Phân tích mối quan hệ chi phí - Khối lượng - Lợi nhuận tại Công ty cổ phần Vinafor Saigon

ong 06 tháng cuối năm là: 31.118.500 6 x 12) x (10 0622.370.00 = (đồng) Chi phớ bảo trỡ (coi như là một khoản định phí) tăng thêm trong 06 tháng cuối năm là: 70 3.750.000 6 x 12 7.500.000 = (đồng) Như vậy, để thực hiện phương án này, Xí nghiệp Mỹ Nguyên sẽ tốn thêm một khoản định phí là: 34.868.500 đồng (31.118.500 + 3.750.000). Vậy đơn vị có nên thực hiện phương án này không? Phõn tớch: Số dư đảm phí tăng thêm: (129.600 x 10%) x 56.773 = 735.778.080 (đồng). Định phí tăng thêm: 34.868.500 (đồng). Lợi nhuận tăng thêm: 735.778.080 – 34.868.500 = 700.909.580 (đồng). Với kết quả phân tích, phương án này làm tăng lợi nhuận 06 tháng cuối năm 2009 cho Xí nghiệp Mỹ Nguyên là 700.909.580 đồng. 2.2.3.1.2, Lựa chọn phương án kinh doanh khi biến phí và sản lượng tiêu thụ thay đổi. Trong bối cảnh nền kinh tế bị khủng hoảng nghiêm trọng như hiện nay, việc đầu tư thêm máy móc thiết bị sẽ khó thuyết phục được cán bộ quản lý cấp trờn. Do đó, cỏc nhõn viờn kỹ thuật có đề xuất là giữ nguyên số máy móc thiết bị hiện tại và tăng cường các công cụ dụng cụ cần thiết như: dao, mũi khoan, lưỡi cắt,... nhằm hỗ trợ liên tục, kịp thời cho hoạt động sản xuất. Vừa qua, sản lượng làm ra không như mong muốn một phần cũng là do thiếu các công cụ dụng cụ, có khi phải ngưng cả dây chuyền vỡ khụng kịp ở khõu đầu. Ước tính chi phí bỏ ra để trang bị số công cụ dụng cụ là 265.200.000 đồng và được phân bổ trong 06 tháng. Khi đó, sản lượng dự tính tăng khoảng 6% so với hiện tại. Biến phí đơn vị sẽ tăng thêm: %106x600.129 000.200.265 = 1,930 (đồng / bộ) Vậy, Xớ nghiệp Mỹ Nguyờn cú thực hiện phương án này hay không? Phõn tớch: Biến phí đơn vị sản phẩm mới: 205.177 + 1.930 = 207.107 (đồng/bộ). Số dư đảm phí đơn vị mới: 261.950 – 207.107 = 54.843 (đồng/bộ). Sản lượng tiêu thụ mới: 129.600 x 106% = 137.376 (bộ). 71 Tổng số dư đảm phí dự kiến: 137.376 x 54.843 = 7.534.111.968 (đồng). Lợi nhuận tăng thêm: 7.534.111.968 – 7.357.749.136 = 176.362.832 (đồng). Với kết quả phân tích, phương án này làm tăng lợi nhuận 06 tháng cuối năm 2009 cho Xí nghiệp Mỹ Nguyên là 176.362.832 đồng. 2.2.3.1.3, Lựa chọn phương án kinh doanh khi định phí, biến phí và sản lượng tiêu thụ thay đổi. Qua quỏ trỡnh trực tiếp triển khai thực hiện đơn hàng, Ông Phạm Minh Hơn - quản đốc xưởng tinh chế có đề xuất trang bị thêm 02 máy nhám trục 02 đầu của Đài Loan, với giá trị là 360.000.000 đồng, khấu hao theo phương pháp trực tiếp trong 05 năm, chi phớ bảo trỡ một thỏng là 580.000 đồng. Giải thích vấn đề này, ông Hơn cho biết, một phần nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp là chất lượng nhám do sử dụng chủ yếu là lao động thủ công, chất lượng nhám chưa đạt độ thẩm mỹ cao, khi chuyển qua sơn thỡ đa số không đạt, phải làm đi làm lại nhiều rất tốn kém chi phí. Khi trang bị thêm máy mới, sẽ cắt giảm được một lượng nhân công trực tiếp, ước tính khoảng 700 đồng/bộ. Hơn nữa, sản lượng sẽ tăng khoảng 8% so với hiện tại. Vậy, Xí nghiệp Mỹ Nguyên có nên áp dụng phương pháp này hay không? Phõn tớch: Chi phí khấu hao tăng thêm trong 06 tháng cuối năm là: 36.000.000 6x 12) x (5 0360.000.00 = (đồng) Chi phí bất biến tăng thêm: 36.000.000 + 580.000 = 36.580.000 (đồng). Số dư đảm phí đơn vị mới: 56.773 + 700 = 57.473 (đồng/bộ). Tổng số dư đảm phí mới: (129.600 x 108%) x 57.473 = 8.044.380.864 (đồng). Tổng số dư đảm phí hiện tại: 7.357.749.136 (đồng). Tổng số dư đảm phí tăng: 686.631.728 (đồng). Chi phí bất biến tăng: 36.580.000 (đồng). → Lợi nhuận tăng: 686.631.728 – 36.580.000 = 650.051.728 (đồng). 72 Vậy, nếu lựa chọn phương án này thỡ lợi nhuận 06 thỏng cuối năm 2009 của Xí nghiệp Mỹ Nguyên sẽ tăng thêm 650.051.728 đồng. 2.2.3.1.4, Lựa chọn phương án kinh doanh khi định phí, sản lượng và giá bán thay đổi. Lần giao dịch với khách hàng gần đây nhất, bộ phận nghiên cứu và phát triển cho biết, phía đối tỏc sẽ đồng ý tăng giỏ lờn 0,25 $/bộ, trị giỏ khoảng 4.446 đồng/bộ nếu đáp ứng được sản phẩm phải được lót bằng tấm nỉ dỏn chõn, thay vỡ như hiện tại chúng được cắt thủ công nhưng nhận được phản hồi không tốt từ phía người tiêu dùng, họ yêu cầu phải cắt bằng mỏy. Do vậy, chỳng ta sẽ trang bị thờm khoảng 02 mỏy cắt nỉ dỏn chõn và sử dụng luôn số nhân công cũ để đứng máy vỡ mỏy cú nhược điểm là không tự động. Hai chiếc máy này có giỏ bỏn khoảng 365.700.000 đồng, khấu hao theo phương pháp đường thẳng trong 03 năm, chi phớ bảo trỡ một thỏng là 450.000 đồng. Đồng thời, nó cũng góp phần làm sản lượng tăng khoảng 5% so với hiện tại. Ta sẽ phân tích trường hợp này để xác định có nên chọn phương án này hay không? Phõn tớch: Chi phí khấu hao tăng thêm 06 tháng cuối năm 2009 là: 60.950.000 6 x 12) x (3 0365.700.00 = (đồng) Chi phí bất biến tăng thêm: 60.950.000 + 450.000 = 61.400.000 (đồng). Giá bán tăng thêm 4.446 đồng/bộ. Số dư đảm phí đơn vị tăng: 56.773 + 4.446 = 61.219 (đồng). Tổng số dư đảm phí mới: (129.600 x 105%) x 61.219 = 8.330.681.520 (đồng). Tổng số dư đảm phí hiện tại: 7.357.749.136 (đồng). Tổng số dư đảm phí tăng: 972.932.384 (đồng). Chi phí bất biến tăng: 61.400.000 (đồng). → Lợi nhuận tăng: 972.932.384 – 61.400.000 = 911.532.384 (đồng). Với kết quả phân tích, phương án này làm tăng lợi nhuận 06 tháng cuối năm 2009 cho Xí nghiệp Mỹ Nguyên là 911.532.384 đồng. 73 2.2.3.1.5, Lựa chọn phương án kinh doanh khi định phí, biến phí, sản lượng và giá bán thay đổi. Qua phân tích phương án số 04, ta nhận thấy rằng nhân tố giá bán có một sự ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của một doanh nghiệp. Nguyờn nhõn khiến XN Mỹ Nguyên hoạt động kém hơn nhiều so với XN Long Bỡnh Tõn cũng là bởi nhõn tố giỏ bỏn. Cựng một khỏch hàng và một loại sản phẩm giống nhau nhưng XN Long Bỡnh Tõn bỏn với giỏ 16,5 $/bộ, trong khi XN Mỹ Nguyên chỉ bán được với giá 14,75 $/bộ. Vậy, xét cho cùng, yếu tố quyết định đối với nhà máy là phải nâng cao chất lượng và độ thẩm mỹ cho sản phẩm Futon Arm. Cũng dễ hiểu vỡ từ trước đến nay, XN Mỹ Nguyên chuyên sản xuất hàng ngoài trời (Outdoor) phục vụ cho mục đích xuất khẩu, có giá trị kinh tế rất cao. Chuyển sang sản xuất mặt hàng trong nhà (Indoor), XN gặp rất nhiều khó khăn trong việc vận hành máy