Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012

% Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 128 53.522 504.623 942,83% Vốn chủ sở hữu 1.417.076 1.462.456 2.289.241 156,53% Vốn điều lệ 568.000 568.000 1.000.000 176,06% Tổng tài sản 5.426.621 6.416.151 7.639.831 119,07% ROA 0,002% 0,83% 6,61% 5,78% ROE % 22,04% 18,36%0,009% 3,66 Qua một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh cho thấy công ty đang phát triển tốt, các chỉ tiêu năm 2010 đều tăng so với năm 2009. Doanh thu thuần tăng 888,47%; Doanh thu từ hoạt động tài chính tăng 536,71%; Lợi nhuận sau thuế tăng 942,83%; Tổng tài sản tăng 119,07%; Vốn chủ sở hữu tăng 156,53%; Vốn điều lệ tăng 176,06%. Nhìn chung, các chỉ tiêu tài chính của Sacomreal đều thể hiện tài chính lành mạnh với độ tự chủ tài chính cao. Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên vốn năm 2010 đạt 6,61% (tăng 5,78% so với năm 2009); Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản năm 2010 đạt 22,04% (tăng 18,36% so với năm 2009). Các dự án của Sacomreal có giá vốn thấp thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận gộp cao. Với đà tăng giá của Bất động sản như hiện nay, Sacomreal càng có lợi đối với các dự án đã hoàn thành đền bù hoặc đã đền bù gần xong. Triển vọng hoạt động và hiệu quả kinh doanh của Công ty nhìn chung là tốt và có tính khả thi cao. 4.3 Định vị chiến lược hoạt động của doanh nghiệp hiện thời trong sơ đồ tam giác DPM (mô hình Delta) 4.3.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp Trang 10GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Thông qua các hoạt động kinh doanh của mình, Sacomreal mang lại chất lượng, giá trị của từng sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, sự thịnh vượng cho nhân viên và tối đa hóa giá trị đầu tư cho các cổ đông. Ngoài ra, Sacomreal còn nâng cao giá trị sống qua từng sản phẩm, dự án, kiến tạo những cộng đồng dân cư mang tính nhân văn. 4.3.1.1 Phạm vi kinh doanh chính: - Đầu tư – kinh doanh bất động sản; Xây dựng – kinh doanh kết cấu hạ tầng khu công nghiệp, khu dân cư. Quản lý bất động sản và dự án đầu tư; Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa - Tư vấn và tiếp thị bất động sản; Tư vấn đầu tư, xây dựng, đấu thầu, cung cấp dịch vụ về nhà đất và bán đấu giá tài sản 4.3.1.2 Giá trị cốt lõi - Sacomreal cam kết đạt chất lượng công việc tốt nhất. - Tinh thần trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh. - Tinh thần lãnh đạo. - Kỷ luật, trung thực và đảm bảo độ tin cậy. - Môi trường làm việc chuyên nghiệp. 4.3.2 Cấu trúc ngành 4.3.2.1 Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành Trong điều kiện hội nhập ngày nay, để vượt qua khủng hoảng kinh tế và cạnh tranh với các tập đoàn bất động sản quốc tế, các doanh nghiệp bất động sản trong nước đã bắt đầu cùng nhau hợp tác để thực hiện dự án và nâng cao thế lực cạnh tranh. Đây có thể là thời điểm đánh dấu việc hợp tác một cách chuyên nghiệp giữa các doanh nghiệp bất động sản trong nước. Trước đây, nhiều doanh nghiệp bất động sản đã phải bán dự án do không đủ tiềm lực tài chính để triển khai. Vì thế, việc hợp tác giúp các doanh nghiệp bất động sản nâng cao được sức cạnh tranh trước sự “thâm nhập” ngày càng nhanh chóng của các tập đoàn lớn trên thế giới. Với quy mô của phần lớn doanh nghiệp bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng, cũng như Việt Nam nói chung hiện nay đa phần Trang 11GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Bên cạnh đó, đối với thị trường trong nước, việc các doanh nghiệp bất động sản liên tục đưa ra nhiều sản phẩm về văn phòng cho thuê, nhà ở hạng trung hay cao cấp, vị trí “đẹp” của dự án … cũng là một hình thức cạnh tranh khá sôi động về giá cả cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ giữa các doanh nghiệp trong tình hình bất động sản trong nước hiện nay. 4.3.2.2 Nguy cơ của sản phẩm thay thế Sản phẩm là bất động sản và dịch vụ bất động sản bao gồm: khu dân cư, nhà cao tầng, khu công nghiệp, các dịch vụ liên quan đến bất động sản như thiết kế, xây dựng, tư vấn pháp lý, môi giới … Vì thế hầu như sự xuất hiện của sản phẩm thay thế là rất ít và chủ yếu xảy ra khi có sự so sánh