Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty dệt may Hà Nội

trạm xử lý nước và khoan khai thác nước tại Trung tâm Dệt kim Phố Nối: 6,45 tỷ đồng. Cải tạo hệ thống chiếu sáng tại Tổng công ty: 1,286 tỷ đồng. Tiếp tục thực hiện đợt 2 giai đoạn I dự án xây dựng Nhà máy Dệt kim tại Trung tâm Dệt kim Phố Nối - KCN Phố Nối B, Hưng Yên. Tổng mức đầu tư: 151,15 tỷ đồng. Đang lập dự án đầu tư máy kiểm tra độ đều USTER TESTER 5 cho Trung tâm TN&KTCLSP: 1,9 tỷ đồng. Kế hoạch tăng vốn : Với Hanosimex, phương án đầu tư có tính đến về lâu dài từng bước di dời các cơ sở sản xuất ra khỏi thành phố, mở rộng sản xuất, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, lấy sản xuất kinh doanh ngành dệt may làm chủ lực, mở rộng các dịch vụ kinh doanh khác, hợp tác liên kết với các doanh nghiệp lân cận để chuyển mục đích sử dụng đất sau di dời. Với định hướng đó, trong 3 năm tới Tổng công ty ngoài việc đầu tư chiều sâu củng cố và nâng cao các nguồn lực nội tại để duy trì, phát triển sản xuất kinh doanh ở các đơn vị thành viên, sẽ đầu tư mở rộng theo 2 dự án sau: Đầu tư mở rộng tăng năng lực sản xuất vải dệt kim tại Trung tâm Dệt kim Phố Nối thêm 1.000 tấn/năm với tổng mức đầu tư 51,98 tỷ đồng. Với dự án này sẽ đáp ứng yêu cầu vải cung cấp nội bộ cho các đơn vị may của Tổng công ty, phục vụ cho các doanh nghiệp khác trong ngành, đồng thời hướng tới cung cấp vải theo yêu cầu may mặc sản phẩm xuất khẩu. Đầu tư xây mới Nhà máy kéo sợi nồi cọc (công nghệ truyền thống) với 100.000 cọc sợi, công suất 12.248 tấn/năm tại tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh với tổng mức đầu tư dự kiến 700 đến 1.000 tỷ đồng. Với dự án này sẽ tạo thêm các sản phẩm mới đủ tiêu chuẩn xuất khẩu, tăng thêm sản phẩm tiêu thụ nội địa, góp phần phát triển kinh tế vùng và giải quyết thu hút nguồn lao động tại địa phương. Xây dựng chiến lược về sản phẩm : Hanosimex đã có những thay đổi trong chiến lược chiếm lĩnh thị trường. Từng ngày chất lượng sản phẩm của Hanosimex không ngừng được cải thiện, đồng thời công ty quan tâm đến khâu thiết kế. Bằng chứng là công ty đã có một phòng thiết kế và trưng bày sản phẩm mới nhằm thay đổi không ngừng mẫu mã và cải thiện kiểu dáng. Những nhà thiết kế của công ty không ngừng tìm kiếm và sáng tạo những kiểu dáng mới nhằm chiếm lĩnh thị trường. Bên cạnh đó, về mặt khách hàng, công ty cũng đặt ra những phương hướng kinh doanh mới. Bắt đầu chú trọng đến những khách hàng có nhu cầu tiêu dùng cao, với những kiểu dáng mới mẻ, thiết kế phù hợp, giá cả hợp lý phù hợp với chất lượng , nhưng đồng thời cũng không quên những khách hàng ở tầm trung của mình Chương 3 : Một số kiến nghị và giải pháp 3.1. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng quyết liệt, gay gắt. Vì vậy có thể nói nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề cần được quan tâm. Trên cả thị trường trong nước và quốc tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam còn thấp, nguyên nhân là do:hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa đủ thông tin về thị trường, ra quyết định theo kinh nghiệm và theo cảm tính là chủ yếu Chưa đẩy mạnh ứng dụng chiến lược marketing tổng thể hoặc marketing đa dạng sản phẩm và đa thương hiệu. Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa là chủ yếu (xét về tổng thể thì 90% các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ). Hơn nữa, có quá nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường đã dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giảm sút. Tình trạng các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh với nhau, làm giảm giá một cách không cần thiết, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu đã làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.Tiềm lực về tài chính (đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân) hầu như rất hạn chế, vốn đầu tư ban đầu ít, vốn lưu động lại càng ít. Thiếu vốn dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp không có điều kiện để lựa chọn các mặt hàng có chất lượng cao trong kinh doanh, đầu tư vào đổi mới các thiết bị, công nghệ kinh doanh. Nhận thức về tầm quan trọng của kênh phân phối của nhiều doanh nghiệp còn hạn chế. Phần lớn các doanh nghiệp không xây dựng được mạng lưới phân phối trực tiếp ở nước ngoài. Văn hóa doanh nghiệp, văn minh thương mại, hệ thống dịch vụ của các doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu và yếu. Việc tạo lập thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp còn bị xem nhẹ, chưa thực sự coi thương hiệu là tài sản của doanh nghiệp. Số lượng doanh nghiệp xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng còn ít. Khả năng liên doanh liên kết giữa các doanh nghiệp chưa chặt chẽ, điều đó phần nào làm giảm bớt sức mạnh của cả cộng đồng doanh nghiệp. Chi phí kinh doanh còn cao, năng lực và bộ máy quản lý điều hành chưa tất, cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý của hệ thống doanh nghiệp Nhà nước còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới, công nghệ kinh doanh và khả năng tiếp cận đổi mới công nghệ kinh doanh còn lạc hậu,...Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp còn chưa hoàn chỉnh, đồng bộ, chưa thực sự việc lựa chọn mặt hàng kinh doanh, hạn chế khả năng cạnh tranh bằng giá (giá thành các sản phẩm trong nước cao hơn các sản phẩm nhập khẩu từ 20% - 40%). 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty nói riêng. Muốn năng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới cần thực hiện những biện pháp sau Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường Là công việc cần thiết đầu tiên đối vời bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tất được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. Thông qua việc nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp sẽ nắm được những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kính doanh hoặc sẽ kinh doanh để đề ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể được thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với các doanh nghiệp. