Luận án Nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Tuy nhiên, nghiên cứu giả định đối với các doanh nghiệp cụ thể thì các nhân tố được cụ thể hơn, và đòi hỏi phải phân tích chi tiết hơn về các tiêu chí của các thông số cần thiết cho HTQLTT. Tri thức là một tài sản có giá trị của doanh nghiệp cần được quản lý đúng cách, tuy nhiên nó có thể không được quản lý trực tiếp. Tổ chức chỉ có thể tạo ra một môi trường thuận lợi bằng cách cung cấp các điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia vào các hoạt động liên quan đến tri thức,tạo ra môi trường như HTQLTT đầy đủ nên được tạo ra và phát triển trong tổ chức. Nghiên cứu này đã khảo sát 23 nhân tố cần thiết của HTQLTT, các tham số này được xác định là các nhân tố cần thiết khi xây dựng một HTQLTT. Tuy nhiên phải thừa nhận rằng: các nhân tố này có thể chi tiết hơn với các tiêu chí cụ thể hơn để tạo ra và phát triển một HTQLTT duy nhất trong một doanh nghiệp nhỏ và vừa. Luận án đã nghiên cứu và đánh giá sơ bộ nhằm lựa chọn Khung kiến trúc phù hợp trong xây dựng Kiến trúc tổng thể cho DNVVN tại Việt Nam. Các kết quả cụ thể bao gồm: kiến trúc nghiệp vụ, kiến trúc dữ liệu, kiến trúc ứng dụng và kiến trúc công nghệ từ tổng thể tới chi tiết. Thông qua kết quả này, các DNVVN tại Việt Nam có thể áp dụng để xây dựng và triển khai HTQLTT với tầm nhìn bao quát nhưng chi tiết cụ thể tới từng chức năng, phần dữ liệu. Kết quả nghiên cứu này có thể được sử dụng cho các nhà quản lý để hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược nhằm tăng cường LTCT. Doanh nghiệp cần quan tâm một số vấn đề chính: - Hướng tới mục tiêu xây dựng HTQLTT doanh nghiệp hoàn thiện, cho phép tri thức được tạo ra, sử dụng, chia sẻ và lưu trữ liên tục trong tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp. - Kết hợp việc đầu tư phát triển HTQLTT cùng việc quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao khả năng học tập, năng lực đổi mới trong doanh nghiệp. - Tăng cường khai thác HTQLTT trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong hoạt động ra quyết định cần khai thác triệt để nguồn tri thức hiện, tri thức ẩn, tri thức văn hóa đã được quản lý từ HTQLTT. - Cân đối giữa nguồn lực của đơn vị để giảm tải hoạt động tổ chức học tập không cần thiết, tăng cường đầu tư về hệ thống KMS, năng lực đổi mới nhằm tạo dựng LTCT bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.117 Tóm lại, luận án tập trung chủ yếu vào nghiên cứu về KMS và tác động của nó đối với việc ra quyết định, khả năng học tập, năng lực đổi mới của doanh nghiệp và LTCT. HTQLTT một mặt tạo ra bối cảnh thuận lợi cho tri thức ngầm có thể được diễn giải và chia sẻ, mặt khác cho phép và hỗ trợ việc chuyển giao tri thức hiện.Các kết quả của nghiên cứu này vẫn tồn tại một số hạn chế. Kết quả của nghiên cứu được giới hạn bởi kích thước mẫu và việc sử dụng KMS tại các DNVVN ở Việt Nam trong cuộc khảo sát là chưa đồng đều. Trong tương lai, nghiên cứu về tác động của KMS trên LTCT có thể được mở rộng để xem xét tới các nhân tố ảnh hưởng khác như sự khác biệt về chất lượng thông tin, loại hình doanh nghiệp riêng, văn hóa tại các vùng miền,

pdf135 trang | Chia sẻ: yenxoi77 | Ngày: 19/08/2021 | Lượt xem: 190 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
chọn giải pháp-tối ưu và tiến hành cài đặt xây dựng HTQLTT và đánh giá hiệu quả của hệ thống này. 98 4.3. Mô hình nghiên cứu Quản lý tri thức là cơ sở cho việc sử dụng hiệu-quả các nguồn-lực trong doanh nghiệp. HTQLTT là hệ thống dựa trên nền tảng công nghệ thông tin với mục tiêu là tập trung vào việc quản lý hoạt động tạo ra, thu thập, tổ chức, phổ biến và duy trì tri thức. Sự phát triển của KMS đòi hỏi tri thức thu được từ sự kết hợp ổn định giữa các cá nhân, bộ phận, quy trình trong doanh nghiệp. Một hệ thống KMS có khả năng hỗ trợ tích hợp và chuyển giao tri thức cho phép các thành phần của hệ thống khai thác tốt hơn tri thức thức hiện có trong doanh nghiệp (I. Becerra-Fernandez và J. Rodriguez, 2001).Vì vậy, một hệ thống KMS hiệu quả có thể cải thiện khả năng tiếp cận, triển khai và phát triển nguồn tri thức được giữ lại từ các quá trình sản xuất, kinh doanh của một doanh nghiệp. KMS hỗ trợ cho khả năng ra quyết định, học tập của tổ chức và đổi mới quy trình, sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao LTCT cho doanh nghiệp. Hệ thống-quản lý -ri thức KMS cho phép doanh nghiệp đạt được nhiều lợi ích từ khai thác, tạo ra và trao đổi tri thức để gia tăng lợi nhuận (Alavi và Leidner,1999). KMS góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp bằng cách giúp các nhân viên giảm thời gian phân tích dữ liệu hoặc sự kiện, hỗ trợ quá trình ra quyết định, khả năng học tập và đổi mới sản phẩm, quy trình của doanh nghiệp nhằm đáp ứng thời gian nhanh chóng để giải quyết vấn đề của doanh nghiệp và đạt được LTCT (H. Benbya và N. Belbaly, 2005). Theo Delone và McLean (1992), một HTTT thành công bao gồm sáu nhân tố liên quan đến nhau: chất lượng hệ thống, chất lượng thông tin, sử dụng hệ thống, người sử dụng sự hài lòng, tác động cá nhân và tác động của tổ chức. Chất lượng là căn cứ đánh giá một HTQLTT. Chất lượng KMS được định nghĩa là niềm tin dựa trên đối tượng của người sử dụng hệ thống và được đo bởi biến: độ tin cậy, tính linh hoạt, hội nhập, tiếp cận và kịp thời. Độ tin cậy đề cập đến sự tin cậy của các hoạt động KMS, tính linh hoạt đề cập đến cách KMS thích nghi với sự thay đổi nhu cầu của người sử dụng, tích hợp đề cập đến cách KMS cho phép dữ liệu được tích hợp từ nhiều nguồn khác nhau, khả năng tiếp cận đề cập đến sự dễ dàng truy cập từ KMS, và kịp thời đề cập đến mức độ mà KMS cung cấp đáp ứng kịp thời các yêu cầu về thông tin. Điều quan trọng là mỗi một biến phản ánh nhận thức về chất lượng KMS và cách thức mà KMS cung cấp thông tin có thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định, năng lực đổi mới và khả năng học tập của tổ chức. Hoạt động ra quyết định 99 Trong quá trình ra quyết định, người ra quyết định kết hợp nhiều loại tri thức khác nhau (bao gồm cả tri thức ẩn và tri thức hiện) (Nonaka, 1991). Quá trình ra quyết định tạo ra tri thức mới, bắt đầu với việc xác định và chẩn đoán các vấn đề, tiếp theo là phát triển các phương án giải quyết thông qua tìm kiếm các giải pháp có sẵn hoặc lập phương án mới, cuối cùng là đánh giá và lựa chọn các phương án giải quyết phù hợp (M. Boisot, 1998). Trong nhiều doanh nghiệp, quyết định tốt nhất được thực hiện khi việc phát triển, đánh giá và lựa chọn các giải pháp thay thế từ việc trao đổi thông tin giữa các chuyên gia. Do đó, việc quản lý hiệu quả các tri thức tương ứng với việc loại bỏ các thông tin quá tải bằng cách tổng hợp, phân loại và đối chiếu các dữ liệu quan trọng. Trong thực tế, việc loại bỏ bớt một lượng lớn thông tin dư thừa cho phép các nhà lãnh đạo ra quyết định tập trung vào nhiều nhân tố trọng tâm hơn. Đối với việc hỗ trợ lãnh đạo ra quyết định thì các HTTT hỗ trợ tương đối thụ động với việc quét dữ liệu bên trong và bên ngoài nhằm tìm ra sự khác biệt giữa các báo cáo và phương án kinh doanh (N.Bolloju và ctg, 2002). Tuy nhiên, trong trường hợp của KMS, sự hỗ trợ từ hệ thống là chủ động, tích cực hơn vì KMS tổ chức các dữ liệu với khả năng phân tích để khám phá thông tin, tri thức và đưa ra phương án giải quyết vấn đề. Nghiên cứu đánh giá tác động của KMS đối với việc ra quyết định. Điều này tương ứng với việc khám phá và khai thác tri thức.