Phân tích đánh giá chiến lược của công ty cổ phần giải pháp viễn thông NCS

n tích đánh giá chiến lược của Công ty NCS. Có thể có dữ liệu từ nguồn này thông qua các báo cáo kết quả kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty NCS trong 4 năm vừa qua. Ngoài ra tôi còn có thể sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp khác như các tài liệu chính thức của công ty phát hành như Company profile, báo cáo kiểm toán hàng năm… 2. Nguồn dữ liệu sơ cấp Là các dữ liệu có được thông qua quá trình quan sát, tiếp xúc trực tiếp và điều tra. Vì vậy tôi sẽ xây dụng phiếu yêu cầu thông tin để gửi tới các thành viên chủ chốt của công ty. Vì vậy nội dung yêu cầu thông tin sẽ được định hướng như sau: 2.1. Mục tiêu: xác định chính xác chiến lược của công ty và khả năng giám sát, rút kinh nghiệm học hỏi. 2.2.Xác định vấn đề: Nội dung mà dữ liệu thứ cấp chưa rõ, không thể hiện trong các báo cáo, trong thời gian qua việc thực hiện chiến lược của công ty có sự thay đổi lớn nào không. 2.3. Lập bảng câu hỏi: bảng câu hỏi sẽ được lập theo đối tượng. i) Đối với ban giám đốc: sẽ bao gồm câu hỏi chính về bản chất chiến lược đang áp dụng, đánh giá về doanh thu và lợi nhuận, thế lực cạnh tranh nào là lớn nhất, vị thế của doanh nghiệp, dự định đổi mới hay hoàn thiện chiến lược. ii) Đối với các trưởng phòng: câu hỏi sẽ hướng đến việc xác định vai trò của phòng trong thực thi chiến lược, có sự chồng chéo giữa các phòng hay không. Hiệu quả của chiến lược hiện hành theo đánh giá của cá nhân. 17  2.4. Phát phiếu yêu cầu thông tin: đến các đối tượng chính là + Ông Cao Thanh Trường, Giám đốc công ty Thực tế thực thi chiến lược tại công ty Thực trạng về tình hình tài chính của công ty Các thế lực cạnh tranh chính của công ty Ý tưởng và Kế hoạch chiến lược trong giai đoạn tiếp theo + Ông Võ Nhật Hiếu, Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh Vai trò của phòng trong việc thực thi chiến lược của công ty Quan hệ và xúc tiến khách hàng, nhận ý kiến phản hồi Các hoạt động hỗ trợ phát triển kinh doanh của công ty + Ông Nguyễn Văn Long, Trưởng phòng kỹ thuật Chất lượng và tiến độ triển khai của các dự án Ý kiến đánh giá của khách hàng tại thời điểm triển khai Chất lượng đội ngũ kỹ thuật khi đi triển khai công việc 2.5. Xử lý số liệu: đưa ra bảng ghi kết quả số liệu khảo sát, thực hiện phân tích trên Excel. 2.5. Trình bày kết quả Có thể thấy rằng việc thực hiện khảo sát để thu thập số liệu là rất hiệu quả, và quan trọng. Khi đã có số liệu thực tế của doanh nghiệp, bước tiếp theo là tôi sẽ dùng Delta project để phân tích và đánh giá hiện trạng. Kết hợp với bản đồ chiến lược để phân tích 4 yếu tố cân bằng chính. Từ đó vẽ lại được bản đồ chiến lược và Delta project về hiện trạng chiến lược của công ty NCS. II. LƯU Ý ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG CỤ LÝ THUYẾT 1. Delta project (DPM) Như đã đề cập, DPM có mục tiêu là hướng ra bên ngoài. Công ty muốn đạt được sứ mệnh thì phải xác định được khách hàng mục tiêu, do vậy muốn có được thì phải có chiến lược của công ty. Trên cơ sở đó, xem xét hiệu quả các kế hoạch hành động và tiến trình học 18  hỏi và cải tiến như thế nào. DPM cũng cho phép xác định định vị chiến lược của công ty theo 3 góc độ và khá phù hợp với chiến lược của các công ty trong thời điểm hiện tại. 2.Bản đồ chiến lược (SM- Strategy Map) SM tiến hành phần tích các yếu tố liên quan đến 4 quan điểm cân bằng là Tài chính, khách hàng, tiến trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Nói cách khác SM thiên về các yếu tố bên trong của công ty. Do đó ta cần phân tích các yếu tố bên ngoài để lồng vào trong SM. Từ đó, tôi sẽ thực hiện phân tích SWOT, để có được kết luận về cơ hội và thách thức của công ty NCS. Phân tích được SWOT sẽ cho ta thấy rõ hơn về những khiếm khuyết hoặc điểm chưa tốt trong chiến lược công ty. Qua đó sẽ đề xuất và hoàn thiện chiến lược hoạt động của công ty NCS, vẽ lại Delta project và bản đồ chiến lược mới cho công ty. CHƯƠNG IV. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC CUNG CẤP DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG CỦA CÔNG TY NCS I. GIỚI THIỆU CÔNG TY Hình 4.1. Mô hình tổ chức của Công ty NCS Công ty cổ phần giải pháp viễn thông NCS (NCS); Trụ sở tại 28 A4 Phạm Hồng Thái, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội. Thành lập: tháng 7 năm 2006; Vốn điều lệ: 4 tỉ VNĐ; Lĩnh vực kinh doanh chính là Sản xuất buôn bán phần cứng, phần mềm tin học; Xây dựng và lắp đặt công trình bưu chính viễn thông; Tư vấn, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng, bảo hành máy móc, thiết bị điện tử, tin học, viễn thông; Mua bán vật tư máy móc thiết bị bưu chính viễn thông ; Xây dựng và lắp đặt hệ thống chống Sét, cột anten. Mô Hình tổ chức: mô tả tại hình vẽ 4.1 . 19  20  II. KHẢO SÁT HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC Dựa trên các nguồn tài liệu thứ cấp là các báo cáo tài chính, thông tin công bố của Công ty NCS, tôi đã thu thập thêm các số liệu sơ cấp để có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về chiến lược hiện tại của công ty NCS. Nguồn dữ liệu sơ cấp này có được thông qua việc phát phiếu yêu cầu tới các đối tượng cụ thể như đã trình bày tại mục 2.4 chương III. Từ các dữ liệu thu thập được, tiến hành phân tích thực trạng chiến lược của Công ty NCS theo mô hình Delta Project (DPM) và bản đồ chiến lược (SM) như sau đây. 1. Định vị chiến lược của công ty NCS 1.1. Lựa chọn chiến lược Xác định chiến lược của công ty là hướng tới cung cấp giải pháp tổng thể cho khách hàng trong ngành Viễn thông tập trung chính vào dịch vụ kỹ thuật cũng như các sản phẩm hội tụ viễn thông và tin học để cung cấp đến khách hàng. 1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh Với phương châm khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động của công ty, huy động mọi nguồn lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Phấn đấu trở thành doanh nghiệp cỡ trung bình trong lĩnh vực này vào năm 2012. Được thành lập bởi cổ đông chính là NCS Corp. một công ty chuyên về gia công sản xuất phần mềm cũng như cung cấp giải pháp tin học nên ngay từ đầu ban lãnh đạo của NCS Telecom đã theo định hướng tới khách hàng thể hiện qua tên viết tắt tiếng anh của công ty NCS là “ New Customer Services - Các dịch vụ mới cho khách hàng”. 