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần chọn những sản phẩm có thế mạnh, không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và nâng cao của xã hội. Khai thác có hiệu quả lợi thế của quốc gia trong lựa chọn sản phẩm kinh doanh, hiện đại hóa khâu thiết kế sản phẩm, lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến trên thế giới phù hợp với doanh nghiệp để nâng cao chiến lược sản phẩm. Doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược thích ứng hóa sản phẩm nhằm thoả mãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trường. Trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp còn phải tính đến việc phát triển các sản phẩm mới, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời đưa ra các giải pháp cần thiết. Doanh nghiệp cần quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến lược sản phẩm gắn với việc đổi mới sản phẩm, gắn với chiến lược nhãn hiệu và các chiến lược dịch vụ gắn với sản phẩm. Sản phẩm phải đảm bảo thích nghi và đáp ứng nhu cầu thị trường về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã và bao gói Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng Đây là khâu quan trọng trong vì nó quyết định việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. Tăng cường công tác quảng cáo, xúc tiên bán hàng và các loại dịch vụ để kích thích sức mua của thị trường. Quảng cáo và tuyên truyền trong truyền tin và xúc tiến hỗn hợp phải hướng đồng thời tới ba mục tiêu là: thông tin, thuyết phục và gợi nhớ. Tư tưởng chủ đạo của các thông điệp đưa ra phải dựa vào nguồn gốc sản phẩm, gây chú ý đến điều gì đó của sản phẩm đối với khách hàng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần quảng cáo uy tín của doanh nghiệp và tính nổi trội của các dịch vụ đi theo. Trong quá trình thực hiện chiến lược quảng cáo và tuyên truyền, doanh nghiệp có thể thực hiện theo quy định 6 bước như sau: Xác định rõ đối tượng tác động mục tiêu là ai, là người mua tiềm năng, người sử dụng hiện tại, người quyết định mua hàng hay người có tác động ảnh hưởng, cá nhân hay tổ chức. Xác định các mục tiêu cần phải đạt được. Mục tiêu cần phải đạt được có thể chỉ là thông báo (khi bắt đầu quảng cáo và tuyên truyền) hoặc mục tiêu thuyết phục khách hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm và sự phục vụ của doanh nghiệp, hoặc chỉ là mục tiêu nhắc nhở khách hàng để họ có thể nhớ đến sản phẩm và doanh nghiệp. Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Có nhiều phương pháp xác định ngân sách như: tuỳ theo khả năng, phần trăm trên doanh số, phương pháp ngang bằng cạnh tranh, phương pháp theo mục tiêu, phương pháp phân tích, so sánh. Quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Nội dung chủ yếu của bước này là lựa chọn công cụ có tính khả thi cao, phù hợp với khả năng tài chính và đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Tổ chức thực hiện các hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình tổ chức thực hiện phải chú ý tới luật pháp và quy định của Nhà nước về truyền tin và xúc tiến hỗn hợp về ngôn ngữ, biểu tượng, nội đung và các hình thức được ghép và không được ghép. Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và hiệu chỉnh chiến lược khi cần thiết. Các doanh nghiệp để phát triển thị trường và tăng doanh thu cần tăng cường các hoạt động dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như: dịch vụ chào hàng, bảo hành sửa chữa miễn phí, cung ứng đồng bộ có bảo đảm, vận chuyển đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác, chu đáo, theo yêu cầu của khách hàng với chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần có ban dịch vụ khách hàng để xử lý các khiếu nại và điều chỉnh, cung ứng các dịch vụ khách hàng một cách tốt nhất. Giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm Nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong từng doanh nghiệp, không chỉ từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý mà ngay cả đội ngũ người lao động về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. Khơi dậy khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể nhằm tìm cách tối thiểu hóa chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nguyên liệu, chi phí quản lý doanh nghiệp... Ngoài ra, từng thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ lao động trực tiếp làm ra sản phẩm cần tự trau dồi, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề. Với hiện trạng công nghệ và thiết bị sản xuất lạc hậu như hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam đã dẫn tới tình trạng định mức tiêu hao về chi phí nguyên vật liệu lớn và phát sinh thêm nhiều chi phí cho sửa chữa, bảo dưỡng. Do đó, trước mắt cần đẩy mạnh đầu tư và thay thế một số loại thiết bị, máy móc sản xuất đã quá lạc hậu, cho năng suất thấp và tiêu hao nhiều năng lượng. Tuy nhiên, trong điều kiện nhiều doanh nghiệp còn thiếu vốn, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh để đầu tư đồng bộ công nghệ và thiết bị thì các doanh nghiệp này cần chủ động trong việc liên kết và hợp tác kinh doanh với nhau. Sự hợp tác liên kết giữa các doanh nghiệp thuộc các ngành khác nhau sẽ giúp các doanh nghiệp giảm thiểu những khó khăn về tài chính, công nghệ, vốn, thị trường... và đẩy mạnh nội lực phát triển cho doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp Một là, doanh nghiệp phải phát triển sáng tạo nhãn hiệu. Các doanh nghiệp cần trao việc hoạch định chiến lược và sáng tạo nhãn hiệu cho các chuyên gia nhằm mục đích là biến mình thành người thẩm định, sử dụng các dịch vụ tư vấn như: tư vấn sáng tạo phát triển nhãn hiệu, tư vấn về pháp lý, tư vấn kinh doanh và hoạch định chiến lược, tư vấn về quảng cáo và truyền thông, giám sát các nhà cung cấp dịch vụ tư vấn. Việc sử dụng dịch vụ này sẽ đưa lại những điều tốt hơn cho doanh nghiệp. Hai là, xây dựng thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng. Để xây dựng một thương hiệu được khách hàng tin cậy thì doanh nghiệp cần phải hiểu rõ người hách hàng của mình hơn ai hết,và luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động. Ba là, doanh nghiệp phải coi thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình. Để làm được điều này, trước tiên phải mở rộng thương hiệu bằng cách sử dụng thương hiệu đã thành danh của sản phẩm này cho một loại sản phẩm khác có chung kỹ năng, hoặc tạo ra một sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm đã có để làm tăng sự hài lòng và mức độ cảm nhận của khách hàng mục tiêu với sản phẩm đó. Bốn là, nâng cao nhận thức về bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa. Các doanh nghiệp cũng cần nhận thức rằng mình là chủ thể trong các quan hệ về sở hữu trí tuệ. Các nhãn hiệu, kiểu đáng hàng hóa xuất khẩu là tài sản của doanh nghiệp. Do vậy, việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đăng ký độc quyền nhãn hiệu hàng hóa, nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của thương hiệu tại các thị trường mà doanh nghiệp có chiến lược đầu tư kinh doanh là rất cần thiết. Việc xây dựng thương hiệu của công ty cần thể hiện qua các hình thức tăng cường Marketing hay xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng để đẩy mạnh hình ảnh của Hanosimex đến với khách hàng. Đó là: Marketing: hiện nay, hình thức marketing thiết thực nhất là quảng cáo. Chi phí cho quảng cáo là khá lớn, tuỳ theo phương tiện quảng cáo được sử dụng. Quảng cáo qua phương tiện truyền thanh: Quảng cáo thời trang bằng lời, qua đài phát thanh thường ít tác dụng, do trang phục không thể mô tả dáng vẻ của nó đơn giản chỉ bằng lời nói. Nên sử dụng phương tiện này để thông báo địa điểm và thời gian bán các kiểu quần áo đã được người tiêu dùng ưa thích quan tâm, hoặc thông báo các chương trình khuyến mãi sản phẩm, hoặc các chương trình biểu diễn thời trang của công ty. Để tiếp cận hiệu quả với khán thính giả là giới trẻc, công ty nên quảng cáo trên kênh phát thanh âm nhạc và giải trí của đài tiếng nói Việt Nam. Một số chương trình hiện được giới trẻ yêu thích như: chương trình âm nhạc MTV theo yêu cầu, Kết nối châu á - Asialink, chương trình trò chuyện với người nổi tiếng, hay chương trình Phụ nữ và sắc đẹp – tư vấn làm đẹp cho phụ nữ…công ty có thể làm hợp đồng quảng cáo lúc mở đầu hoặc kết thúc giờ phát sóng các chương trình này. Quảng cáo qua truyền hình: Quảng cáo băng hình ảnh trên màn ảnh truyền hình có tác dụng lớn hơn nhiều. Qua việc sử dụng âm thanh và hình ảnh chuyển động, các quảng cáo thời trang phát trên truyền hình sống động, lôi cuốn và làm người xem thú vị hơn nhiều so với bất cứ phương tiện nào khác. Người xem có thể thấy hình ảnh thực của các kiểu trang phục mới ngay trong ngôi nhà của mình. Quảng cáo trên truyền hình có thể tạo ra những hình tượng thời trang gây sự chú ý của khách hàng, khơi gợi nhu cầu, làm cho họ có mong muốn sở hữu một kiểu thời trang như thế. Qua phương tiện truyền hình, ngày nay thời trang có thể được quảng cáo trên phạm vi cả nước và ra khắp thế giới. Công ty có thể đặt làm các videoclip quảng cáo, hoặc đăng kí tham gia các chương trình về chủ đề thời trang trên truyền hình Hà Nội hoặc kênh giải trí VTV3 của truyền hình Việt Nam, như chương trình Thời trang và cuộc sống hiện nay. Quảng cáo qua báo : quảng cáo thời trang qua báo có ưu điểm là tính phổ cập cao. Do báo có lượng phát hành lớn và giá rẻ, cập nhật thông tin nên được nhiều người mua. Nhờ đó quảng cáo thời trang trên báo có thể tiếp cận với nhiều loại đối tượng khác nhau, và xuất hiện liên tục do báo có thể phát hành theo ngày, theo tuần. Như vậy, qua phương tiện báo có thể thực hiện các mục tiêu quảng cáo là tạo sự biết đến và nhắc nhở sự có mặt của các sản phẩm thời trang của công ty, giới thiệu nhanh chóng, kịp thời các kiểu quần áo mới nhất, và không nằm ngoài mục tiêu là kích thích nhu cầu của khách hàng. Một số báo có lượng độc giả phần lớn là giới trẻ như: báo Hoa học trò, báo Sinh Viên, báo Thể thao, báo Phụ nữ thủ đô…có thể in riêng các tờ quảng cáo hoặc xen vào các chuyên mục mua sắm trong nội dung báo. Quảng cáo trên tạp chí: hình ảnh của trang phục sẽ hấp dẫn và đẹp hơn khi được in trên tạp chí do màu sắc trung thực và giấy có chất lượng cao hơn so với báo. Thời trang được quảng cáo có thể tiếp cận được khách hàng mục tiêu do tạp chí có khả năng chọn lọc đối tượng đọc cao. Mỗi tạp chí đều có chủ đề riêng, do đó khi quảng cáo thời trang nên lựa chọn các loại tạp chí liên quan đến chủ đề thời trang, mua sắm, tiêu dùng, văn hoá, lối sống,v.v…Tạp chí thường phát hành theo từng tháng nên cũng phù hợp với thời điểm có thể giới thiệu các mẫu thiết kế thời trang mới của công ty. Một số tạp chí trong nước có chủ đề thời trang và có lượng độc giả lớn như : Tạp chí dệt may, tạp chí Công nghiệp nhẹ,tạp chí Mốt, tạp chí Thời trang trẻ, Tiếp thị và gia đình, Thế giới phụ nữ, Tiếp thị Sài Gòn, Tư vấn tiêu dùng, Cẩm nang mua sắm… Công ty cũng cần chú ý đến việc lựa chọn các người mẫu chụp ảnh quảng cáo, nên chọn những người mẫu nổi tiếng trong nước hoặc các diễn viên được ưa thích. Chí phí mà các doanh nghiệp Việt Nam trả cho những người mẫu từng đoạt giải hoa khôi, á khôi để chụp ảnh quảng cáo trung bình 100- 300 USD ( khoảng 1,5 –4,5 triệu). Người mẫu độc quyền cho một loại sản phẩm có mức chi phí gần 2000USD. Thù lao chụp ảnh các bộ sưu tập thời trang mới thường ở mức 300.000 – 400.000 đ/ người/ buổi. Xúc tiến bán : thực chất của hoạt động này sử dụng các công cụ cổ động kích thích để thúc đẩy các khâu: cung ứng, phân phối và tiêu dùng đối với một hoặc một nhóm sản phẩm hàng hóa của công ty. Đối tượng cần tác động bao gồm cả người tiêu dùng và các trung gian, nhân viên bán hàng. Đối với sản phẩm thời trang để thực hiện mục tiêu giới thiệu mẫu mốt mới một cách hiệu quả thường sử dụng các công cụ chủ yếu sau: Đối với người tiêu dùng: Trưng bày các sản phẩm tại nơi bán, sử dụng các cửa hàng, quầy hàng giới thiệu sản phẩm: Tạo một không gian mua sắm hấp dẫn, lôi cuốn khách hàng quan sát sản phẩm lâu hơn, có thể cảm nhận được vẻ đẹp của kiểu trang phục mới. Có thể đạt được hiệu quả này nhờ vào sử dụng âm thanh, ánh sáng, hình ảnh, các manơcanh quảng cáo, kết hợp với nghệ thuật sắp đặt và các phương tiện trưng bày thời trang tại cửa hàng. Hội