về giá cả, tiện ích giữa sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp này với doanh nghiệp cung cấp khác. 4.3.2.3 Quyền lực khách hàng Ngành nghề cung cấp sản phẩm, dịch vụ bất động sản cũng như tất cả các ngành nghề thương mại khác. Đối tượng khách hàng cũng rất đa dạng, phong phú và cần được chăm sóc với nhiều phương thức khác nhau. Khách hàng có thể từ chối hay chấp nhận tùy thuộc vào thái độ của nhà cung cấp, mức độ chấp nhận được của chi phí phải trả cho sản phẩm dịch vụ. Vì thế nhà cung ứng cũng phải lưu ý vấn đề này. 4.3.2.4 Quyền lực của nhà cung cấp Bất động sản cũng là một ngành sản xuất khi doanh nghiệp thực hiện đầu tư vào các dự án. Doanh nghiệp cũng cần đến các nhà cung cấp nguyên vật liệu xây dựng, các nhà tư vấn thiết kế công trình, công nghệ, sử dụng lao động … để thi công công trình và bán sản phẩm khi có thành phẩm là nhà ở, căn hộ chung cư hay văn phòng cho thuê. Nhà cung cấp nếu có lợi thế và quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng như việc ép giá cả nguyên liệu đầu vào dựa vào vị thế độc quyền, gây ảnh hưởng đến chi phí và giá cả thành phẩm của doanh nghiệp bất động sản. Bên cạnh đó, đối với các dự án quy mô lớn, cần có kế hoạch đền bù giải phóng mặt bằng thì quá trình thương lượng với các hộ dân nhận đền bù, chính sách đối với họ cũng là yếu tố hết sức cần thiết, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí đầu tư của dự án. Trang 12GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 4.3.2.5 Rào cản gia nhập và rút lui Ngành bất động sản là một ngành còn khá mới so với các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên, đây là một ngành có khả năng sinh lợi cao. Nhiều công ty muốn gia nhập vào thị trường kinh doanh bất động sản nhưng gặp phải một số rào cản về kỹ thuật gây khó khăn trong việc gia nhập thị trường. Quy mô vốn: - Kinh doanh bất động sản là một ngành kinh doanh yêu cầu về vốn rất lớn. Các doanh nghiệp với quy mô nhỏ thì không thể tham gia vào thị trường này được, nếu có tham gia thì cũng khó cạnh tranh và có thể dẫn đến phá sản hoặc rút lui khỏi ngành. Pháp luật: - Pháp luật có thể được xem là yếu tố tác động quan trọng đến sự hình thành và phát triển của thị trường bất động sản biểu hiện qua những quy định pháp luật về quyền mua, bán, cho thuê, thế chấp, góp vốn liên doanh bằng bất động sản. Thủ tục hành chính: - Doanh nghiệp khi muốn thực hiện dự án thì cần phải có sự xem xét, phê duyệt dự án của các cơ quan chức năng. Vì vậy, chính những thủ tục hành chính đã làm cho thời gian hoàn thiện dự án của các doanh nghiệp kéo dài thêm rất nhiều. 4.3.3 Phân tích SWOT của doanh nghiệp: Điểm mạnh 9 Sacomreal đã khẳng định niềm tin đối với khách hàng tại Việt Nam qua thương hiệu của tập đoàn Sacombank trên thị trường. Về uy tín, Ban lãnh đạo và ban điều hành có nội lực mạnh mẽ, ý chí quyết tâm, có mối quan hệ tốt với đối tác, cơ quan ban ngành, tạo lợi thế cho Sacomreal trong việc phát triển các dự án. Về mạng lưới kinh doanh, Sacomreal có kênh phân phối lớn và chuyên nghiệp tại Việt Nam. Nhân viên được huấn luyện, đào tạo chuyên nghiệp, có tinh thần trẻ trung, đồng lòng hợp sức, đầy nhiệt huyết . Sacomreal có khách hàng truyền thống và các kênh khách hàng tiềm năng. Trang 13GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Điểm yếu 9 Trình độ công nghệ xây dựng còn thấp chưa thích ứng với việc xây dựng công trình lớn. Đa số nhân viên còn trẻ nên thiếu kinh nghiệm về phát triển dự án bất động sản. Cơ hội 9 Sự tham gia của các tổ chức nước ngoài cùng với họ là công nghệ xây dựng, đầu tư và kinh nghiệm quản lý dự án. Các cơ quan chức năng luôn không ngừng cải thiện chính sách về đất đai, nhà ở nhằm tạo thông thoáng cho hoạt động đầu tư bất động sản tại Việt Nam. Thách thức 9 Sự biến động liên tục các yếu tố đầu vào như giá cả vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất … làm ảnh hưởng đến hoạch định chi phí đầu tư và giá thành sản phẩm. Sự biến động bất thường các yếu tố vĩ mô có thể gây nguyên nhân kìm hãm tốc độ tăng trưởng nền kinh tế nói chung và bất động sản nói riêng. Sự thay đổi đột ngột các chính sách về luật pháp liên quan đến hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản. 