móc, quản lý con người và điều hành quy trỡnh sản xuất. Trong khi đó, thế mạnh của Long Bỡnh Tõn là chuyên sản xuất hàng trong nhà, và mặt hàng này đó đi vào sản xuất tại đơn vị từ năm 2008 nên chất lượng, mẫu mó sản phẩm hơn hẳn Mỹ Nguyên. Trong Cụng ty có một quy ước, sản phẩm Futon Arm của Long Bỡnh Tõn sản xuất được gọi là sản phẩm loại 1, cũn của Mỹ Nguyờn bị coi là sản phẩm loại 2. Chớnh vỡ vậy, song song với biện phỏp tăng sản lượng thỡ Xớ nghiệp phải đặc biệt chú ý đến nâng cao chất lượng, từ đó tăng giá bán để tăng hiệu quả. Về việc tăng độ thẩm mỹ cho sản phẩm, bộ phận sơn đề xuất tăng cường chi phí vật liệu chính để sản phẩm bóng hơn, tăng cường keo ghép để cải thiện kết cấu cho sản phẩm, ước tính chi phí khả biến tăng 1.950 đồng/bộ. Mặt khỏc, vẫn tiến hành mua mỏy nhám trục 02 đầu như phương án 03 và mua mỏy cắt tấm nỉ dán chân như phương án 04. Thêm vào đó, Xí nghiệp phải đầu tư thêm chi phí đào tạo cho đội ngũ thợ sơn để đáp ứng với yêu cầu sản xuất mới, dự kiến khoảng 150.000.000 đồng. Khi đó, sản lượng tăng khoảng 7% và giá bỏn dự kiến tăng 0,5 $/bộ, trị giỏ VND là 8.891 đồng/bộ. Vậy, phương án này có được lựa chọn hay không? Phõn tớch: Chi phí bất biến tăng thêm trong 06 tháng cuối năm 2009 là: 36.580.000 + 61.400.000 + 150.000.000 = 247.980.000 (đồng). Giá bán tăng thêm: 8.891 (đồng/bộ). 74 Số dư đảm phí đơn vị mới: 57.473 + (8.891 – 1.950) = 64.414 (đồng/bộ). Tổng số dư đảm phí mới: (129.600 x 107%) x 64.414 = 8.932.418.208 (đồng). Tổng số dư đảm phí hiện tại: 7.357.749.136 (đồng). Tổng số dư đảm phí tăng: 1.574.669.072 (đồng). Chi phí bất biến tăng: 247.980.000 (đồng). → Lợi nhuận tăng: 1.574.669.072 – 247.980.000 = 1.326.689.072 (đồng). Với kết quả phân tích, phương án này làm tăng lợi nhuận 06 tháng cuối năm 2009 cho Xí nghiệp Mỹ Nguyên là: 1.326.689.072 đồng. Các phương án trên được đề xuất để lựa chọn phương án kinh doanh cho 06 tháng cuối năm 2009, trong đó ta nhận thấy phương án số 05 mang tớnh khả thi nhất vỡ vừa cải tiến chất lượng, mẫu mó của sản phẩm, vừa tăng năng suất. Hơn nữa, giỏ bỏn tăng nên lợi nhuận tăng lên đáng kể, 1.326.689.072 đồng. Tuy nhiên, Xí nghiệp gặp một số khó khăn về tài chính khi phải trang bị một số tài sản cố định lớn như máy nhám trục 02 đầu, máy cắt tấm nỉ dán chân và tăng chi phí đào tạo. Mặc dầu vậy, để có hiệu quả cao và khẳng định vị thế của mỡnh, Ban Giỏm Đốc Xí nghiệp Mỹ Nguyên đó lựa chọn phương án số 05 để tiến hành thực hiện trong 06 tháng cuối năm 2009 và trong thời gian tới. 2.2.3.2, Phân tích điểm hũa vốn. 2.2.3.2.1, Xác định điểm hũa vốn. Tại Cụng ty CP VinaFor Saigon, để xác định điểm hũa vốn ta lập bảng tớnh sản lượng hũa vốn và doanh thu hũa vốn. Bảng 2.16: Bảng tính sản lượng hũa vốn tại Cụng ty CP VinaFor Saigon. Tên đơn vị Định phí (đồng) SDĐP đơn vị (đồng/bộ) Sản lượng hũa vốn (bộ) Sản lượng tiêu thụ (bộ) XN Long Bỡnh Tõn 3.654.420.935 101.299 36.076 86.400 XN Mỹ Nguyờn 7.013.395.789 56.773 123.534 129.600 (Nguồn: Phũng kế toỏn tài chớnh – Cụng ty CP VinaFor Saigon) Qua bảng số liệu trên, chúng ta thấy các đơn vị đều vượt qua sản lượng hũa vốn, nhưng có sự khác nhau khá rừ ràng, XN Long Bỡnh Tõn cú sản lượng tiêu thụ vượt qua điểm hũa vốn lớn hơn nhiều so với Mỹ Nguyên: 50.324 bộ (86.400 – 36.076) trong khi XN Mỹ Nguyên chỉ đạt 6.066 bộ (129.600 – 123.534). 75 Căn cứ vào các số liệu ở trên, ta tính được doanh thu hũa vốn, doanh thu thuần của khối sản xuất tại Cụng ty CP VinaFor Saigon. Bảng 2.17: Bảng tớnh doanh thu hũa vốn và doanh thu thuần tại Cụng ty CP VinaFor Saigon. Đơn vị tính: đồng Tên đơn vị Định phí (đồng) Tỷ lệ SDĐ P (%) Doanh thu hũa vốn (đồng) Doanh thu thuần (đồng) Lợi nhuận (đồng) XN Long Bỡnh Tõn 3.654.420.935 34,53 10.583.321.561 25.350.134.762 5.097.811.578 XN Mỹ Nguyờn 7.013.395.789 21,67 32.364.539.866 33.948.739.850 344.353.347 Tổng cộng 10.667.816.724 42.947.861.427 59.298.874.612 5.442.164.925 (Nguồn: Phũng kế toỏn tài chớnh – Cụng ty CP VinaFor Saigon) Cũng giống như sản lượng hũa vốn, doanh thu hũa vốn của các đơn vị đều khác nhau, nú phụ thuộc chủ yếu vào quy mô hoạt động và giá trị kinh tế của mặt hàng. Ta nhận thấy, chờnh lệch giữa doanh thu thuần và doanh thu hũa vốn càng lớn thỡ lợi nhuận đạt được sẽ càng cao và ngược lại. 2.2.3.2.2, Phân tích điểm hũa vốn bằng đồ thị. Với số liệu trên, ta có thể vẽ đồ thị mối quan hệ chi phí – khối lượng – lợi nhuận của XN Long Bỡnh Tõn như sau: Để vẽ đồ thị điểm hũa vốn, ta cú cỏc đường: + Trục hoành Ox: phản ánh mức độ hoạt động (sản lượng). + Trục tung Oy: phản ỏnh doanh thu / chi phớ. + Đường doanh thu: ydt = gx + Đường tổng chi phí: ytp = ax + b + Đường định phí: yđp = b  Đồ thị điểm hũa vốn của XN Long Bỡnh Tõn: 76 (Nguồn: Phũng kế toỏn – XN Long Bỡnh Tõn) Đồ thị 2.1: Đồ thị điểm hũa vốn của XN Long Bỡnh Tõn. Qua đồ thị ta thấy: - Nếu doanh thu thuần nhỏ hơn doanh thu hũa vốn 10.583.321.561 đồng, XN Long Bỡnh Tõn sẽ bị lỗ và mức lỗ tối đa bằng định phí 3.654.420.935 đồng. - Nếu doanh thu thuần bằng doanh thu hũa vốn 10.583.321.561 đồng, XN Long Bỡnh Tõn sẽ đạt điểm hũa vốn với 36.076 bộ sản phẩm. - Trong 06 tháng đầu năm 2009, doanh thu thuần của XN Long Bỡnh Tõn đạt 25.350.134.762 đồng, lớn hơn doanh thu hũa vốn, như vậy đơn vị đó vượt điểm hũa vốn và đạt lợi nhuận là 5.097.811.578 đồng.  Đồ thị điểm hũa vốn của XN Mỹ Nguyờn: 77 (Nguồn: Phũng kế toỏn – XN Mỹ Nguyờn) Đồ thị 2.2: Đồ thị điểm hũa vốn của XN Mỹ Nguyờn. Qua đồ thị ta thấy: - Nếu doanh thu thuần nhỏ hơn doanh thu hũa vốn 32.364.539.866 đồng, XN Mỹ Nguyờn sẽ bị lỗ và mức lỗ tối đa bằng định phí 7.013.395.789 đồng. - Nếu doanh thu thuần bằng doanh thu hũa vốn 32.364.539.866 đồng, XN Mỹ Nguyờn sẽ đạt điểm hũa vốn với 123.534 bộ sản phẩm. - Trong 06 tháng đầu năm 2009, XN Mỹ Nguyờn đạt doanh thu thuần là 33.948.739.850 đồng, lớn hơn doanh thu hũa vốn. Như vậy, Mỹ Nguyờn cũng đó vượt điểm hũa vốn nhưng chỉ đạt lợi nhuận là 344.353.347 đồng. 2.2.3.2.3, Phõn tớch lợi nhuận. Ngoài việc vận dụng mối quan hệ chi phí – khối lượng – lợi nhuận để phân tích điểm hoà vốn. Chúng ta có thể vận dụng mối quan hệ này để xác định khối lượng sản phẩm tiêu thụ hoặc doanh số để đạt mức lợi nhuận theo mục tiêu đề ra. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch (lợi nhuận mong muốn) của Cụng ty CP VinaFor Saigon, ta dễ dàng tính được sản lượng tiêu thụ và doanh thu tại mức lợi nhuận đó. Cụ thể như sau: • XN Long Bỡnh Tõn: 78 + Lợi nhuận KH Cụng ty giao là 3.200.000.000 đồng. + Định phí: 3.654.420.935 đồng. + SDĐP đơn vị: 101.299 đồng/bộ. + Tỷ lệ SDĐP: 34,53 %.  Sản lượng tại mức lợi nhuận 3.200.000.000 (đồng) là: 299.101 000.000.200.3935.420.654.3 + = 67.665 (bộ).  Doanh thu tại mức lợi nhuận 3.200.000.000 (đồng) là: %53,34 000.000.200.3935.420.654.3 + = 19.850.625.355 (đồng). • XN Mỹ Nguyờn: + Lợi nhuận KH Công ty giao là 600.000.000 đồng. + Định phí: 7.013.395.789 đồng. + SDĐP đơn vị: 56.773 đồng/bộ. + Tỷ lệ SDĐP: 21,67 %.  Sản lượng tại mức lợi nhuận 600.000.000 (đồng) là: 773.56 000.000.600789.395.013.7 + = 134.102 (bộ).  Doanh thu tại mức lợi nhuận 600.000.000 (đồng) là: %67,21 000.000.600789.395.013.7 + = 35.133.344.365 (đồng). Khi biết định phí và xác định lợi nhuận mục tiêu thỡ mức sản lượng tiêu thụ hoặc mức doanh thu để đạt lợi nhuận mục tiêu được xác định nhanh chóng. Từ đó có phương án sản xuất kinh doanh phù hợp cho từng đơn vị. 2.2.3.2.4, Xác định doanh thu an toàn. Bảng 2.18: Doanh thu an toàn của Cụng ty. Đơn vị tính: đồng Chỉ tiờu XN Long Bỡnh Tõn XN Mỹ Nguyờn Tổng cộng 79 DT thuần 25.350.134.762 33.948.739.850 59.298.874.612 DT hoà vốn 10.583.321.561 32.364.539.866 42.947.861.427 DT an toàn 14.766.813.201 1.584.199.984 16.351.013.185 Tỷ lệ SD an toàn 58,25% 4,67% (Nguồn: Phũng kế toỏn tài chớnh – Cụng ty CP VinaFor Saigon) Doanh thu an toàn (hay cũn gọi là số dư an toàn) phản ánh mức doanh thu thực hiện đó vượt qua mức doanh thu hoà vốn như thế nào. Chỉ tiêu này có giá trị càng lớn thỡ càng thể hiện tớnh an toàn cao của hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh thu an toàn là mức giảm doanh thu mà doanh nghiệp có thể chịu được trước khi bị lỗ. Do kết cấu chi phí của các đơn vị khác nhau nên số dư an toàn cũng khác nhau. Cụ thể, XN Mỹ Nguyờn cú chi phớ bất biến chiếm tỷ trọng lớn hơn, nếu doanh số giảm thỡ lỗ phỏt sinh nhanh hơn, số dư an toàn thấp. Nếu doanh thu giảm 1.584.199.984 (đồng) thỡ XN Mỹ Nguyờn đó đạt điểm hoà vốn, trong khi đó XN Long Bỡnh Tõn, doanh thu giảm 14.766.813.201 (đồng) thỡ doanh số mới đến điểm hoà vốn. Để đánh giá mức độ an toàn thỡ ngoài việc sử dụng số dư an toàn cần kết hợp với chỉ tiêu tỷ lệ số dư an toàn. XN Mỹ Nguyên có tỷ lệ số dư an toàn là 4,67%, thấp hơn nhiều so với Long Bỡnh Tõn. Điều này cú nghĩa là mức rủi ro của XN Mỹ Nguyên sẽ cao hơn so với XN Long Bỡnh Tõn. Nếu hoạt động kinh doanh không thành công hoặc thị trường biến động khiến doanh thu giảm thỡ XN Mỹ Nguyên sẽ bị lỗ nhanh hơn XN Long Bỡnh Tõn. 2.2.3.3, Định giá sản phẩm. 2.2.3.3.1, Định giá sản phẩm theo phương pháp trực tiếp. Định giá bán theo phương pháp này là dựa vào cách phân loại chi phí theo cách ứng xử của chi phí, giá bán của sản phẩm được xác định như sau: Giá bán = Chí phí nền + Giá trị tăng thêm Trong đó: ● Chi phí nền: là biến phí để sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm, bao gồm biến phớ nguyờn vật liệu trực tiếp, biến phớ nhõn cụng trực tiếp, biến phớ sản xuất chung, biến phớ bỏn hàng và quản lý. 80 ● Giá trị tăng thêm: Chi phí nền x Tỷ lệ giá trị tăng thêm. Mà: 100% x vò ñôn bieán khaû phíChi x thuï tieâu löôïng Saûn muoán mongnhuaänLôïinbaát bieáphíChi theâm taêng trò giaù leä Tyû += + Chi phớ bất biến bao gồm: chi phớ sản xuất chung bất biến, chi phớ bỏn hàng và quản lý bất biến. + Lợi nhuận mong muốn: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) x Vốn sử dụng bỡnh quõn [7]. ◘ Vốn sử dụng bỡnh quõn bao gồm cỏc khoản vốn như: tiền mặt, các khoản phải thu, hàng tồn kho, tài sản cố định và các nguồn khác sử dụng trong quá trỡnh sản xuất kinh doanh. Núi chung đó là những phần vốn cần thiết để thực hiện quá trỡnh này. Vốn sử dụng bỡnh quõn để sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm thường bao gồm: nhà xưởng, máy móc thiết bị, vốn dựng mua nguyờn vật liệu,... [9]. Theo kết quả khảo sỏt số liệu chi phớ của sản phẩm Futon Arm tại XN Long Bỡnh Tõn được định giá như sau: - Sản lượng sản xuất và tiêu thụ kế hoạch (bộ): 98.268 - Vốn đầu tư để sản xuất và tiêu thụ SP (đồng): 31.500.000.000 - Chi phí nền (đồng/bộ): 192.105 + Biến phớ nguyờn vật liệu trực tiếp: 147.108 + Biến phớ nhõn cụng trực tiếp: 27.364 + Biến phớ sản xuất chung: 14.969 + Biến phớ bỏn hàng và quản lý: 2.664 - Chi phí bất biến được phân bổ cho 01 bộ sản phẩm (đồng/bộ): 37.188 - Tổng chi phí tính cho 01 bộ sản phẩm (đồng/bộ): 229.293 - Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư mong muốn là 20 %. - Mức hoàn vốn mong muốn là: 31.500.000.000 x 20 % = 6.300.000.000 (đồng). 81 - Tổng chi phí bất biến: 3.654.420.935 đồng. => Tỷ lệ giá trị tăng thêm = 105.192x268.98 000.000.300.6935.420.654.3 + x 100% = 52,73 % => Giá trị tăng thêm: 192.105 x 52,73% = 101.299 (đồng). - Giỏ bỏn 01 bộ sản phẩm: 192.105 + 101.299 = 293.404 (đồng). Vậy, giỏ bỏn của sản phẩm Futon Arm tại XN Long Bỡnh Tõn là: 293.404 đồng/bộ. Phiếu định giá được lập như sau: PHIẾU ĐỊNH GIÁ BÁN 01 BỘ SẢN PHẨM FUTON ARM Chi phớ nền: + Biến phớ nguyờn vật liệu trực tiếp: 147.108 + Biến phớ nhõn cụng trực tiếp: 27.364 + Biến phớ sản xuất chung: 14.969 + Biến phớ bỏn hàng và quản lý: 2.664 Cộng 192.105 Giá trị tăng thêm 101.299 Giỏ bỏn 293.404 2.2.3.3.2, Định giá sản phẩm trong trường hợp đặc biệt. Trong quỏ trỡnh sản xuất kinh doanh, cú thể nhà quản lý sẽ gặp một số tỡnh huống đũi hỏi phải đưa ra những quyết định nhanh chóng, hợp lý về giỏ bỏn sản phẩm nhưng đó là những trường hợp đặc biệt. Khi đó, các nhà quản lý thường sử dụng cách tính trực tiếp vỡ nú cung cấp thụng tin chi tiết hơn và những thông tin đó phù hợp với mối quan hệ chi phí – khối lượng – lợi nhuận. Phương pháp này cung cấp một phạm vi linh hoạt về giá từ nền cho tới đỉnh, nghĩa là giá bán được xác định từ mức giá thấp nhất (nền) đến mức giá cao nhất (đỉnh). Qua đó, nhà quản lý sẽ dễ dàng định giá cho sản phẩm để có thể cung cấp cho khách hàng khối lượng sản phẩm theo yêu cầu mà vẫn mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp [9]. 