xác định mình mua cái gì?, với số lượng bao nhiêu? Đối với mỗi mặt hàng SXKD công ty xác định dựa vào nhu cầu của thị trường mà thực tế là dựa vào kế hoạch bán ra từ đó xây dựng kế hoạch mua vào sao cho hợp lý. Sau khi xác định được mua cài gì? công ty đã tính toán được mua với số lượng bao nhiêu dựa vào mức bán ra, lượng hàng tồn kho và nhu cầu tiêu dùng trong khoảng thời gian đó.Tuy nhiên việc xác định chất lượng mua, cơ cấu, chủng loại như thế nào công ty chưa làm tốt .Thông qua số lượng hàng hóa tồn kho chưa tiêu thụ được của công ty phần lớn tập trung ở mặt hàng như gỗ, Đồng, MDF, Veneer, các nguyên vật hóa chất .Do đó công ty cần chú trọng hơn nữa công tác kiểm tra hàng tồn kho thường xuyên. Trước mắt công ty cần tập trung nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng đối với ngành trang trí nội thất, tình hình cạnh tranh trên thị trường của mặt hàng này để có được các chính sách hữu hiệu nhằm tăng doanh thu của các ngành hàng này, chẳng hạn chính sách về giá thu hút khách hàng. Việc nghiên cứu thị trường phải chỉ ra được vào những thời điểm nào trong năm thì người tiêu dùng có nhu cầu tiêu dùng lớn phục vụ cho thị trường một cách tốt nhất vào các dịp trọng điểm trong năm khắc phục tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa hàng hoá quá lớn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. Ngoài ra công ty cũng cần nghiên cứu nhu cầu của khách hàng: nghiên cứu tâm lý khách hàng, tập tính và thói quen mua hàng của khách hàng, thu nhập bình quân của nhóm khách hàng… để phân loại khách hàng theo các chỉ tiêu kinh tế và xã hội học. Giải pháp 2: Củng cố và hoàn thiện hệ thống các nhà cung cấp. Để có một hệ thống các nhà cung cấp hợp lý đảm bảo cho quá trình mua hàng được diễn ra một cách thường xuyên, đều đặn thì công ty phải thực hiện những công việc sau: - Công ty nên tập trung mua hàng của những nhà cung cấp đã có uy tín với công ty, Những nhà cung cấp này sẽ đảm bảo cho công ty kịp thời gian, đảm bảo đúng số lượng và chất lượng mà công ty yêu cầu. Tuy nhiên đối với họ công ty luôn phải có sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ xem liệu chất lượng hàng hoá, giá cả cả họ so với các nhà cung cấp khác có sự khác biệt nào không. Hàng năm công ty nên tổ chức bình chọn những nhà cung cấp của mình xem có cần phải thay bằng các nhà cung cấp khác hay vẫn tiếp tục mua của các nhà cung cấp cũ. Với những nhà cung cấp mới công ty nên mua với số lượng ít để phòng ngừa rủi ro. - Công ty nên tăng cường tìm kiếm, tạo lập nhiều mối quan hệ với các nhà cung cấp mới, từ đó tìm ra nhà cung cấp tối ưu có thể cung cấp hàng hoá cho công ty với chất lượng cao, giá thành hợp lý, kịp thời về mặt thời gian. Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì ngày nay rất nhiều loại hàng hoá mới ra đời có thể thay thế hàng cũ mà giá cả, mẫu mã lại đẹp hơn và rẻ hơn. Công ty nên cố gắng tìm những sản phẩm mới có khả năng thay thế để đảm bảo có lợi nhất cho mình và người tiêu dùng. Để làm được điều đó ngoài việc nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng công ty nên có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp bởi không chỉ các công ty thương mại mới là người quan tâm tới nhu cầu tiêu dùng mà ngay cả bản thân các nhà cung cấp cũng là người rất quan tâm đến các nhu cầu thị trường. Họ rất nhạy cảm với nhu cầu mới xuất hiện đặc biệt là nhà cung cấp mới. Mỗi mặt hàng mới xuất bên cạnh các nhà cung cấp cũ thường xuất các nhà cung cấp mới. Với mỗi nhu cầu mới xuất hiện họ thường tự tìm đến chào hàng các doanh nghiệp SXSP cho nên nếu doanh nghiệp quan tâm thường xuyên tới các nhà cung cấp, có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, thường xuyên theo dõi các nhà cung cấp mới thì sẽ nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu thị trường và được nhà cung cấp ưu ái hơn trong việc đặt mua hàng. - Cần duy trì và phát triển các mối quan hệ cung ứng đã tạo lập được.