Phân tích quy trình quản trị nhân sự công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận

nhân sự 19 Yêu cầu Công việc - Giới tính : Nam/ Nữ - Bằng cấp : TN Đại học các ngành liên quan – Ưu tiên chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực/ Kinh tế- Lao động tiền lương. - Kinh nghiệm:  Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm làm việc trong công tác tuyển dụng-đào tạo ở công ty có quy mô hơn 500 nhân viên. - Kỹ năng:  Có kiến thức tốt về tuyển dụng và đào tạo.  Kỹ năng giải quyết vấn đề và tổ chức công việc.  Kỹ năng phỏng vấn và đánh giá ứng viên.  Kỹ năng giao tiếp, truyền đạt và thuyết trình hiệu quả. - Địa điểm làm việc : Xí nghiệp Nữ trang PNJ- Quận Gò Vấp Quyền Lợi/ Môi trường làm việc - Chế độ đãi ngộ hấp dẫn tương xứng năng lực với ứng viên. - Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. - Chế độ lương thưởng xứng đáng cạnh tranh. - Môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện. Liên hệ Công ty CP Vàng Bạc Đá Qúy Phú Nhuận (PNJ)- Phòng Nhân Sự Địa chỉ: 170E Phan Đăng Lưu, Phường 3, Q.PN, Tp.HCM Website: www.pnj.com.vn Email: tuyendung@pnj.com.vn (Nguồn Website: www.pnj.com.vn) Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 20 Các điểm cần lưu ý - Công ty luôn yêu cầu tuyển dụng đúng người đúng việc, thu hút và phát triển không ngừng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Thông tin của ứng viên luôn được lưu giữ nhằm giảm thiểu chi phí tuyển dụng cũng như là dữ liệu quý giá cho các đợt tuyển dụng sau, các vị trí khác. - Không vi phạm các quy định của Bộ luật Lao động nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. - Bảo mật thông tin ứng viên. - Công ty luôn cố gắng đảm bào điều kiện thăng tiến của nhân viên nên sẽ ưu tiên tuyển dụng nội bộ hơn tuyển dụng bên ngoài. - Để đảm bảo công bằng và hạn chế quan liêu trong tuyển dụng, các đợt tuyển dụng sẽ được thực hiện chỉ khi đáp ứng đầy đủ xác minh từ phía phòng ban cần tuyển, phòng nhân sự và Ban Giám Đốc. - Tất cả các nhân viên được tuyển dụng đều sẽ được đào tạo hội nhập và có hợp đồng thử việc.(có thể thay đổi tuỳ vào thời điểm thử việc) Cửa hàng trưởng, quầy trưởng: 2 tháng hợp đồng thử việc Nhân viên bán hàng: 45 ngày hợp đồng thử việc Nếu một trong hai bên muốn đơn phương chấm dứt hợp đồng thử việc cần thông báo trước cho bên còn lại trước ít nhất là 7 ngày. - Nhân viên thử việc cần kí hợp đồng thử việc và cam kết bảo mật thông tin của công ty để đảm bảo quyền lợi của cả hai bên. - Có 3 hình thức HĐLĐ tuỳ theo tính chất công việc Hợp đồng ngắn hạn ( không tới 3 tháng) Hợp đồng xác định thời hạn Hợp đồng không xác định thời hạn - Các nhân viên trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh cần hoàn thành hồ sơ nhân viên trong vòng 7 ngày kể từ lúc nhận được thông báo được tuyển.Các tỉnh thành khác là 15 ngày. Quá hạn kể trên công ty sẽ đơn phương chấm dứt HĐLĐ với nhân viên chưa hoàn thành hồ sơ nhân viên. Nhận xét: Quy trình tuyển dụng hiệu quả sẽ đảm bảo hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp cũng như hạn chế kinh phí phát sinh và tuân thủ Luật lao động. Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 21 Ưu điểm: - Quy trình hướng dẫn chi tiết, dễ thực hiện.Đảm bảo rằng nếu có sự thay đổi trong bộ phận tuyển dụng thì bộ phận tuyển dụng mới có thể nhanh chóng nắm bắt vả thực hiện được công việc tuyển dụng. - Nhân viên được đào tạo hội nhập giúp nhân viên hoà nhập nhanh hơn và hoạt động hiệu quả hơn, tránh hiểu lầm trong nội bộ cũng như văn hoá doanh nghiệp được thấu hiểu như nhau ở tất cả các cấp độ nhân viên. - Số lượng các bước xét tuyển phù hợp với tính chất công việc giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và nhân lực.Với các chức vụ quan trọng kiểm tra năng lực, phỏng vấn và thử việc giúp cho công ty có thể thấy rõ hơn tính cách và khả năng của ứng viên có phù hợp hay không. - Ưu tiên tuyển dụng nội bộ làm tăng tính cạnh tranh trong công ty, và mức độ trung thành của nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc. Khuyết điểm: - Quy trình đôi khi quá nhiều bước đối với các vị trí có tính chất không ổn định như nhân viên bán hàng, tạp vụ, bảo vệ.Gây tốn chi phí và công sức tuyển dụng. Đề xuất: đối với các vị trí kể trên (nếu tại chi nhánh) trưởng chi nhánh nên tự thực hiện tuyển dụng nhưng vẫn gửi fax văn bản tuyển dụng và yêu cầu ứng viên lên thực hiện HĐLĐ với phòng Nhân sự. Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 22 3.2 Quy trình đào tạo Hình 3: Sơ đồ Quy trình đào tạo 3.2.1 Nhu cầu đào tạo Đào tạo là hình thức giúp đỡ từ phía công ty nhằm nâng cao năng lực, kĩ năng chuyên môn của nhân viên. Nhân viên sau đào tạo có thể nâng cao năng suất lao động cũng như kĩ năng. Đào tạo không chỉ đem lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho cả công ty vì mục tiêu phát triển lâu dài.Công ty thường tổ chức các hoạt động đào tạo định kì mỗi năm, thường là vào giai đoạn nhàn rỗi trong năm hoặc các buổi Kết thúc Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Tổng kết đánh giá Đào tạo Trình duyệt Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 23 cuối tuần. Các khoá đào tạo được tổ chức dựa trên yêu cầu từ các phòng ban và thị trường. 3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo Các phòng ban sẽ nộp đơn yêu cầu đào tạo hoặc do phòng nhân sự tự đề xuất. Bộ phận chuyên trách thực hiện đào tạo (BPĐT) của phòng nhân sự sẽ tập hợp các yêu cầu từ các phòng ban để xem xét tính hợp lý. Sau đó BPĐT viết bản kế hoạch về phương án đào tạo, nội dung đào tạo, mục tiêu và lợi ích cũng như kinh phí để trình lên Giám đốc nhân sự.Thường thì chi phí đào tạo hàng năm đã được thống nhất trước đó và ít khi đào tạo vượt quá định mức này.