82 Trong 06 tháng đầu năm 2009, Công ty CP VinaFor Saigon đó và đang thực hiện quá trỡnh sản xuất và kinh doanh theo kế hoạch đề ra. Số lượng sản phẩm đó sản xuất và bỏn ra đủ bù đắp định phí và mang về những khoản lợi nhuận cho Công ty. Tuy nhiên, không phải đơn vị nào cũng hoàn thành kế hoạch đề ra, điển hỡnh là Xớ nghiệp Mỹ Nguyờn. Ban Giám đốc nhà máy đó phải định giá sản phẩm Futon Arm trong trường hợp đặc biệt. Trước đây, thế mạnh chủ yếu của Mỹ Nguyên là sản xuất hàng ngoài trời được làm từ những nguyên liệu cao cấp như gỗ dầu, gỗ kapua, gỗ sồi,... có giá trị kinh tế cao. Thế nhưng cuộc khủng hoảng kinh tế từ giữa năm 2008 đó gõy ảnh hưởng trực tiếp đến nhà máy, Mỹ Nguyên hầu như không tỡm được đầu ra cho những sản phẩm này. Trước tỡnh hỡnh đó, Công ty đó phải đàm phán với khách hàng truyền thống tăng số lượng đơn đặt hàng và yêu cầu Xí nghiệp Mỹ Nguyên chuyển hướng sản xuất hàng trong nhà, sẽ phù hợp hơn với bối cảnh hiện tại. So với hàng ngoài trời (Outdoor), hàng trong nhà (Indoor) có ưu điểm là dễ tiêu thụ vỡ hướng vào thị trường hàng tiêu dùng, bao gồm những vật dụng quen thuộc trong gia đỡnh như: bàn, ghế, giường, tủ,... Khi tiến hành làm mẫu để thương lượng giá, phía khách hàng đó tỏ ý khụng hài lũng về sản phẩm và yờu cầu giảm giỏ bỏn so với Xớ nghiệp Long Bỡnh Tõn. Trước thực trạng đó, để giữ được một khách hàng tiềm năng, tạo công ăn việc làm cho người lao động trong giai đoạn khó khăn, Công ty đó chỉ đạo Xí nghiệp nhận đơn hàng này và tính giá như sau: - Giỏ bỏn thấp nhất (chi phớ nền): 205.177 đồng/bộ. - Giá bán cao nhất: 293.404 đồng/bộ. - Giá của khách hàng đề nghị: 261.950 đồng/bộ. Khi chấp nhận giá bán này, sau khi đó bự đắp hết phần định phí là 7.013.395.789 đồng thỡ sẽ mang lại lợi nhuận cho Xớ nghiệp Mỹ Nguyờn là: (261.950 – 205.177) x 134.102 – 7.013.395.789 = 600.000.000 (đồng). Vậy, trong điều kiện hoạt động khó khăn, XN Mỹ Nguyên phải chấp nhận đề nghị của khách hàng, giảm giá bán để nhà máy có thể hoạt động được. 83 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Phần 1 của chương 2 giới thiệu về tỡnh hỡnh tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty CP VinaFor Saigon. Qua đó thấy được những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty. Phần 2 đi sâu phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng – lợi nhuận tại Công ty CP VinaFor Saigon, tập trung vào những nội dung chính sau:  Phõn loại chi phớ theo cỏch ứng xử của chi phớ tại Cụng ty.  Tính toán các chỉ tiêu trong phân tích mối quan hệ chi phí – khối lượng – lợi nhuận tại Công ty.  Vận dụng phân tích mối quan hệ chi phí – khối lượng – lợi nhuận trong tổ chức và điều hành tại Công ty. Từ đó nắm bắt kịp thời những tồn tại và nguyên nhân để làm cơ sở đưa ra những nhận xột và kiến nghị trong chương 3. 84 CHƯƠNG 3 NHẬN XẫT VÀ KIẾN NGHỊ ===== ***** ===== 3.1. NHẬN XẫT. 3.1.1, Nhận xột về cụng tỏc tổ chức quản lý tại Cụng ty CP VinaFor Saigon. Trước tiên phải kể đến vai trũ chỉ đạo, đề ra những chủ trương, định hướng của Hội đồng quản trị; sự lónh đạo toàn diện của Ban Tổng Giám đốc Công ty cùng với sự giám sát chặt chẽ, hiệu quả của Ban kiểm soát. Tất cả các nhân tố đó đó cộng hưởng một cách hài hoà thể hiện phong cỏch quản lý chuyờn nghiệp, được minh hoạ cụ thể bằng những chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh hết sức “ấn tượng” qua 06 tháng đầu năm 2009. Sự thực hiện tốt các mục tiêu kế hoạch đó đề ra của các phũng chức năng, khối kinh doanh và 02 đơn vị trực thuộc ở khối sản xuất cũng thật đáng khen ngợi. Bất chấp cuộc khủng hoảng đang tàn phá nặng nề nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước đang gặp muôn vàn khó khăn, Công ty CP VinaFor Saigon vẫn hoàn thành vượt mức chỉ tiêu lợi nhuận so với kế hoạch đặt ra. Điều đó thể hiện sự nỗ lực phấn đấu quyết tâm cao độ của tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty nhằm duy trỡ và phỏt triển thương hiệu VinaFor Saigon lên tầm cao mới. Bên cạnh đó, Công ty luôn đặt tiêu chí chất lượng sản phẩm và an toàn lao động lên trên hết, luôn quan tâm đến đời sống người lao động, tạo mụi trường làm việc tốt nên tinh thần trách nhiệm của họ rất cao. Đặc biệt là khối sản xuất, nơi tập trung sức người sức của lớn, chỉ cần đưa ra một quyết định sai lầm dù là nhỏ nhất cũng sẽ dẫn đến những hậu quả khó lường. Ngoài ra Công ty thực hiện rất tốt các chủ trương chính sách của Nhà nước, đóng góp ngân sách theo đúng quy định, tuân thủ Luật doanh nghiệp và các điều khoản trong Bộ luật lao động, chú trọng việc nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. 85 Sau hơn 03 năm hoạt động dưới hỡnh thức cụng ty cổ phần, Cụng ty CP VinaFor Saigon đó cú nhiều bước tiến quan trọng, góp phần thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước, từng bước khẳng định vị thế của mỡnh trên trường quốc tế. Đó là do sự đoàn kết, thống nhất xuyên suốt từ trên xuống dưới của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Cần khẳng định rằng công tác tổ chức quản lý tại Công ty được thực hiện tốt, bộ máy quản lý phát huy tối đa vai trũ lónh đạo của mỡnh, điều hành bộ máy vận hành hoạt động trơn tru hiệu quả, mang lại kết quả tối ưu nhất cho Công ty, xứng đáng là “con chim đầu đàn” của Tổng Công ty lâm nghiệp Việt Nam (VinaFor). 3.1.2, Nhận xột về tổ chức cụng tỏc kế toỏn tại Cụng ty CP VinaFor Saigon. Công ty CP VinaFor Saigon ngoài hoạt động của văn phũng cụng ty bao gồm ba phũng chức năng và khối kinh doanh cũn cú hai đơn vị trực thuộc. Hai đơn vị này hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Công ty, hạch toỏn phụ thuộc, cú con dấu riờng và bộ mỏy quản lý riờng. Cuối mỗi kỳ, bộ phận kế toỏn của hai đơn vị này sẽ lập báo cáo tài chính và gửi về phũng kết toỏn tài chớnh của Cụng ty. Sau khi tập hợp, xử lý số liệu đầy đủ bằng phần mềm kế toán, phũng kế toỏn Cụng ty sẽ lập bỏo cỏo tài chớnh, phản ỏnh tỡnh hỡnh hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty trong kỳ để trỡnh lờn Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc Công ty. Qua quỏ trỡnh tiếp xỳc với bộ phận kế toỏn của Cụng ty, em nhận thấy việc tổ chức cụng tỏc kế toán ở đây tương đối hợp lý, phát huy hết năng lực của từng cá nhân. Nhiều năm liền, phũng kế toỏn tài chớnh được bỡnh chọn là tập thể lao động tiên tiến của Công ty, là bộ phận tham mưu đắc lực và hiệu quả nhất cho Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc Cụng ty. Có được những thành công như vậy là do ý thức phấn đấu không ngừng của kế toán trưởng cùng các thành viên trong phũng, cộng với sự hỗ trợ rất lớn từ bộ phận kế toỏn của hai đơn vị trực thuộc, cung cấp số liệu chớnh xỏc và kịp thời. Cần khẳng định rằng hệ thống kế toán của Công ty đang dần được hoàn thiện để hoạt động đạt hiệu quả cao nhất. 3.1.3, Nhận xét về mối quan hệ chi phí – khối lượng – lợi nhuận và vận dụng việc phân tích này trong tổ chức và điều hành tại Công ty CP VinaFor Saigon. 