1.3. Mục tiêu kinh doanh của công ty: Bước đầu làm thầu phụ để tham gia vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho các nhà khai thác viễn thông lớn đặc biệt là các nhà cung cấp dịch vụ di động như Mobifone, Vinaphone và Viettel tiến tới là thầu chính và mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ/giải pháp. Phấn đấu có lợi nhuận ngay trong năm đầu hoạt động, đảm bảo lợi nhuận tăng đều hàng năm và lợi ích lâu dài của cổ đông trong công ty. 1.4. Năng lực cốt lõi 21  Năng lực cốt lõi của công ty NCS chính là con người, với đội ngũ kỹ sư về chuyên về phần mềm, kết hợp với các kỹ sư viễn thông. Công ty sẽ có thế mạnh ở mảng cung cấp các sản phẩm dịch vụ hướng tới hội tụ viễn thông và tin học. Đặc biệt đội ngũ quản lý của công ty cũng đều có kinh nghiệm lâu năm trong linh vực này III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY NCS 1. Môi trường vĩ mô của Ngành 1.1. Về chính trị Việt Nam là quốc gia được đánh giá là có sự ổn định chính trị, an ninh vững chắc. Đặc biệt là kể từ khi gia nhập WTO, trong xu thế hội nhập cùng với việc xây dựng và hoàn chỉnh hệ thống pháp luật như luật doanh nghiệp năm 2005, không phân biệt các hình thức công ty nhà nước hay tư nhân, đã tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế được phát triển và có sự đối xử công bằng. Chính phủ Việt Nam kiên định theo đường lối phát triển kinh tế của riêng mình để sớm đưa đất nước trở thành nước phát triển “ Nước giầu, dân mạnh”. 1.2. Về Kinh tế Được đánh giá là một nền kinh tế năng động và có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới. Tuy xuất phát điểm của nền kinh tế thấp, nhưng đến thời điểm hiện tại có thể thấy Việt Nam đã thoát khỏi vị trí quốc gia nghèo trên thế giới với GDP bình quân đầu người khoảng 1.000 USD. Nền kinh tế đã có bước chuyển biến mạnh mẽ từ nông nghiệp là chính sang nghành công nghiệp và dịch vụ. Tuy nhiên Việt Nam cũng phải đối mặt với nguy cơ lạm phát cao làm suy giảm hiệu quả tăng trưởng kinh tế, dự kiến lạm phát năm 2010 lên tới gần 11%. 1.3. Về Xã hội Là đất nước có hơn 84 triệu dân, cơ cấu dân số được đánh giá là “ cơ cấu vàng” với hơn 60% dân số trong độ tuổi lao động. Tuy tỷ lệ người làm nông nghiệp còn cao, nhưng Việt Nam được đánh giá là quốc gia năng động, người dân Việt Nam cần cù và thông minh. Đây chính là tiền đề và là điều kiện tiên quyết để nền kinh tế phát triển. Đây cũng là thị 22  trường cho các loại hình dịch vụ Viễn thông như Di động và Internet phổ biến và khai thác. 1.4. Về công nghệ Hòa trong sự phát triển chung, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế phát triển và ứng dụng công nghệ của thế giới, chuyển mạnh sang nền kinh tế thông tin và trí thức. Hiện tại Việt Nam đã trở thành quốc gia có tốc độ phát triển điện thoại và Internet nhanh trên thế giới. Năm 2006 mật độ điện thoại trên 100 dân là 10.16 máy thì đến hết năm 2009 đã đạt hơn 20 máy, điện thoại di động trên 100 dân năm 2006 là 22,41 máy thì hết năm 2009 là 114 máy. Các sản phẩm hay công nghệ mới đều được các doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng tiếp cận và sử dụng. 2. Cấu trúc nghành 2.1. Áp lực Cạnh tranh từ khách hàng Với sản phẩm chính là Dịch vụ kỹ thuật lắp đặt các hệ thống BTS và truyền dẫn VIBA số hướng đến giải pháp toàn diện cho khách hàng. Khách hàng của dịch vụ này tập trung vào các nhà khai thác dịch vụ di động như Mobifone, Vinaphone (VNP), Viettel, Sfone, VNmobile, EVN và GTel (Beeline). Thị trường dịch vụ lắp đặt thiết bị truyền dẫn Viba số và trạm BTS có thể đánh giá qua số liệu phát triển trạm BTS của các mạng di động Việt Nam tại bảng 4.1. Năm 2006 2007 2008 Số trạm BTS 9.100 16.646 29.913 Số thuê bao di động 19.688.909 40.409.928 67.231.386 Nguồn: Bảng 4.1. Số liệu phát triển BTS và thuê bao di động Viễn thông là ngành có tốc độ phát triển và sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Chính vì vậy các nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật cũng chịu áp lực về thay đổi và thích ứng với điều này. Do sự cạnh tranh giữa các nhà khai thác di động, họ luôn đưa ra các chính sách 23  khuyến mại và giảm giá, điều này cũng dẫn đến đòi hỏi giảm giá các dịch vụ kỹ thuật cung cấp để giảm giá thành của doanh nghiệp. Xu thế của khách hàng hiện nay là tự thực hiện một số loại hình dịch vụ để giảm thiểu chi phí, ví dụ như Viettel, không mua dịch vụ lắp đặt của các đơn vị ngoài tập đoàn. 2.2. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng ngành Cạnh tranh trong mảng dịch vụ kỹ thuật này là rất lớn. Xác định bản chất dịch vụ cung cấp ra thị trường thì cũng cần xem xét đến các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ này. Do đặc thù dịch vụ lắp đặt BTS và Viba của các nhà khai thác di động nên tại mỗi nhà cung cấp đều có các đối thủ cạnh tranh lớn: i) Mạng Mobifone: Công ty Kinh Đô, Đông Dương, ETS và Comatel chiếm khoảng 90% thị phần lắp đặt ii) Mạng VINAPHONE: Công ty CT-IN, Kasati, ETS và COMLINK chiếm khoảng 80% thị phần lắp đặt. iii) Mạng Viettel: Công ty công trình xây dựng Viettel chiếm khoảng 75% thị phần iv) Mạng VNMobile: Công ty CT-IN và ACom chiếm khoảng 80% thị phần. Các Công ty này đều có bề dầy kinh nghiệm trên 10 năm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ lắp đặt BTS và Viba. Có mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng là các nhà mạng di động và các hãng cung cấp thiết bị nước ngoài. Lực lượng lao động cơ học của họ cũng nhiều, thường là hơn 200 người cho 1 công ty. Các công ty đối thủ đều có mức doanh thu vượt trội so với Công ty NCS, thời điểm cuối năm 2009 doanh thu các đối thủ cạnh tranh trình bày tại bảng 4.2 Unit: tỷ VNĐ Kinh Đô CT-IN Kasati ACom Comatel CPT Lắp BTS 70 50 30 20 120 40 Lắp Viba 45 45 20 15 80 25 Nguồn: tự tổng hợp từ báo cáo tài chính của các công ty Bảng 4.2: Doanh thu của một số đối thủ cạnh tranh 2.3. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ngoài các đối thủ hiện hữu thì trong mảng dịch vụ kỹ thuật này cũng đã xuất hiện các công ty nước ngoài từ Ấn Độ, Trung Quốc và Malaisia đến tìm hiểu và thâm nhập vào thị trường. Các công ty nay tuy có mối quan hệ yếu với các khách hàng ở Việt Nam. Nhưng họ lại có sự liên kết chặt chẽ với các hàng cung cấp thiết bị nước ngoài. Mà thiết bị cung cấp cho khách hàng di động chủ yếu là do các hãng nước ngoài cung cấp như NEC, Ericsson, Alcatel, Huawei…Đây cũng sẽ là thế lực cạnh tranh mạnh vì các công ty này có trình độ quản trị và công nghệ cao, nhiều kinh nghiệm do hoạt động trên thị trường quốc tế. Hàng năm cũng có một lược các công ty mới trong nước gia nhập thị trường. Tuy nhiên do đặc thù của ngành dịch vụ kỹ thuật Viễn thông là chỉ có một số khách hàng lớn và công nghệ cao nên số công ty gia nhập thị trường và thành công không nhiều. Hình 4.2. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh theo M.Porter của công ty NCS 2.4. Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế ở lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật là không có, chủ yếu là cạnh tranh về công nghệ, công cụ và đảm bảo chất lượng. 2.5. Áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp 24  25  Đối với dịch vụ kỹ thuật cho viễn thông thì có hai mảng đầu vào chính là Nhân lực và công cụ. Do vậy áp lực của nhà cung ứng sẽ chủ yếu ở mảng cung cấp nhân lực. Do yêu cầu của khách hàng về mặt tiến độ, nên nhiều thời điểm phải huy động lượng nhân công lớn. Các công ty trong ngành đều phải duy trì các nhà cung cấp nhân lực để huy động khi cần. Tuy nhiên có thể sẽ gặp rủi ro là không huy động đủ nhân lực khi cần và giá cả bị yêu cầu trả cao hơn từ nhà cung ứng. Tổng hợp 5 thế lực cạnh tranh hiện tại của công ty NCS được trình bày tại hình 4.2. 3. Vị thế cạnh tranh của Công ty NCS Phân tích chuỗi giá trị và các hoạt động chiến lược của công ty NCS chính là phần tiếp theo trong việc phân tích chiến lược hiện tại của công ty. Đầu vào trong chuỗi giá trị của công ty NCS có thể xác định là nguồn nhân lực, chất xám cùng với các trang thiết bị công cụ. Đầu ra chính là dịch vụ kỹ thuật cung cấp cho khách hàng mà ở đay ta tập trung vào dịch vụ lắp đặt trạm BTS và Viba cho các nhà cung cấp thông tin di động Việt Nam.Vì vậy, chuỗi giá trị củacông ty NCS cho mảng dịch vụ kỹ thuật này sẽ có các yếu tố sau: 3.1. Bộ phận kinh doanh Phòng kinh doanh công ty gồm có 4 người, đây là phòng được giao trách nhiệm tiếp xúc khách hàng, xúc tiến bán hàng, lập và quản lý hợp đồng, chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Tuy nhiên phòng kinh doanh chưa có sự phân công quản lý theo khách hàng mà mới chỉ dừng ở mức độ theo dự án. 3.2. Bộ phận kỹ thuật Hiện tại NCS Telecom có tổng cộng 57 cán bộ nhân viên, trong đó phần lớn có tuổi đời dưới 30 tuổi. Riêng phòng kỹ thuật chiếm tới 40 người, 90% nhân lực của phòng kỹ thuật là kỹ sư trong đó 2 người là thạc sỹ . Đây chính là bộ phận chính thực thi các dự án của công ty, là năng lực cốt lõi của công ty. 26  Do yêu cầu và tính chất công việc lắp đặt nên Công ty NCS chỉ cần duy trì đội ngũ kỹ sư nòng cốt, có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ. Bởi khi triển khai tại các vùng miền thì các nhân công đơn giản có thể được thuê mướn tại chỗ. Kỹ sư có ngoại ngữ tốt thì có thể đọc được các tài liệu kỹ thuật hoặc làm việc trực tiếp với chuyên gia của hãng cung cấp thiết bị nước ngoài. 3.3. Tài chính và nhân sự Đây là các bộ phận không trực tiếp liên quan tới khách hàng nhưng có vai trò rất quan trọng. Bộ phận tài chính chịu trách nhiệm các công việc liên quan tới kế toán và thanh quyết toán. Công ty luôn duy trì lợi nhuận ở mức 10% tổng doanh thu, đảm bảo có lãi ngay từ năm đầu hoạt động (năm 2006 đạt gần 160 triệu đồng). Phòng nhân sự chịu trách nhiệm quản lý phát triển nguồn nhân lực, các công việc nội chính của công ty. 3.4. Đầu tư Trang bị và công cụ Dù là công ty nhỏ, nhưng ngay từ đầu lãnh đạo công ty NCS đã xác định phải đầu tư trang bị đầy đủ công cụ lắp đặt theo yêu cầu và số lượng đội lắp đặt. Đặc biệt là phương tiện bảo đảm an toàn trong khi làm việc vì có phần việc được thực hiện trên cột cao. 3.5. Giá cả Xây dựng cơ chế giá linh hoạt theo từng khách hàng, từng vùng miền và theo từng thời điểm. Có sự xem xét giá của các đối thủ cạnh tranh để có mức giá hợp lý. 4. Kết quả hoạt động của công ty NCS Với môi trường vĩ mô và cấu trúc của ngành dịch vụ kỹ thuật viễn thông, ngay từ khi thành lập NCS telecom đã hướng mọi hoạt động tới khách hàng, mong muốn cung cấp giải pháp khách hàng toàn diện mà ở đây là cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông cho các doanh nghiệp thông tin di động ở Việt Nam. Điều này đã được thể hiện ở định vị chiến lược của công ty, do đó công ty đã xác định khách hàng mục tiêu của mình là các cung cấp thông tin di động. Trong thời gian đầu công ty đã chấp nhận làm thầu phụ cho các nhà thầu chính nước ngoài như NEC, EICSSON, HUAWEI, ALCATEL để có thể thâm nhập vào thị trường. 4.1. Khách hàng mục tiêu Khách hàng mục tiêu của công ty cũng được xác định là các nhà cung cấp thông tin di động Hiện tại trên thị trường Viễn thông Việt Nam có 6 nhà cung cấp thông tin di động là VMS (Mobifone), Vinaphone, Viettel, Vietnamobile, Sfone và Gtel. Thị trường khách hàng của công ty được mô tả tại bảng 4.3. Kinh doanh dịch vụ VMS VN Mobile S-FONE G-TEL VNP VIETTEL Lắp đặt BTS √ √ √ Lắp đặt VIBA √ √ √ √ Hỗ trợ kỹ thuật √ √ NCS đã tham gia thị trường NCS Chưa có thị phần Bảng 4.3: Thị trường dịch vụ của NCS đến cuối năm 2009 Bảng 4.3 thể hiện mức độ thâm nhập thị trường của công ty NCS đến cuối năm 2009. hiện tại NCS mới cung cấp được cho 4/6 nhà khai thác di động. Mức độ chiếm lĩnh thị phần của NCS ở đồ thị hình 4.2, năm 2007 là 3%, năm 2008 là 7% và 6 tháng đầu năm 2009 là 4%. Đặc biệt đến giữa năm 2009 đã có 4 nhà khai thác di động được cấp phép 3G, đây chính là cơ hội duy trì và phát triển công việc cho tương lai. Hiện tại NCS mới chỉ cung cấp dịch vụ lắp đặt thuần túy chứ chưa tham gia được vào lĩnh vực hỗ trợ kỹ 27  thuật hoặc cung cấp vật tư, mà đây là những lĩnh vực đem lại doanh thu lớn và tỉ suất lợi nhuận cao. 5000 8000 10000 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 Bộ V ib a Tổng 5000 8000 10000 NCS 200 351 800 2007 2008 2009 Hình 4.3. Mức thị phần của lắp đặt VIBA của NCS đến tháng 10 năm 2009 Theo khách hàng mục tiêu đã xác định, công ty đã tập trung thâm nhập vào thị trường lắp đặt hai loại thiết bị chính là thiết bị BTS và viba. Thị phần cua công ty được thể hiện tại hình vẽ 4.3. 4.