Ở đây, khai thác liên quan đến việc sử dụng hiệu quả các tri thức và năng lực hiện có, trong khi khám phá ám chỉ một nhu cầu đổi mới liên tục của tri thức và năng lực. Hai hành động là bổ sung chứ không thay thế cho nhau. Nói cách khác, hoạt động ra quyết định được hỗ trợ rất nhiều từ sự kết hợp giữa khám phá và khai thác tri thức. Mặc dù vậy, các nghiên cứu về lĩnh vực này đã không xem xét đầy đủ các khía cạnh của vấn đề. Khả năng học tập của tổ chức Học tập của tổ chức là việc kế thừa lại các tri thức của các cá nhân, đơn vị chức năng trong doanh nghiệp để áp dụng tri thức trong công việc (Miller, 1996). Theo những nghiên cứu trước đây cho thấy rằng khả năng học tập của tổ chức bao gồm bốn quá trình: tạo ra tri thức, thu thập tri thức, tổ chức tri thức và phổ biến tri thức (M. Alavi và D. Leidner, 2001). Đầu tiên, tạo ra tri thức đề cập đến khả năng của một doanh nghiệp có nguồn gốc ý tưởng, giải pháp mới và hữu ích.Sáng tạo tri thức có thể được quy hoạch và kiểm soát và quá trình này liên tục phát triển.Việc tạo ra tri thức trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua tri thức tích lũy của các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp.Thứ hai, kế thừa lại tri thức đại diện cho khả năng của doanh nghiệp xác định được thông tin và tri thức bên ngoài quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp (E. S Yiannis and L. Spyros, 2001). Nhiều doanh nghiệp lựa chọn một 100 con đường đơn giản; thay vì tạo ra tri thức là một hoạt động vô cùng khó khăn họ tiếp thu tri thức từ các nguồn khác và áp dụng nó cho việc sử dụng của họ. Cuối cùng, phổ biến tri thức đề cập đến mức độ của tri thức được chia sẻ giữa các cá nhân, đơn vị chức năng trong doanh nghiệp, hoặc chuyển giao cho đối tác doanh nghiệp thông qua các kênh chính thức và không chính thức (Spende, 1996). Khi một KMS hoạt động đơn nhiệm có thể dễ dàng cho các đối thủ khác sao chép, tuy nhiên, đối với cơ sở dữ liệu lớn các công việc khác nhau việc đối thủ sao chép trở nên vô cùng khó khăn. Như vậy, KMS có thể hỗ trợ hiệu quả khả năng học tập của doanh nghiệp và được coi như là một nguồn LTCT bền vững. Giả thuyết 1b: chất lượng của KMS là tích cực kết hợp với khả năng học tập của tổ chức. Năng lực đổi mới của doanh nghiệp Năng lực đổi mới được xem như là hệ thống các chức năng mà doanh nghiệp sử dụng để làm mới hoặc nâng cấp sản phẩm, dịch vụ và các quy trình hiện có (Tushman và Anderson,1986). Theo các nghiên cứu của Cohen và Levinthal (1990), Teece et al. (1997), và Galunic và Rodan (1998), doanh nghiệp tiến hành đổi mới thông qua quá trình hoạt động, cho phép các doanh nghiệp tổng hợp và đem lại năng lực cốt lõi và LTCT bằng cách áp dụng tri thức và công nghệ trong nội bộ và bên ngoài tạo ra để phát triển sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới. Năng lực cốt lõi bảo vệ doanh nghiệp chống lại bất lợi cạnh tranh còn năng lực đổi mới góp phần tạo ra LTCT cho doanh nghiệp. Lợi thế-cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được coi là mục tiêu của chiến lược (Porter, 1985) và được miêu tả là vị thế thị trường mà một doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách sử dụng các nguồn lực của họ. Sử dụng các công trình nghiên cứu của Byrd và Turner (2001), bao gồm tính đa dạng sản phẩm, vị thế thị trường, tuỳ biến khối lượng và sự trùng lặp, Chuang (2004) đã bổ sung, phát triển quy mô các thang đo để đo lường LTCT của một doanh nghiệp thông qua: chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, vị thế thị trường, khó bắt chước, thủ tục hành chính thuận lợi. Trong doanh nghiệp, KMS tập trung về xử lý tri thức hơn là dữ liệu, để tối ưu hóa việc ra quyết định, hỗ trợ khả năng học tập của tổ chức (tạo ra, thu thập, tổ chức và phổ biến tri thức), nâng cao năng lực đổi mới và để duy trì và tạo ra LTCT. Grant (2002) cho rằng tri thức là tài sản cạnh tranh đáng kể mà doanh nghiệp sở hữu. Trong thực tế, KMS có thể dễ dàng tích hợp các tri thức phân tán, tăng tốc độ cho ra đời sản phẩm, 101 dịch vụ mới, tránh phát minh trùng lặp. KMS cũng góp phần làm giảm chi phí của việc tìm kiếm và chuyển đổi tri thức có sẵn trong doanh nghiệp Tri thức doanh nghiệp có thể coi là một nguồn LTCT (P.F Drucker, 1988). Thông qua tiếp cận với tri thức đúng đắn với sự hỗ trợ của KMS trong doanh nghiệp, bằng cách tương tác với các chuyên gia có nguồn tri thức sâu sắc để giải quyết vấn đề, các nhà sản xuất đưa ra quyết định khác nhau có thể giải quyết vấn đề của họ nhằm làm tăng lợi nhuận. Các quá trình thu nhận, đánh giá, tích hợp, triển khai và khai thác tri thức là rất quan trọng để quản lý hiệu quả của quá trình ra quyết định, học tập, khả năng đổi mới của doanh nghiệp và việc thực hiện LTCT. Các biến nghiên cứu được tổng hợp thành mô hình sau: Hình 4.1. Mô hình KMS tới CA Nguồn: Tác giả đề xuất 4.4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu tập trung vào việc tìm hiểu những ảnh hưởng khác nhau của KMS tới LTCT thông qua việc ra quyết định, năng lực đổi mới và khả năng học tập của tổ chức. Để đạt được điều này, nghiên cứu thiết kế bảng hỏi trên cơ sở các nhân tố đã nêu Quá trình ra quyết định - Khai thác tri thức ngầm - Khai thác tri thức hiện - Khai thác tri thức văn hóa Hệthống quảnlý tri thức - Độ tin cậy - Tính linh hoạt - Hội nhập - Tiếp cận - Kịp thời Khả năng học tập - Sáng tạo - Thu nhận - Tổ chức - Phổ biến Năng lực đổi mới - Đổi mới quy trình Đổi mới sản phẩm Lợi thế cạnh tranh - Chất lượng sản phẩm - Vị thế thị trường - Đa dạng hóa sản phẩm - Khó bắt chước -Thủ tục hành chính 102 trên với các biến được đo bởi thang đo Likert 5 mức độ. Sau đó tiến hành một cuộc khảo sát tại các DNVVN tại Việt Nam. Các doanh nghiệp trong nghiên cứu này đang sử dụng KMS ở các cấp độ khác nhau (Trương Văn Tú, 2016) để hỗ trợ công việc hàng ngày