4.3.4 Vị thế cạnh tranh Năm 2008 – 2009, thị trường bất động sản Việt Nam đã có dấu hiệu bất ổn, do tỷ lệ lạm phát tăng nhanh, giá xây dựng tăng, bắt buộc phải thắt chặt tín dụng nên tốc độ hoàn vốn của các dự án chậm. Tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới tiếp tục làm thị trường bất động sản giảm sút, giao dịch diễn ra cầm chừng. Mặc dù vậy, hiện nay thị trường bất động sản vẫn đầy tiềm năng và mở ra nhiều cơ hội tốt. Việc mở rộng các đô thị cũng như tốc độ đô thị hóa diễn ra nhanh chóng cùng với nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng sẽ làm tăng nhu cầu về bất động sản: nhà ở, văn phòng, khách sạn, trung tâm thương mại và các khu công nghiệp… Vì thế, thị trường bất động sản Việt Nam vẫn rất hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, có triển vọng phát triển trong tương lai. Lợi thế từ nguồn lực tài chính vững mạnh, quỹ dự án lớn. - Trang 14GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Với vốn điều lệ là 1.000 tỷ đồng, Sacomreal có lợi thế của một công ty bất động sản có quy mô vốn lớn với tiềm lực tài chính vững mạnh tại Việt Nam. Sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong tập đoàn Sacombank và với các đơn vị kinh doanh bất động sản khác tạo những thuận lợi rất lớn trong việc huy động nguồn vốn để phát triển các dự án do Sacomreal trực tiếp đầu tư và liên kết đầu tư. Về thương hiệu và đối tác chiến lược. - Những chặng đường phát triển của Sacomreal trong thời gian tới sẽ ngày càng vững vàng, mạnh mẽ khi có sự đồng hành của nhiều đối tác lớn: Công ty Gamuda (Malaysia – đối tác nước ngoài), Ngân hàng Liên Việt, Sài Gòn Coop-Mart … hợp tác phát triển sản phẩm, hỗ trợ khách hàng, hoàn thiện tiện ích dự án. Luôn thực hiện tiêu chí “Chất lượng trong sản phẩm – Uy tín trong giao kết”, thương hiệu Sacomreal đã được khẳng định trên thị trường bất động sản với những sản phẩm chất lượng, giao kết uy tín, thực hiện đúng các cam kết với khách hàng về chất lượng sản phẩm, tiến độ thực hiện, hoàn thiện pháp lý. Về phân phối, tiêu thụ sản phẩm - Các sản phẩm do Sacomreal đầu tư đều được bán nhanh và hiệu quả thông qua Sacomreal – S. 4.3.5 Chương trình hành động chiến lược của Sacomreal. 4.3.5.1 Mục tiêu hoạt động của Sacomreal: Trở thành nhà phân phối bất động sản hàng đầu Việt Nam, với thương hiệu kinh doanh, dịch vụ bất động sản hàng đầu Việt Nam; Là nhà phân phối bất động sản chuyên nghiệp mang đến cho khách hàng dịch vụ trọn gói với phong cách phục vụ chuyên nghiệp. Trở thành nhà tư vấn dịch vụ bất động sản hàng đầu Việt Nam, cung cấp cho khách hàng những kiến thức, thông tin thị trường chuyên sâu và dịch vụ uy tín, chất lượng. Đảm bảo mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của Công ty đạt mức tối thiểu 95%. Trang 15GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 4.3.5.2 Khách hàng mục tiêu Đa dạng hóa đối tượng khách hàng theo sản phẩm dịch vụ mà Sacomreal cung cấp. Tập trung vào các đối tượng khách hàng có thu nhập ổn định. Đối với sản phẩm nhà ở, chung cư, Sacomreal chú trọng phục vụ cho các khách hàng có thu nhập trung bình, các cán bộ công nhân viên đang công tác tại Sacomreal và tập đoàn Sacombank Group. Đối với sản phẩm cao cấp hơn (căn hộ cao cấp), Sacomreal tập trung vào các đối tượng khách hàng có thu nhập cao. Bên cạnh đó, một số khách hàng là nhà đầu tư cũng là thành phần Sacomreal quan tâm. 4.3.5.3 Đổi mới cải tiến Về công nghệ: phát triển hệ thống website nhằm hỗ trợ khách hàng tự tìm kiếm thông tin mua và bán, thuê và cho thuê nhà đất, cung cấp đầy đủ các thông tin về sản phẩm của Sacomreal ... Sacomreal đang tiến hành xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (Microsoft Dynamics CRM) nhằm hỗ trợ khách hàng tra cứu sản phẩm, theo dõi công nợ, cập nhật đầy đủ thông tin về các dự án đầu tư, dự án phân phối ... Về truyền thông: Sacomreal tiến hành xây dựng hệ thống truyền thông thông tin thông qua hệ thống xuất bản Bản tin bất động sản định kỳ hàng tháng và Bảng giá bất động sản định kỳ hàng tuần Về đào tạo: chú trọng đào tạo chuyên môn đối với các ngành liên quan hỗ trợ cho hoạt động tư vấn dịch vụ bất động sản. 4.4 Phân tích quá trình