Đối với các đào tạo vượt chỉ tiêu cần sự xem xét cùa GĐNS và Ban Giám đốc. Có hai hình thức cung cấp đào tạo: -Từ phía nội bộ -Từ bên ngoài Dù là hình thức nào cũng cần thực hiện các bước sau: - Xem xét chương trình đào tạo mang lại giá trị gì, ảnh hưởng tích cực cho công việc ra sao.Phải được Giám đốc nhân sự và Trưởng bộ phẩn kiểm tra, thẩm định.Có thể thuê bên thứ ba nếu không đủ khả năng thẩm định. - Ai sẽ được đào tạo - Do ai trực tiếp thực hiện đào tạo Nội bộ: ai sẽ hướng dẫn đào tạo Bên ngoài: đối tác tin cậy, chi phí hạn chế vượt định mức đã định sẵn mỗi năm. - Thời gian đào tạo bao lâu, có ảnh hưởng đến công việc hay chiếm quá nhiều thời gian của nhân viên không.Địa điểm đào tạo. - Đào tạo thông qua tham gia hội thảo, hội nghị chuyên ngành Đào tạo nâng cao, đào tạo sau Đại học Đào tạo trực tuyến Đào tạo kế thừa. - Kinh phí đi lại, khách sạn, chi trả cho bên thứ 3, giáo trình (do Tổng Giám đốc và trưởng bộ phận duyệt) Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 24 3.2.3 Trình duyệt - Nếu chương trình đào tạo vượt quá ngân sách cho phép trước đó cần chờ xét duyệt từ phía Ban Giám đốc. - Chương trình đào tạo cần đảm bảo: Do yêu cầu của công việc Dựa trên kết quả làm việc và năng lực của nhân viên Ưu tiên đào tạo nội bộ, kế thừa Đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển nhân viên - Nhân viên kí bản thoả thuận đào tạo- tham gia đầy đủ, không bê trễ công việc thường nhật, sẵn sàng đào tạo lại cho nhân viên khác trong công ty. 3.2.4 Đào tạo Trước khi đào tạo từ 5 đến 7 ngày - Đảm bảo rằng tất cả các nhân viên được đào tạo nhận được giáo trình, tài liệu đào tạo. - Nhân viên trong danh sách phải được thông báo để thu xếp công việc, các thành viên còn lại của phòng có nhiệm vụ đảm bảo hoàn thành công việc của phỏng, bộ phận khi có nhân viên được cử đi đào tạo. - Nêu rõ thông tin đào tạo ở đâu, thời gian bắt đầu kết thúc, thời hạn báo cáo sau đào tạo, hình thức kiểm tra chất lượng đào tạo - Bộ phận đào tạo thực hiện đặt phòng khách sạn, vé máy bay,phương tiện di chuyển, chi phí khác, sắp xếp phòng học, thiết bị âm thanh, chiếu sáng phục vụ cho công tác đào tạo. Và các tiện ích liên quan khác- thức ăn, uống, diễn đàn giao lưu.. Vào ngày diễn ra đào tạo cần đảm bảo các trang thiết bị hoạt động tốt, điểm danh đầy đủ, thông báo nhắc nhở trước, hạn chế sai lệch trong thời gian đào tạo như đào tạo quá giờ ảnh hưởng đến tiến trình công việc của toàn thể công ty. Đảm bảo có đầy đủ tài liệu, biên bản về thời gian đào tạo để đối chiếu khen thưởng, và thực hiện khoá đào tạo sau.Sau khi khoá đào tạo kết thúc, tất cả các tài liệu, biên bản, bảng kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo, thành tích cá nhân cần được lưu giữ.Cập nhật hồ sơ nhân viên các văn bằng, chứng chỉ được đào tạo. Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 25 3.2.5 Tổng kết đánh giá: Sau đào tạo cần liên tục kiểm tra chất lượng đào tạo, bên cạnh bài kiểm tra ngay sau khi kết thúc khoá học thì phản hồi từ nhân viên được đào tạo, Trưởng phòng, Trưởng bộ phận, khách hàng sau 3 tháng, 6 tháng và 1 năm sẽ giúp phản toàn bộ chất lượng của khoá đào tạo: - Chương trình có thực sự phù hợp với công việc của nhân viên hay không - Sau đào tạo chất lượng công việc có giảm sút không - Việc đào tạo trong thời gian ngắn, dài đối với kĩ năng đó có phủ hợp không. Các thoả thuận khác: - Nhân viên trong công ty tham gia đào tạo sẽ vẫn được tính lương bình thường. - Nhân viên tham gia chương trình đào tạo kéo dài từ 7.00 đến 18.00 sẽ được tính lương một ngày rưỡi đối với nhân viên sản xuất và hai ngày đối với nhân viên văn phòng. - Thoả thuận đào tạo đề cập đến nguyên do đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên được đào tạo và công ty, cam kết làm việc tại công ty theo thời gian quy định, bồi thường. Bảng 4: Chi phí đào tạo Tổng chi phí (VND) Thời gian cam kết làm việc Dưới 5.000.000 Không Trên 5.000.000 đến dưới 30.000.000 1 năm Trên 30.000.000 đến dưới 120.000.000 2 năm Trên 120.000.000 đến dưới 200.000.000 3 năm Trên 200.000.000 đến dưới 500.000.000 Đào tạo quản lý cấp cao Thoả thuận không dưới 2 năm và không quá 4 năm *Thời gian cam kết tính từ ngày kết thúc khoá đào tạo. - Nếu nhân viên không tham gia đầy đủ, không hoàn thành khoá đào tạo và không đạt mức đề ra sẽ phải bồi thường tất cả các chi cho đào tạo cá nhân đó. (trừ chi phí ăn uống) Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 26 - Nhân viên không được đơn phương chấm dứt HĐLĐ với công ty trong thời gian đào tạo và thời gian cam kết làm việc. Nếu nhân viên vi phạm hoặc bị đuổi việc phải bồi hoàn cho công ty như sau Bồi hoàn = tổng chi phí khoá đào tạo + chi phí phát sinh (nếu có, gồm vé máy bay, phòng khách sạn, bảo hiểm du lịch ) + lương hiện tại * thời gian cam kết còn lại/ thời gian cam kết - Công ty có quyền đơn phương ngừng chương trình đào tạo khi thấy bất cập mà không cần báo trước. - Chi phí trong quá trình đào tạodo công ty chi trả: (yêu cầu xuất trình hoá đơn đầy đủ) Chi phí đào tạo: Chi phí di chuyển: vé máy bay, chi phí di chuyển ngoài thành phố HCM, phòng khách sạn. Trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh sẽ có xe đưa rước nếu nhân viên tự túc được trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh thì chi phí hỗ trợ là 100.000 VND/ ngày cho tiền xăng dầu, chi phí cầu đường, chỉ hỗ trợ cho phương tiện xe gắn máy 2 bánh. Phí visa, ăn uống, bảo hiểm du lịch (nếu