của họ. Các nhiệm vụ cho các đối tượng là tạo ra, thu thập, tổ chức và chia sẻ thông tin, tri thức về công việc của họ. Khảo sát được thực hiện trong một quý nhằm đảm bảo trong số những người được hỏi có thể sử dụng hầu hết các tính năng chung nền tảng của KMS. Từ vấn đề nghiên cứu, các giả thuyết được đặt ra như sau: Giả thuyết 1: HTQLTT tác động tích cực tới LTCT. Giả thuyết 2: Quá trình ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến LTCT Giả thuyết 3: Khả năng học tập của doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến LTCT Giả thuyết 4: Năng lực đổi mới của doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến LTCT Việc khảo sát dữ liệu được tiến hành thông qua việc phỏng vấn người lao động trực tiếp và khảo sát trực tuyến. Có 360 người lao động tại các DNVVN tại Việt Nam đã tham gia vào cuộc khảo sát, trong đó có 21 phiếu trả lời bị lỗi. Các doanh nghiệp được khảo sát hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau: thương mại, sản xuất, dịch vụ. Trong số người lao động được phỏng vấn có khoảng 58,5% số đối tượng là nam giới và 41,5% là nữ. Độ tuổi của người trả lời từ 20 đến trên 50 tuổi. Dữ liệu khảo sát được mô tả chi tiết tại bảng 4.1: 103 Bảng 4.1. Mô tả đối tượng khảo sát dữ liệu Yếu tố Tỷ lệ (%) Yếu tố Tỷ lệ (%) Lĩnh vực hoạt động Trình độ Sản xuất 15.8 % Phổ thông 9.2 % Thương mại 59.7 % Trung cấp 20.6 % Dịch vụ 18.6 % Cao đẳng 18.1 % Loại hình doanh nghiệp Đại học 31.1 % Tư nhân 39,2 % Thạc sỹ 8.3 % Nhà nước 14,4 % Tiến sĩ 6.9 % Công ty cổ phần 40,6 % Kinh nghiệm làm việc Số lượng lao động < 1 năm 6.9 % 1-49 17.5 % 1-5 năm 26.4 % 50-59 26.9 % 6-10 năm 36.4 % 100-300 49.7 % 11-20 năm 15.0 % Nhóm tuổi > 20 năm 9.4 % Dưới 25 11.9 % Chức vụ 25-35 31.7 % Quản lý cấp cao 11.1 % 36-45 28.6 % Quản lý cấp trung 26.4 % Trên 50 21.9 % Nhân viên 56.7 % Giới tính Dữ liệu khuyết 5,8 % Nam 58,4% Nữ 41,2% Nguồn: Tác giả tự điều tra 4.5. Kết quả kiểm định mô hình Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM- Structural Equation Modelling) để kiểm định các ước lượng, phân tích nhân tố khám phá và sự phù hợp của mô hình nghiên cứu: 104 + Giai đoạn đầu tiên liên-quan-đến-việc đánh giá, lựa chọncác câu hỏi phỏng vấn, điều tra để thu được dữ liệucuối cùng dung cho phân tích này. Sử dụng định lượng sơ bộ trên tập mẫu thử, bước đầu kiểm tra-tương quan giữa các biến, tương quan biến tổng, kiểm-định Cronbach’s Alpha, kiểm định nhân tố khám phá- (EFA), qua đó xác định được mô hình với các thang đo chính thức. + Sử dụng phương pháp SEM để kiểm tra độ thích hợp mô hình, trọng số CFA, độ tin cậy tổng hợp, đơn hướng, giá trị hội tụ và phân biệt, đánh giá mức độ ảnh hưởng, độ tương quan của các nhân tố-độc lập với nhau cũng đối với nhân tố phụ thuộc từ đó rút ra được mô hình nghiên cứu phù hợp nhất. 4.5.1. Đánh giá-độ tin-cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s-Alpha Hệ số Cronbach’sAlpha được sử dụng trước tiên để loại bỏ các biến không phù hợp trước khi tiến hành phân tích nhân-tố. Các biến có hệ số tương quan biến - tổng 0,6 có thể chấp nhận được(Nunnally &Benstein, 1994) và nếu thang đo biến thiên trong khoảng [0,7-0,8] thì được coi là có độ tin cậy tốt.Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’sAlpha của các biến đều đạt yêu cầu trên 0,7. Xem xét hệ-số tương-quan giữa biến---tổng cho thấy các biến số đều đạt-yêu cầu có giá trị lớn hơn 0,3. a. Thang đo các nhân tố Hệ thống quản lý tri thức Bảng 4.2. Hệ số Cronbach’sAlpha với thang đo của biến HTQLTT Scale-Mean if Item Deleted Scale- Variance if Item-Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach'- Alpha if Item Deleted HTQLTT1 - Độ tin cậy 16.4248 6.689 .571 .782 HTQLTT2 - Tính linh hoạt 16.3274 6.529 .675 .748 HTQLTT3 - Hội nhập 16.3805 6.367 .705 .738 HTQLTT4 - Tiếp cận 16.0354 7.750 .510 .798 HTQLTT5 - Kịp thời 16.1770 7.117 .536 .791 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Kết quả về thang đo HTQLTT cho thấy: Giá-trị-báo-cáo hệ-số tin cậyCronbach’sAlpha của HTQLTT là 0.810. Các hệ số tương quan biến tổng của các 105 biến đo lường thành phần đều đạt giá trị-lớn hơn-0,3 và có giá trị-nhỏ nhất là 0,510 (Biến tiếp cận), có giá trị-cao nhất là 0,705 (Biến hội nhập). b. Thang đo các nhân tố Quá trình ra quyết định Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’sAlpha với thang đo của biến Quá trình ra quyết định Scale-Mean if Item Deleted Scale Variance-if ItemDeleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's- Alpha ifItem Deleted QD1 - Khai thác tri thức ngầm 6.7434 2.842 .812 .822 QD2 - Khai thác tri thức hiện 6.8230 2.992 .773 .857 QD3 - Khai thác tri thức văn hóa 6.7581 2.876 .775 .855 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Các hệ số-tương quan giữa biến với tổng của các biến-đo lường đạt có giá trị >0,3. Giá trị nhỏ nhất là 0,773 (Biến Khai thác tri thức hiện) và giá trị-cao nhất là 0,812 (Biến Khai thác tri thức ngầm). Thành phần quá trình ra quyết định có hệ số- tin cậy Cronbach’s-Alpha là 0,891. c. Thang đo các nhân tố Năng lực đổi mới của tổ chức Bảng 4.4. Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Năng lực đổi mới Scale-Mean-if Item-Deleted Scale- Variance if ItemDeleted Corrected- Item-Total Correlation Cronbach's- Alpha if ItemDeleted DM1 – Đổi mới quy trình 3.2094 1.699 .626 . DM2 – Đổi mới sản phẩm 3.5251 1.570 .626 . Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Các hệ số-tương quan giữa biến với tổng của các biến đo lường-thành phần đạt giá trị-> 0,3. Giá-trị nhỏ nhất là 0,626 (Biến Đổi mới quy trình) và giá trị-cao nhất là 0,626 (Biến Đổi mới sản phẩm).Thành phần Năng lực đổi mới của tổ chức có hệ -số tin cậy Cronbach’s-Alpha là 0,770. 106 d. Thang đo các nhân tốKhả năng học tập Bảng 4.5. Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Khả năng học tập Scale-Mean if Item-Deleted Scale- Variance if Item Deleted Corrected - Item-Total Correlation Cronbach's- Alpha if Item Deleted TCHT4 - Phổ biến 9.8289 7.533 .841 .875 TCHT1 - Sáng tạo 9.8407 8.708 .655 .936 TCHT2 - Thu nhận 9.8968 7.418 .867 .865 TCHT3 - Tổ chức 9.7965 7.322 .857 .869 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Các hệ số-tương quan giữa biến với tổng của các- biến đạt giá trị > 0,3. Giá trị nhỏ nhất là 0,655 (Biến Sáng tạo) và giá trị-cao nhất là 0,867 (Biến Thu nhận). Thành phần Khả năng học tập của tổ chức có hệ số tin cậy Cronbach’sAlpha là 0,914. e. Thang đo các nhân tố lợi thế-cạnh tranh Bảng 4.6. Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Lợi thế cạnh tranh Scale-Mean if Item Deleted Scale- Variance if ItemDeleted Corrected- Item-Total- Correlation Cronbach's- Alpha if ItemDeleted LTCT1 - Chất lượng sản phẩm 14.1032 9.519 .620 .826 LTCT2 - Vị thế thị trường 14.0944 10.263 .507 .853 LTCT3 - Đa dạng hóa sản phẩm 14.1829 8.990 .732 .795 LTCT4 - Khó bắt chước 14.1947 8.678 .712 .801 LTCT5 - Thủ tục hành chính 14.1032 9.188 .716 .800 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Các hệ số-tương quan giữa biến với tổng của các-biến đạtcó giá trị > 0.3. Giá trị báo cáo nhỏ nhất là 0.507 (Biến Vị thế thị trường) và giá trị báo cáo cao nhất là 0.732 (Biến Đa dạng hóa sản phẩm).Thành phần Lợi thế cạnh tranh có hệ số-tin cậy Cronbach’s-Alpha là 0.847. 107 f. Tổng hợp hệ số Cronch-Alpha của các biến Các kết quả đo độ tin cậy thang đo cho từng biến: HTQLTT, Quá trình ra quyết định, Năng lực đổi mới, Khả năng học tập và Lợi thế cạnh tranh được tổng hợp cụ thể như sau: Bảng 4.7. Hệ số Cronbach-Alpha của các biến STT Tên biến Định danh Số biến- quan sát Hệ số Cronbach-Alpha 1 Hệ thống quản lý tri thức HTQLTT 5 0.810 2 Quá trình ra quyết định QD 3 0.891 3 Năng lực đổi mới của tổ chức DM 2 0.770 4 Khả năng học tập của tổ chức TCHT 4 0.914 5 Lợi thế cạnh tranh LTCT 5 0.847 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp 4.5.2. Phân tích-nhân tố khám phá Theo Hair &etc (1998, 111), KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số thể hiện mức độ phù hợp của nhân tố. Kiểm định chỉ số KMO được kết quả như sau: Bảng 4.8. Hệ số KMO Kiểm định KMO-và-Bartlett Chỉ số KMO 0.749 Mẫu Bartlett Approx.Chi-Square 3665.765 df 171 Sig. .000 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Theo bảng kết quả phân tích trên thì-hệ số KMO = 0.749 > 0.5: Phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu-nghiên cứu. Kết quả-kiểm định Bartlett's là 3665.765 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 < 0.05, như vậy giả thuyết về mô hình nhân tố là không phù hợp và sẽ bị bác bỏ, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp. Trước hết, nghiên cứu kiểm định phương sai trích của các nhân tố và được kết quả như sau: 108 Bảng 4.9. Tổng hợp phương sai trích Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 4.686 24.664 24.664 4.686 24.664 24.664 2 3.301 17.372 42.035 3.301 17.372 42.035 3 2.296 12.084 54.119 2.296 12.084 54.119 4 1.839 9.680 63.798 1.839 9.680 63.798 5 1.470 7.738 71.536 1.470 7.738 71.536 6 .798 4.198 75.735 7 .695 3.657 79.392 8 .657 3.457 82.849 9 .514 2.708 85.556 10 .467 2.457 88.013 11 .394 2.072 90.085 12 .352 1.851 91.936 13 .348 1.829 93.765 14 .293 1.544 95.309 15 .277 1.458 96.767 16 .213 1.119 97.887 17 .179 .942 98.829 18 .118 .622 99.450 19 .104 .550 100.000 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Giá trị tổng phươngsai trích = 71.536 % > 50%: Đạt-yêu cầu; Khi đó nhân tố này giải thích 71.536% biến thiên của dữ liệu. Giá trị-hệ số Eigenvalues của nhân tố đạt yêu cầu (hội tụ về 5 nhân tố) Sử dụng phép tích nhân tố Principal Component Analysis với phép quay Varimax with Kaiser Normalization được kết quả như sau: 109 Bảng 4.10: Ma trận thành phần Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 TCHT3 - Tổ chức .910 TCHT4 - Phổ biến .896 TCHT2 - Thu nhận .892 TCHT1 - Sáng tạo .755 LTCT3 - Đa dạng hóa sản phẩm .849 LTCT4 - Khó bắt chước .832 LTCT5 - Thủ tục hành chính .821 LTCT1 - Chất lượng sản phẩm .759 LTCT2 - Vị thế thị trường .657 HTQLTT2 - Tính linh hoạt .814 HTQLTT3 - Hội nhập .811 HTQLTT1 - Độ tin cậy .733 HTQLTT5 - Kịp thời .663 HTQLTT4 - Tiếp cận .652 QD2 - Khai thác tri thức hiện .907 QD3 - Quyết định dựa trên tri thức văn hóa .858 QD1 - Khai thác tri thức ngầm .856 DM1 - Đổi mới quy trình .888 DM2 - Đổi mới sản phẩm .873 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Nhìn vào các kết quả trên, các nhân tố đã tập hợp thành 5 nhóm. Các nhân tố đánh giá được thống kê: Chỉ số KMO = 0,749 nên phân tích nhân tố là đạt. Sig. = 0.000 < 0.05: các biến quan sát đạt ý nghĩa và có tương quan với nhau Eigenvalues =5>1 các nhân tố rút gọn có ý nghĩa và thể hiện được thông tin. Tổng phương sai trích = 71.536 % > 50 %. Điều này có thể kết luận rằng các nhân tố trong mô hình giải thích được 71.536 % độ biến thiên của dữ liệu. Hệ số Factor Loading của các biến đều > 0,5. Với 19 biến quan sát, nghiên cứu thu được 5 nhóm nhân tố: (1) Hệ thống quản lý tri thức, (2) Khả năng học tập, (3) Quá trình ra quyết định, (4) Năng lực đổi mới và (5) Lợi thế cạnh tranh. 110 4.5.3. Phân tích nhân tố-khẳng định Kết quả CFA của mô hình: Chi-square = 423,894, df=143, Chi-square/df = 2,96 < 3 đạt yêu cầu (Carmines & McIver, 1981) với giá trị p = 0,000 < 0,05 là hoàn toàn phù hợp. Các chỉ tiêu khác cho thấy mô hình này phù hợp với dữ liệu nghiên cứu (CFI = 0,917> 0,9; TLI= 0,89 ≈ 0,9; RMSEA = 0,074 < 0,08). Các thành phần: HTQLTT, Khả năng học tập, Quá trình ra quyết định, Năng lực đổi mới và LTCT đều đạt được tính đơn hướng. Hệ số-tương quan giữa các khái niệm thành phần P-value ≤ 0,05. Vì vậy các thành phần HTQLTT, Khả năng học tập, Quá trình ra quyết định, Năng lực đổi mới và LTCT đều đạt được giá trị phân biệt.Các thang đo cho biến quan sát của HTQLTT đạt giá trị hội tụ. Bảng 4.11: Ma trận xoay các thang đo độc lập (CFA) Pattern Matrixa Factor 1 2 3 4 TCHT3 .928 TCHT2 .894 TCHT4 .878 TCHT1 .718 HTQLTT5 .809 HTQLTT4 .772 HTQLTT1 .735 HTQLTT2 .721 HTQLTT3 .707 QD1 .876 QD2 .857 QD3 .834 DM1 .888 DM2 .710 Extraction Method: PrincipalAxisFactoring. Rotation Method: Promax with KaiserNormalization. Nguồn: Tác giả tự tổng hợp 111 Với kết quả ở bảng 4.11, ta sử dụng để làm dữ liệu phân tích nhân tố khẳng định (CFA). Kết quả thu được như sau: Mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu vì có Chi-square/df = 2.453<3 với p = 0.000. CFI = 0.961; TLI = 0.943; RMSEA = 0.064< 0.08. Các thang đo TCHT, HTQLTT, QD, DM đạt được tính đơn hướng. Các thang đo TCHT, HTQLTT, QD, DM có p-value< 0.05 và đạt được giá trị phân biệt. Các trọng số chuẩn hóa-có ý nghĩa thống kê (p = 0.000). Vì vậy, có thể kết luận-các biến dùng để đo lường-5 thang đó cho biến LTCT đạt được giá trị hội tụ. Ngoài ra, hệ số tin-cậy tổng hợp và tổng phương sai trích của 4 thang đo đều > 0.5 nên các thành phần này đều đạt độ tin cậy. . Hình 4.2. Kết quả CFA của các biến LTCT Nguồn: Tác giả tự tổng hợp 112 4.5.