triển khai chiến lược của Sacomreal theo mô hình SM (bản đồ chiến lược) 4.4.1 Định hướng tài chính Tăng trưởng doanh thu: thông qua việc xúc tiến triển khai các dự án đang thực hiện và dự tính thực hiện. Tiến hành thúc đẩy các khâu Marketing, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và các nhà đầu tư có quan tâm. Nắm bắt được nhu cầu của thị trường để đưa ra sản phẩm và chính sách bán hàng hợp lý, đảm bảo mang lại hiệu Trang 16GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Giảm chi phí và tăng tính hiệu quả hoạt động: Kiểm soát các khoảng chi phí có liên quan đến việc thực hiện dự án (các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, nhân công, chi phí bồi thường …). Đề cao sự tiết kiệm của nhân viên trong hệ thống, sử dụng nguồn lực nội tại hợp lý đảm bảo tính năng suất đạt hiệu quả cao nhất có thể. 4.4.2 Định hướng khách hàng Sacomreal chú trọng trong việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ nhà ở tiện nghi, đảm bảo chất lượng công trình và có kế hoạch chăm sóc khách hàng tận tình bằng các biện pháp như cung cấp thông tin thường xuyên về các sản phẩm dịch vụ mới của Sacomreal; Tặng quà, gửi lời chúc mừng đến khách hàng vào những dịp cần thiết; Lôi kéo sự thân thiện của khách hàng hiện hữu, phát triển số lượng khách hàng từ nguồn khách hàng hiện có. 4.4.3 Định hướng phát triển thương hiệu Sacomreal đang tập trung mọi nỗ lực phát triển nguồn nhân lực, nâng cao tiềm lực tài chính và ứng dụng công nghệ hiện đại, với mong muốn cung ứng cho khách hàng các dòng sản phẩm độc đáo, chất lượng cùng phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất tạo dựng một thương hiệu uy tín trong nước và khu vực. 4.4.4 Định hướng quy trình bên trong Hiện nay Sacomreal đã thay đổi sơ đồ tổ chức Công ty theo định hướng tách bạch 3 luồng: Kinh doanh - Hỗ trợ - Giám sát; Hoàn thiện cơ chế vận hành và quan hệ phối hợp; Nâng cao vai trò quản lý tập trung theo ngành dọc đến các công ty con; Chuyên trách về phát triển dự án và xác định vai trò Ban quản lý dự án; Tái cấu trúc công ty con theo từng mảng kinh doanh chuyên trách. 4.4.5 Định hướng học hỏi và phát triển Sacomreal chọn giải pháp kết hợp đào tạo song song với hoạt động tuyển dụng để nâng cấp dần chất lượng nguồn nhân sự để đáp ứng quy mô phát triển và thay đổi sơ đồ tổ chức; Sắp xếp lại nhân sự quản lý, bổ nhiệm và điều chỉnh phân công, phân quyền trong Ban điều hành; Quy hoạch nhân sự tiềm năng, tổ chức đào tạo và tự đào tạo tại đơn vị cơ sở; Hoàn thiện cơ chế đánh giá thi đua khen thưởng, trong đó vận Trang 17GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Kết luận chung: Sacomreal là doanh nghiệp bất động sản lớn tại Thành phố Hồ Chí Minh. Trong suốt quá trình hoạt động, Sacomreal đã không ngừng tự đổi mới, hoàn thiện các mục tiêu đặt ra về mọi mặt: chất lượng sản phẩm, dịch vụ; Bộ máy lãnh đạo; Môi trường làm việc … Từ các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức được phân tích dựa trên mô hình SWOT, Sacomreal đã đề ra những mục tiêu cần hướng tới trong tương lai. Giúp xác định vị trí của Sacomreal trên thị trường, xác định khách hàng mục tiêu và đưa ra phương thức cải tiến hệ thống nội bộ về nguồn lực cũng như công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, việc áp dụng các mô hình chiến lược vào phân tích để từng bước định hướng cho Sacomreal về mặt tài chính, khách hàng, phát triển thương hiệu và những định hướng khác nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh mà doanh nghiệp đã đề ra và nâng cao năng lực cạnh tranh phát triển. Trang 18GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA SACOMREAL 5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Sacomreal Sacomreal luôn duy trì môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp và tạo mọi điều kiện để từng cá nhân nhân viên phát triển được tốt nhất. Ngoài ra, Sacomreal cũng không ngừng hoàn thiện phương pháp quản trị điều hành, đồng thời luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, xem đó là nhân tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của Sacomreal. Sacomreal đã xây dựng và ngày càng hoàn thiện các chính sách để thu hút và duy trì nguồn nhân lực có năng lực cao cho Công ty (chính sách thu nhập, thưởng, ưu đãi quyền cổ phiếu cho nhân viên …). Các chính sách về đào tạo được đặc biệt chú trọng để hoàn thiện kỹ năng và nâng cao chuyên môn cho từng nhân viên. Ngay từ ngày mới thành lập, Sacomreal luôn chú trọng xây dựng chính sách thỏa đáng cho người lao động. Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên luôn được Sacomreal thực hiện tốt. Sacomreal luôn tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho các nhân viên và có chính sách phúc lợi, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động. Đối với khách hàng Sacomreal đã có chính sách chăm sóc khách hàng tận tình được thể hiện qua chính sản phẩm, dịch vụ do Sacomreal cung cấp. Đối với khách hàng đã từng đầu tư vào trái phiếu phục vụ các dự án do Sacomreal phát hành sẽ được ưu đãi mua căn hộ với mức giá giảm từ 7% - 11% so với giá gốc. Ngoài ra, Sacomreal còn có sự tham khảo, tiếp thu ý kiến từ phía khách hàng, tặng quà vào các dịp lễ Tết tạo sự gắn kết giữa khách hàng với công ty. Các hoạt động và kết quả đạt được trong quá trình thực hiện chiến lược, cho thấy rằng Sacomreal đã đi đúng hướng như sứ mệnh đã đặt ra. Đối với cổ đông Năm 2009, Sacomreal chi trả cổ tức 10% so với vốn điều lệ và dự kiến 30% đối Trang 19GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 5.2 Tính hiệu quả của chiến lược Tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm đạt kết quả khá tốt, riêng trong năm 2008 lợi nhuận sau thuế thấp do ảnh hưởng khó khăn chung của nền kinh tế. Theo số liệu báo cáo tài chính năm 2010, hoạt động kinh doanh của công ty đạt được kết quả rất tốt với doanh thu thuần đạt 967 tỷ đồng; doanh thu hoạt động tài chính đạt 1.142 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 504 tỷ đồng. Kết hợp với dấu hiệu phục hồi của thị trường bất động sản, thị trường chứng khoán, cùng khả năng nắm bắt thị trường, kết quả kinh doanh của công ty đạt được trong năm 2010 là trên 499,5 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế. Kết quả đạt được là nhờ vào việc chuyển nhượng 1 số dự án lớn, điển hình là dự án liên hợp khu dân cư Tân Thắng (Celadon City). Ngoài ra, hàng loạt các dự án được Sacomreal đưa vào triển khai nhằm đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng kịp thời nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. 5.3 Các khó khăn phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược Lãi suất vay vốn tại các ngân hàng biến động liên tục trong 2 năm vừa qua, tình hình lạm phát trong nền kinh tế gây ảnh hưởng đến chi phí đầu vào và chi phí sử dụng vốn vào việc thực hiện các dự án. Sacomreal có quỹ đất lớn, nhưng việc đầu tư dàn trải dễ dẫn đến việc thiếu hụt vốn để tiếp tục triển khai dự án một cách đồng bộ. Bộ máy lãnh đạo có sự thay đổi gây gián đoạn trong quá trình tìm hiểu và làm quen với văn hóa công ty. Tuy có đào tạo nhưng còn hạn chế trong chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên nên hoạt động trong mảng dịch vụ chưa mang lại hiệu quả kinh tế cao cho Sacomreal. Kết Luận chung: Qua đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Sacomreal, có thể nhận thấy rằng công ty đã đạt được những kết quả rất khả quan với tốc độ phát triển nhanh và Trang 20GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Về sản phẩm dịch vụ, Sacomreal đã hoàn thành 1 số dự án và bàn giao nhà đúng thời hạn cho khách hàng kèm theo những những dịch vụ như đã cam kết ban đầu. Đồng thời, triển khai những dự án lớn nhằm kêu gọi nguồn vốn từ các nhà đầu tư. Về tài chính, Sacomreal đã thành công trong việc chuyển nhượng dự án cho nhà đầu tư thứ cấp, mang lại lợi nhuận cao cho công ty. Tuy nhiên, trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh vẫn còn tồn đọng, phát sinh những bất cập, thiếu sót cần khắc phục để chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả tốt hơn, góp phần gia tăng giá trị thương hiệu, đi đúng tầm nhìn sứ mệnh mà Sacomreal đã đặt ra. Trang 21GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 CHƯƠNG 6 ĐỀ XUẤT 6.1 Đề xuất chiến lược Sacomreal với mục tiêu phấn đấu trở thành tập đoàn kinh doanh địa ốc, thuộc top đầu của Việt Nam về bất động sản trên