đào tạo ngoài nước) 3.2.6 Nhận xét Quy trình đào tạo được xây dựng nhằm phát triền nhân viên, đảm bảo tính bền vững của doanh nghiệp. Đào tạo giúp cho doanh nghiệp không trở nên lạc hậu hay chựng lại với xu thế phát triển không ngừng của Thế giới. Các khoá học được thiêt kế tuỳ theo tính chất, có khoá ngắn hạn và dài hạn. Ưu điểm Bằng các bước đánh giá cho từng giai đoạn: sau đào tạo, sau 3 tháng, sau 6 tháng, và 1 năm giúp cho phòng nhân sự nắm rõ được chất lượng đào tạo, đúc kết kinh nghiệm cho các khoá đào tạo sau. Khuyết điểm Tuy nhiên, các khoá đào tạo vẫn chưa được theo sát trong suốt quá trình đào tạo nhằm nhận biết rõ khoá đào tạo hiệu quả bao nhiêu, phù hợp với tính cách nhân viên như thế nào. Và bồi thường sau khoá đào tạo nếu không hoàn thành tốt tạo rất Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 27 nhiều áp lực cho nhân viên được đào tạo, và sẽ làm cho nhân viên khác không tích cực mong muốn được đào tạo. Kiến nghị Bên cạnh việc khảo sát nhu cầu của các phòng ban về đào tạo thì công ty nên xem xét cách thức đào tạo team building vừa giúp cho nhân viên được đào tạo có cơ hội hiểu rõ nhau thông qua giao tiếp, chia sẻ giúp đỡ nhau trong học tập dù khác phòng ban, tính chất công việc, giảm đi áp lực cho người tham gia đào tạo.Mở rộng chương trình đào tạo, phát triển kĩ năng mềm, kĩ năng giao tiếp cho anh em làm việc trong phân xưởng, giúp nâng cao khả năng thăng tiến và hoà nhập giữa các bộ phận với nhau. Đào tạo cho nhân viên bán hàng mới bên cạnh cho công tác thử việc giúp gia tăng tính trung thành của nhân viên. Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 28 3.3 Phân tích công việc 3.3.1 Khái niệm Là xác định những nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc. Những kiến thức, kỹ năng và khả năng thiết yếu mà một người cần có để hoàn thành công việc một cách thỏa đáng. Các mô tả về công việc này thường liên quan đến một công việc cụ thể mà các phòng ban đưa ra yêu cầu đối với vị trí cần tuyển cho bộ phận nhân sự. 3.3.2 Các yếu tố thành công Là những hành vi cần thiết để thực hiện một công việc (job) một cách thành công trong môi trường làm việc và văn hóa của tổ chức. Công việc Văn hóa Các yếu tố thành công Job Culture Success Factors ------------ + ------------ = ----------------------------- Làm gì ? Ở đâu ? Làm thế nào ? What ? Where ? How ? 3.3.3 Xác định yếu tố thành công - Thị trường: Tình hình thị trường thế nào ? Các điều kiện kinh doanh là gì? Thuận lợi và trở ngại là gì ? (ổn định, lôn xộn, cạnh tranh, quyết liệt, dễ dàng, rào cản, khó khắn...) - Địa bàn: Quy mô của địa bàn như thế nào ? Khoảng cách và thời gian di chuyển như thế nào ? Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 29 - Khách hàng (bên ngoài và nội bộ): Tính cách của khách hàng là gì? Trình độ, địa vị của khách hàng là gì? Quan điểm và tập quán chung của khách hàng là gì ? - Sản phẩm: Sản phẩm kinh doanh là gì? Các yêu cầu về kiến thức để trình bày hoặc làm ra sản phẩm là gì? - Cách ra quyết định: Các quyết định được thưc hiện như thế nào? (Từ trên xuống, có sự tham khảo ý kiến, theo sự nhất trí, độc lập) - Giải quyết vấn đề: Các vấn đề được giải quyết như thế nào? (Phân tích hợp lý, trực giác, nhanh, thận trọng) - Chia sẻ thông tin: Những thông tin gì được chia sẻ và được chia sẽ như thế nào? (Email, mạng, họp, văn bản, truyền miệng, không chính thức) - Nhịp độ công việc: Công việc cụ thể hàng ngày, tuần diễn ra như thế nào? (Ổn định, có thể dự kiến được, lộn xộn, căng thẳng) - Trách nhiệm và quyền hạn: Mức độ ủy thác trách nhiệm đến đâu? Mức độ quyền hạn được giao đến đâu? Sự tương xứng giữa mức độ trách nhiệm và mức độ quyền hạn như thế nào? - Các hành vi trong công việc: Các hành vi được khuyến khích hoặc không khuyến khích thể hiện là gì? (Chấp nhận rủi ro, sáng tạo, đổi mới, phân tích, hợp tác, ganh đua...) - Mối quan hệ: Cách quan hệ trong công việc được mong đợi trong bộ phận là gì ? Với các bộ phận phòng ban là gì? Với khách hàng, đối tác là gì? Với cấp trên và các Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 30 thành viên trong đội, nhóm là gì? (Trang trọng, bình thường, thân thiện, theo đẳng cấp, tôn trọng,...) - Giao tiếp: Các đặc tính khi giao tiếp với đông nghiệp là gì? Trang trọng, bình thường, tự nhiên không gò bó, trưc tiếp/hướng dẫn, khuyến khích/hỗ trợ, đối chất,...) - Văn hóa: Các hành vi, thái độ gì phù hợp với giá trị văn hóa của công ty, đặc thù của bộ phận, tổ nhóm - Các yếu tố khác 3.4 Đánh giá thành tích 3.4.1 Khái niệm Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt hơn trong hoạt động SXKD của DN thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong DN với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc. Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó. 3.4.2 Mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố gắng đạt được) của việc đánh giá thành tích công việc Việc đánh giá thành tích chủ yếu phục vụ công tác lương thưởng, nhất là lương mềm và thưởng cuối kỳ kinh doanh, nó cũng là một căn cứ chính xác chứng minh năng lực nhân viên để phục vụ các công tác thăng tiến hay sa thải, luân chuyển... Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 31 Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của DN thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong DN đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau: - Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen thưởng) - Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết. - Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này. Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải có được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu): - Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc - Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định - So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế - Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không - Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 32 - Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho DN - Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau 3.4.3 Phương pháp Đánh giá thành tích dựa trên kết quả công việc thực hiện của nhân viên. Phương pháp phổ biến là dùng hệ thống KPI – Chỉ số đo lường hiệu suất làm việc (Key Performance Indicator); và quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives - MBO). Hiện tại, có thể đề cập thêm đến chỉ số KRA - Key Results Areas; tạm hiểu là: các kết quả có thể đo đếm được cho từng vị trí công việc. 1/ Kế hoạch phát triển cá nhân (Personal Development Plan): cái này chính là lộ trình nghề nghiệp trong đó nhân viên đặt kế hoạch cho các kỹ năng cần học hỏi thêm và vị trí nào muốn vươn tới. 2/ Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback): lấy ý kiến của các đồng nghiệp. 3/ Upward Feedback: phản hồi lại xếp. 3.4.4 Lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc Đối với DN Thông thường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, người quản lý thường có ấn tượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dưới). Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Do đó một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyết này. Hơn nữa, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp dưới một cách công bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 33 quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu như không có một hệ thống đánh giá chính thức. Việc đưa ra kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so với việc nhận xét đánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bị đánh giá). Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó. Ngoài ra trong quá trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thể áp dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về tính khách quan và sự đánh giá. Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phương diện so sánh, một trong những nguyên nhân làm giảm lòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánh giá. Do vậy một hệ thống đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên. Cuối cùng hệ thống đánh giá là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho DN. Đối với cá nhân Nếu không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý... Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 34 3.4.5 Trình tự đánh giá Việc đánh giá cũng có một trình tự nhất định giống như các quá trình khác trong DN và thông thường bao gồm các bước sau: Bước 1. Xác định tiêu chí đánh giá, có thể dựa trên việc phân tích công việc, những tiêu chuẩn thành tích công việc, bản mô tả chức danh công việc v..v.. Bước 2. Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá. Trong một số hệ thống đánh giá, có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn bị biểu mẫu đánh giá này một cách độc lập. Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhất với nhau: Bước 3. Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực hiện đánh giá. Thực hiện đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, về mục tiêu phát triển cho người được đánh giá, về các biện pháp khắc phục tồn tại v.v.. Bước 4. Người giám sát người đánh giá soát xét kết quả đánh giá. Mục đích của việc soát xét này là để người được đánh giá không có cảm giác phải chịu sự đánh giá của một người. ở bước này, để đảm bảo tính công bằng của quá trình đánh giá, người bị đánh giá có thể khiếu nại chính thức nếu cần thiết Bước 5. Người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá. Sau đó, người được đánh giá phải thực hiện kế hoạch hành động đã được thống nhất trên Bước 6. Quá trình thực hiện kế hoạch hành động phải được giám sát và thay đổi một cách phù hợp, kịp thời Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 35 3.4.6 Biểu mẫu đánh giá Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích công việc của DN. Trong khi xây dựng biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là: việc đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân; mặt khác nó còn phải liên quan tới những tiêu chí kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau. Thông thường biểu mẫu đánh giá được xây dựng trước khi thực hiện đánh giá. Về nội dung, nói chung các tiêu chí trong biểu mẫu đánh giá chủ yếu liên quan tới các nội dung cơ bản của bản mô tả công việc. Cần lưu ý rằng, tính cách và năng lực là những phạm trù rất khó đánh giá. Trong hầu hết các hệ thống đánh giá thì tính cách thường không được xếp vào các tiêu chí đánh giá, trừ khi nó có liên quan cụ thể, trực tiếp tới thành tích công việc. Trong khi đó năng lực lại được quan tâm đánh giá nhiều nhất. Năng lực là một kỹ năng thể hiện khả năng có thể hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nào đó. Nó có thể bao gồm cả khả năng chuyển giao kỹ năng và kiến thức. Ví dụ về một số tiêu chí đánh giá năng lực của người quản lý: Khả năng về trí tuệ: Có khả năng bao quát Khả năng phân tích và đánh giá (biết cách tìm tòi các thông tin phù hợp, có liên quan, biết cách dành sự chú ý thích đáng tới các chi tiết quan trọng) Có khả năng lên kế hoạch và tổ chức (lên chương trình và giao quyền, giao việc) Khả năng ứng xử giữa cá nhân với nhau (đồng