chợ và triển lãm thương mại: nhằm giới thiệu sản phẩm của công ty với khách hàng và công chúng. Hình thức này có thể tiếp cận với lượng lớn người đến xem. Việc tham dự các diễn đàn này là nhằm cung cấp cho thị trường thông tin về sản phẩm, thiết lập các quan hệ với các khách hàng triển vọng. Các gian hàng được dàn dựng để trưng bày các kiểu quần áo thời trang của công ty, cung cấp các tài liệu về sản phẩm, như catalog về hình ảnh các mẫu thiết kế, địa chỉ mua sắm và đồng thời cũng thực hiện việc trình bày trước các phương tiện truyền thông. Hội nghị khách hàng: tổ chức gặp gỡ và hội thảo với khách hàng giúp họ có thể đánh giá khách quan mức độ đáp ứng của sản phẩm đối với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Cũng có thể tham khảo ý kiến, thăm dò thái độ của khách hàng đối với một kiểu trang phục mới của công ty trước khi tung ra thị trường. Cung cấp tài liệu về sản phẩm: Catalog thời trang tập hợp nhiều kiểu quần áo, sản phẩm hiện có, qua đó nhà sản xuất có thể giới thiệu sản phẩm của mình đến các nhà phân phối và người tiêu dùng. Ưu điểm của nó là có tính tổng hợp, dễ theo dõi, khách hàng của công ty có thể tham khảo để lựa chọn những trang phục phù hợp với mình. Đối với trung gian và nhân viên bán hàng: Trợ cấp quảng cáo: thực hiện biện pháp này nhằm khuyến khích những người trung gian tích cực quảng cáo cho sản phẩm của công ty với khách hàng. Trợ cấp trưng bày : cung cấp các phương tiện trưng bày sản phẩm theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất. Cung cấp tài liệu chào hàng: thường là các ấn bản giới thiệu hình ảnh về các kiểu trang phục của công ty như catalog. Tài liệu này rất hữu ích đối với sản phẩm thời trang vì chúng đa dạng về kiểu dáng, kích cỡ, màu sắc, chất liệu. Các trung gian có thể sử dụng để giới thiệu sản phẩm với khách hàng và giúp cho nhân viên bán hàng của cửa hàng có thể tư vấn, thuyết phục khách hàng, cập nhật các loại mẫu mốt mới. Hội nghị bán hàng: hội nghị bán hàng được tổ chức nhằm kích thích lực lượng bán hàng và cá nhà trung gian của công ty đạt kết quả thực hiện tốt hơn, đồng thời thông tin những vấn đề mới cập nhật về các kiểu mẫu mới nhất và kế hoạch, chương trình giới thiệu sản phẩm. Quan hệ công chúng: đối tượng khách hàng của ngành công nghiệp thời trang bao quát ở tất cả các lứa tuổi, giới tính. Do đó, quan hệ công chúng là một công cụ marketing quan trọng để thực hiện mục tiêu tuyên truyền các mẫu mốt thời trang mới. Những công cụ chủ yếu được sử dụng là các xuất bản phẩm, tổ chức, tài trợ các sự kiện, tìm kiếm và tạo tin tức. Xuất bản phẩm: các công ty dựa rất nhiều vào các tư liệu truyền thông để tiếp cận và tác động đến các thị trường mục tiêu, bao gồm bản tin của công ty,các tạp chí, tư liệu nghe nhìn, những bài báo về thời trang . Các tư liệu này được sử dụng để tác động vào nhận thức về thời trang, tác động vào tâm lý, thị hiếu tiêu dùng hàng may mặc của công chúng rất hiệu quả. Đặc biệt, những năm gần đây phim ảnh đã được sử dụng nhiều để thu hút sự chú ý của công chúng qua những trang phục được tài trợ cho diễn viên trong phim hay các chuyên mục thời trang trên truyền hình, và nó đã tạo ra được những trào lưu mốt mạnh mẽ trong công chúng. Chi phí xây dựng các tư liệu này là khá lớn. Các sự kiện: các công ty có thể tổ chức các buổi trình diễn thời trang giới thiệu những mẫu thời trang mới của công ty, vẻ đẹp của các người mẫu sẽ làm cho bộ quần áo muôn phần hấp dẫn hơn. Ngoài ra có thể tham gia tài trợ các trang phục trong các hoạt động văn hoá, thể thao…như thiết kế trang phục cho ca sĩ nổi tiếng trong buổi biểu diễn hay các trang phục thể thao cho các vận động viên trong các cuộc thi. Công chúng sẽ dõi theo các sự kiện này, và vì thế hiệu quả tiếp cận của các trang phục đến công chúng là rất cao. Tài trợ trang phục thời trang trong phim ảnh: đây là phương pháp hiệu quả cao nhất hiện nay, vì đây là hình thức giải trí khá phổ biến ở giới trẻ.Do đó tần suất tiếp xúc sẽ rất cao và kéo dài, có sức lan truyền rộng. Hơn nữa, kiểu dáng quần áo sẽ được thể hiện sinh động khi diễn viên mặc đóng phim với các tính cách khác nhau.Nó sẽ tác động đến tâm lý của người xem, từ thích nhân vật trong phim sẽ dẫn đến thích cách ăn mặc, trang phục, đồ dùng của nhân vật…Thực tế ở Việt Nam đã có một số hãng áp dụng hình thức này, như Ninomaxx ra mắt các sản phẩm tài trợ cho bộ phim “ Dốc tình” và “ Chiến dịch trái tim bên phải”, hay như Foci với phim “ Hương phù sa” đã nâng cao hình ảnh của họ đến với người tiêu dùng việc chọn các bộ phim mới Việt Nam sẽ phù hợp hơn để quảng cáo các trang phục trong nước. Tổ chức các cuộc biểu diễn thời trang giới thiệu sản phẩm mới : sàn diễn thời trang luôn là nơi thu hút sự chú ý của công chúng quan tâm đến mốt thời trang. Khác với các cuộc thi thiết kế mốt mang tính nghệ thuật, các sàn diễn thời trang giới thiệu các trang phục đời thường, có tính ứng dụng cao trong đời sống. Có thể chú ý đến lựa chọn người mẫu quảng cáo, người nổi tiếng thể hiện mốt mới, như thế sẽ tác động hiệu quả hơn đến giới trẻ.. Tổ chức chương trình tư vấn cách ăn mặc, lựa chọn trang phục cho khách hàng. Hình thức này cũng được khách hàng rất quan tâm, họ có nhu cầu được tư vấn về cách chọn những trang phục nào phù hợp với đặc điểm cá nhân của họ: màu da, vóc dáng. Qua đó các nhân viên tư vấn có thể giới thiệu một số kiểu sản phẩm của công ty có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Như vậy, công ty có thể kết hợp các hình thức xúc tiến hỗn hợp khác nhau để nhanh chóng thu hút sự chú ý của giới trẻ, tạo nên làn sóng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm để lựa chọn các hình thức xúc tiến và cường độ sử dụng cho phù hợp. Ở giai đoạn tung sản phẩm mới ra thị trường, công ty nên tập trung vào mục tiêu giới thiệu sản phẩm, tạo sự biết đến của khách hàng. Nên chọn các phương tiện quảng cáo dễ tiếp cận thị trường nhất như truyền hình, báo, tạp chí hoặc tham gia các hội chợ triển lãm gần thời điểm ra mắt sản phẩm nhất. Bên cạnh đó cũng cần tổ chức các cuộc trình diễn giới thiệu sản phẩm mới đến công chúng. Ở giai đoạn sản