Để làm được điều đó thì trước hết công ty phải thanh toán đúng hẹn và có phương thức thanh toán hợp lý, thuận tiện cho bên bán đảm bảo giữ uy tín với bên bán. Để có thể tìm và lựa chọn được nhà cung cấp ổn định về nguồn, chất lượng hàng hóa tốt, giá cả hợp lý… công ty cần căn cứ vào các tiêu thức cơ bản sau: Mức độ tín nhiệm của nhà cung cấp, uy tín tài chính, kết quả giao hàng của họ trong những lần gần đây , Đối với công ty và đối với các bạn hàng khác. Giá cả: phải hợp lý.Giá cả theo giá thị trường và phải đảm bảo hai bên cùng có lợi .Vị trí địa lý của nhà cung cấp ảnh hưởng đến khả năng giao hang .Sự thích ứng của nhà cung cấp đối với sự biến động của thị trường và đòi hỏi của công ty. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng công tác thương lượng và đặt hàng. Hiện nay công ty chưa thực sự quan tâm tới vấn đề này .Công ty thường xuyên mua hàng của các nhà cung cấp, đã có từ trước và đối với những mặt hàng cũ cứ mỗi lần hết người phụ trách về mặt hàng đó chỉ việc gọi điện cho các nhà cung cấp để họ mang hàng đến. Cho nên doanh nghiệp trong vai trò là người đi mua, trong vai trò là “ thượng đế” đã không tận dụng được lợi thế của mình. Nguyên nhân chủ yếu của hạn chế trên là do đội ngủ cán bộ chuyên trách trong công tác thương lượng và đặt hàng trình độ chuyên môn còn hạn chế trong năng lực, kinh nghiệm nên kết quả trong giao dịch đàm phán không cao. Đặc biẹt là do nhận thức của nhà quản trị mua hang .Các nhà quản trị mua hàng chỉ quan tâm đến việc làm, sao có hàng để bán mà chưa nhận thức được hết vai trò của thương lượng. Thương lượng thực chất là việc giải bài toán mua hàng với hàm mục tiêu là các mục tiêu đã xác định và các ràng buộc bằng các ràng buộc lỏng và ràng buộc chặt, những ràng buộc này liên quan đến số lượng, chủng loại hàng hoá, chất lượng hàng hoá, các điều kiện liên quan đến việc mua hàng. Hơn nữa nhiều khi phân chia quyền hạn và trách nhiệm còn chưa rõ rang .Để khắc phục được tình trạng trên công ty nên có biện pháp nâng cao trình độ mọi mặt cho đội ngủ này chuyên sâu trong công tác đàm phán, giao dịch. Trách nhiệm mua hàng của công ty là rất lớn ,Nên việc tuyển nhân viên mua hàng là rất quan trọng .Chọn một nhân viên mua hàng chuyên nghiệp có kinh nghiệm là một lợi thế thực sự của doanh nghiệp. Kinh doanh có kiếm lời được hay không phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên viên mua hang .Nhất là đối với công tác thương lượng và đặt hàng nếu như có được một nhân viên giỏi, có nhiều kinh nghiệm là một lợi thế thực sự của công ty. Giải pháp 4: Đối với công tác kiểm tra và theo dõi giao nhận hàng hoá. Nhìn chung công tác kiểm tra của công ty được tiến hành khá tốt .Công ty đã chú trọng đến công tác này. Tuy nhiên việc kiểm tra, kiểm soát quá trình giao nhận hàng hoá phải được tiến hành chu đáo và chặt chẽ hơn.Công tác kiểm tra, kiểm soát phải được tiến hành một cách toàn diện mà trước hết là kiểm tra chất lượng hàng hoá mua vào phục vụ cho SXSP của công ty. Từ đó làm cơ sở cho việc phấn đấu hạ giá thành, nâng cao sức cạnh tranh với các thủ đối thủ khác. Đặc biệt là công ty nên kiểm tra các nhà cung cấp .Khi nhà cung cấp mang hàng đến thì cả hai bên mua và bán đều phải có nhân viên giám sát việc giao nhận hàng hoá có diễn ra theo đúng thoả thuận trong hợp đồng hay không. Hiện nay ở công ty việc khi mang hàng đến công ty thì bên cung ứng không có nhân viên đi theo giám sát mà chỉ có người vận chuyển do vậy nhiều khi phát hiện hàng kém phẩm chất công ty phải gọi điện đến nhà cung cấp thì nhân viên của họ mới đến công ty để xác định hàng kém phẩm chất hay bị thiếu hụt. Hơn nữa các nhân viên cung ứng của công ty phải thường xuyên nắm bắt thông tin về phía đối tac làm ăn với mình. Nếu không nắm bắt được thông tin về phía họ, công ty sẽ không thể biết được tình hình sản xuất kinh doanh của họ, càng không thể lường trước được hậu quả do không chuẩn bị khi những nhà cung cấp mới không có khả năng cung cấp hàng hoá cho công ty. Mặt khác nhân viên cung ứng theo dõi biến động giá hàng hoá trên thị trường để biết bên cung ứng có ép giá mình không. Hiện nay công tác này chưa được làm tốt. Giải pháp 5: Đối với công tác đánh giá kết quả thực hiện. Công ty đã thực hiện khá tốt công tác việc đánh giá đã được công ty tiến hành trong tất cả các khâu tuy nhiên không vì thế mà công ty chủ quan .