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình và giá trị phân biệt Sau khi đánh giá các thang đo, ta tiến hành kiểm định mô hình có phù hợp hay không bằng cách chạy trên phần mềm Amos. Kết quả đưa ra được mô hình chưa chuẩn hóa như sau: Hình 4.3. Mô hình ảnh hưởng KMS tới CA Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Kết quả-ước lượng của mô hình-nghiên cứu chưa chuẩn hóa có giá trị P = 0.000 (Chi-square= 423.894) và Chi-square/df=2.964 < 3, RMSEA = 0.074 < 0.08; TLI = 0.890; CFI = 0.917. Với kết quả chưa chuẩn hóa này, ta thấy RMSEA đạt chuẩn theo yêu cầu, mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu. Tất cả các trọng số chuẩn hóa có ý nghĩa thống kê (với p = 0.001 cấp độ). Kết quả nghiên cứu đã nói lên vai trò của KMS trong việc ra quyết định (thông qua sự kết hợp của việc khai thác tri-thức ẩn, -tri thức 113 hiện và tri thức văn hóa) và tác động của chúng lên khả năng học tập và năng lực đổi mới doanh nghiệp-để đạt được LTCT. Bảng 4.12 trình bày kết quả-kiểm định các giả thuyết. Kết quả các mối quan hệ giữa các biến trong mô hình đều có ý nghĩa-thống kê và có thể kết luận các giả thuyết từ H1 đến H4 đều được chấp nhận. Các nhân tố có quan hệ tỷ lệ thuận với nhau (các trọng số hồi quy là dương). Bảng 4.12. Kết quả ước lượng tham số và kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu Estimate. S.E C.R P Kiểm định LTCT <--- TCHT -1.738 .686 -2.533 .011 H1 LTCT <--- HTQLTT .387 .400 .968 .333 H2 LTCT <--- QD .257 .376 .683 .495 H3 LTCT <--- DM 5.617 2.331 2.409 .016 H4 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp H1: Giả thuyết giữa Tổ chức học tập (TCHT) với LTCT (LTCT) của doanh nghiệp. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là -1.738 (se = 0.686). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là Tổ chức học tập có tác động tiêu cực tới LTCT. Kết quả này tương đồng với kết quả ở chương 2, nghĩa là khi việc tổ chức học tập không mang lại hiệu quả trái lại còn gây mất thời gian, công sức, tiền bạc nên dẫn đến có có tác động tiêu cực tới LTCT. Ở dữ liệu khảo sát trong Luận án được tiến hành vào thời điểm, tại doanh nghiệp chưa Tổ chức học tập tốt nên dẫn đến kết quả có tác động tiêu cực tới HTQLTT và LTCT. H2: Giả thuyết giữa Hệ thống quản lý tri thức (HTQLTT) với LTCT (LTCT) của doanh nghiệp. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là 0.386 (se = 0.400). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là HTQLTT có tác động tỷ lệ thuận với LTCT. Doanh nghiệp muốn gia tăng LTCT cần chú trọng đầu tư vào việc xây dựng, duy trì bền vững HTQLTT. H3: Giả thuyết về mối quan hệ giữa Quyết định (QD) với LTCT (LTCT) của doanh nghiệp. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là 0.257 (se = 0.376). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận.Nghĩa là Quyết định có tác động tỷ lệ thuận với LTCT. Bên cạnh đó, với việc doanh nghiệp có được HTQLTT thì việc Quyết định được hỗ trợ rất nhiều, dễ dàng hơn, chính xác hơn qua đó góp phần tạo ra LTCT cho doanh nghiệp. 114 Lúc này HTQLTT không tác động trực tiếp mà gián tiếp tạo ra LTCT qua nhân tố ra quyết định. H4: Giả thuyết về mối quan hệ giữa Đổi mới (DM) với Lợi thế cạnh tranh (LTCT) của doanh nghiệp. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là: 5.617 (se = 2.331). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là Đổi mới có tác động tỷ lệ thuận với LTCT. Điều này cũng dễ nhìn nhận khi Đổi mới trong doanh nghiệp cụ thể là Đổi mới về quy trình, Đổi mới về sản phẩm có tác động trực tiếp làm gia tăng LTCT. Bên canh đó cần tính tới việc tác động gián tiếp của HTQLTT tới LTCT thông qua nhân tố Đổi mới. Nhờ có HTQLTT, Đổi mới trong doanh nghiệp trở lên dễ dàng hơn, nhanh hơn. Như vậy, với doanh nghiệp cần luôn luôn giữ vững trạng thái sẵn sàng Đổi mới, thích ứng với sự phát triển rất nhanh của công nghệ, kết hợp việc sử dụng HTQLTT làm đòn bẩy mới gia tăng được LTCT. Kết luận chương Trong chương 4, tác giả đã đề xuất mô hình và kiểm định mức độ ảnh hưởng từ HTQLTT tới LTCT cho DNVVN ở Việt Nam. Các phần nội dung được trình bày chi tiết từ thiết kế nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu tới kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu. Qua đó, tìm ra sự bất cập của quản lý tri thức trong doanh nghiệp hiện nay, phân tích để tìm ra nguyên nhân và giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và tiến hành xây dựng , triển khai HTQLTT trong doanh nghiệp. 115 KẾT LUẬN Luận án nêu rõ đã làm rõ các khái niệm, tính chất và cách phân cấp độ phát triển hệ thống quản lý tri doanh nghiệp và tổng hợp được những mô hình quan trọng cho nghiên cứu hệ quản trị tri thức. Qua điều tra thực tế luận án đã xác đinh được các DNVVN ở Việt Nam chủ yếu ở mức 2. Luận án kiểm định được các yếu tố tác động tích cực đến HTQLTT doanh nghiệp và trên cơ sở đó đề xuất được kiến trúc tổng thể hợp lý cho HTQLTT trong DNVVN. Kiểm định được các yếu tố của HTQLTT tác dộng đến tác động tích cực đến LTCT của doanh nghiệp. Từ đó đề xuất mô hình kiến trúc chi tiết có tính thực thi và hữu dụng cao cho hệ quản lý tri thức định hướng tăng cường năng lực cạnh tranh của DNVVN ở Việt Nam. Về mặt thực tiễn, luận án đã tổng kết hoặc tổng hợp hiện trạng triển khai xây dựng và áp dụng HTQLTT trong DNVVN tại Việt Nam. Xây dựng và thực nghiệm triển khai HTQLTT tại DNVVN, cụ thể đã triển khai thành công cho một số doanh nghiệp tại tỉnh Thái Nguyên. Luận án đã đưa ra được thực trạng phát triển HTQLTT DNVVN tại Việt Nam. Cấp độ phổ biến nhất là hệ thống cho phép người lao động mới trong doanh nghiệp có thể thực hiện các công việc cũ bằng cách sử dụng các quy trình nghiệp vụ đã được công bố. Hệ thống này chiếm tỷ lệ cao nhất là 27% và hệ thống KMS tối ưu hóa chiếm tỷ lệ thấp nhất là 4%. Trong bối cảnh nghiên cứu là người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam, nơi mỗi người lao động đều có nhu cầu được học hỏi kinh nghiệm từ người khác nên việc chia sẻ, trao đổi, học tập các tri thức trong doanh nghiệp có nhu cầu rất lớn. Các nhà quản lý doanh nghiệp cần kết hợp việc đầu tư phát triển HTQLTT cùng việc quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi, xây dựng cơ chế động viên, khen thưởng để người lao động tích cực học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, tri thức làm việc cho người khác. Hướng tới mục tiêu xây dựng HTQLTT doanh nghiệp hoàn thiện, cho phép tri thức được tạo ra, sử dụng, chia sẻ và lưu trữ liên tục nhằm góp phần tạo dựng LTCT bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy DNVVN đã nhận thức được vai trò, ý nghĩa của quản lý tri thức trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị mình, có thể nhấn mạnh rằng, mỗi thành phần của HTQLTT có thể được đặc trưng bởi các thông số khác nhau. Luận án đã đưa ra một số nhân tố giúp quản lý hiệu quả và được coi là điều kiện quan trọng cho việc tạo ra và phát triển thành công HTQLTT, giá trị thông số của các kết quả này được sử dụng cho các DNVVN. 