86 3.1.3.1, Nhận xét về mối quan hệ chi phí - khối lượng - lợi nhuận. Như chúng ta đó nghiờn cứu ở chương 1, phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng – lợi nhuận sẽ gặp phải những hạn chế do mô hỡnh phõn tớch này được thực hiện phải đặt trong một số điều kiện giả định, mà những giả định này rất ít xảy ra trong thực tế. Chính vỡ vậy, sẽ khụng thể cú sự tuyệt đối chính xác khi vận dụng phân tích mối quan hệ này. Để xác định phương án sản xuất kinh doanh hợp lý thỡ phải kết hợp nhiều yếu tố như điều kiện kinh tế - xó hội từng thời điểm, kinh nghiệm quản lý và đôi khi là cả sự mạo hiểm, yếu tố may mắn cũng đóng vai trũ quan trọng quyết định thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tại Công ty CP VinaFor Saigon, dù chưa áp dụng hệ thống kế toán quản trị một cách bài bản nhưng đó cú thể xõy dựng, lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh đúng hướng, một phần là do sự nhận thức nâng cao nghiệp vụ của bộ máy quản lý (đó được làm quen với kế toán quản trị tại các khoá học nâng cao trỡnh độ quản lý), một phần là do kinh nghiệm và sự may mắn mang lại. Công ty đó vận dụng mối quan hệ này để phân tích sản lượng tiêu thụ và doanh thu hoà vốn cho sản phẩm Futon Arm. Từ đó giúp Công ty lựa chọn phương án kinh doanh nhằm tiết kiệm tối đa chi phí để đạt được mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiờn, khụng thể phủ nhận vai trũ của phõn tớch mối quan hệ C.V.P trong việc đưa ra các quyết định quan trọng nên việc áp dụng mô hỡnh phõn tớch này núi riờng và hệ thống kế toỏn quản trị núi chung phải được nhanh chóng nhân rộng trong các doanh nghiệp Việt Nam, cựng với kế toỏn tài chớnh trở thành những cụng cụ quản lý hữu ớch nhất. Nhỡn chung toàn Cụng ty đó cú định hướng trong việc sử dụng phân tích mối quan hệ C.V.P nhưng để đạt hiệu quả tối ưu thỡ việc xõy dựng và ỏp dụng hệ thống kế toỏn quản trị vào Công ty là hết sức cần thiết và phải được thực hiện ngay. 3.1.3.2, Nhận xét về việc lựa chọn phương án kinh doanh. Dựa vào tỡnh hỡnh sản xuất và tiờu thụ thực tế, XN Mỹ Nguyờn – đơn vị sản xuất của Công ty CP VinaFor Saigon đó đưa ra những dự đoán kinh doanh cho 06 tháng cuối năm 2009 như sau: - Phương án 01: Định phí và sản lượng tiêu thụ thay đổi, phương án này nếu áp dụng sẽ làm gia tăng lợi nhuận cho XN là 700.909.580 (đồng). 87 - Phương án 02: Biến phí và sản lượng tiêu thụ thay đổi, phương án này nếu áp dụng sẽ làm gia tăng lợi nhuận cho XN là 176.362.832 (đồng). - Phương án 03: Định phí, biến phí và sản lượng tiêu thụ thay đổi, phương án này nếu áp dụng sẽ làm gia tăng lợi nhuận cho XN là 650.051.728 (đồng). - Phương án 04: Định phí, sản lượng và giá bán thay đổi, phương án này nếu áp dụng sẽ làm gia tăng lợi nhuận cho XN là 911.532.384 (đồng). - Phương án 05: Định phí, biến phí, sản lượng và giá bán thay đổi, phương án này áp dụng sẽ làm gia tăng lợi nhuận cho XN là 1.326.689.072 (đồng). Công ty đó lựa chọn phương án kinh doanh số 05 với việc cải tiến chất lượng, mẫu mó của sản phẩm, làm tăng năng suất, đây cũng là phương án mang lại lợi nhuận cao nhất trong những phương án được đề ra. Tuy nhiên, để thực hiện phương án này đũi hỏi cú sự đầu tư lớn, hơn nữa, phương án này mang tính dự đoán, không sát thực như phương án số 04. Trong khi đó, phương án kinh doanh số 01 và 03 cũng chỉ mang tính dự đoán, cũn phương án kinh doanh số 02 thỡ mang lại hiệu quả rất thấp, chỉ đạt 176.362.832 (đồng). 3.1.3.3, Nhận xột về kết cấu chi phớ. Đặc thù sản xuất tại Công ty CP VinaFor Saigon là chế biến gỗ nên chi phí nguyên liệu đầu vào khá cao. Do đó, biến phí chiếm tỷ trọng lớn, định phí chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng chi phí. Đây là kết cấu chi phí tương đối hợp lý tại Cụng ty, nhất là trong thời điểm khó khăn hiện nay. Nếu gặp thuận lợi thỡ tốc độ phát triển không cao nhưng nếu gặp rủi ro thỡ mức độ thiệt hại cũng không nhiều. Tuy nhiên, Công ty phải có biện pháp cắt giảm biến phí một cách tối đa và khai thác hết năng lực sản xuất của máy móc thiết bị. 3.1.3.4, Nhận xét về định giá sản phẩm. Công ty rất linh hoạt trong việc định giá bán sản phẩm tại 02 Xí nghiệp sản xuất căn cứ vào điều kiện sản xuất kinh doanh cụ thể và tỡnh hỡnh thực tế của mỗi đơn vị. Đối với XN Long Bỡnh Tõn, do đó cú 02 năm kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm Futon Arm nên năng lực sản xuất ổn định. Việc định giá sản phẩm theo phương pháp trực tiếp với giá trị tăng thêm tương đối cao mang lại hiệu quả hoạt động rất khả quan cho Xớ nghiệp. 88 Ngược lại, cùng chung Công ty nhưng XN Mỹ Nguyên lại không được thuận lợi như XN Long Bỡnh Tõn. Trước đây, thế mạnh của Mỹ Nguyên là sản xuất các mặt hàng ngoài trời được làm từ nguyên liệu gỗ cao cấp, giá trị kinh tế rất cao. Nhưng do suy thoái kinh tế toàn cầu nên hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị này gặp rất nhiều khó khăn. XN Mỹ Nguyên đó phải chuyển đổi hỡnh thức sản xuất kinh doanh để phù hợp với tỡnh hỡnh thực tế. Việc định giá sản phẩm tại XN Mỹ Nguyên là giải pháp tỡnh thế. Do đó, giá bán 01 sản phẩm tương đối thấp, hiệu quả không cao nhưng nếu không duy trỡ sản xuất kinh doanh thỡ đơn vị sẽ bị lỗ một khoản tương đương với định phí, 7.013.395.789 (đồng). Tuy nhiên, vấn đề này hoàn toàn có thể được khắc phục nếu Xí nghiệp không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng. 3.2. KIẾN NGHỊ. 3.2.1, Đối với Công ty. Trong thời điểm khủng hoảng kinh tế toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp hay các tập đoàn lớn trên thế giới đang thắt chặt chi phí nhằm duy trỡ sự “sống cũn” của mỡnh, để không bị “xoá