Đưa ra các tiêu chuẩn khắt khe hơn để đánh giá đánh giá kết quả mua hang.Như vậy mới có thể làm cho công tác đánh giá được chính xác hơn, giúp cho công ty có kế hoạch mua hàng hợp lý hơn, giảm chi phí mua hàng cho công ty và đảm bảo được chất lượng hàng hoá cho tiêu thụ. 3.2.2 Kiến nghị đối với cơ quan chủ quản có liên quan. Đây là yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty nhưng nó có tác dụng mạnh mẽ tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sự ổn định và đúng đắn về quyết định và chính sách cuả nhà nước tạo nên môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp trong nước và ngoài nước. Mỗi doanh nghiệp đều tiến hành trong môi trường kinh doanh trong một môi trường nhất định do đó không thể tránh khỏi những tác động từ môi trường kinh doanh. Trong bối cảnh như hiện nay nhà nước đang không ngừng hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo ra một hành lang pháp lý an toàn và hấp dẫn, đảm bảo khả năng cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên các chính sách về hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là hoạt động ngoại thương còn nhiều bất cập, để hoạt động mua hàng của công ty được hoàn thiện ngoài những nỗ lực của công ty thì sự giúp đỡ của nhà nước là rất cần thiết. Qua nghiên cứu công tác quản trị mua hàng tại công ty Jonathan charles em xin mạnh dạn đề xuất một vài ý kiến đối với các cơ quan, chức năng của nhà nước để công ty có thể hoàn thành những mục tiêu đề ra. Để đảm bảo quyền lợi cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước đồng thời cũng giúp cho công ty không mua phải hàng giả, hàng kém phẩm chất, kém chất lượng Nhà nước phải có biện pháp quản lý con dấu, giám sát chặt chẽ nguồn gốc, xuất xứ của các mặt hàng. Nhà nước phải có những quy định chặt chẽ trong việc thi hành pháp luật, phát hiện và xử lý nghiêm minh những đơn vị cá nhân làm hàng giả, hàng nhái, hàng lậu lấy nhãn hiệu của các doanh nghiệp có uy tín trên thị trường hay việc nhập khẩu hàng lậu, hàng trốn thuế nhập khẩu. Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học, kĩ thuật thì việc nhái lại hàng thật không phải là khó. Với một loại hàng hoá của một hãng nổi tiếng nào đó vừa ra đời một thời gian ngắn sau đã xuất hiện hàng giả hay hàng nhái lại tràn ngập trên thị trường. Với người tiêu dùng việc phân biệt hàng giả và thật là rất khó. Thậm chí với nhân viên đi mua hàng nhiều khi còn nhầm. Tình trạng hàng giả ở nước ta rất phổ biến bởi sự quản lý lỏng lẻo của nhà nước đặc biệt là đăng kí bản quyền của nước ta còn chưa rõ ràng. Sự cạnh tranh không bình đẳng, tình trạng hàng giả tràn lan làm cho người tiêu dùng mất niềm tin vào người bán. Người mua giờ có xu hướng mua tại các đại lý độc quyền hơn là mua tại các đại lý. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại nhất là công Jonathan charles vì công ty này là đại lý cho rất nhiều hãng. Cho nên nhà nước phải có biện pháp làm sao để hạn chế dần tiến tới loại bỏ hàng giả đảm bảo cho các doanh nghiệp trong nước. Nhà nước công khai hoá các quy trình giải quyết các thủ tục hành chính, trách nhiệm xử lí của các cơ quan nhà nước, ngăn chặn và xử lý nghiêm khắc tình trạng cửa quyền, sách nhiễu của công chức nhà nước. Hạn chế đến mức tối đa chi phí phát sinh do chậm về thủ tục, các chi phí trung gian. Nhà nước cần phải cải cách triệt để và đồng bộ hệ thống quản lý hành chính về các thủ tục, thể chế, con người theo xu hướng tinh giảm gọn nhẹ, hoạt động có hiệu quả, nâng cao chất lượng phục vụ. Nhà nước nên có chính sách ưu đãi về thuế đối với các mặt hàng mới ra đời và được sản xuất trong nước để kích thích sản xuất trong nước phát