116 Tuy nhiên, nghiên cứu giả định đối với các doanh nghiệp cụ thể thì các nhân tố được cụ thể hơn, và đòi hỏi phải phân tích chi tiết hơn về các tiêu chí của các thông số cần thiết cho HTQLTT. Tri thức là một tài sản có giá trị của doanh nghiệp cần được quản lý đúng cách, tuy nhiên nó có thể không được quản lý trực tiếp. Tổ chức chỉ có thể tạo ra một môi trường thuận lợi bằng cách cung cấp các điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia vào các hoạt động liên quan đến tri thức,tạo ra môi trường như HTQLTT đầy đủ nên được tạo ra và phát triển trong tổ chức. Nghiên cứu này đã khảo sát 23 nhân tố cần thiết của HTQLTT, các tham số này được xác định là các nhân tố cần thiết khi xây dựng một HTQLTT. Tuy nhiên phải thừa nhận rằng: các nhân tố này có thể chi tiết hơn với các tiêu chí cụ thể hơn để tạo ra và phát triển một HTQLTT duy nhất trong một doanh nghiệp nhỏ và vừa. Luận án đã nghiên cứu và đánh giá sơ bộ nhằm lựa chọn Khung kiến trúc phù hợp trong xây dựng Kiến trúc tổng thể cho DNVVN tại Việt Nam. Các kết quả cụ thể bao gồm: kiến trúc nghiệp vụ, kiến trúc dữ liệu, kiến trúc ứng dụng và kiến trúc công nghệ từ tổng thể tới chi tiết. Thông qua kết quả này, các DNVVN tại Việt Nam có thể áp dụng để xây dựng và triển khai HTQLTT với tầm nhìn bao quát nhưng chi tiết cụ thể tới từng chức năng, phần dữ liệu. Kết quả nghiên cứu này có thể được sử dụng cho các nhà quản lý để hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược nhằm tăng cường LTCT. Doanh nghiệp cần quan tâm một số vấn đề chính: - Hướng tới mục tiêu xây dựng HTQLTT doanh nghiệp hoàn thiện, cho phép tri thức được tạo ra, sử dụng, chia sẻ và lưu trữ liên tục trong tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp. - Kết hợp việc đầu tư phát triển HTQLTT cùng việc quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao khả năng học tập, năng lực đổi mới trong doanh nghiệp. - Tăng cường khai thác HTQLTT trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong hoạt động ra quyết định cần khai thác triệt để nguồn tri thức hiện, tri thức ẩn, tri thức văn hóa đã được quản lý từ HTQLTT. - Cân đối giữa nguồn lực của đơn vị để giảm tải hoạt động tổ chức học tập không cần thiết, tăng cường đầu tư về hệ thống KMS, năng lực đổi mới nhằm tạo dựng LTCT bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 117 Tóm lại, luận án tập trung chủ yếu vào nghiên cứu về KMS và tác động của nó đối với việc ra quyết định, khả năng học tập, năng lực đổi mới của doanh nghiệp và LTCT. HTQLTT một mặt tạo ra bối cảnh thuận lợi cho tri thức ngầm có thể được diễn giải và chia sẻ, mặt khác cho phép và hỗ trợ việc chuyển giao tri thức hiện.Các kết quả của nghiên cứu này vẫn tồn tại một số hạn chế. Kết quả của nghiên cứu được giới hạn bởi kích thước mẫu và việc sử dụng KMS tại các DNVVN ở Việt Nam trong cuộc khảo sát là chưa đồng đều. Trong tương lai, nghiên cứu về tác động của KMS trên LTCT có thể được mở rộng để xem xét tới các nhân tố ảnh hưởng khác như sự khác biệt về chất lượng thông tin, loại hình doanh nghiệp riêng, văn hóa tại các vùng miền, 118 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 1. Vũ Xuân Nam (2016), “Ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Tạp chí Kinh tế & Dự báo, số tháng 32, tr.68 -71. 2. Vũ Xuân Nam & Trương Văn Tú (2016), “Ứng dụng Togaf trong xây dựng kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số tháng 11/2016, tr.85 -93. 3. Vũ Xuân Nam (2016), “Phát triển Hệ thống quản lý tri thức trên cơ sở ứng dụng hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp”, Kỷ yếu Hội thảo Quốc gia Đào tạo, nghiên cứu và ứng dụng Công nghệ thông tin trong phát triển Kinh tế-Xã hội, tr. 295-304. ISBN: 978-604-65-2697-1 4. Vũ Xuân Nam (2016), “Thực trạng triển khai hệ thống quản lý tri thức trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế - Viện Kinh tế Việt Nam - Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam, số 9 (460), tr.44-52 5. Vũ Xuân Nam (2015 ), “Kiểm định các yếu tố tác động tới Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Kỷ yếu Hội thảo Quốc gia Vai trò của Hệ thống thông tin quản lý đối với sự phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp, tr. 157-167. ISBN: 978-604-65-2317-8 6. Vũ Xuân Nam, An Thị Xuân Vân, Nguyễn Tiến Mạnh, Đàm Thị Phương Thảo (2015), “Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trong kiểm định mức độ sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm việc của người lao động trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thái Nguyên”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ - Đại học Thái Nguyên, tập 133 (03)/1, tr. 83-88. 7. Vu Xuan Nam, Nguyen Van Huan, Truong Van Tu (2014), “Determinants of knowledge sharing behavior among employees in Vietnamese enterprises”, Proceeding of The 5th "Engaging with Viet Nam - An Interdisciplinary Dialogue" Conference: Integrating Knowledge: The Multiple Ways of Knowing Viet Nam, December 16-17,2013, p.24-31. ISBN: 978-604-915-143-9. 119 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. A.Taylor, H.Wright (2006), Identifying and Managing the Enablers of knowledge sharing, Topics in Information Resources Management, Vol 05, pp.232-252. 2. Ajzen, I. and Fishbein, M. (1980), Understanding Attitudes and Predicting Social Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. 3. Alavi, M. and Leidner, D. (2001), “Knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and reseach issues”, Management Information Systems Quarterly, pp. 107-36. 4. Anderson, E.W. and Sullivan, M.W. (1993), “The antecedents and consequences of customer satisfaction for ?rms”, Marketing Science, Vol. 12 No. 2, pp. 125-143. 5. Ansoff, H.I. (1965), Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw- Hill, New York. 6. Bandura, A. (1986), Social Foundations of Thought and Action, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. 7. Barney (2002), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd Ed. Prentice Hall, New Jersey. 8. Bhattacherjee, A. (2001), “Understanding information systems continuance: an expectation-con?rmation model’’, MIS Quarterly, Vol. 25 No. 3, pp. 351-370. 9. Bhattacherjee, A. and Premkumar, G. (2004), “Understanding change in belief and attitude toward information technology usage: a theoretical model and longitudinal test”, MIS Quarterly, Vol. 28 No. 2, pp. 229-254. 10. Buffam, W. (2000), E-Business and IS Solutions, Addison Wesley, Cambridge. 11. Byrd, TA & Turner, DE (2001), “An exploratory examination of the relationship between flexible IT infrastructure and competitive advantage”, Information and Management, Vol. 39, no. 1, pp. 41-52. 