cơ sở tận dụng và phát huy lợi thế thương hiệu uy tín của tập đoàn Sacombank trên thị trường. Tuy nhiên, để hoạch định được chiến lược thì cần phải chú ý đến sản phẩm dịch vụ, khách hàng và cơ cấu tổ chức của công ty. Vì thế, Sacomreal cần phải tập trung giải quyết một số vấn đề sau: - Cải thiện năng lực tài chính của doanh nghiệp bằng biện pháp đưa ra kế hoạch tăng vốn trong dài hạn, phấn đấu vốn điều lệ đạt 5.000 tỷ đồng trong 10 năm tới. - Tạo sự đa dạng hóa trong sản phẩm, dịch vụ. - Phát triển về mặt công nghệ thông tin, phối hợp đưa công nghệ thông tin vào công tác quản lý nhân sự, tài chính và sản phẩm dịch vụ. - Đào tạo trình độ chuyên môn về các lĩnh vực tư vấn, thiết kế. - Tăng cường hợp tác, liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm. 6.2 Giải pháp chính 6.2.1 Sản phẩm, dịch vụ Để trở thành nhà phân phối bất động sản và dịch vụ tư vấn bất động sản hàng đầu Việt Nam, Sacomreal đã biết cách tận dụng các nguồn lực sẵn có như thương hiệu Sacombank Group trên thị trường, quỹ đất lớn, được nhiều sự hỗ trợ về tài chính từ các đối tác. Tuy vậy, do việc đầu tư dàn trải đối với các dự án, nhân sự vẫn chưa được đào tạo một cách chuyên nghiệp nên các sản phẩm, dịch vụ do Sacomreal cung cấp đến khách hàng vẫn chưa đạt được hiệu quả tối ưu. Sacomreal cần phải có kế hoạch khảo sát nhu cầu của khách hàng để lựa chọn những dự án trọng điểm trong quỹ đất của công ty để tập trung đầu tư. Trên thực tế, hiện nay nhu cầu về nhà ở đối với người dân có thu nhập trung bình và thấp rất cao vì Trang 22GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 thế Sacomreal nên tập trung thực hiện một số dự án cung cấp sản phẩm là nhà ở, chung cư với mức giá cả phù hợp với các đối tượng này. Đối với lĩnh vực dịch vụ, phát huy ưu thế sẵn có, kết hợp với các dịch vụ tương ứng liên quan như: ngân hàng, bảo hiểm ... để xây dựng các dòng sản phẩm đặc trưng của Sacomreal và các dịch vụ sản phẩm trọn gói, hỗ trợ vốn vay đối với khách hàng mua nhà. Kết hợp cùng các thành viên trong Tập đoàn, xây dựng đa dạng các dòng sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh bán chéo sản phẩm giữa các đơn vị thành viên. 6.2.2 Phát triển thị phần Hiện nay Sacomreal có nhiều đối tượng khách hàng khác nhau tương ứng với nhiều loại sản phẩm mà Sacomreal phân phối và cung cấp trực tiếp. Đa số các dự án đã và đang trực tiếp thực hiện của Sacomreal là các dự án có thành phẩm (căn hộ, nhà ở) với mức giá khá cao, không phù hợp với các khách hàng có mức thu nhập thấp và trung bình. Theo thực tế cho thấy, hầu như các sản phẩm như căn hộ cao cấp thường rơi vào các đối tượng là nhà đầu cơ nhằm mục đích lợi nhuận. Vì thế, Sacomreal cũng cần chú trọng phân khúc khách hàng có mức thu nhập trung bình để có được sản phẩm phù hợp theo như đề xuất ở phần sản phẩm, dịch vụ tối ưu. Ngoài ra, Sacomreal cần phải biết tận dụng thế mạnh từ tập đoàn Sacombank để có thể tiếp cận với khách hàng của các thành viên khác trong tập đoàn trên cơ sở hợp tác đôi bên cùng có lợi. Bên cạnh việc xác định phân khúc thị trường và tìm kiếm khách hàng thì công tác chăm sóc khách hàng cũng là một vấn đề đáng quan tâm của doanh nghiệp. Chất lượng của các sản phẩm dịch vụ phải luôn gắn liền với thương hiệu của Sacomreal, tạo sự an tâm và tin tưởng đối với khách hàng khi sử dụng. Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ cần được thực hiện xuyên suốt quá trình hoạt động bằng cách tạo lập nhiều kênh thông tin thuận lợi, nhằm thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các mặt hoạt động cũng như các sản phẩm dịch vụ của công ty. Với mục tiêu thu hút ngày càng nhiều số lượng khách hàng, ngoài việc duy trì và khai thác sâu hơn hệ thống khách hàng hiện tại, tìm kiếm cơ hội trong những phân khúc thị trường khác nhau, Sacomreal Trang 23GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 luôn tối đa hóa quy mô khách hàng, thông qua việc xây dựng cẩm nang phục vụ và chăm sóc khách hàng phù hợp cho từng đối tượng khách hàng. 6.2.3 Hoàn thiện cấu trúc hệ thống nội bộ doanh nghiệp Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Sacomreal gần như hoàn thiện về mặt cấu trúc. Vì thế, để phát triển hơn nữa trong