phẩm bắt đầu xâm nhập vào thị trường, mức tiêu thụ bắt đầu tăng trưởng, thu hút được nhiều người mua hơn, công ty tiếp tục thông tin, quảng bá mạnh mẽ hơn về sản phẩm đến công chúng, chủ yếu là trên truyền hình, tạp chí, tại các cửa hàng trưng bày, xây dựng các chương trình kích thích tiêu thụ. Trong giai đoạn này, mẫu thiết kế thay đổi hoàn thiện hơn để phù hợp với số đông người tiêu dùng. Ở giai đoạn sản phẩm đại chúng, lúc này sản phẩm đang phổ biến trên thị trường, được nhiều người mặc, công ty có thể giảm chi phí và cường độ quảng cáo vì lúc này sản phẩm được quảng cáo hiệu quả bởi những người đang tiêu dùng trên thực tế. Giai đoạn này cần có những nổ lực duy trì làn sóng mốt để khai thác tối đa thị trường hoặc chuyển làn sóng mốt xuống thị trường những người theo sau, hạ giá ở thời kì nay là hợp lý. Ở giai đoạn cuối, công ty bắt đầu cắt giảm chi phí quảng cáo, xúc tiến, tuyên truyền. Duy trì sự có mặt của sản phẩm tại các cửa hàng trưng bày, giảm giá, khuyến mãi kích thích những người mua cuối cùng. Xác định thời điểm loại bỏ kiểu sản phẩm đó, đồng thời giới thiệu các kiểu sản phẩm mới Chiến lược phân phối sản phẩm : Khi quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, nó cần được hỗ trợ bởi hệ thống phân phối đúng nơi, đúng lúc đảm bảo cung cấp kịp thời cho khách hàng. Mạng lưới phân phối càng rộng rãi và phân bố đều tại các nơi thì mật độ tiếp xúc với khách hàng càng lớn, tạo thuận lợi cho khách hàng khi mua sắm. Tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm vẫn là cách thuyết phục khách hàng tốt nhất về chất lượng của sản phẩm. Các điểm phân phối nên chọn đặt ở trung tâm các quận huyện, nơi thuận tiện cho mua sắm. Tại các cửa hàng phân phối của công ty hay đại lý cần được bố trí trưng bày các sản phẩm mốt mới một cách nổi bật, ấn tượng để thu hút sự chú ý của người qua đường. Hiện nay công ty đã có 20 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội trên những tuyến đường trung tâm mua sắm như Trần Nhân Tông, Đinh Tiên Hoàng nhưng lại không nổi bật và không được chú ý do quy mô nhỏ và trưng bày không hiệu quả. Công ty cần đầu tư hơn nữa cho phương tiện trưng bày sản phẩm, cũng như hỗ trợ cho các đại lý và cửa hàng bán sản phẩm Hanosimex. Sản phẩm phân phối phải sẵn có đầy đủ các kích cỡ, màu sắc cung cấp tại chỗ, đúng lúc cho khách hàng, tránh để tình trạng người mua thích kiểu mốt nhưng lại không có kích cỡ phù hợp và gam màu ưa thích. Đối với sản phẩm thời trang, các sản phẩm mới nên sản xuất loạt nhỏ trước và nên chọn lọc phân phối ở những cửa hàng, đại lý trung tâm tại các thành phố lớn trước. Công ty nên xây dựng các chính sách ưu đãi cho các đại lý, nhà phân phối để xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà trung gian. Hiện công ty chưa có sự quản lý chặt chẽ các cấp độ trung gian trong kênh phân phối mà chỉ quản lý ở cấp đại lý chính thức và các cửa hàng của công ty. Công ty cần phối hợp với các cửa hàng, đại lý phân phối để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, khả năng tiêu thụ đối với mỗi mặt hàng, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch phân phối trong các giai đoạn phát triển sản phẩm. Trong giai đoạn sản phẩm bắt đầu phổ cập, công ty nên mở rộng phân phối tại nhiều cửa hàng, đại lý phân phối khác. Kích thích các đại lý, nhân viên bán hàng đẩy mạnh giới thiệu sản phẩm của công ty, tăng mức tiêu thụ. Đối với giai đoạn mốt phổ cập rộng rãi, công ty nên mở rộng mạng lưới phân phối tối đa, khai thác nhiều thị trường khác nhau, tối đa hoá lợi nhuận. Đến giai đoạn mốt bắt đầu suy thoái, công ty nên chọn phân phối sản phẩm ở các cửa hàng phục vụ có đối tượng khách hàng “ bình dân”, không quá chú ý đến yếu tố mốt, kết hợp với các biện pháp khuyến mãi, giảm gía để thu hút những khách hàng cuối cùng, kích thích tiêu thụ tối đa lượng sản phẩm còn lại. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện dại của đội ngũ lãnh đạo, quản trị trong các doanh nghiệp. Để đổi mới, hoàn thiện hay lựa chọn mô hình tổ chức quản lý kinh doanh thích hợp cần phải thực hiện các biện pháp sau: Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, công việc của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp một cách nhịp nhàng. Điều chỉnh hợp lý tầm, hạn quản trị phù hợp với yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp với xây dựng mạng lưới thông tin, xác định các quyết định đưa ra một cách chính xác, hiệu quả. Đảm bảo thông tin trong nội bộ doanh nghiệp, đây là điều kiện quyết định sự tồn tại của bất cứ một tổ chức nào. Đảm bảo thông tin tất làm cho mọi thành viên hiểu rõ được mục đích của tổ chức, có thể đạt được sự thống nhất giữa mục đích cá nhân và mục đích của tập thể. Tổ chức thông tin trong nội bộ doanh nghiệp phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây: Các kênh thông tin phải được hiểu biết cụ thể. Thông tin tương ứng phải được phổ biến rộng rãi cho tất cả mọi người, mọi cấp trong tổ chức được biết rõ ràng. Các tuyến thông tin cần trực tiếp và ngắn gọn. Tuyến thông tin càng ngắn thì khả năng truyền đạt thông tin càng nhanh, việc giải quyết các tình huống bất ngờ sẽ được thực hiện kịp thời, không bị chậm trễ. Cần duy trì hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin một cách thường xuyên không bị ngắt quãng. Mọi thông tin phải xác thực. Điều này có nghĩa là người truyền đạt thông tin phải thực sự là người nắm chức vụ và quyền hạn liên quan đến thông tin mà anh ta truyền đạt. Để đảm bảo cho việc tổ chức truyền đạt thông tin đáp ứng những yêu cầu của công tác quản lý, các doanh nghiệp cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, sử dụng các phương tiện truyền tin tiên tiến như sử dụng mạng máy vi tính. Cần giảm bớt việc sử dụng các phương tiện như văn bản, thư tín, các cuộc họp để truyền tin. Duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau: Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có ở các doanh nghiệp. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và đạo đức. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ cán bộ hiện có mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng. Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ doanh nghiệp. Biện pháp này sẽ giúp các doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. Tiêu chuẩn hóa cán bộ, lao động trong doanh nghiệp. Ở mỗi ngành nghề, vị trí công tác, cung bậc công việc đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng ngành nghề, từng loại công việc và phải phù hợp, đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ. Khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, cần phải tham khảo điều kiện khu vực và đặc thù của Việt Nam, tôn trọng tính văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trường. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường thế giới và luật lệ buôn bán quốc tế. Hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều hành kinh doanh. Để thúc đẩy hoạt đòng kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: thông tin về môi trường kinh doanh, thông tin về hệ thống phân phối, giá cả mặt hàng hiện hành, thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị trường, thông tin về hệ thống giao thông vận tải.... Để có được hệ thống thông tin trên, đòi hỏi hệ thống thông tin của doanh nghiệp ngày càng được hoàn thiện và có chất lượng cao. Các biện pháp sau đây có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: Xây dựng các chi nhánh nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng… Liên kết vời các bạn hàng truyền thống để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin. Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ, cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động của thị trường. Áp dụng biện pháp tin học hóa vào hoạt động kinh doanh thông qua việc hòa mạng với hệ thống thông tin đã có trên thế giới. Các doanh nghiệp cần phải xây dựng một mạng tin học có thể nối mạng với Intemet nhằm thu thập thông tin ở thị trường thế giới. Dưới tác động của khoa học và công nghệ, mà đặc 'biệt là công nghệ thông tin đã làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến - thương mại điện tử. Doanh nghiệp của nước ta tuy quy mô còn nhỏ bé và hoạt động trên một thị trường hạn chế, nhưng cũng phải chủ động áp dụng và phát triển thương mại điện tử, nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên ngoài. Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể được tiến hành từng bước, từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tư có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động kinh doanh, dưới hình thức mở trang web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin về thị trường và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trước khi ký kết hợp đồng và sử dụng cho các mục đích quản - trị bên trong doanh nghiệp. Khi điều kiện cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện thanh toán trên mạng. Để phát triển thương mại điện tử, các doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp sản xuất và thương mại cần chủ động xây dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO: 9000, HACCP và ISO: 14.000... vì kinh doanh trên mạng đòi hỏi rất cao về tiêu chuẩn hóa sản phẩm và chất lượng. 3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may cần thực hiện các biện pháp : Củng cố tổ chức theo hướng chuyên môn hoá và hợp tác hoá nhằm tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp ngành dệt may Tái cơ cấu tài chính để giảm rủi ro trong kinh doanh, giảm chi phí lãi vay ngân hàng tạo điều kiện tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tận dụng năng lực thiết bị hiện có kết hợp bổ sung những khâu trọng yếu để thực hiện mục tiêu tăng sản lượng vải đạt chất lượng xuất khẩu cung cấp cho ngành may Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho ngành dệt Trong đó các giải pháp cụ thể là : Củng cố tổ chức sản xuất Tập trung đánh giá đúng thực trạng của từng công ty trong tổng công ty, từ đó có giải pháp đồng bộ, thay đổi tổ chức , sắp xếp lại từng doanh nghiệp. Đẩy mạnh công tác cổ phần hoá các doanh nghiệp nhằm xóa bỏ lề thói quan liêu bao cấp trong các doanh nghiệp Dệt, lành mạnh hoá tài chính. Có lợi thế là công ty mẹ con nên có thể hỗ trợ lẫn nhau từ mô hình doanh nhiệp này, do vậy công ty mẹ tích cực hỗ trợ cho các công ty con và để các doanh nghiệp tự hỗ trợ lẫn nhau trong cùng một mô hình liên kết. Sắp xếp lại các doanh nghiệp theo hướng chuyên môn hoá và gọn nhẹ bộ máy quản lý. Có thể áp dụng các biện pháp thuê giám đốc điều hành kể cả các chuyên gia nước ngoài nhằm cải tiến sản xuất ngành dệt. Cùng với tái cơ cấu về tổ chức sẽ tái cơ cấu điều chỉnh thiết bị và mặt hàng của từng công ty trên cơ sở chuyên môn hoá và hợp tác hoá theo quy định của tổng công ty. Tái cơ cấu tài chính doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp lớn 100% vốn nhà nước, tập trung tăng vốn sở hữu từ 30- 50% cơ cấu nguồn vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với các nguồn cung ứng từ quỹ sắp xếp doanh nghiệp của tập đoàn dệt may Việt Nam. Đối với việc cổ phần hóa thì nghiên cứu phát hành thêm cổ phiếu ra ngoài để thu hút vốn nhằm đạt tỷ lệ vốn tự có tối ưu. Gọi vốn nước ngoài thông qua con đường liên doanh, liên kết hay thu hút đầu tư nước ngoài vào ngành dệt. Việc thu hút đầu tư của các nhà đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực dệt nhuộm là một kế hoạch rất khả thi, vì tính trên cả nước với hơn 1000 doanh nghiệp may rõ ràng là ngành dệt nhuộm đang là ngành thu hút sự chú ý của các nhà đầu tư nước ngoài. Vấn đề là doanh nghiệp cần chủ động trong việc tìm kiếm đầu tư và chứng minh được khả năng với các nhà đầu tư nước ngoài. Về đầu tư phát triển Phân công chuyên môn hoá sản xuất theo loại mặt hàng đối với các công ty con. Tận dụng tối đa thiết bị đã đầu tư, thanh lý thiết bị cũ và đâu tư mới bổ sung nâng cao năng lực sản xuất nhất là khâu nhuộm- hoàn tất với mục tieu sản xuất được vải đảm bảo chất lượng cung cấp cho may xuất khẩu. Cải tiến công nghệ và nghiên cứu áp dụng công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới nhằm sản xuất các mặt hàng có giá trị gia tăng cao. Đầu tư có trọng điểm, tập trung, không