12. Chaffey D. (2002), E-Business and E-Commerce Management: strategy, implementation and practice, Prentice Hall. 13. Chong, S. C & Lin, B. (2009), “Implementation level of knowledge management critical success factors: Malaysia’s perspective”, International journal of innovation and learning 6, 5, 493-516. 120 14. Choo, C. W. (1998), “The Knowing Organization. How Organizations Use Informa-tion to Construct Meaning”, Create Knowledgeand Make Decisions, New York/Oxford 1998. 15. Christensen C. (2001), The Past and Future of Competitive Advantage, Sloan Management Review, winter. 16. Chuang, S-H (2004), “A resource-based perspective on knowledge management capability and competitive advantage: an empirical investigation”, Expert Systems with Applications, Vol. 27, no. 3, pp. 459-65. 17. Clinger-Cohen(1996), Clinger-CohenAct, retrieved on October 20th 2016, from 18. Collison&Parcell(2005), what is knowledge management? Retrieved February 6,2010,form 19. Cook & Brown (1999), Three types of organizational knowledge 20. D. Teece, G. Pisano và A. Shuen (1997), "Khả năng động và quản lý chiến lược"Tạp chí Quản lý chiến lược, vol. 18, pp. 509-533, 1997 21. Dabholkar, P.A., Shepherd, C.D. and Thorpe, D.I. (2000), “A comprehensive framework for service quality: an investigation of critical conceptual and measurement issues through a longitudinal study”, Journal of Retailing, Vol. 76 No. 2, pp. 139-173. 22. Daniel E. O’Leary (1999), Knowledge management in Enterprise resource planning systems, AAAI Technical Report WS -99-10 23. Darshana Sedera, Guy Gable, Taizan Chan (2003), Knowledge management for ERP success, 7th Pacific Asia Conference on Information Systems, South Australia 24. Davenport, T.H., De Long, D.W. and Beers, M.C. (1998), “Successful knowledge management projects”, Sloan Management Review, Vol. Winter, pp. 43-57. 25. Davis, D.F. (1989), “Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology”, MIS Quarterly, Vol. 13, pp. 319-340. 26. De Wit, B. and Ron Meyer (1999), Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradox to Create Competitive Advantage, ITP, UK. 27. DeLone, W.H. and McLean, E.R. (1992), ‘‘Information systems success: The quest for the dependent variable’’, Information Systems Research, Vol. 3 No. 1, pp. 60-95. 121 28. DeLone, W.H. and McLean, E.R. (2003), “The DeLone and McLean model of information system success: a ten-year update”, Journal of Management Information Systems, Vol. 19 No. 4, pp. 9-30. 29. Đoàn Quang Minh (2012), Duy trì tri thức tại doanh nghiêp vừa và nhỏ ở Việt Nam: mô hình và quy trình, Luận án tiến sĩ, University of Paris - Dauphine, France. 30. DuskaRosenberg1& Keith Devlin (2007), Information-based Model for Knowledge Management, Stanford Universit, Address: 31. Feurer, R. and Chaharbaghi, K. (1994), “Defining Competitiveness: A Holistic Approach”, Management Decision. 32. František Sudzina, Kathrin Kirchner, Liana Razmerita (2009), Knowledge Management in ERP System Implementation, 28th International Conference on Organizational Science Development New technologies, Portorož, Slovenia 33. From FederalEnterpriseArchitectur-Practical Guide, retrieved on October 20th 2016, 34. Garvin, D. A. (1993), “Building a Learning Organization”, Harvard Business Review, Vol. 71, No. 7-8, 1993, 78-91. 35. Goethals, (2003), An Overview of Enterprise Architecture Framework Deliverables; A study of existing literature on archtitechtures, retrieved on October 20th 2016, from<https://feb.kuleuven.be/leerstoel/sap/downloads/Goethals%20Overview%2 0existing%20frameworks.pdf> 36. Goodhue, D. and Thompson, R. (1995), “Task-technology?t and individual performance”, MIS Quarterly, Vol. 19 No. 2, pp. 213-236. 37. Grant, R. M. (1996), “Toward a knowledge-based theory of the firm”, Strategic Management Journal, 17 (Winter Special), 109-122. 38. Grant, R. M. (1996a), “Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration”, Organization Sci-ence, Vol. 7, No. 4, July-August 1996, 375-387 39. Grant, R.M (1996). Exproling the aesthetic side of organizational life, in S.R. Clegg, C. Hardy and W.R. Nord. Handbook of Organization Stidies. London: Sage. 122 40. Green, L.W. and Johnson, J.L. (1996), ‘‘Dissemination and utilisation of health promotion and disease prevention and knowledge: theory, research and experience’’, Canadian Journal of Public Health, Vol. 87, pp. 11-17. 41. Grundstein, M. & Rosenthal-Sabroux, C. (2007), “A Sociotechnical Approach of Knowledge Management within the Enterprise: The MGKME Model”, In Proceedings The 11th World Multi-Conference on Systemics, Cybernetics and Informatics, 3, 284-289, Retrieved January 13, 2010, from, 42. Hansen, H. R., Bichler, M., Mahrer, H. (2000), A Cyberspace Odyssey, Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems - ECIS 2000, Vienna 2000, 685-693 43. Hansen, M. T., Nohria, N., Tierney, T. (1999), What’s Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review, Vol. 77, No. 3-4, 1999, 106-116 44. Haslinda, Sarinah (2009), “A Review of Knowledge Management Model”, The Journal of International Social Research, Volume 2 / 9 Fall. 45. Hedlund, G., Nonaka, I. (1993), “Models of Knowledge Management, In the West and Japan”, in: Lorange, P., Chakravarthy, B., Roos, J., Van de Ven, A. (eds.): Implementing Strategic Processes: Change, Learning and Co-operation, Oxford (UK) 1993, 117-144 46. Hoàng Việt Hà (2001), “Tri thức và quản lý tri thức trong doanh nghiệp”, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế, 47. Ikujiro Nonaka. Ryoko Toyama, Toru Hirata,Võ Kiều Linh (dịch) (2011), Quản Trị Dựa Vào Tri Thức, Nhà xuất bản Thời đại. 48. Iuliana SCORŢA (2008), “The Role of Tacit Knowledge Management in ERP Systems Implementation”, Economy Informatics, 1-4/2008 49. Iyer, B. & Gottlieb, R. (2004), “The Four-Domain Architecture: An approach to supportenterprise architecture design”, IBM SystemsJournal, 43 (3), 587-97. 50. John Orzan, Claire R. McInerney and Davida Schar, Alfred F. Tallia and Benjamin F. Crabtre (2008), “A Knowledge Management Model: Implications for Enhancing Quality in Health Car”, Journal of the american society for information science and technology, 59(3), pp.489-505. 123 51. Jones O. and Tilley (2003), Competitive Advantage in SMEs: organizing for innovation and change, Willey. 52. Juceviciene, P. & Burksiene, V (2009), A model of organizational learning for solution of problems of sustainable development, Changes in Social and Business Environment: proceedings of the 3rd international conference, November 4-5, 2009, p. 167-174. 