sổ” khỏi cuộc chơi. Sự biến động về giá cả của gỗ là nguyên liệu chính trong thời gian qua đó gõy khụng ớt khú khăn cho tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh của Cụng ty. Để giữ vững và nâng cao hiệu quả hoạt động, Công ty cần ổn định sản xuất, khắc phục các nhược điểm đồng thời đẩy mạnh các ưu thế của mỡnh. Qua quỏ trỡnh nghiờn cứu tỡnh hỡnh hoạt động của 02 đơn vị sản xuất tại Công ty CP VinaFor Saigon, em xin đưa ra một số giải pháp sau: 3.2.1.1, Về cụng tỏc quản trị chi phớ. Với mục đích hoạt động hiệu quả hơn trong và sau cơn suy thoái trên thị trường gần đây, nhiều doanh nghiệp đang tỡm kiếm những cỏch thức khỏc nhau để đẩy mạnh doanh số bán hàng và tăng lợi nhuận. Trong khi tin tức về các hoạt động kinh doanh khởi sắc thỡ việc quản lý chi phớ của nhiều doanh nghiệp lại đáng báo động hơn bao giờ hết. Khi bắt tay vào xây dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh có một điều quan trọng mà không một công ty nào được phép bỏ qua là phải tính đến việc các chi phí sẽ được quản lý và sử dụng như thế nào, xem các đồng vốn bỏ ra hiệu quả đến đâu, có đem lại lợi nhuận và hiệu quả như mong muốn ban đầu hay không? Có thể nói tri thức 89 quản lý chi phớ là một yếu tố thiết yếu trong đầu tư và kinh doanh [15]. Yếu tố chi phớ luụn đóng vai trũ quan trọng trong bất cứ kế hoạch mở rộng và tăng trưởng kinh doanh nào. Theo em, giải pháp để quản trị chi phí hiệu quả là phải tập trung làm tốt những việc sau [15]:  Tiến hành phân tích và đưa ra một cơ cấu chi phí và nguồn vốn huy động tối ưu cho từng đơn vị trong toàn Công ty trong từng thời kỳ.  Thiết lập một chớnh sỏch phõn chia chi phớ cựng cỏc mức lợi nhuận hợp lý, vừa bảo vệ được quyền lợi của chủ công ty, vừa đảm bảo lợi ích hợp pháp, hợp lý cho người lao động; xác định phần lợi nhuận cũn lại từ sự phõn phối này để đưa ra các quyết định về mở rộng sản xuất hoặc đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh mới, tạo điều kiện cho Công ty có mức độ tăng trưởng cao và bền vững.  Kiểm soỏt việc sử dụng cỏc tài sản trong Cụng ty, trỏnh tỡnh trạng sử dụng lóng phớ, sai mục đích.  Lập định mức chi phí, cụ thể là định mức cho các khoản chi phí theo những tiêu chuẩn gắn với từng trường hợp cụ thể trên cơ sở phân tích hoạt động của từng đơn vị trực thuộc trong Công ty. Như vậy, phải có sự nghiên cứu các dữ liệu trước đây, đưa ra một sự so sánh chuẩn cũng như căn cứ vào diễn biến giá cả trên thị trường và chiến lược phát triển của Công ty.  Thu thập thụng tin về chi phớ thực tế. Cụng việc này khụng chỉ là trỏch nhiệm của phũng kế toỏn mà tất cả cỏc bộ phận cũng phải tham gia để chủ động hơn trong việc xử lý thụng tin chi phớ và cỏc chi phớ phải được phân bổ thành từng loại cụ thể.  Phân tích biến động giá cả trên thị trường theo định kỳ, dựa trên những thông tin chi phí thực tế và so sánh với định mức đó thiết lập để dễ dàng xác định sự khác biệt giữa chi phí thực tế với định mức, đồng thời khoanh vùng những nơi phát sinh chi phí biến động. Sau khi điều tra và biết được nguyên nhân biến động chi phí, Công ty sẽ xác định các chi phí và kiểm soát được từng bộ phận nhõn viờn.  Phải thành lập bộ phận quản lý chi phớ tại từng đơn vị trực thuộc trong Công ty. Bộ phận quản lý chi phớ này dựa vào cỏc thống kờ kế toỏn, bỏo cỏo doanh thu, báo cáo nhân sự và tiền lương,… Sau đó tiến hành phân loại, tổng hợp, phân tích 90 và đánh giá các khoản chi phí, so sánh kết quả phân loại của kỳ này với kỳ trước của đơn vị mỡnh với cỏc đơn vị cùng ngành, cùng lĩnh vực sản xuất. Qua đó, bộ phận quản lý chi phớ cú thể chỉ ra cỏc mặt mạnh cũng như những thiếu sót của đơn vị trong kỳ. Ngoài ra, bộ phận quản lý chi phớ cũn giỳp Ban Giỏm đốc Công ty hoạch định chiến lược chi tiêu ngắn và dài hạn dựa trên sự đánh giá tổng quát cũng như từng khía cạnh cụ thể các yếu tố chi phí có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại của Công ty, bao gồm: tham gia vào thị trường tiền tệ, thị trường vốn, thị trường chứng khoán; xác định chiến lược tài chớnh cho cỏc dự ỏn của Cụng ty là mở rộng hay thu hẹp sản xuất,... 3.2.1.2, Về lựa chọn phương án kinh doanh. XN Mỹ Nguyên đó lựa chọn phương án kinh doanh số 05 trong 05 phương án mà đơn vị đặt ra cho 06 tháng cuối năm 2009. Phương án này có lợi thế là cải tiến chất lượng, mẫu mó sản phẩm, làm tăng năng suất và đặc biệt là nó mang lại lợi nhuận cao nhất trong 05 phương án đó đề ra. Tuy nhiên, phương án này mang tính dự đoán, không sát thực bằng phương án số 04 và đũi hỏi cú sự đầu tư lớn . Do đó, theo em thỡ XN Mỹ Nguyờn nờn lựa chọn phương án kinh doanh số 04 vỡ nú rất đơn giản để thực hiện, lại rất thiết thực, chỉ cần trang bị thêm 02 máy cắt tấm nỉ dán chân là có thể tăng giá sản phẩm lên khoảng 4.446 đồng/bộ. Khi thực hiện bằng máy, chắc chắn sản lượng sẽ tăng so với hiện tại nên em nhận thấy đây là một phương án rất thiết thực, phù hợp với điều kiện của đơn vị và nó cũng mang lại một khoản lợi nhuận không nhỏ, 911.532.384 (đồng). 3.2.1.3, Về lựa chọn kết cấu chi phớ. Cụng ty CP VinaFor Saigon với kết cấu biến phí chiếm tỷ trọng lớn, định phí chiếm tỷ trong nhỏ được xem là tương đối hợp lý trong bối cảnh khó khăn hiện nay. Tuy nhiờn, nếu quản lý chi phớ chặt chẽ như giảm biến phí một cách thấp nhất và tận dụng tối đa năng lực sản xuất của máy móc thiết bị thỡ hiệu quả hoạt động sẽ lớn hơn rất nhiều. Đặc biệt là XN Mỹ Nguyên, đơn vị chưa có kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm tay ghế Futon Arm dẫn đến cũn hao phớ rất nhiều nguyờn liệu và nhõn cụng. Sau đây là một số giải pháp cắt giảm chi phí:  Đối với XN Long Bỡnh Tõn: - Giảm tối đa chi phí nguyên vật liệu vỡ đây là chi phí chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng biến phí. Mặc dù đó cú kinh nghiệm sản xuất sản phẩm Futon Arm nhưng 91 để tránh chi phí hao hụt, khi thu mua gỗ, XN nên có kế hoạch thu mua rừ ràng theo yờu cầu sản xuất, phải kiểm tra số lượng lẫn chất lượng nguồn nguyên liệu nhập kho. - Bộ phận thu mua nguyờn liệu cho biết, vào quý II năm 2009, nguyên liệu gỗ thông có chứng nhận FSC đó tăng giá mạnh từ 15% – 20 % so với quý I. Hơn nữa, chất lượng nguyên liệu không cao, rất nhiều mắt lớn, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất. Để