triển. Qua đó tạo điều kiện kích thích tiêu thụ trong nước. Nhà nước có chính sách phát triển liên ngành, phối hợp đồng bộ giữa các bộ ngành trong nước. Hiện nay ở nước ta một số công việc chịu sự giám sát của nhiều bộ ngành khác nhau gây ra sự chồng chéo trong quản lý. Chẳng hạn việc nhập hàng hoá từ nước ngoài vào và vận chuyển từ cửa khẩu hải quan về kho của các doanh nghiệp trên đường vận chuyển doanh nghiệp phải chịu sự kiểm tra của rất nhiều bộ ngành như cục hải quan, cục quản lí thị trường, sở giao thông công chính của địa phương nơi doanh nghiệp đi qua… Như vậy việc vận chuyển của các doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian, nhiều khi chỉ vì quên hoăc mất một loại giấy tờ nào đó không nhất thiết là quan trọng thì hàng bị nằm lại một thời gian đến khi về được đến nơi thì nhu cầu mua của người tiêu dùng giảm đi rất nhiều. Nhà nước nên thay đổi cách quản lý bằng cách giảm bớt mối quan hệ chồng chéo, không cần thiết để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được thuận tiện hơn. Về hệ thống giao thông vận tải: hiện nay nhà nứơc đầu tư rất nhiều vào xây dựng cơ sở hạ tầng nhưng cũng là chỉ ở các thành phố lớn nên việc chọn nguồn hàng mua của doanh nghiệp rất nhiều hạn chế. Vì vị trí địa lý của các nhà cung ứng so với doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến quyết định mua hàng của doanh nghiệp. Nếu vị trí địa lý của nhà cung cấp quá xa hơn nữa điều kiện giao thông vận tải không tốt thì cho dù các điều khoản nhà cung ứng đưa ra có hấp dẫn đến đâu thì công ty cũng không giám mạo hiểm mua bởi liệu nhà cung cấp có đảm bảo hàng đến nơi đúng yêu cầu hay không. Cho nên nhà nước nên chú ý đến hệ thống giao thông vận tải, đường xá đối với các vùng khác nhau. Nhà nước nên đơn giản hoá các thủ tục hành chính rườm rà, làm mất nhiều thời gian của các doanh nghiệp. Hoàn thuế một cách nhanh chóng giúp cho các doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh để tiếp tục đầu tư cho quá trình SXKD. Tránh tình trạng doanh nghiệp cứ phải ngồi chờ nhà nước hoàn lại vốn làm gián đoạn quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Sử dụng vốn hiệu quả hơn nữa các nguồn lực sản xuất, đặc biệt là nguồn lực NVL hiện đang là đòi hỏi bức xúc của các doanh nghiệp SXSPXK của nền kinh tế Việt Nam. Công ty Jonathan charles qua trong 3 năm qua (2006, 2007, 2008) cũng không nằm ngoài đòi hỏi này. Là một doanh nghiệp nằm tronh lỉnh vực sản xuất đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam Do đó, việc nâng cao hiệu quả quản lý mua hàng nhằm sử dụng đúng vốn là rất cần thiết, nó góp phần tạo lực nhằm đưa Công ty thành một doanh nghiệp chủ lực trong ngành chế biến và xuất khẩu Gỗ. Sau thời gian làm luận văn tốt nghiệp tại công ty Jonathan charles, được sự giúp đỡ tận tình của các cô chú, các anh chị trong phòng Kế toán, phòng kế hoạch và đặt biệt là phòng Thu Mua cũng như sự chỉ đạo cặn kẽ tận tình, trên cơ sở những kiến thức đã thu được trong quá trình học tập, em đã hoàn thành bài luận văn của mình. Báo cáo này không có tham vọng đưa ra được những giải pháp hoàn toàn đúng đắn, ảnh hưởng tích cực thực sự tới hoạt động quản lý tài thu mua NVL của công ty mà đây chỉ là sự so sánh, đối chiếu giữa thực tế và những lý luận đã được trang bị, với mục đích cao nhất là có thể phần nào đưa ra những nhận xét, gợi ý để hoàn thiện hoạt động quản lý và sử dụng vốn cho công ty. Do hạn chế trong thời gian tìm hiểu, nghiên cứu cũng như hạn chế về kiến thức, hiểu biết chuyên môn, chắc chắn luận Văn sẽ không tránh khỏi những sai sót, ngộ nhận, thiếu thực tế…Em rất mong được sự góp ý của các thầy cô và những người quan tâm. Qua đây, em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo, và các cán bộ nhân viên phòng Thu Mua Công ty Jonathan charles đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong quá trình làm luận văn cũng như hoàn thành đề tài này. Một lần nữa em xin chân thành cám ơn ! Sinh viên thực hiện: Lê Thị Ánh Hồng 06TQT01