nội bộ hệ thống, tạo hiệu quả trong công tác quản trị điều hành thì Sacomreal cần phải tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ trên toàn Công ty nhằm đảm bảo tính tuân thủ. Ngoài việc thực hiện đúng các quy định, quy chế, quy trình, với đặc thù kinh doanh bất động sản thì vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ cần được tham gia giám sát ngay trong quá trình triển khai thực hiện dự án nhằm hạn chế thấp nhất những sai phạm có thể xảy ra. Cần có bộ phận chuyên trách về phân tích, dự báo, nhận định tình hình, đánh giá rủi ro thường xuyên và định kỳ cho từng mảng hoạt động để Sacomreal có biện pháp điều chỉnh hướng kinh doanh phù hợp nhằm giảm thiểu những thiệt hại, đồng thời phục vụ cho việc hoạch định chiến lược phát triển đúng hướng. Đối với nhân viên, ngoài chế độ lương thì chế độ khen thưởng cần phải được xây dựng và áp dụng đồng thời, công khai, minh bạch, có tính chất khuyến khích và động viên nhân viên gia tăng năng suất lao động. Chế độ khen thưởng bằng nhiều hình thức khác nhau và phải được định lượng trên cơ sở hoàn thành công việc được giao. 6.2.4 Liên kết, hợp tác đầu tư Sacomreal cần phải có kế hoạch đẩy mạnh hơn nữa trong việc liên kết, hợp tác đầu tư với các đối tác nước ngoài. Thông qua việc hợp tác sẽ giúp Sacomreal thu hút được nguồn vốn đầu tư từ các đối tác nước ngoài, tạo thế mạnh về tài chính, gia tăng năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, Sacomreal cũng sẽ có được cái nhìn mới hơn và tận dụng được lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm, trình độ quản lý từ phía đối tác nước ngoài giúp Sacomreal ngày càng phát triển. 6.2.5 Đào tạo nguồn nhân lực Để tiêu thụ được sản phẩm và cung cấp dịch vụ tốt, Sacomreal cần triển khai kế hoạch đào tạo cho nhân viên một cách bài bản hơn thông qua các khóa đào tạo bên ngoài hoặc nội bộ. Giúp nhân viên có được cái cốt lõi của hoạt động kinh doanh bất động sản Trang 24GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 và dịch vụ đi kèm, từ đó phát huy tinh thần sáng tạo, học hỏi và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau giữa các nhân sự trong công ty. 6.2.6 Đối với văn hóa và môi trường làm việc Sacomreal phát huy hơn nữa việc xây dựng môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp, tạo sự gắn bó đoàn kết tất cả nhân viên làm việc với nhau, nhằm phát huy tối đa những ý tưởng sáng tạo từng nhân viên để hợp thành một tập thể gắn kết hướng đến hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Kết luận chung Sacomreal nên tận dụng thế mạnh từ thương hiệu và các mối quan hệ của tập đoàn Sacombank để khẳng định thương hiệu và vị trí trên thị trường bất động sản, định hướng công ty trở thành tập đoàn kinh doanh địa ốc Để thực hiện tốt các mục tiêu đã đặt ra trong chiến lược, Sacomreal cần phải cải thiện về nhiều mặt. Nâng cao năng lực tài chính trên cơ sở có kế hoạch tăng vốn điều lệ trong dài hạn. Lựa chọn dự án trọng điểm để đầu tư, phát triển quỹ đất ra khu vực nông thôn, tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình, có chế độ chăm sóc và đãi ngộ tốt đối với khách hàng. Hoàn thiện cấu trúc bộ máy hoạt động thông qua việc tăng cường thanh tra kiểm soát, tạo dựng văn hóa và môi trường làm việc tốt cho nhân viên. Có kế hoạch đào tạo nhân sự bài bản và tăng cường hợp tác, liên kết với các đối tác nước ngoài nhằm thu hút vốn đầu tư, trao đổi học hỏi kinh nghiệm và công nghệ, góp phần ngày càng phát triển thương hiệu và gia tăng giá trị công ty trên thị trường bất động sản. Trang 25GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 CHƯƠNG 7 KẾT LUẬN Các mô hình chiến lược là các lý thuyết không có sự mâu thuẫn với nhau, chúng bổ sung cho nhau để người xây dựng chiến lược có được hệ thống lý thuyết hoàn chỉnh ứng dụng vào việc phân tích thực tế thực hiện chiến lược của Sacomreal. Đồng thời, lý thuyết các mô hình chiến lược đã giúp tôi có cái nhìn tổng quan về quá trình thực hiện chiến lược của Sacomreal, từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện về sản phẩm, khách hàng và hoàn thiện cấu trúc nội bộ doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng lợi