đầu tư dàn trải, tránh lãng phí. Đẩy mạnh công tác thị trường Tìm mọi giải pháp chiếm lĩnh thị trường nội địa, tăng cường công tác quản lý sản xuất, giảm mức tiêu hao nguyên liệu, nhiên liệu đến mức tối đa , nâng cao năng suất lao động để hạ giá thành nâng cao khả năng cạnh tranh, chuẩn bị đối phó với hàng nhập khẩu tràn lan vào Việt Nam. Thành lập các trung tâm nguyên phụ liệu ở một số thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, tại đó các doanh nghiệp dệt tham gia giới thiệu sản phẩm và bán các mặt hàng vải đảm bảo chất lượng có thể cung cấp cho các doanh nghiệp may làm hàng xuất khẩu. Nâng cao vai trò của kinh doanh hàng thời trang dệt may trong việc sử dụng vải của các công ty con, thiết kế sản phẩm mang nhãn hiệu Hanosimex phục vụ thị trường nội địa. Phát huy thế mạnh sản phẩm sợi, sản phẩm may mặc để mở rộng cả thị trường xuất khẩu và nội địa; tìm giải pháp để tổ chức lại sản phẩm dệt nhuộm, tạo bước chuyển biến mạnh về sản xuất vải đáp ứng cho thị trường nội bộ, nội địa và xuất khẩu. Tập trung đẩy mạnh thị trường mua bán vải nội bộ giữa các doanh nghiệp dệt- may trong tổng công ty và trong tập đoàn dệt may Việt Nam, tận dụng những cơ hội đó để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Các công ty dệt kết hợp với các công ty may tiếp cận khách hàng đặt hàng của doanh nghiệp may để giới thiệu bán hàng cho các đơn hàng xuất khẩu. Nâng cao chất lượng vải và tìm kiếm thị trường để có thể tăng lượng vải xuất khẩu trực tiếp. Sản xuất sợi Tập trung nhiều biện pháp để đầu tư mở rộng thêm cơ sở sản xuất nâng cao năng lực và chất lượng sản xuất sợi tăng tỷ trọng xuất khẩu sợi, đảm bảo đủ cho nhu cầu tiêu thụ sợi nội địa. Với xuất khẩu: duy trì với thị trường truyền thống, tìm kiếm thêm thị trường mới. Với thị trường nội địa: mở rộng thị trường miền Nam, khai thác thị trường miền Trung - nơi đang đầu tư phát triển ngành dệt, nâng chất lượng để chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, làm chủ trong cạnh tranh với doanh nghiệp tư nhân. Sản xuất vải: Đầu tư kỹ thuật cho khu vực sản xuất vải dệt kim, ổn định việc tổ chức sản xuất, ổn định và từng bước nâng chất lượng sản xuất vải dệt kim để đáp ứng nhu cầu cho may sản phẩm nội địa và đảm bảo tiêu chuẩn để khách hàng nước ngoài lựa chọn là nhà cung cấp vải cho sản phẩm may mặc xuất khẩu (thay vì phải nhập ngoại như hiện nay). Đầu tư mở rộng để tăng năng lực sản xuất vải dệt kim.  Có phương án hợp tác với nước ngoài để có sự hỗ trợ về kỹ thuật cũng như giải quyết thị trường tiêu thụ cho sản xuất vải dệt thoi (xuất khẩu cũng như nội địa). Ổn định kỹ thuật và khai thác thị trường tiêu thụ vải cào lông. Tăng cường công tác dự báo nhu cầu thị trường và nghiên cứu thiết kế mẫu vải với màu sắc phong phú phù hợp thị hiếu khách hàng trong nước và quốc tế. Cần phải nhận thấy rằng khâu thiết kế là một khâu quan trọng trong việc định hình và khẳng định vị trí của ngành dệt Việt Nam. Mà thực tế thì không chỉ có ngành dệt mà cả ngành may cũng phải đầu tư cho khâu thiết kế và lựa chọn mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Ngành thiết kế của Việt Nam chưa thực sụ phát triển trong khi đây là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may nói chung. Do nhu cầu của con người ngày càng cao, nên không chỉ đáp ứng nhu cầu về chất lượng vải, chủng loại vải mà nhu cầu thiết kế những mẫu vải mới, với công dụng hay màu sắc phù hợp chính là yêu cầu mà các doanh nghiệp dệt may cần nắm bắt được. Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực Cần phải nói rõ rằng, con người là chủ thể của mọi hành động, cũng như có tính quyết định và là chìa khóa của mọi vấn đề. Do vậy vấn đề quan trọng nhất chính là đào tạo nguồn nhân lực và sử dụng sao cho thật hợp lý Nâng cao chất luợng lao động thông qua việc triển khai chương trình đào tạo lại lao động, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, cán bộ kỹ thuật viên, nghiệp vụ kinh tế trong từng doanh nghiệp dệt. Tuy nhiên có một vấn đề quan trọng mà không thể đào tào hay đào tạo lại được, mà phải qua tác động vào nhận thức cho mỗi lao động, đó là tác phong làm việc công nghiệp, tính tiết kiệm và sự gắn bó với công việc cũng như nỗ lực hết mình vì sự phát triển của công ty và ngành dệt. Hàng năm tổ chức các lớp bồi dưỡng cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý ngành dệt. Lựa chọn từ những lớp đào tạo cán bộ quản lý dài hạn những học viên xuất sắc gửi đi tu nghiệp hoặc đào tạo ngắn hạn tại các nước có công nghiệp dệt phát triển như Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan… Kiện toàn và bố trí sử dụng hợp lý, hiệu quả đội ngũ cán bộ có năng lực Xây dựng cơ chế giám sát, quản lý mới theo quy luật thị trường Đối với việc tuyển sinh, tuyển dụng mới: tiếp tục công khai để người lao động tham gia tuyển sinh, tuyển dụng lao động cho doanh nghiệp; dùng biện pháp tiếp thị nhu cầu đến từng địa phương có tiềm năng lao động, trên cơ sở nắm bắt thực tế đánh giá nguồn để có thể phối hợp cùng địa phương áp dụng các hình thức tuyển sinh đào tạo cho phù hợp và tuyển dụng có chất lượng. Đối với tuyển dụng các đối tượng làm quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ: tiếp tục cải tiến quy trình (sơ tuyển, phỏng vấn, thử việc) để lựa chọn cho phù hợp, đạt yêu cầu sử dụng. Đồng thời giao việc thực tế để thử thách, tạo cơ hội thăng tiến cho họ. Đầu tư đào tạo cho mọi đối tượng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, đáp ứng được yêu cầu của quản lý hiện đại, yêu cầu phát triển khoa học kỹ thuật mới. Đặc biệt với đội ngũ thiết kế sản phẩm, cần đào tạo nâng cao kỹ năng nghề, tăng cường đi thực tế khảo sát thị trường, nắm thị hiếu và rút kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó chuyển biến về thực chất tính đa dạng của sản phẩm, mẫu mã và đáp ứng được nhu cầu thời trang sản phẩm. Đồng thời thu hút được nhân tài về thiết kế về làm việc, làm hạt nhân đột phá tung ra thị trường nhiều sản phẩm hấp dẫn, đào tạo đội ngũ thiết kế hiện có trở thành những nhà tạo mẫu mang tính chuyên nghiệp cao. Khi thực hiện phương án di dời, mở rộng sản