khắc phục tỡnh trạng này, theo em, XN Long Bỡnh Tõn nờn xỏc định mức tồn kho hợp lý, dự đoán tỡnh hỡnh thị trường lâm sản và các loại vật liệu có mức biến động cao như dầu bóng, xăng thơm,... để có kế hoạch mua vào với khối lượng nhiều, tránh sự tăng giá quá cao sẽ gây ảnh hưởng nhiều đến chi phí, lợi nhuận. Trường hợp không dự đoán được, XN nên tồn trữ với khối lượng vừa đủ dùng để không phải gánh chịu một khoản chi phí lớn. XN nên tỡm thờm nhiều nhà cung cấp và phỏt huy tốt mối quan hệ với họ để có sự cạnh tranh về giá cả. - Lập dự toán chi phí ngắn hạn đối với chi phí quản lý doanh nghiệp để quản lý cụ thể hơn. Đồng thời, phân công, phân cấp quản lý chi phí, tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ. - XN nên thực hiện công khai chi phí đến từng bộ phận có liên quan để đề ra biện pháp cụ thể tiết kiệm chi phí. Chẳng hạn như: đối với chi phí văn phũng phẩm, khống chế ở mức thấp nhất vỡ nú chỉ hỗ trợ cho văn phũng làm việc,... - Mặt khác, XN luôn phải tận dụng hết năng lực sản xuất của máy móc thiết bị và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.  Đối với XN Mỹ Nguyên: Đây là đơn vị không hoàn thành kế hoạch được giao 06 tháng đầu năm 2009. Để cải thiện tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh hiện tại, đơn vị phải song song thực hiện theo phương án số 05 và quản lý thật tốt chi phớ. Ngoài những ý kiến đề xuất giống như áp dụng cho XN Long Bỡnh Tõn, theo em, XN Mỹ Nguyờn cũn phải tập trung thực hiện tốt những giải phỏp sau: - Do cỏch xa trụ sở chớnh nờn XN Mỹ Nguyên nhất thiết phải có 01 tổ marketing chuyên trách việc nghiên cứu dự báo thị trường, cung cấp thụng tin chớnh xỏc kịp thời, hỗ trợ phũng kế hoạch thị trường Công ty để tham mưu cho Ban lónh đạo trong việc ra quyết định, đàm phán và ký kết hợp đồng, giành nhiều đơn hàng cho XN 92 Mỹ Nguyên (vốn có lợi thế về mặt bằng nhà xưởng, con người). Đồng thời, thương lượng về giá và các điều kiện của hợp đồng sao cho có lợi nhất. - XN phải coi trọng việc đào tạo nguồn nhân lực, từ cán bộ quản lý cấp phõn xưởng đến đội ngũ văn phũng để có thể phối hợp nhịp nhàng trong sản xuất, khắc phục những sai lầm kỹ thuật không đáng có trong 06 tháng đầu năm 2009 như: đặt bao bỡ sai, triển khai bản vẽ kỹ thuật khụng thống nhất, quờn bỏ thuốc chống ẩm khi đóng gói,... gây hao hụt chi phí nhân công rất lớn. XN nên có chủ trương cử cán bộ kỹ thuật đến XN Long Bỡnh Tõn học hỏi kinh nghiệm để triển khai hợp lý tại đơn vị mỡnh. - Bằng mọi cách tăng năng suất lao động. Không ngừng nghiên cứu cải tiến quy trỡnh cụng nghệ, ỏp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tổ chức lao động để tránh lóng phớ sức lao động, nghiên cứu bố trí lao động phù hợp với trỡnh độ tay nghề. Bên cạnh đó, XN nên có chế độ khen thưởng đột xuất cho tập thể, cá nhân có sáng kiến mang lại hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đồng thời áp dụng chế độ kỷ luật để nâng cao ý thức trỏch nhiệm của người lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý. - Ngoài ra định kỳ hàng thỏng, XN nờn tiến hành phõn tớch tỡnh hỡnh lợi nhuận để thường xuyên thấy được biến động của lợi nhuận, qua đó thấy được nguyên nhân tăng, giảm của lợi nhuận, từ đó đề ra những biện pháp khắc phục kịp thời những hạn chế, đồng thời phát huy tối đa những điểm mạnh sao cho mang lại hiệu quả cao nhất.  Đối với Công ty CP VinaFor Saigon: - Là trụ sở chính và là đại diện giao dịch hợp pháp, các phũng chức năng Công ty phải thường xuyên bám sát tỡnh hỡnh hoạt động của 02 Xí nghiệp sản xuất. Công ty nên thực hiện chế độ báo cáo hàng ngày về tiến độ sản xuất bằng fax hoặc email để nắm được năng lực của từng đơn vị, đề xuất Ban lónh đạo Công ty ra những quyết định đúng đắn. - Tạo mọi điều kiện để các đơn vị có thể thực hiện được các phương án kinh doanh đó lựa chọn như: đầu tư trang bị máy móc thiết bị, mở rộng nhà xưởng, cấp vốn kinh doanh,... - Tăng cường công tác kiểm toán định kỳ hàng quý nhằm phát hiện kịp thời các sai sót hoặc gian lận để có biện pháp khắc phục, xử lý. 93 - Đặc biệt quan tâm sâu sát đến XN Mỹ Nguyên, hỗ trợ tối đa giúp Xí nghiệp hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đó được giao. 3.2.1.4, Về định giá sản phẩm. - Trong 06 tháng đầu năm 2009, Công ty có chính sách định giá cho 02 đơn vị sản xuất kinh doanh tương đối hợp lý. Tuy nhiờn, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt, Công ty phải hết sức khôn khéo trong việc nghiên cứu thị trường, chủ động lựa chọn thời điểm hợp lý để đàm phán tăng giá và tùy vào diễn biến để nhượng bộ giảm giá. - Khụng ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, tạo khỏc biệt giữa sản phẩm của VinaFor Saigon và những sản phẩm khác nhằm giữ được sự tin tưởng của khách hàng. 3.2.1.5, Về việc ỏp dụng hệ thống kế toỏn quản trị. Tại nhiều quốc gia, áp dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp không hề mới, nhưng tại Việt Nam, kế toán quản trị mới chỉ được ghi nhận chính thức trong Luật kế toán ban hành ngày 17/6/2003. Theo đó, kế toán quản trị được hiểu là việc thu thập, xử lý và cung cấp thụng tin kinh tế, tài chớnh theo yờu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính nội bộ nhằm cung cấp cơ sở cần thiết để nhà quản trị đưa ra các quyết định điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. Chớnh vỡ vậy, để phát huy hết thế mạnh và khắc phục những hạn chế của mỡnh, Cụng ty CP VinaFor Saigon cần tiến hành xây dựng một hệ thống cũng như áp dụng công tác kế toán quản trị và áp dụng như một hệ thống thiết yếu trong quá trỡnh sản xuất kinh doanh. Để làm được như vậy thỡ phải giải quyết những vấn đề sau [15]:  Tổ chức và hoàn thiện quy trỡnh cụng nghệ sản xuất kinh doanh, từng bước xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng sản xuất kinh doanh.  Xỏc lập hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh và định hướng phát triển hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh để làm cơ sở xác lập, định hướng thiết kế, xõy dựng mụ hỡnh kế toỏn quản trị.  Xỏc lập và cải tiến nội dung, mối quan hệ trong cụng tỏc kế toỏn hiện nay, cải tiến mối quan hệ giữa bộ phận kế toỏn với cỏc bộ phận quản lý, bộ phận sản xuất kinh doanh. 