nghiệp): Biết cách quản lý nhân viên (có tác phong lãnh đạo, biết đào tạo nhân viên) Có sức thuyết phục (biết dàn xếp, khéo thương lượng) Quyết đoán và kiên định Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 36 Nhạy cảm (mềm dẻo, linh hoạt trong giao tiếp với đồng nghiệp) Khả năng thích nghi, thích ứng và khả năng chịu đựng: Có thể hoạt động dưới áp lực và trong mọi hoàn cảnh (hoàn cảnh bất lợi) Luôn đặt kết quả công việc là mục tiêu phấn đấu Nghị lực và có óc sáng kiến (là một người năng động và duy trì cường độ làm việc cao) Có động cơ đạt thành tích cao trong công việc (đặt ra các mục tiêu khắt khe đòi hỏi có nhiều cố gắng) Có đầu óc kinh doanh 3.4.7 Phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá là một quá trình trong hệ thống đánh giá thành tích công việc. Nói một cách đơn giản, phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá để có được kết quả đánh giá. Nhưng giá trị của nó không chỉ dừng lại ở kết quả đánh giá. Trong khi biểu mẫu đánh giá chỉ là một công cụ thực hiện đánh giá thành tích công việc thì sự thành công của những cuộc phỏng vấn đánh giá mới thực sự quyết định đến hiệu quả của hệ thống đánh giá. Qua phỏng vấn đánh giá các mục tiêu được trình bày ở phần trên sẽ được giải quyết. Thông thường trình tự các bước phỏng vấn đánh giá được tiến hành như sau: Bước 1. Chuẩn bị. Việc chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn đánh giá bao gồm việc lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp. Người đánh giá chủ động xem xét quá trình làm việc của người được đánh giá. Ngoài ra, trong bước này người được đánh giá có thể chuẩn bị những ý kiến đánh giá của những người quản lý khác làm thông tin tham khảo thêm cho người đánh giá. Biểu mẫu đánh giá cũng được chuẩn bị trong bước này. Có thể người đánh giá xem xét bản tự đánh giá của người được đánh giá (nếu có). Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 37 Bước 2. Tiến hành phỏng vấn đánh giá. Trước tiên, người đánh giá nghe người được đánh giá trình bày. Nguyên tắc lúc này đối với người đánh giá phải giữ nhịp cho buổi phỏng vấn đánh giá chỉ ở ngưỡng thảo luận, không được xảy ra tranh cãi. Người đánh giá phải tập trung khuyến khích người được đánh giá nói, từ đó có thể xác định được vấn đề và những giải pháp thích đánh. Cái khó nhất đối với người đánh giá là phải nghe một cách công bằng. Bước 3. Sau khi trao đổi, thảo luận, người đánh giá và người được đánh giá phải cùng nhau đi đến thống nhất được một kế hoạch hành động, người đánh giá phải đạt được sự cam kết từ phía người được đánh giá. Trước khi kết thúc người đánh giá phải luôn kết luận những điều đạt được trong buổi phỏng vấn đánh giá để một lần nữa khẳng định hai bên hoàn toàn hiểu nhau. Bước 4. Hoàn thiện biểu mẫu đánh giá. Bước 5. Các bên thực hiện kế hoạch hành động như đã thoả thuận. Quá trình này phải được giám sát chặt chẽ và thông tin đầy đủ, liên tục đối với người được đánh giá 3.5 Quy trình trả công 3.5.1 Chế độ lương Lương đối với mọi người vốn dĩ được hiểu nôm na là số tiền mà người lao động được trả bởi người thuê lao động nhưng thực chất thì lương đối với một nhà quản lí nhân sự được hiểu đầy đủ như sau: “Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động. Đó là số tiền mà các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp trả công cho nhân viên chức theo số lương và chất lượng lao động của họ đã đóng góp” Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 38 Tiền lương đối với nhân viên là tiêu chí quan tâm số 1 trong bất kì doanh nghiệp nào và tại PNJ cũng không phải là ngoại lê. Để đảm bảo công việc luôn luôn được duy trì ở mức hiệu suất cao nhất thì PNJ luôn luôn đảm bảo vấn đề tiền lương cho nhân viên của mình như: vấn đề bảo mật tiền lương cá nhân, trả lương đúng hạn, cách tính lương và hệ số tăng lương cho từng cá nhân….Ngoài ra, PNJ đã nhận được rất nhiều sự quan tâm từ phía nhân viên trong cũng như những nguồn nhân lực trẻ có năng lực ngoài khi mà công bố thù lao của những nhà quản lí cấp cao, đặc biệt là thù lao TGĐ của PNJ. Điều này vừa là động lực to lớn đối với sự phát triển cá nhân của nhân viên trong PNJ đồng thời là nguồn thu hút đối với ứng cử viên trẻ có năng lực và tham vọng khi có nguyện vọng làm việc tại PNJ. 3.5.1.1 Thù lao của quản lí cấp cao tại PNJ Trong báo cáo thường niên năm 2011 của Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã công bố trực tiếp thù lao của HĐQT, Ban Kiểm Soát cũng như lương và trợ cấp mà TGĐ nhận được như sau:  Thù lao của Hội đồng quản trị: Chủ tịch Hội đồng quản trị 10.000.000 đồng/tháng Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị 7.000.000 đồng/tháng Ủy viên Hội đồng quản trị 5.000.000 đồng/tháng  Ban kiểm soát Trưởng Ban kiểm soát 4.000.000 đồng/tháng Thành viên Ban kiểm soát 2.000.000 đồng/tháng  Lương, trợ cấp của Tổng Giám đốc: Lương, trợ cấp của Tổng giám đốc 111.000.000 đồng/tháng Thưởng 2,5 tháng lương (bao gồm 1 tháng lương thứ 13 và 1,5 tháng lương ABC) Mặc dù lương và trợ cấp là một vấn đề tế nhị đối với bất cứ doanh nghiệp nào nhưng PNJ không ngại công bố chế độ lương của những quán lí cấp cao nhất, có thể cho đây là một chiêu “PR” rất hiệu quả nhằm thu hút các nhân sự trẻ, tài năng cũng như đây là phép động viên rất lớn cho các nhân sự đang làm việc trong công ty vì họ luôn được thúc đẩy bởi những cơ hội thăng tiến với mực lương có hệ số cao Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 39 nhất. Vậy một câu hỏi được đặt ra là cách tính lương của PNJ đối với nhân viên khác như thế nào? Chế độ lương có phù hợp với Bộ Luật Lao