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Xem xét kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2006 đến 2009 tại bảng 4.4. Có thể thấy năm 2006 vì mới thành lập và hoạt động được hơn 5 tháng nên doanh thu của công ty đang còn thấp . Tuy nhiên doanh thu đã tăng dần qua từng năm và lợi nhuận cũng đã tăng theo. Đến năm 2009, riêng doanh thu cho phần dịch vụ kỹ thuật của công ty NCS telecom đã đạt hơn 9,4 tỷ VNĐ và lợi nhuận là 945 triệu tức là ở mức 10% doanh thu. Chi phí của công ty không thay đổi vì có thể thấy tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu năm 2008 và 2009 là không đổi. Tuy nhiên chỉ số ROE lại rất tốt, năm 2009 đã gấp đôi năm 2008. 28  29  Unit:1000 VNĐ Năm 2006 2007 2008 2009 Doanh thu dịch vụ (1) 1.644.998 3.012.109 4.113.709 9.450.085 Lợi nhuận mảng dịch vụ (2) 156.300 201.207 411.702 945.009 Tỉ lệ (1)/(2) 9% 6% 10% 10% ROE 3,9% 5% 10,3% 23,6% Nguồn: Báo cáo tài chính công ty NCS năm 2006-2009 Bảng 4.4 . Doanh thu và lợi nhuận từ dịch vụ lắp đặt của NCS 4.3. Kết quả tiến trình đổi mới và cải tiến sản phẩm dịch vụ Dịch vụ là loại sản phẩm vô hình, tuy nhiên cái mà khách hàng cảm nhận được là sản phẩm hữu hình. Vì khi một trạm BTS và viba được lắp đặt hoàn chỉnh, có thể phát sóng thì các khách hàng của mạng di động tại địa điểm đó có thể thực hiện các cuộc gọi di động. Đến thời điểm năm 2010 thì công ty NCS cũng đã có hơn 4 năm kinh nghiệm tham gia thị trường dịch vụ lắp đặt thiết bị di động. Đội ngũ Kỹ sư trẻ của Công ty tiếp thu công nghệ mới nhanh, trình độ ngoại ngữ nhất là tiếng Anh đảm bảo để giao tiếp với các chuyên gia nước ngoài. Với ưu thế là công ty tham gia sau ở mảng dịch vụ này nên NCS đã rút ra được nhiều kinh nghiệm, tránh sai lầm của các công ty đi trước. Duy trì mức chất lượng dịch vụ và giá cả hợp lý do có cơ chế quản lý gọn nhẹ, năng động, hiệu quả và khả năng thích ứng nhanh với các thay đổi. Mặt khác do khởi đầu là thầu phụ, về giá cả dịch vụ thường được giao thấp hơn so với các nhà thầu chính khác, nên ngay từ đầu NCS đã phải quản lý thật tốt các chi phí để vừa đảm bảo chất lượng dịch vụ lắp đặt, đồng thời Công ty vẫn có lợi nhuận. 30  5. Phân tích SWOT của công ty NCS 5.1. Cơ hội Có thể thấy sự phát triển nhanh chóng của các dịch vụ viễn thông mà đặc biệt là thông tin di động sẽ tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của công ty NCS. Đó là tiến trình chuyển đổi từ công nghệ 2G sang 3G của các mạng thông tin di động sẽ cần phải triển khai hơn 20.000 trạm BTS kèm theo đó là 15.000 bộ vi ba. Cùng với đó là yêu cấu cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng trên các mạng di động cho người dân. 5.2. Thách thức Tuy cơ hội có nhiều nhưng thách thức cũng không ít, do sự canh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ di động nên dẫn tới xu thế giảm giá. Điều này tất yếu sẽ dẫn đến sự cạnh tranh về giá của các công ty cung cấp dịch vụ kỹ thuật. Trong khi đó, lương và thu nhập của người lao động luôn đòi hỏi phải tăng do để bù đắp cho công sức họ bỏ ra cũng như sự suy giảm mức sống do lạm phát tăng. Đây là bài toán rất khó cần giải quyết vì chi phí sẽ tăng nhưng giá đầu ra lại phải giảm. 5.3. Điểm mạnh Công ty NCS có đội ngũ kỹ sư trẻ, giầu nhiệt huyết, trình đô tiếng Anh tốt nên khả năng tiếp thu cái mới nhanh. Công ty cũng đã duy trì được công việc thường xuyên với Mobifone. Đồng thời có cơ hội tiếp cận với những khách hàng mới như Vietnamobile, VNP. Đội ngũ lãnh đạo Công ty đều là những người có thời gian công tác lâu năm trong nghành Bưu điện (khoảng 15 năm) nên vẫn duy trì được mối quan hệ với một số khách hàng. NCS đã biết liên kết với một số Công ty có thâm niên hoạt động trong lĩnh vực này như Kasati, Kinh Đô để cùng cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Một thế mạnh nữa mà NCS có được đó là do nằm trong cùng nhóm của NCS Corp., một doanh nghiệp mạnh về cung cấp sản phẩm cũng như dịch vụ Công nghệ thông tin nên NCS telecom có thể phát huy được khả năng của mình trong xu thế hội tụ Công nghệ thông tin và truyền thông. 5.4. Điểm yếu Tuy có điểm mạnh nhưng trên thực tế Công ty NCS vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức.Thị phần công ty còn rất nhỏ, chi chiếm vài % trên tổng thị phần. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty đều đã có thời gian tham gia thị trường lâu hơn, họ đã duy trì được mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng và đối tác nước ngoài. Đội ngũ kỹ sư của Công ty còn non kinh nghiệm cần phải đào tạo nhiều hơn. Bảng 4.5: Tổng hợp SWOT của công ty NCS Cơ chế quản lý của NCS vẫn đang trong quá trình hoàn thiện. Tổ chức bộ máy Marketing còn hết sức sơ sài, không phát huy được hiệu quả làm Marketing. Chưa có người lãnh đạo Marketing, nhóm Marketing chỉ có 2 người nằm trong phòng Kế hoạch Kinh doanh và không tập trung làm Marketing. 31  32  Do đặc thù hoạt động trong ngành kỹ thuật cao, có tính kế thừa về Công nghệ nên khách hàng có quan điểm là hợp tác lâu dài với các đối tác truyền thống chứ không muốn thay đổi. Khi cần huy động một lượng kỹ sư và nhân công lớn thì đối thủ cạnh tranh dễ dàng thực hiện do đã có kinh nghiệm nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực này, giá dịch vụ của họ thường cao hơn phía NCS vì là thầu chính. Công việc cần triển khai trên phạm vi rộng, có thể trải dài trên nhiều vùng của Việt Nam nên việc quản lý cũng như duy trì cam kết chất lượng dịch vụ là hết sức khó khăn, đòi hỏi đội ngũ quản lý phải hết sức chuyên nghiệp. Cần tăng chi phí để đầu tư cho đội ngũ kỹ thuật cũng như trang bị, công cụ lắp đặt theo yêu cầu của công việc. Doanh thu phần dịch vụ của NCS còn thấp, vốn ít. Bảng tổng hợp SWOT của công ty NCS trình bày tại bảng 4.5 IV. KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG CHIẾN LƯỢC 1. Theo mô hình DPM 1.1. Giải pháp toàn diện cho khách hàng Cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông cho các khách hàng mục tiêu, tuy nhiên chưa có giải pháp toàn diện. Chưa thực hiện cung cấp được các dịch vụ mới và tổng thể cho khách hàng của công ty theo đinh hướng ban đầu 1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi Là một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho Viễn thông, công nghệ thông tin. Do đó phải đảm bảo chất lượng dịch vụ, tuy nhiên chất lượng dịch vụ ở mức trung bình. Đã đảm bảo có lợi nhuận từ khi hoạt động. Con người là giá trị cốt lõi tài sản vô giá là sức mạnh của công ty NCS. Vì vậy luôn quan tâm để duy trì đội ngũ nhan viên có trình độ kỹ thuật cao. 1.3. Vị thế cạnh tranh Theo ma trận chia sẻ thị trường của Boston Consulting Group, thị phần của NCS ở vùng “Question Mask” tức là thị trường thì tăng nhưng thị phần nhỏ. Bởi công ty mới cung cấp 33  dịch vụ được cho 4 trên 6 khách hàng cung cấp thông tin di động, mảng kinh doanh hạn chế mới chỉ làm dịch vụ lắp đặt là chính. Trong tương lai sẽ tiếp tục mở rộng thị phần sang các khách hàng khác. 1.4. Cơ cấu ngành Ngành Viễn thông có tốc độ phát triển nhanh, tuổi thọ công nghệ ngắn. Dịch vụ di động tuy mới chuyển sang 3G từ đầu năm 2010 nhưng đã hướng tới 4G vào năm 2012.Khách hàng sử dụng dịch vụ nhiều và đa dạng. Áp lực cạnh tranh lớn vì đây là ngành không độc quyền, thường xuyên có sự giảm giá dịch vụ. Có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước và từ nước ngoài. 