94  Nhanh chóng tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự kế toán với định hướng đa dạng hóa nghiệp vụ và sử dụng thành thạo các công cụ xử lý thông tin hiện đại.  Nhanh chúng phỏt triển và kiện toàn hệ thống xử lý thụng tin hoạt động sản xuất kinh doanh tự động hóa. Đây là điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật tiền đề áp dụng kế toán quản trị và kế toán quản trị chỉ có thể áp dụng, tác động tích cực, hiệu quả với điều kiện xử lý thông tin hiện đại. 3.2.1.6, Một số kiến nghị khỏc.  Mặc dù chính sách định giá sản phẩm áp dụng tại 02 Xí nghiệp sản xuất của Công ty được đánh giá là tương đối hợp lý nhưng theo em, trong bối cảnh suy thoái kinh tế hiện nay thỡ khụng thể khẳng định trước điều gỡ. Cụng ty khụng nờn chỉ dừng lại ở một nhà cung cấp là tập đoàn Dorel Home Products như vậy. Điều đó sẽ rất mạo hiểm. Thay vào đó, Công ty nên tập trung phát triển thị trường, tỡm thờm nhiều khỏch hàng truyền thống cú tớnh chất ổn định lâu dài. Linh hoạt trong việc đàm phán, ký kết hợp đồng để có thể cung cấp đồng thời cho nhiều khách hàng.  Công ty không nên bỏ qua thị trường nội địa, một thị trường đầy tiềm năng. Tại sao XN Mỹ Nguyên không phát triển thị trường nội địa trong khi năng lực sản xuất vẫn cũn? Thay vỡ nỗ lực chuyển dịch cơ cấu sang sản xuất hàng trong nhà phục vụ xuất khẩu, đơn vị nên tập trung phỏt triển song song cả sản xuất sản phẩm Futon Arm và nghiên cứu thị trường trong nước nhằm định hướng phát triển cho đơn vị mỡnh. 3.2.2, Đối với Nhà nước.  Để áp dụng kế toán quản trị vào doanh nghiệp thỡ nhất thiết phải cú sự can thiệp từ phớa Nhà nước, bằng những hành động cụ thể sau: không nên ràng buộc và can thiệp quá sâu vào nghiệp vụ kỹ thuật kế toán quản trị ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bằng chính sách kế toán hay những quy định trong hệ thống kế toán doanh nghiệp mà chỉ nên dừng lại ở sự công bố khái niệm, lý luận tổng quỏt và cụng nhận kế toỏn quản trị trong hệ thống kế toỏn ở doanh nghiệp [15].  Đồng thời, Nhà nước cần hỗ trợ tốt hơn cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong đào tạo nhân lực, nghiên cứu, triển khai, phát triển kế toán quản trị; và về lâu dài, Nhà nước cần tổ chức các ngân hàng tư liệu thông tin kinh tế - tài chính có 95 tính chất vĩ mô để hỗ trợ tốt hơn trong việc thực hiện nghiệp vụ kế toán quản trị ở doanh nghiệp [15]. 3.2.3, Đối với các tổ chức đào tạo, tư vấn về quản lý kinh tế, kế toỏn. Để kế toán quản trị đi vào thực tế ở Việt Nam, theo em, các tổ chức đào tạo này đóng một vai trũ khỏ quan trọng. Họ khụng thể đứng “ngoài cuộc” mà phải thực hiện các công việc cụ thể như sau [15]:  Sớm đổi mới, hoàn thiện chương trỡnh đào tạo kế toán quản trị (đa số các tổ chức đào tạo, tư vấn hiện nay của Việt Nam chỉ dừng lại ở mô hỡnh kế toỏn quản trị trong cỏc doanh nghiệp cú hệ thống quản lý theo hướng chuyên môn hóa), kịp thời cập nhật chương trỡnh kế toỏn quản trị trong mụ hỡnh tổ chức quản lý của cỏc nước phỏt triển như Mỹ, Canada, Pháp,…  Gắn liền đào tạo chuyên viên kế toán trên công cụ xử lý thông tin hiện đại.  Phân định rừ chương trỡnh, cấp bậc đào tạo từ thấp đến cao để giúp doanh nghiệp có nhận định đúng đắn về trỡnh độ kế toán của học viên trong việc xây dựng chiến lược nhân sự.  Thực hiện phương châm đào tạo gắn liền với thực tiễn và phục vụ cho việc phát triển thực tiễn thông qua tổ chức hội thảo kế toán, liên kết đào tạo theo nhu cầu thực tiễn của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Em hy vọng rằng, với các kiến nghị trên sẽ góp phần làm sáng tỏ thêm điều kiện áp dụng, định hướng xây dựng kế toán quản trị để nâng cao chất lượng hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh trong Cụng ty CP VinaFor Saigon núi riờng và cỏc doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ở Việt Nam núi chung. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Từ những cơ sở lý luận làm nền tảng cho việc phõn tớch mối quan hệ giữa chi phớ – khối lượng – lợi nhuận tại Công ty CP VinaFor Saigon đó được nghiên cứu trong chương 1 và chương 2, chương 3 tiếp tục đưa ra những kiến nghị về việc áp dụng tổ chức công tác kế toán quản trị tại Công ty. Qua đó đề xuất một số giải pháp 96 cho Cụng ty nhằm nõng cao hiệu quả hoạt động trong thời gian tới. Đồng thời, đưa ra một số kiến nghị với Nhà nước và cỏc tổ chức đào tạo, tư vấn về quản lý kinh tế, kế toỏn để cú thể ỏp dụng kế toỏn quản trị vào doanh nghiệp. Trải qua hơn 30 năm thành lập và phỏt triển, Cụng ty CP VinaFor Saigon đó thực sự khẳng định được vị thế của mỡnh trờn trường quốc tế về cỏc mặt hàng chế biến lõm sản. Để tồn tại và mở rộng phỏt triển, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu thỡ việc cạnh tranh với cỏc doanh nghiệp khỏc là yếu tố “sống cũn”. Vỡ vậy, bài bỏo cỏo này đó tập trung phõn tớch mối quan hệ giữa chi phớ - khối lượng - lợi nhuận nhằm giỳp nhà quản trị của Cụng ty đưa ra cỏc quyết định đúng đắn trong lĩnh vực điều hành hiện tại và cả hoạch định kế hoạch trong tương lai. Qua việc phõn tớch này, kết quả nghiờn cứu đó giải quyết được những vấn đề sau: Một là, nghiờn cứu cơ sở lý luận về phõn tớch mối quan hệ chi phớ - khối lượng - lợi nhuận. Từ đó làm nền tảng cho việc tiếp cận và nắm bắt cỏc nội dung chớnh của đề tài. Hai là, tập trung đi sõu phõn tớch, đánh giỏ về mối quan hệ chi phớ - khối lượng - lợi nhuận tại Cụng ty CP VinaFor Saigon. Từ đó, vận dụng phõn tớch mối quan hệ này trong tổ chức và điều hành hoạt động tại Cụng ty nhằm giỳp nhà quản lý thấy được tầm quan trọng của kế toỏn quản trị và ý nghĩa của phõn tớch mối quan hệ C.V.P. Ba là, trong quỏ trỡnh nghiờn cứu em cú đưa ra một số nhận xột và kiến nghị nhằm giỳp Cụng ty hoạt động đạt hiệu quả tối ưu. Qua đó, em cũn đề xuất một số kiến nghị với Nhà nước và cỏc tổ chức đào tạo, tư vấn về quản lý kinh tế, kế toỏn để ỏp dụng kế toỏn quản trị vào doanh nghiệp. Với em, đề tài này rất cú ý nghĩa vỡ tớnh thực tế của nú. Tuy nhiờn, vỡ kiến thức cũn hạn chế và thời gian nghiờn cứu cú hạn nờn bài bỏo cỏo của em vẫn cũn nhiều thiếu sút cả về lý luận cũng như thực tiễn. Kớnh mong nhận được sự quan tõm, 97 đóng gúp ý kiến của quý thầy cụ trường Đại học Lạc Hồng và cỏc cụ chỳ, anh chị trong Cụng ty CP VinaFor Saigon để bài được hoàn thiện hơn.