Động yêu cầu hay không? Ngoài ra thì chế độ lương của PNJ có những điểm gì mới ngoài những yêu cầu trong LLĐ? 3.5.2 Các hình thức tính lương  Trả lương theo thời gian: Cách tính lương ở kiểu trả lương này: Tiền lương = Thời gian * Đơn giá thời gian Thời gian thường được quy định theo giờ, ngày tùy theo tính chất công việc và đơn giá thời gian có nghĩa số tiền được quy định theo giờ hoặc ngày. Cách tính lương đơn giản này thường được áp dụng cho nhân viên làm việc part-time cho những công việc như: bán hàng, thu ngân… Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng trong trường hợp người sử dụng lao động đã định mức chuẩn hoá trong một đơn vị thời gian người lao động làm việc đạt hiệu quả như thế nào và đảm bảo chắc chắn đạt được hiệu quả đó hoặc không có cơ sở khoa học nào để tính toán hình thức lương khác. Ví dụ: Nhân viên A là nhân viên bán hàng làm việc tại cửa hàng chi nhánh thuộc PNJ. Tiền lương mỗi tháng mà nhân viên A nhận được là 1tr8 trong đó 6 giờ/ngày. Theo cách tính trên ta có thể biết được mỗi giờ nhân viên A nhận được là bao nhiêu? Số tiền mỗi giờ hoặc ngày mà nhân viên A nhận được chính là đơn giá thời gian và 1 tháng là thời gian làm việc của nhân viên A. Đơn giá thời gian (ngày) = 1tr8 / 30 = 60.000 VND/ngày Đơn giá thời gian (giờ) = 60.000 / 6 = 10.000 VND/giờ Dựa trên đơn giá thời gian theo ngày hoặc giờ mà nhà nhận sự có thể dễ dàng tính tiền lương ngoài giờ hoặc số tiền lương trừ đi ngày mà nhân viên A không làm việc.  Trả lương theo sản phẩm tuyệt đối: Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 40 Tiền lương = Số sản phẩm * đơn giá lương Hình thức trả lương theo sản phẩm tuyệt đối áp dụng trong trường hợp người sử dụng lao động chưa xác định năng suất chuẩn, năng suất phụ thuộc vào mức độ thành thạo của cá nhân, quản lý giám sát không yêu cầu chặt chẽ. Lấy đơn giá tiền lương làm động cơ thúc đẩy người lao động làm việc, công việc kết thúc và có kết quả theo cá nhân.  Trả lương theo sản phẩm khoán quỹ Quỹ tiền lương = Số sản phẩm * đơn giá lương Tiền lương cá nhân = Hệ số cá nhân * Quỹ lương Hệ số cá nhân dựa vào mức độ phức tạp của vị trí công việc, thể lực yêu cầu, năng suất lao động của cá nhân… Hình thức trả lương này áp dụng cho nhóm người có chung sản phẩm cuối cùng mà công việc có tính chuỗi liên quan chặt chẽ với nhau.  Trả lương theo sản phẩm gián tiếp Tiền lương = Hệ số lương * Lương bình quân trực tiếp Hình thức trả lương này áp dụng đối với các vị trí phục vụ, hỗ trợ, giám sát nhóm sản xuất trực tiếp vì vậy kết quả và chế độ của họ phụ thuộc và kết quả và tiền lương của nhóm sản xuất trực tiếp. Ví dụ: Lương của bộ phận cơ, điện, bảo dưỡng… trong sản xuất.  Trả lương sản phẩm luỹ tiến Tiền lương = đơn giá (n) * sản lượng (n) Hình thức trả lương này áp dụng với các vị trí cần khuyến khích năng suất. Bản thân môi sản phẩm tăng thêm công ty có thể giảm chi phí khác rất nhiều vì vậy công ty trả phần hiệu quả ấy vào tiền lương của các sản phẩm tiếp theo. Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 41 Hình thức này áp dụng đối với tiền lương của cán bộ kinh doanh, công nhân sản xuất các máy đơn để hoàn thành sản phẩm.  Trả lương theo vị trí Thực hiện thông qua việc xây dựng hệ thống chức danh công việc hợp lý và so sánh mức tiền lương doanh nghiệp với mức lương trên thị trường thông qua việc thu tập thông tin định kỳ về tiền lương trong các ngành, nghề tương tự. Hệ thống tiền lương theo công việc được xây dựng trên cơ sở đánh giá công việc sau đó điều chỉnh mức lương cho công việc tương ứng trên thị trường.  Trả lương theo năng lực Xác định các yêu cầu về trình độ và khả năng của NLĐ đối với từng vị trí công việc, từ đó trả lương cho người lao động tương ứng và khả năng đảm nhiện của họ đối với từng vị trí cụ thể. Đồng thời xác định và áp dụng các mức lương cao đối với các kỹ năng và tay nghề có nhu cầu cao trong thị trường. Nếu như họ có trình độ tay nghề thấp hoặc chưa có điều kiện để đáp ứng các yêu cầu của vị trí tương ứng ( bao gồm trình độ đào tạo, kinh nghiệm và kiến thức). Người lao động có thể nhận các mức lương thấp hơn mức lương dự kiến Nếu NLĐ có trình độ tay nghề, kỹ năng và kiến thức mà thị trường đòi hỏi nhiều, họ có thể được trả lương cao hơn mức dự kiến để đảm bảo khả năng cạnh tranh.  Trả lương theo kết quả công việc Căn cứ Kết quả SXKD của công ty kết quả hoàn thành công việc được giao để trả lương cho mỗi cá nhân Phải xây dựng được bộ từ điển đánh giá hiệu quả công việc, tiêu chuẩn kết quả công việc yêu cầu.  Trả lương theo kĩ năng của người lao động Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 42 Thiết lập một hệ thống thang bậc lương dựa vào các mức độ kỹ năng chứ không dựa theo chức danh công việc; Lập danh mục các kỹ năng cần phải có đối với nhóm công việc. Ví dụ: Kỹ năng cần phải có đối với một vị trí thuộc bộ phận; Đặt ra tiêu chí để xác định sự thành thục của mỗi kỹ năng và gắn bậc lương thừ thấp đến cao tương ứng với thang bậc kỹ năng đó.  Trả lương tích hợp Trên thực tế khó công công ty nào chỉ áp dụng duy nhất một hình thức trả lương vì nó không thể đáp ứng được yêu cầu quản lý. Vì vậy, trả lương tích hợp là một lựa chọn trong đó có thể: Tiền lương = Lương cứng + lương mềm. Trong đó lương cứng có thể được xác định bởi thời gian, vị trí, kĩ năng… Lương mềm là một trong các hình thức lương kích thíc kết quả như trên.  