1.5. Hoạt động kinh doanh Có các hoạt động buôn bán phần cứng và phần mềm tin học, cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông. Chủ yếu tập trung vào dịch vụ lắp đặt thiết bị viễn thông. Chưa có các dịch vụ kỹ thuật như bảo trì, bảo hành, tư vấn và sửa chữa. 1.6. Hiệu quả hoạt động Chưa có hoạt động liên kết với đối tác và các công ty trong cùng ngành nghề. Doanh thu dịch vụ thấp, năm 2009 mơi đạt 9,45 tỷ đồng, trong khi các đối thủ cạnh tranh như Kinh Đô đạt 250 tỷ, ETS đạt tới hơn 300 tỷ đồng. Tuy nhiên công ty luôn đảm bảo có lợi nhuận, chỉ số ROE cao đạt 23,6% năm 2009. Mục tiêu đầu tiên là phải tăng được tỉ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp dịch vụ này lên đạt mức 13%-14% trên doanh thu. 1.7. Học hỏi và phát triển Để đảm bảo chất lượng dịch vụ thì cần Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và trang thiết bị, cử kỹ sư tham dự các lớp đào tạo do các Hãng nước ngoài tổ chức để nâng cao hiểu biết về thiết bị họ sẽ lắp đặt cho khách hàng ở thời điểm hiện tại và tương lai. Đầu tư thêm trang bị và công cụ lắp đặt chuyên dùng. Đặc biệt là do yêu cầu lắp đặt các trạm BTS, Viba và tính di động của công việc nên cần trang bị Máy tính xách tay cho các kỹ sư chủ chốt, những người làm đội trường lắp đặt tại hiện trường. 34  1.8. Khách hàng mục tiêu và phương pháp tiếp cận Do tính chất sản phẩm dịch vụ này nên không cần thiết phải có các hoạt động quảng cáo. Nhưng cần thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng. Kinh doanh dịch vụ VMS VietnaMobile +EVN S-FONE G-TEL VNP VIETTEL 2010 √ √ √ √ 2011 √ √ √ √ √ 2012 √ √ √ √ √ Bảng 4.6. Thị trường khách hàng mục tiêu Đối với các nhà khai thác di động: có kênh liên lạc và trao đổi trực tiếp với các bộ phận như Phòng Đầu tư, phòng kỹ thuật Ban quản lý dự án của khách hàng để nắm được thông tin kế hoạch triển khai thiết bị. Lãnh đạo doanh nghiệp và cổ đông cần có mối quan hệ với đội ngũ lãnh đạo của khách hàng. Đối với các khách hàng là nhà cung cấp thiết bị nước ngoài: duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp như NEC, Alcatel. Mở rộng sang các nhà cung cấp khác như Ericsson, Huawei và ZTE. Để tăng được thị phần cho dịch vụ này có hai phương thức (1) tăng thị phần ở các khách hàng truyền thống như Mobifone và VNmobile; (2) mở rộng sang các khách hàng mới. Việc tăng thị phần ở các khách hàng hiện tại là giải pháp đỡ tốn kém nhất, nhưng mặt khác cũng cần phải mở rộng thị phần sang các khách hàng mới vì áp lực cạnh tranh sẽ ít hơn. 35  Theo bảng 4.6, NCS sẽ cần giữ và tăng thị phần lắp đặt tại các mạng Mobifone và VNmobile, mở rộng thị phần sang các khách hàng mới là VNP, Sfone và Gtel. Riêng đối với mạng Viettel, do khả năng triển khai thiết bị Viba có số lượng không nhiều và đây là mạng có đặc thù riêng nên NCS không đưa vào thành thị trường mục tiêu. 2. Kế hoạch hành động chiến lược theo SM 2.1. Về mặt tài chính 2010 2011 Mục Nửa năm đầu Nửa năm sau Nửa năm đầu Nửa năm sau Doanh thu (1) 8.000.000.00 0 12.000.000.000 12.000.000.000 13.000.000.000 Lợi nhuận (2) 1.120.000.00 0 1.680.000.000 1.680.000.000 1.820.000.000 Tỉ lệ (1)/(2) 14% 14% 14% 14% ROE 28% 42% 42% 45,5% Bảng 4.7: Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận cho dịch vụ lắp đặt đến 2011 Đảm bảo giá trị dài hạn của cổ đông. Về doanh thu, có thể duy trì thị phần tại thị trường cũ và tăng thêm thị phần mới. Vì vậy mục tiêu doanh thu và lợi nhuận của các năm tiếp theo sẽ được thiết lập như Bảng 4.7. Tuy nhiên việc tăng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là rất khó khăn bởi chỉ có tối ưu hóa chi phí, giảm chi phí vốn bình quân Rwacc thì mới tăng được tỷ suất lợi nhuận. Trong khi đó dịch vụ kỹ thuật chủ yếu là chi phí nhân công, tuy nhiên lương và thu nhập của người lao động thì luôn đối mặt với áp lực tăng do lạm phát tăng. Tuy nhiên về chỉ tiêu ROE có thể thấy công ty NCS đã thực hiện rất tốt. Công ty cũng đang đối diện với áp lực tăng vốn, vì trong giai đoạn mới thì nguồn vốn chủ sở hữu chỉ có 4 tỷ là nhỏ so với doanh thu và kích cỡ dự án. 2.2. Về mặt khách hàng 36  Với thị trường và khách hàng mục tiêu đã đưa ra, tập trung vào giải pháp toàn diện cho khách hàng, công ty đã có những bước thực hiện khá cụ thể và tập trung các yếu tố. Sản phẩm dịch vụ: Đó là đội ngũ nhân viên, sự thể hiện bản chất của dịch vụ, quá trình Giá cả: phù hợp và cạnh tranh. Sự phân phối nhanh và hiệu quả hơn: đảm bảo được Độ tin cậy và linh hoạt, sự đổi mới Hình ảnh: phải chuyên nghiệp và có chất lượng. Quản lý chất lượng dịch vụ: Chất lượng triển khai dịch vụ là yếu tố sống còn để đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Hệ thống thông tin Marketing: các báo cáo trong nội bộ, kết quả kinh doanh và tài chính của Công ty. Tận dụng sự hỗ trợ thông tin từ các Cổ đông, nhà cung cấp, bạn bè và từ chính khách hàng. Tổ chức bộ máy Marketing: sắp xếp và phân công cụ thể trách nhiệm của Phòng kế hoạch kinh doanh 2.3. Chính sách về giá Qua khảo sát thời điểm giữa năm 2009 (bảng 4.8) mức giá lắp đặt là từ 1.000USD, chỉ duy nhất là C.Ty cổ phần xây dựng Bưu điện (CPT) là có giá rất thấp, qua đánh giá Năng lực của họ về lắp đặt BTS và Viba là rất yếu. Chính vì vậy công ty đã định mức giá là trên 1.000USD nếu làm thầu chính, còn 850USD và 700 USD nếu làm thầu phụ. Ngoài ra công ty cũng đã có chính sách giá linh hoạt như: Định giá theo vùng: có thể thiết lập mức giá chênh lệch theo thành thị và nông thôn, nông thôn có thể cao hơn thành thị là 5% do phải di chuyển nhiều hơn. Định giá theo số lượng: xem xét cơ chế giảm giá theo số lượng, nếu hơn 100 trạm thì không giảm giá, trên 500 trạm giảm 3% và nếu trên 100 trạm thì giảm 8%. 