xuất kinh doanh, ngoài việc duy trì và tiếp tục đổi mới các giải pháp trước mắt, cần quan tâm đầu tư cho chiến lược phục vụ những nhu cầu thiết yếu trong đời sống người lao động, giúp cho họ ổn định cuộc sống, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp như công trình dịch vụ về nhà ở, nhà trẻ, mẫu giáo, chăm sóc sức khoẻ, vui chơi giải trí,... Sau khi cổ phần hoá, Tổng công ty luôn đảm bảo gắn tiền lương thu nhập của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh; phấn đấu ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao làm cơ sở cho việc gia tăng thu nhập hàng năm cho người lao động tạo sức hút về vật chất để tuyển dụng và giữ chân người lao động. Kết luận Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tác động đến đời sống kinh tế đất nước nói chung và tổng công ty may Hà Nội nói riêng. Chính vì vậy, tìm các giải pháp đẻ nâng cao sức cạnh tranh của công ty mà đặc biệt là ngành dệt đang là vấn đề hết sức cấp bách. Trong khi nhà nước tiếp tục thực hiện chính sách mở cửa, cải thiện môi trường đầu tư cho mọi thành phần kinh tế, phát triển các thị trường (đặc biệt là tài chính, lao động), cải thiện đáng kể kết cấu hạ tầng, góp phần hỗ trợ tối đa cho đầu tư của các thành phần kinh tế và tăng năng suất lao động nói chung, tạo môi trường thể chế có hiệu quả theo hướng hỗ trợ tối đa cho nền kinh tế cạnh tranh và phù hợp với thông lệ cũng như các cam kết quốc tế… thì bản thân các doanh nghiệp dệt may – nhân tố trực tiếp tham gia và chịu tác động của tiến trình hội nhập, phải nỗ lực tăng cường sức cạnh tranh, tạo cơ sở quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. Trong thời gian tới tổng công ty may Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung sẽ phải đối mặt với những thách thức mới, tuy nhiên với sự nỗ lực không ngừng của bản thân công ty và những chính sách khuyến khích của chính phủ, ngành dệt may Việt Nam sẽ có thể khẳng định vị thế của mình trên thế giới Tất nhiên bài luận của em còn rất nhiều hạn chế, các biện pháp đưa ra chưa thật sát và còn mang tính lý thuyết nhưng với sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của PGS. TS Nguyễn Như Bình bài viết của em sẽ hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Trang web hiệp hội dệt may Việt Nam Trang web cục xúc tiến thương mại Thời báo Kinh tế Sài Gòn www.saigontimes.com.vn Thời báo Kinh tế Việt Nam www.vneconomy.vn Trang thông tin điện tử tổng công ty dệt may Hà Nội www.hanosimex.com.vn Trang thông tin www.vietbao.vn Trang web bộ tài chính www.mof.gov.vn Báo công nghiệp Việt Nam - số tháng 2+3 năm 2008 Báo Lao Động – tháng 7 năm 2006 Giáo trình kinh tế và quản lý công nghiệp,GS. TS Nguyễn Đình Phan. NXB Giáo dục Giáo trình quản trị doanh nghiệp, PGS. TS Lê Văn Tâm. NXB thống kê Giáo trình kinh tế quốc tế, PGS.TS Nguyễn Đức Bình. NXB Lao động- xã hội. Quản trị thương hiệu cao cấp từ tầm nhìn chiến lược đến định giá, Paul Temporal. NXB Trẻ. Mục lục Lời mở đầu 1 Chương 1 : Khái quát chung về ngành dệt may và năng lực cạnh tranh 1 của các doanh nghiệp Việt Nam 1.1. Khái quát chung về ngành dệt may Việt Nam 1 1.1.1. Nguồn gốc, lịch sử hình thành 1 1.1.1.1. Lịch sử ngành dệt may 1 1.1.1.2. Ngành dệt may Việt Nam 5 1.1.2. Thực trạng về ngày dệt may hiện nay 7 1.1.3 Những thuận lợi và khó khăn của ngành dệt may Việt Nam trong 9 điều kiện Việt Nam là thành viên WTO 1.1.3.1 Cơ hội 9 1.1.3.2. Thách thức 10 1.2. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của 12 doanh nghiệp 1.2.1. Cạnh tranh 12 1.2.1.1. Khái niệm 12 1.2.1.2. Vai trò của cạnh tranh 14 1.2.2. Các lý thuyết về năng lực cạnh tranh 15 1.2.2.1. Lý thuyết về môi trường bên ngoài - môi trường vĩ mô ( PEST ) 15 1.2.2.2. Lý thuyết môi trường ngành ( Mô hình Porter ) 16 1.2.2.3. Lý thuyết về môi trường bên trong doanh nghiệp 18 1.2.2.4. Lý thuyết phân tích SWOT 20 1.2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 22 Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh ngành dệt của Tổng 25 công ty dệt may Hà Nội 2.1. Tổng quan về tổng công ty dệt may Hà Nội 25 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của công ty 25 2.1.1.1. Lịch sử hình thành 25 2.1.1.2. Quá trình phát triển 25 2.1.1.3.Các phòng ban của công ty 29 2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty 30 2.1.3. Đặc điểm quy trình công nghệ 32 2.2. Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 33 2.2.1. Tình hình chung của công ty 33 2.2.2. Thực trạng kinh doanh của công ty 40 2.3. Thực trạng cạnh tranh của công ty 54 2.3.1 Phân tích thực trạng cạnh tranh của công ty 54 2.3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài Hanosimex, môi trường vĩ mô (mô hình PEST) 54 2.3.1.2. Môi trường ngành 57 2.3.1.3. Mô hình chuỗi giá trị bên trong doanh nghiệp 59 2.3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty 60 2.3.3 Các chiến lược cạnh tranh của công ty 65 Chương 3 : Một số kiến nghị và giải pháp 70 3.1. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam 70 3.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp 71 Việt Nam nói chung và công ty nói riêng. 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may 86 Kết luận 92 Danh mục tài liệu tham khảo Danh mục chữ viết tắt FDI : vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới GDP : tổng sản phẩm quốc nội CPH : Cổ phần hóa EU : Liên minh Châu Âu ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á Danh mục bảng biểu Tên bảng biểu Trang Bảng 1 : Ma trận SWOT 22 Bảng 2 : Báo cáo tài chính của công ty từ năm 2004 đến năm 2006 35 Biểu đồ 1: Lợi nhuận- nộp ngân sách 36 Bảng 3 : Các chỉ tiêu tổng xuất khẩu của công ty từ năm 2001 – 2006 37 Biểu đồ 2: Biểu đồ tăng thu nhập (1997 – 2006) 39 Bảng 4 : Kim ngạch xuất khẩu theo thị trường 40 Bảng 5 : Kim ngạch xuất khẩu theo mặt hàng 42 Biểu đồ 3: Sản lượng sợi các loại 48 Bảng 6 : Doanh thu từ mặt hàng sợi từ năm 2004-2006 48 Bảng 7 : Tình hình thị trường nội địa vải Denim 50 Bảng 8 : Tình hình xuất khẩu vải Denim 50 Bảng 9 : Tình hình xuất khẩu hàng may mặc 52 Bảng 10 : Tình hình thị trường nội địa sản phẩm may năm 2004-2006 53