Trả lương theo phương pháp HAY Đánh giá công việc + Khảo sát thị trường lao động = Hệ thống lương theo HAY Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 43 Hình 4 : Sơ đồ trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc Như vậy cho không có phương pháp duy nhất tối ưu mà mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hình thức trả lương sao cho kích thích năng suất, sử dụng là công cụ quản lý lao động, thể hiện chính sách đãi ngộ, xây dựng quan hệ lao động hài hoà, bền vững; đảm bảo hiệu quả hoạt động và là công cụ quản lý hữu dụng. Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 44 3.5.3 Chế độ đãi ngộ nhân viên: 3.5.3.1 Lương ngoài giờ PNJ luôn thực hiện tốt việc trả lương theo yêu cầu của Bộ luật lao động cụ thể như sau:  Làm việc vào ban đêm : + 30% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công việc đang làm vào ban ngày trong đó thời giờ làm việc ban đêm được quy định: Từ Thừa Thiên - Huế trở ra phía Bắc được tính từ 22 giờ đến 6 giờ. Từ Quảng Nam - Đà Nẵng trở vào phía Nam được tính từ 21 giờ đến 5 giờ  Tăng ca ngày thường : 150% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công việc đang làm  Tăng ca ngày nghỉ : 200% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công việc đang làm  Tăng ca ngày lễ : 300% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công việc đang làm Ngoài ra, nếu gặp trường hợp mà người lao động thỏa thuận với người sử dụng lao động làm việc vào ngày lễ hoặc ngày lễ mà trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động được trả lương ít nhất 300% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công việc đang làm (trong đó có 100% tiền lương cho thời gian nghỉ lễ được hưởng nguyên lương và 200% tiền lương làm thêm giờ) 3.5.3.2 Phụ cấp lương Ở PNJ ngoài tiền lương còn có các phụ cấp khác như: -Khám sức khỏe định kì mỗi năm 1 lần -Phụ cấp cơm trưa + tiền xăng Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 45 3.5.3.3 Các khoản đãi ngộ khác Du lịch cuối năm cho nhân viên Đây là loại hình đãi ngộ được ưu chuộng nhất tại PNJ. Ở đây nhân viên được đi du lịch vào những thời điểm cuối năm với những hoạt động nhóm được tham gia không chỉ có nhân viên mà ngay những nhà quản lí. Trong khoản đãi ngộ này, có rất nhiều điểm ưu và bên cạnh đó cần có những điểm nhược mà PNJ cần khắc phục như: Chương trình “du lịch cuối năm” mang lại cho doanh nghiệp những ưu điểm: Hiệu suất lao động tăng Sau khi tham dự chương trình “du lịch cuối năm” , nhân viên có thể giải tỏa được stress, tinh thần được ổn định và có niềm tin và chính bản thân mình hơn. Khi tâm trạng không còn áp lực thì công việc được vận hành sẽ tốt hơn. Ngoài ra đây cũng là chính sách động viên cực tốt cho nhân viên, là phần thưởng xứng đáng cho nhân viên làm việc tốt và là động lực cho nhân viên khác phấn đấu. Chi phí cắt giảm Các tour du lịch vào thời điểm đầu năm (đối với lịch dương và cuối năm đối với lịch âm) thường có những chương trình khuyến mãi để thu hút các du lịch viên trong và ngoài nước. Đồng thời chi phí sẽ được cắt giảm bởi chiết khấu nếu tour tổ chức cho công ty có nhân viêm tham gia với số lượng lớn. Nhược điểm cần tránh về chương trình “du lịch cuối năm”: Bên cạnh ưu điểm thì dù ít hay nhiều cũng tồn tại một số nhược điểm có thể phát sinh. Một vấn đề hiện nay mà các doanh nghiệp thường gặp phải là tình trạng kinh tế khó khăn kéo dài, chính vì điều này mà một số doanh nghiệp phải cắt giảm một phần chi phí nhằm hạn chế tối đa tổng chi phí sao cho lợi nhuận vừa đủ có thể duy trì hoạt động kinh doanh và tất nhiên chi phí về phúc lợi của nhân viên cũng sẽ bị hạn chế qua những cách thức sau: Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 46 Duy nhất một địa điểm Điều này có nghĩa mỗi năm chương trình “du lịch cuối năm” bắt đầu thì địa điểm du lịch cho nhân viên được duy trì từ năm này qua năm khác không có sự thay đổi. Các doanh nghiệp sử dụng chiêu thức này nhằm giảm được chi phí phát sinh ở địa điểm du lịch khác, đồng thời doanh nghiệp sẽ hưởng thêm một phần chiết khấu từ các địa điểm du lịch cũ. Kết quả của việc hạn chế chi phí này là nhân viên cảm thấy nhàm chán và không muốn tham gia vào các hoạt động du lịch của công ty dẫn đến nhân viên sẽ chọn cách nhận tiền từ doanh nghiệp bù cho tấm vé du lịch của mình. Nhân viên thích nhận tiền hơn Một số nhân viên họ cho rằng du lịch thì mỗi năm đều có và không tham gia lần này thì cũng sẽ có lần khác, ngoài ra du lịch vốn dĩ thường dành cho thanh niên còn những người trung niên thường cảm thấy không cần thiết khi mà sức khỏe của họ không còn tốt như trước. Du lịch cuối năm vốn mang lại rất nhiều ưu điểm, vì vậy điều này sẽ hạn chế một phần ưu điểm đó như: khoảng cách của nhân viên cũ và mới, thế hệ thanh niên và người lớn… Có rất nhiều phúc lợi và việc lựa chọn phúc lợi là điều vô cùng quan trọng vì điều này liên quan tới rất nhiều vấn đề như: chi phí quản lí nhân viên, chi phí tổ chức phúc lợi cho nhân viên, chi phí kinh doanh của công ty… Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 47 KẾT LUẬN Trong quá trình thực hiện đề án, nhóm chúng tôi đã nhận được nhiều sự quan tâm, sự giúp đỡ từ phía doanh nghiệp trong việc tìm hiểu các vấn đề thực tế liên quan tới doanh nghiệp. Ngoài ra, bằng những kiến thức liên quan tới chuyên ngành cộng thêm những câu hỏi “mở” của giáng viên đã giúp chúng tôi có cơ hội làm sáng tỏ được nhiều điều và học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm. Trong công việc luôn có thuận lợi và khó khăn, những khó khăn mà nhóm chúng tôi đã gặp: Khó khăn: Thời gian mỗi người trong nhóm không đồng nhất. Vì thời khóa biểu của mỗi bạn là khác nhau nên việc tìm ra thời gian chung để họp nhóm khá hiếm hoi, chính vì thế mà nhóm phải tận dụng những ngày nghỉ cuối tuần để họp