53. Kang Yuena, wen Yangeng, Zhow Qun (2012), A Mode of combined ERP and KMS Knowledge management system construction, International Conference on Solid State Devices and Material Science, Elsevier 54. Lee, H. & Choi, B (2003), “Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination”, Journal of Management Information System, 20, 1, 179-228. 55. Lehner, F. (2000), Organisational Memory. Konzepte und Systeme für das organi-satorische Lernen und das Wissensmanagement, Munich, Vienna 2000 56. Lehner, F., Hildebrand, K., Maier, R. (1995), Wirtschaftsinformatik. Theoretische Grundlagen, Munich, Vienna 1995. 57. Leidner, D. (2000), “Editorial to the Special Issue on Knowledge Management and Knowledge Management Systems”,Journal of Strategic Information Systems, Vol. 9, No. 2-3, 2000, 101-105 58. LiseUrbaczewski&StevanMrdalj (2006), “A comparison of enterprise architecture frameworks”, Issues in Information Systems, vol VII, no. 2. 59. M. Porter (1985), Competitive Advantage in Enterprise, Free. Precs. 60. M. Porter (2004), Competitive Strategy, FREE PRESS. 61. Maier, R., Lehner, F. (2000), Perspectives on Knowledge Management Systems Theoretical Framework and Design of an Empirical Study. 62. MaierRonald (2007), Knowledge Management System: Information and Communication Technologies for Knowledge Management, (3rd Edition). Springer. 63. McAdam Rodney, McCreedy Sandra (2000), A Critique Of Knowledge Management: Using A Social Constructionist Mode, New Technology, Work and Employment, Volume 15 (2) 64. McNabb (2007), Knowledge Management in the Public Sector: A Blueprint for Innovation in Government, NY: M.E. Sharpe, Inc., p. 345. 124 65. Migdadi (2009), “Knowledge management enablers and outcomes in the small and medium-sized enterpries”, Industrial management & Data systems, 109, 6, 840-858. 66. Nguyễn Hữu Lam (2003), “Quản lý tri thức- một xu hướng của quản trị kinh doanh hiện đại”, Tạp chí Phát triển kinh tế. 67. Nguyễn Minh Hồng, (2011), “Nghiên cứu xây dựng kiến trúc công nghệ thông tin và truyền thông và các giải pháp công nghệ phù hợp cho việc triển khai chính phủ điện tử ở Việt Nam”, Đề tài khoa học công nghệ Mã số: KC.01.18/06-10 - Chương trình KHCN cấp Nhà nước KC.01/06-10. 68. Nguyễn Ngọc Thắng (2011), “Quản trị dựa vào tri thức: Kinh nghiệm từ Nhật Bản”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh, Số 27(2011) 179-1853. 69. Nguyễn Thị Bích Ngọc (2008), Quá trình chuyển đổi tri thức trong tổ chức tại các doanh nghiệp công nghệ thông tin ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ, University of Fribourg, Switzerland. 70. Nguyễn Thị Nguyệt Quế (2010), Năng lực quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh: Một nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Southern Cross University. 71. Nonaka, I. &Takeuchi, H. (1995), The Knowledge Creating Company, New York 72. Nonaka, I. (1991), “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review, Vol. 69, No. 11-12, 1991, 96-104. 73. Oliver, R.L. (1997), Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, M.E. Sharpe, Armonk, NY. 74. Patterson, P.G., Johnson, L.W. and Spreng, R.A. (1997), “Modeling the determinants of customer satisfaction for business-to-business professional services”, Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 25 No. 1, pp. 4-17. 75. Penrose, E.T. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell, London. 76. Polanyim, M. (1996), The Tacit Demension, New York: Doubleday. 77. Prahalad, C. K., Hamel, G. (1990), “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, No. 5-6, Vol. 68, 1990, 79-91. 78. Putnam, R. (1993), Making DemocracyWork: Civic Traditions in Modern Italy, Princeton University Press, Princeton, NJ. 125 79. Quinn, J. B., Anderson, P., Finkelstein, S. (1996), “Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best”, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 3- 4, 1996, 71-80. 80. Rogers, E.M. (2003), Diffusion of Innovations, 5th revised ed., The Free Press, New York, NY. 81. RogerSessions (2007), A Comparison of the Top Four Enterprise-Architecture Methodologies, retrieved on October 20th 2016, from 82. Ronald D. Freeze & Uday Kulkarni (2007), “Knowledge management capability: Defining knowledge assests”, Journal of knowledge management, vol 11. 83. Ronald Maier (2007), Knowledge Management System: Information and Communication Technologies for Knowledge Management, (3rdEdition). Springer. 84. Ross,J.W., Weill,P., & Robertson, D.C, (2006), “EnterpriseArchitecture as Strategy”, Harvard Business Review, USA. 85. Sabine Buckl (2009), Using Enterprise Architecture Management Patterns to Complement TOGAF, Enterprise Distributed Object Computing Conference, EDOC '09. IEEE International. 86. Saide, Mahendrawathi ER (2015), Knowledge Management Support For Enterprise Resource Planning Implementation, Procedia Computer Science 72,613 - 621, Elsevier. 87. Schneider, U. (1996a), Management in der wissensbasierten Unternehmung. Das Wissensnetz in und zwischen Unternehmen knüpfen, in: Schneider, U. (ed.): Wissensmanagement. Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals, Frank- furt/Main 1996, 13-48. 88. Schwartz D. (2006), Encyclopedia of knowledge management, Idea group Publishing. 89. Soliman, F. (1998), “Optimum Level of Process Mapping and Least Cost Business Process ReEngineering”, International journal of Operations & Product Management. 90. Stacey, R.D. (1995), “The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes”, Management Journal, 16, 6, 477-96. 126 91. Svetlana Sajeva & Robertas Jucevicius (2010), Determination of essential knowledge management system components and their parameters, ISSN 1392- 0758 Social sciences/socialinial mokslai.2010.Nr.1 (67). 92. Taylor, S. and Todd, P.A. (1995), “Understanding information technology usage: a test of competing models”, Information Systems Research, Vol. 16 No. 3, pp. 144-176. 93. Teece, D. J. (1998a), “Research Directions for Knowledge Management”, California Management Review, Vol. 40, No. 3, 1998, 289-29 94. Tse, D.K. andWilton, P.C. (1988), “Models of consumer satisfaction: an extension”, Journal of Marketing Research, Vol. 25 No. 2, pp. 204-212. 95. Vũ Xuân Nam, Trương Văn Tú (2016), “Thực trạng triển khai hệ thống quản lý tri thức trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế, Số 9 (460), 44-52.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_an_nghien_cuu_he_thong_quan_ly_tri_thuc_doanh_nghiep_tr.pdf
Luận văn liên quan