37  Unit: USD Kinh Đô CT-IN Kasati ACom Comatel CPT Lắp BTS 1.150 1.050 1.050 1.200 1.150 850 Lắp Viba 1.062 1.000 1.000 1.150 1.062 700 Bảng 4.8. Khảo sát giá của một số đối thủ cạnh tranh 2.4. Truyền thông, khuyến mại Dùng phương pháp Marketing trực tiếp, gặp những người có trách nhiệm của khách hàng để thông tin về sản phẩm, giá cả và năng lực của công ty.Tổ chức các buổi giao lưu với từng khách hàng, như tổ chức các giải thi đấu thể thao định kỳ…qua đó thắt chặt thêm mối quan hệ. Khuyến mại ở đây cũng là khuyến mại trực tiếp, tuy nhiên luôn tuân thủ luật pháp như tổ chức mời khách hàng đi dự các buổi triển lãm hoặc hội thảo được tổ chức ở nước ngoài hàng năm. Tuy nhiên thực hiện chưa đều vì phụ thuộc vào kết quả kinh doanh. 2.5. Định hướng quy trình nội bộ 2.5.1. Bộ phận Marketing Giám đốc là người trực tiếp lãnh đạo Marketing trong doanh nghiệp. Bộ phận Marketing chính là phòng kế hoạch kinh doanh gồm có 4 người và phân công hoạt động quản trị theo khách hàng. Một người phụ trách mạng Mobifone, một người phụ trách mạng VNP và một người phụ trách các khách hàng còn lại. Bộ phận Marketing cần có báo cáo đánh giá thị trường và khách hàng theo tuần gửi cho lãnh đạo Marketing. 2.5.2. Đội ngũ kỹ thuật 38  Bộ phận chính là phòng kỹ thuật công ty. Do đó thường xuyên có sự kiểm tra đánh giá và nhận phản hổi từ trong nội bộ và từ khách hàng, chuẩn hóa các quy trình công việc như lắp đặt BTS và Viba. Trang bị đầy đủ công cụ và thiết bị theo yêu cầu công việc 2.5.3. Giảm chi phí đầu vào Mục tiêu này chưa được công ty làm tốt và chưa có kế hoạch chiến lược rõ ràng. 2.5.4. Đảm bảo chất lượng Chất lượng cũng chính là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến sự hoạt ddoognj của công ty, nhiều khi có giá cả cạnh tranh nhưng chất lượng không tốt, không đáp ứng tiến độ cũng sẽ bị khách hàng không chấp nhận. Chất lượng được lãnh đạo công ty coi là yêu cầu xuyên suốt từ quá trình trước khi cung cấp dịch vụ, cung cấp dịch vụ và chăm sóc quan hệ khách hàng sau bán hàng. Phòng kế hoạch kinh doanh chịu trách nhiệm chính cho quá trình trước và sau cung cấp dịch vụ, Phòng kỹ thuật sẽ chịu trách nhiệm cho quá trình thực hiện dịch vụ và bảo hành kỹ thuật. Công ty NCS nằm trong hệ thông NCS Tech Corp. nên cũng tuân thủ tiêu chuẩn ISO 2000. Lãnh đạo công ty cũng chính là lãnh đạo chất lượng của Ban ISO, hàng năm công ty cũng có 2 lần đánh giá về sự phù hợp chất lượng. Đồng thời Công ty NCS cũng duy trì các kênh thu thập ý kiến khách hàng thông qua Phòng kế hoạch kinh doanh, phòng Kỹ thuật và cả ban giám đốc hay từ Hội đồng quản trị. 2.6. Văn hóa doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội NCS Telecom còn yếu về mặt này do quá trình hoạt động chưa lâu, mặt khác còn phụ thuộc vào tiêu chuẩn và các hoạt động chung của NCS corp. 3. Hiện trạng chiến lược của công ty NCS telecom theo DPM và SP 3.1. Vẽ hiện trạng chiến lược theo DPM (hình 4.3) 3.2. Bản đồ chiến lược hiện tại của NCS (Hình 4.4) Hình 4.3: hiện trạng chiến lược của NCS theo DPM 39  Hình 4.4: Bản đồ chiến lược hiện tại của NCS 40  41  CHƯƠNG V. ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY NCS I. SỰ GẮN KẾT GIỮA SỨ MỆNH VÀ QUÁ TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA NCS Mức độ gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp là chưa tốt, vì với phương châm cung cấp giải pháp mới cho khách hàng. Nhưng giải pháp của công ty còn đơn điệu, mới chỉ làm được ở việc cung cấp dịch vụ lắp đặt thiết bị viễn thông. Trong khi giải pháp tổng thể ở loại hình này là phải cung cấp cả các giải pháp và dịch vụ kỹ thuật cao như bảo trì, bảo hành. Các giải pháp và sản phẩm hội tụ công nghệ thông tin và truyền thông còn chưa có thị phần mặc dù công ty cũng đã có giải pháp. Mục tiêu chiến lược của công ty mới chỉ có tính chất ngắn hạn (2 năm ) do đó không định hướng được lâu dài. Việc xúc tiến quan hệ và tìm tòi khách hàng mới chưa có kết quả tốt, không có nhiều hoạt động gắn kết với khách hàng. Bộ phận kinh doanh còn chưa làm tốt chức năng của mình trong việc thực thi chiến lược, thiếu thông tin thường xuyên về khách hàng. Nhân lực và khả năng huy động nguồn nhân lực chưa cao do mối liên kết với các công ty đối tác còn yếu. Đây là điểm yếu lớn vì công việc dịch vụ kỹ thuật lắp đặt thiết bị nhiều khi yêu cầu tiến độ nhanh, đột xuất nên không bố trí được nhân lực sẽ gây ảnh hưởng đến khách hàng. Điều này cho thấy chiến lược của công ty vẫn chưa tốt trong việc huy động và phát huy tối đa các nguồn lực. Trình độ quản lý tầm trung của công ty còn yếu kém, thể hiện qua việc công ty đã có chiến lược khá cụ thể, nhưng việc thực thi chưa hiệu quả, chưa xây dựng được văn hóa doanh nghiệp. Hội đồng quản trị công ty đưa ra mục tiêu có lợi nhuận ngay từ năm đầu hoạt động là khá cao so với khả năng công ty. Làm giảm sự đầu tư cho nguồn lực về con người và công cụ của công ty khi nó vừa mới thành lập, dẫn đến năng lực bị hạn chế. II. HIỆU QUẢ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY NCS 42  Tuy nhiên công ty NCS đã đạt được một số kết quả theo mục tiêu chiến lược, từ chỗ ban đầu chỉ là thầu phụ của thầu phụ cho các nhà cung cấp nước ngoài. Đến thời điểm này NCS đã là đối tác trực tiếp của các hãng lớn như NEC, ERICSSON, HUAWEI, đây là điều hết sức quan trọng vì hiện tại hình thức lựa chọn triển khai của các nhà khai thác thông tin di động chủ yếu là EPC (chìa khóa trao tay). Do đó khi có hãng nào trúng thầu cung cấp thiết bị thì họ sẽ làm luôn cả phần dịch vụ kỹ thuật. Thị phần công ty cũng đã mở rộng từ 2 lên 4/6 nhà khai thác thông tin di động của Việt Nam là Mobifone, Vnaphone, Vietnamobile và EVN telecom. Trong giai đoạn hiện nay, nhu cầu phát triển mạng lưới của các nhà khai thác Viễn thông là rất lớn do sự thay đổi về mặt công nghệ. Nhưng NCS vẫn có hạn chế trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng thị phần. NCS Telecom hiện nay đang ở giai đoạn thị trường thì lớn và phát triển, nhưng thị phần công ty cũng đang tăng từ nhỏ lên mức trung bình. Công ty NCS luôn duy trì được