cộng thêm việc sử dụng email và chat yahoo để cùng nhau giải quyết khó khăn. Khó khăn trong việc xin tài liệu nhân sự. Nhân sự là chính sách khá bảo mật của công ty nên việc xin tài liệu khá là khó khăn và hầu hết các công ty đều từ chối cho sinh viên tiếp nhận tài liệu này. Nhóm đã đi xin rất nhiều công ty và số lượng tài liệu được nhân vốn không đạt được yêu cầu mà nhóm đặt ra cho đến khi nhận được sự giới thiệu và giúp đỡ của PNJ. Sau khi hoàn thành xong đề án 2, nhóm chúng tôi nhận thấy rằng: Kỹ năng làm việc nhóm càng ngày được cải thiện hơn, chuyên nghiệp hơn và có trách nhiệm đồng đội hơn. Vận dụng được hầu hết các kiến thức liên quan, các phương pháp tìm kiếm khoa học mở rộng. Nâng cao các kinh nghiệm thực tế nhờ những chuyến tham quan thực tế, những buổi tiếp cận và nói chuyện với các anh chị rong phòng nhân sự của công ty PNJ. Năng động, dạn dĩ và không ngại khó khăn là những đức tính luôn luôn có trong mỗi thành viên trong nhóm. Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 48 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Luật lao động Nước CHXHCN Việt Nam - Năm 2002. 2. TS Dương Tấn Hiệp - Kinh tế vĩ mô - NXB Thống kê, Hà Nội, 2007. 3. TS. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê, Hà Nội, 2008 4. Các trang thông tin tham khảo Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 49 PHỤ LỤC BẢNG PHỎNG VẤN Người phỏng vấn:…………………………………… Thời gian: ........................... Người được phỏng vấn:……………………………… Năm sinh: .......................... Vị trí xin việc:………..………………………………. Kết quả: ............................. A/ ĐỘNG CƠ XIN VIỆC VÀ QUAN TÂM ĐẾN CÔNG VIỆC: 1. Vì sao anh chị nộp đơn vào chức vụ này? 2. Anh chị có nhận xét gì về Công ty chúng tôi? 3. Điều gì thích thú nhất trong công việc mà anh chị muốn xin làm? 4. Điều gì khiến anh chị cảm thấy được kích thích nhất trong công việc? 5. Theo anh chị công việc này có yêu cầu đòi hỏi gì? 6. Anh chị dự định sẽ tổ chức việc thực hiện công việc như thế nào? 7. Những quyền hành, số liệu nào anh chị muốn có tại sao? 8. Anh chị thấy mức lương bao nhiêu là hợp lý với công việc của anh chị vì sao? 9. Các chính sách nhà nước có ảnh hưởng như thế nào đến công việc anh chị cần tuyển B/ ĐÀO TẠO VÀ GIÁO DỤC: 10. Anh chị tham gia vào các tổ chức hoặc hoạt động nào của sinh viên hay trong xã hội? 11. Điểm trung bình của anh chị khi học đại học, hoặc lớp chuyên ngành? 12. Anh chị thích hay không thích môn nào nhất tại sao? 13. Đánh giá chung của anh chị về hoạt động đào tạo chuyên ngành? 14. Anh chị trang trải học phí của mình bằng cách nào? C/CÔNG VIỆC CŨ: 15. Mức lương khởi đầu và mức lương hiện nay của anh chị là bao nhiêu? Vui lòng giải thích? Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 50 16. Tổng thu nhập hiện nay của anh chị là bao nhiêu? 17. Vì sao anh chị lại bỏ công việc cũ? 18. Anh chị có nhận xét gì về Công ty cũ của anh chị? Những điểm mạnh và điểm yếu? Điều gì anh chị không thích và thích công ty cũ? D/ KIẾN THỨC KINH NGHIỆM TRONG CÔNG VIỆC: 19. Hãy kể cho chúng tôi nghe về những nơi các anh chị đã làm việc, tên công việc, thời gian, nội dung, chức vụ. 20. Anh chị đạt được những giải thưởng nào liên quan đến công việc 21. Anh chị Anh chị co thể làm những công việc nào ở Công ty chúng tôi. 22. Những kinh nghiệm cũ giúp gì cho công việc mới? 23. Hãy kể về những thành công lớn nhất trong công việc của anh chị? 24. Anh chị có thường xuyên hoàn thành công việc với chất lượng và thời gian đúng hạn không? 25. Anh chị dự định sẽ làm những việc gì trong những ngày đầu tiên làm việc trong doanh nghiệp? E/ KHẢ NĂNG HOÀ ĐỒNG VÀ GIAO TIẾP: 26. Hãy kể về lãnh đạo và đồng nghiệp cũ của anh chị? 27. Anh chị thấy rằng làm việc một mình hay theo nhóm sẽ thích hợp, hiệu quả hơn? 28. Anh chị giải quyết xung đột như thế nào? 29. Quan hệ của anh chị và người hàng xóm như thế nào? 30. Anh chị có thể cảm thấy khó khăn khi tiếp xúc với người mới quên không? 31. Tình huống? 32. Tình huống? F/ TỰ NHẬN XÉT BẢN THÂN, Ý THỨC TRÁCH NHIỆM VÀ CẦU TIẾN: 33. Anh chị vui lòng nhận xét về bản thân của anh chị? 34. Những ưu thế của anh chị so với ứng viên khác? Đâu là điểm mạnh và yếu của anh chị? 35. Những điều anh chị muốn kể cho chúng tôi biết về anh chị? 36. Bạn bè đánh giá anh chị như thế nào? Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 51 37. Dự định của anh chị trong tương lai? 38. Ước muốn lớn nhất trong nghề nghiệp của anh chị là gì? 39. Đìêu gì ảnh hưởng lớn đến sự tiến bộ nghề nghiệp của anh chị? 40. Theo anh chị nhà quản trị cần có những phẩm chất gì? 41. Nếu được nhận vào làm trong doanh nghiệp, anh chị có mong đợi hặc đề nghị gì với doanh nghiệp? G/QUAN ĐIỂM SỞ THÍCH CHUNG: 42. Điều gì làm anh chị khó chịu nhất trong cuộc sống hiện nay? 43. Những thói quen và sở thích của anh chị là gì? 44. Nếu anh chị tuyển nhân viên, anh chị thấy nhân viên phải có tiêu chuẩn gì? 45. Anh chị kích thích, động viên nhân viên dưới quyền như thế nào? 46. Hãy kể một thất bại và cách anh chị vượt qua thất bại đó. 47. Điều gì thường làm anh chị phải lưỡng lự nhất? 48. Bài học kinh nghiệp quý báu nhất mà anh chị đã học được? 49. Anh chị có nhận xét gì về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội hiện nay? 50. Anh chị có nhận xét gì về nhân vật X trong một câu chuyện về thời sự mới đặt ra? XIN CẢM ƠN ANH CHỊ. Trường Đại Học Hoa Sen NL091 Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 52 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... .........................................................................................