việc làm ăn có lãi, lãi và doanh thu năm sau cao hơn năm trước. Tỷ số ROE đạt được ở mức cao, đây chính là kết quả lớn nhất mà công ty đạt được qua hơn 4 năm hoạt động. III. KHÓ KHĂN Có thể thấy quá trình hoạt động và thực thi chiến lược của công ty là vô cùng khó khăn. Về thị trường thì gặp sự cạnh tranh rất gay gắt từ các công ty cùng nghành khác với kinh nghiệm và nhân lực nhiều hơn. Thời điểm công ty ra đời là lúc mà thị trường tuy bắt đầu bùng nổ, nhưng đã có quá nhiều công ty tham gia vào thị trường. Thị trường dịch vụ kỹ thuật với hoạt động xây lắp tuy có lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi cần có nhiều vốn, trong khi đó vốn của công ty thì còn bé, quy mô nhỏ. Do vậy gặp rất nhiều khó khăn khi triển khai dự án. Công ty luôn phải đối mặt với áp lực giảm giá từ khách hàng, trong khi chi phí cho nhân công lại tăng, đây là bài toán rất khó giải. Nguồn lực công ty còn hạn chế, đội ngũ quản lý còn thiếu kinh nghiệm. Trang bị công cụ và dụng cụ còn chưa đầy đủ. 43  CHƯƠNG VI. ĐỀ XUẤT VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY NCS I. ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY Trên cơ sở những phân tích cụ thể tại phần chương V nêu trên về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu. Tôi xin đề xuất và hoàn thiện kế hoạch chiến lược tại Công ty NCS telecom cho đến năm 2015 như sau. 1. Đề xuất hoàn thiện chiến lược theo mô hình DPM 1.1. Định hướng chiến lược cho công ty Trong bối cảnh sự thay đổi công nghệ của các nhà khai thác di động từ 2G sang 3 G và tiến tới 4G. Do đó mức đầu tư sẽ tiếp tục tăng, tuy nhiên không có các nhà cung cấp dịch vụ di động mới. Chính sách hội nhập quốc tế theo các ràng buộc của WTO của Nhà nước Việt Nam sẽ gây ra áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ giữa các công ty trong nước, mà còn xuất hiện các Công ty nước ngoài cạnh tranh cùng nghành nghề. Áp lực từ giảm giá dịch vụ và sản phẩm do đặc thù phát triển của ngành Viễn thông. 1.1.1. Nâng cao vị thế doanh nghiệp Công ty NCS cần phải phấn đấu nâng vị thế công ty trở thành công ty cỡ trung bình trong ngành. Để làm được điều nay NCS telecom cần đạt doanh thu ở mức 100 tỷ VNĐ vào năm 2015, lợi nhuận đảm bảo 14% trên doanh thu. Tăng cường nguồn lực nội tại như vốn, trang bị công nghệ và sử dụng hiệu quả nguồn lực 1.1.2. Liên doanh liên kết Đây là yêu cầu hết sức quan trọng, vì trong một môi trưởng kinh doanh mở, không một công ty nào có thể tồn tại độc lập. Mà cốt lõi là phải tồn tại cùng thị trường các đối thủ cạnh tranh để phát triển. Chính vì vậy cần xác định mục tiêu chiến lược trong các hoạt động liên kết, liên minh với các đối tác và các công ty trong cùng ngành. Liên minh với các đối thủ khác địa bàn hoạt động như các công ty cạnh tranh ở miền trung hay miền nam để khi cần thiết có thế huy động nguồn lực trong liên minh để thực hiện các dự án tren các địa bàn xa ma nguồn nhân lực của công ty bị hạn chế. Đồng thời tạo ra thế mạnh về tài chính và vốn để đảm đương các công trình lớn. 44  1.2. Hoạch định mục tiêu cơ cấu ngành kinh doanh NCS Telecom nên mở rộng trong lĩnh vực dịch vụ và giải pháp kỹ thuật, tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ kỹ thuật, tối ưu hóa và giảm thiểu các chi phí của công ty. Phát huy ưu thế của công ty để cung cấp thêm dịch vụ nội dung cho mạng di động. Nâng cấp khả năng huy động nguồn nhân lực và máy móc cho các dự án lớn đòi hỏi nhiều nhân công trong thời điểm ngắn. 1.3. Hướng tới dịch vụ tổng thể cho khách hàng Duy trì các mảng hoạt động hiện tại như xây lắp các công trình/thiết bị cho ngành viễn thông và các mạng di động Việt Nam. Mở rộng khả năng và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cao như tư vấn, thiết kế, bảo trì, bảo dưỡng. Đây là loại hình dịch vụ khách hàng sẽ đem lại doanh thu và lợi nhuận cao. Kết hợp với các công ty trong NCS corp. để phát triển tiến tới cung cấp dịch vụ nội dung cho các nhà cung cấp dịch vụ di động 3G tiến tới cho 4G. 1.4.  Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2015 Như đã đề cập ở phần trên, NCS lựa chọn chiến lược hướng tới giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung: i) Về hiệu quả hoạt động: Giải pháp toàn diện và tốt nhất cho khách hàng bao gồm dịch vụ kỹ thuật cao. Tăng thị phần và doanh thu. Liên minh với các đối tác và các công ty cùng ngành. Tối ưu hóa chi phí. Hạn chế rủi ro. ii) Xác định khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu là các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam như Mobifone, Vinaphone, Viettel, EVN telecom, SPT, Vietnamobile, VTC/CMC. Do đặc thù về mặt công nghệ nên cần có mối quan hệ tốt với các hãng cung cấp thiết bị nước ngoài như NEC, Ericsson, ZTE, Huawei và mở rộng sang Alcatel, Nokia-Siemens. iii) Đổi mới, cải tiến: Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh. Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm bằng các giải pháp hội tụ Viễn thông và công nghệ thông tin. Cải tiến dịch vụ khách hàng. 1.5. Vẽ đề xuất hoàn thiện chiến lược của NCS theo DPM Hình 6.1. Vẽ đề xuất hoàn thiện chiến lược theo DPM 45  46  2. Hoàn thiện theo Bản đồ chiến lược Để thực hiện chiến lược một cách toàn diện, cần căn cứ theo bản đồ chiến lược. Trong đó quan trọng nhất là bốn yếu tố cân bằng về Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Đơn vị: tỷ VNĐ Doanh thu theo hoạt động kinh doanh theo năm 2011 2012 2013 2014 2015 Dịch vụ kỹ thuật đơn giản (lắp đặt) 20,00 30,00 35,00 35,00 35,00 Dịch vụ kỹ thuật cao (tư vấn, bảo trì, bảo hành, sửa chữa) 10,00 20,00 30,00 35,00 35,00 Dịch vụ nội dung 0,50 1,00 5,00 15,00 30,00 Tổng doanh thu 30,50 56,00 65,00 85,00 100,00 Lợi nhuận sau thuế 3,35 6,44 7,80 11,05 14,00 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 11% 11,5% 12% 13% 14% Vốn chủ sở hữu yêu cầu 6,00 8,00 12,00 14,00 16,00 Bảng 6.1. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận của NCS telecom đến năm 2015 2.1. Về mặt tài chính Để trở thành công ty trung bình trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật và nội dung, đạt doanh thu kỳ vọng 100 tỷ VNĐ vào năm 2015 với lợi nhuận đạt 14% trên doanh thu. Công ty NCS cần thực hiện song song cả chiến lược giảm chi phí bằng cách tăng hiệu quả sản xuất và chiến lược tăng trưởng doanh thu. 2.1.1. Chiến lược tăng trưởng doanh thu Mở rộng thị phần sang các nhà khai thác động, theo như mục tiêu đã đặt ra. Nâng cao doanh thu tại các khách hàng truyền thống bằng cách thâm nhập vào các dịch vụ kỹ thuật cao, cung cấp dịch vụ nội dung như game, bầu chọn… cho mạng di động 3G và chuẩn bị cho 4 G (Chỉ tiêu cụ thể theo bảng 6.1). Tăng vốn chủ sở hữu cho công ty để khắc phục việc vốn ít bằng cách kêu gọi các cổ đông sáng lập đóng góp thêm vốn và mời thêm các đối tác mới cùng tham gia vào công ty. Yêu cầu vốn cổ đông phải đạt cỡ 16 tỷ VNĐ. 47  2.1.2. Chiến lược hiệu quả sản xuất Để tăng hiệu quả thì công ty NCS cần phải tối ưu hóa chi phí trực tiếp và gián tiếp. Đặt mục tiêu giảm chi phí vốn tổng cộng (bao gồm cả chi phí biến đổi và cố định) trên doanh thu xuống dưới mức 76% (đảm bảo lợi nhuận trước thuế EBIT 24%-25%). Biện pháp để tối ưu hóa chi phí bao gồm cả tăng năng suất lao động, bố trí công việc khoa học, tác phong làm việc chuyên nghiệp. Đầu tư ứng dụng các tiến bộ công nghệ và trang bị mới. Sử dung tối ưu các tài sản cả hữu hình và vô hình cũng như tài chính của công ty. 2.2. Về mặt khách hàng Vì khách hàng là mục tiêu trung tâm, là đối tượng chính của công ty, nên cần giải pháp khách hàng tổng thể toàn diện nhưng có các đặc thù với từng đối tượng. Khách hàng của dịch vụ kỹ thuật là các công ty hay doanh nghiệp lớn thì sẽ khác với khách hàng của dịch vụ nội dung là những người sử dụng cuối cùng. NCS cần tiếp tục tập trung vào các doanh nghiệp cung cấp thông tin di động. Công ty cần xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu của khách hàng và có cập nhật thường xuyên. Đối với khách hàng hiện tại, công ty cần có chính sách duy trì và tăng cường sự liên hệ với khách hàng. Giai đoạn từ 2010 đến 2015, công ty cần xác định khách hàng mục tiêu của mình là các nhà cung cấp thông tin di động VMS, Vinaphone, Vietnamobile, Gtel và Sphone. Mở rộng thị phần sang các dịch vụ kỹ thuật cao như bảo trì, sửa chữa cho VMS, Vinaphone và Vietnamobile. Phát triển cung cấp dịch vụ nội dung cho mạng VMS, Vinaphone và Viettel vì đây là các mạng có lượng khách hàng lớn. Chuẩn bị và đón đầu xu thế chuyển sang di động 4G. 2.3. Về mặt nội bộ, khả năng học hỏi và phát triển Công ty cần tập trung hoàn thiện các quy trình nội bộ, tăng cường đầu tư cho con người , hệ thống thông tin, xây dựng và nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo… để giúp cho quá trình triển khai chiến lược có hiệu quả. 2.4. Bản đồ chiến lược mới cho công ty NCS   Hình 6.2. Bản đồ chiến lược mới cho công ty NCS 48  49  II. TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC ĐỀ XUẤT Stt Nội dung chiến lược 2011 2012 2013 2014 2015 1 Mở rộng hoạt động kinh doanh (VNĐ) 1.1 Dịch vụ kỹ thuật (cao và đơn giản) 30 tỷ 50 tỷ 65 tỷ 70 tỷ 70 tỷ 1.2 Dịch vụ nội dung 0,5 Tỷ 1 tỷ 5 tỷ 15 tỷ 30 tỷ 2 Tăng thị phần và liên kết Là đối tác trực tiếp với 4/6 khách hàng Di động lớn, hãng NEC, ERICSSON, ZTE Mở rộng 5/6 khách hàng di động lớn. Thêm đối tác hãng Huwei. Liên kết với công ty trong ngành ở miền trung và miền nam Giữ khách hàng, tăng thị phần dịch vụ và giải pháp. Là doanh ngiệp cỡ trung bình. Hoàn thành mục tiêu giai đoạn. Mở rộng giai đoạn mới. 3 Giảm chi phí Tổng chi phí ở mức 82% doanh thu Tổng chi phí ở mức 78% doanh thu Tổng chi phí ở mức 77% doanh thu Tổng chi phí ở mức 76% doanh thu Giữ tỷ lệ chi phí trên doanh thu 4 Cải tiến Tổ chức lại công ty, chức năng phòng theo mảng kinh doanh. Phát triển nhân lực phần mềm Phát triển kinh doanh vào lĩnh vực chuyên ngành và dịch vụ nội dung. Đảm bảo cho phát triển dịch vụ và nội dung 5 Tăng vốn (VNĐ) 6 tỷ 8 tỷ 12 tỷ 14 tỷ 16 tỷ 50  CHƯƠNG VII. KẾT LUẬN Bất kỳ một doanh nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đều cần có một chiến lược kinh doanh và Marketing rõ ràng, đầy đủ và phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình. Tại công ty cổ phần giải pháp viễn thông NCS mặc dù đã có những thành công bước đầu. Nhưng theo phân tích và đánh giá dựa trên DPM và SM thì công ty vẫn cần nâng cao khả năng quản lý rủi ro, quản lý tốt hơn nữa các chi phí, đẩy mạnh quá trình tiếp cận và thâm nhập vào các thị trường của khách hàng mới để dự phòng hợp bị sụt giảm thị phần ở Mobifone hay có sự cạnh tranh về giá cả trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ lắp đặt. Đồng thời tiếp tục nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và trang thiết bị để có thể đảm nhận thêm các hạng mục kỹ thuật cao hơn như hỗ trợ bảo dưỡng định kỳ để nhằm tăng thêm lợi nhuận cho công ty. Tăng cường liên kết và liên minh với các đối tác và công ty trong ngành để tăng vị thế cạnh tranh của công ty khi thực hiện các dự án lớn với khách hàng. Đặc biệt là với định hướng là công ty chuyên về cung cấp giải pháp toàn diện cho khách hàng, Công ty NCS cần phải đa dạng hóa các loại hình dịch vụ kỹ thuật của mình, dồng thời phát huy thế mạnh về phần mềm và công nghệ thông tin để cung cấp các sản phẩm dịch vụ đặc thu cho khách hàng như các dịch vụ nội dung. Trong khuôn khổ cuốn đồ án này, tôi mới chỉ dùng lại ở việc phân tích chiến lược của công ty NCS ở mảng cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông. Tôi hy vọng sẽ tiếp tục mỏ rộng phạm vi nghiên cứu trong tương lai để phân tích và đề xuất được một chiến lược tổng thể hơn nữa cho công ty. PHỤ LỤC 1: MÔ HÌNH DPM VÀ SM Mô hình Delta Project 51  52  PHỤ LỤC 2: PEST VÀ 5 THẾ LƯC CẠNH TRANH CỦA M.PORTER Phân tích môi trường PEST 53  Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter 54  55  TÀI LIỆU THAM KHẢO (REFERENCE) 1) Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2) (PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2007. 3) Ravi.K., Marketing Management, Oct-2009 4) Philip K.; A Framework for Marketing Management; Prentice-Hall,Inc; USA - 2001. 5) 4) Philip K.; Marketing Management Millenium Edition; Prentice-Hall,Inc; USA - 2002. 6) Ph.D Dao Tung, Marketing Practice and Exercise, NEU of VNU, Oct-2009 7) PGS. TS Nguyễn Q.; Giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty, NXB Đại học KTQD, Nov-2007. 8) 9) f, MARKET ORIENTATION AND ITS IMPLICATIONS. 10) 11) Báo cáo Tài chính (đã được kiểm toán) của Công ty NCS năm 2006 đến 2009 12) Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh năm 2009 và ước tính năm 2010 của Công ty NCS