nhuận, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển. Việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp thông qua mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, mô hình 5 thế lực cạnh tranh phối hợp với ma trận SWOT, đồ án đã nêu lên được những tiềm lực và vị thế hiện có về sản phẩm dịch vụ, khách hàng, nguồn nhân lực của Sacomreal, mục tiêu, phương thức hành động cho chiến lược đã đề ra của Sacomreal. Qua đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Sacomreal, có thể nhận thấy rằng công ty đã đạt được những kết quả rất khả quan với tốc độ phát triển nhanh và hiệu quả kinh doanh cao qua các năm gần đây. Về sản phẩm dịch vụ, Sacomreal đã hoàn thành 1 số dự án và bàn giao nhà đúng thời hạn cho khách hàng kèm theo những những dịch vụ như đã cam kết ban đầu. Đồng thời, triển khai những dự án lớn nhằm kêu gọi nguồn vốn từ các nhà đầu tư. Về tài chính, Sacomreal đã thành công trong việc chuyển nhượng dự án cho nhà đầu tư thứ cấp, mang lại lợi nhuận cao cho công ty. Tuy nhiên, trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh vẫn còn tồn đọng, phát sinh những bất cập, thiếu sót cần khắc phục để chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả tốt hơn, góp phần gia tăng giá trị thương hiệu, đi đúng tầm nhìn sứ mệnh mà Sacomreal đã đặt ra. Trang 26GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Sacomreal nên tận dụng thế mạnh từ thương hiệu và các mối quan hệ của tập đoàn Sacombank để khẳng định thương hiệu và vị trí trên thị trường bất động sản, định hướng công ty trở thành tập đoàn kinh doanh địa ốc. Để thực hiện tốt các mục tiêu đã đặt ra trong chiến lược, Sacomreal cần phải cải thiện về nhiều mặt. Nâng cao năng lực tài chính trên cơ sở có kế hoạch tăng vốn điều lệ trong dài hạn. Lựa chọn dự án trọng điểm để đầu tư, phát triển quỹ đất ra khu vực nông thôn, tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình, có chế độ chăm sóc và đãi ngộ tốt đối với khách hàng. Hoàn thiện cấu trúc bộ máy hoạt động thông qua việc tăng cường thanh tra kiểm soát, tạo dựng văn hóa và môi trường làm việc tốt cho nhân viên. Có kế hoạch đào tạo nhân sự bài bản và tăng cường hợp tác, liên kết với các đối tác nước ngoài nhằm thu hút vốn đầu tư, trao đổi học hỏi kinh nghiệm và công nghệ, góp phần ngày càng phát triển thương hiệu và gia tăng giá trị công ty trên thị trường bất động sản. Trang 27GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản Trị Chiến Lược của giảng viên Foo Kok Thye, 2010 Thomas L. Wheelen và J. David Hunger , Strategic Management & Business Policy 2. ; 3. Micheal E.Porter, Competitive Strategic; 4. Stephen J.Wall & Shannon Rye Wall, The New Strategists, 1995; 5. Garryd. Smit, Dannyr. Arnold, Bobyr. Bizzell, Chiến lược và sách kinh doanh, NXB Thống Kê, 2000; 6. Masaaki Imai – Kaizen, Chìa khóa thành công về quản lý của Nhật Bản, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 1994; 7. William Berand – Jules Leopold, Trắc nghiệm tài năng, NXB Tổng hợp Đồng Tháp, 1990; 8. Harold Koontz – Cyril O’Donnell – Heinr Weihrich, Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật – Hà Nội, 1992; 9. Micheal Hammer – James Champy, Tái lập công ty tuyên ngôn của cuộc cách mạng trong kinh doanh, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 2002; 10. T.Peter – R.Waterman, Kinh nghiệm quản lý của các công ty tốt nhất nước Mỹ, Viện Kinh Tế, Hà Nội, 1994; 11. Jame W.Halloran, Cẩm nang để trở thành chủ doanh nghiệp, NXB Lao động xã hội, 2002; 12. PGS. TS. Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, NXB Giáo dục, 1997; 13. PGS. TS. Đào Duy Huân, Quản trị học trong hội nhập kinh tế, NXB Thống Kê, 2002; 14. PGS. TS. Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược trong toán cầu hóa kinh tế, NXB Thống Kê, 2010; 15. Báo cáo tài chính năm 2008, 2009, 2010 của Công ty Cổ Phần Địa Ốc Sài Gòn Thương Tín; 16. Website: www.sacomreal.com. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Tam giác Phụ lục 1: Mô hình Delta Cơ cấu nội bộ hệ thống Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt nhất Sứ mệnh kinh doanh ƒ Phạm vi kinh doanh ƒ Các năng lực chính Cơ cấu ngành - Các yếu tố ngoại cảnh quyết định tính hấp dẫn của ngành Định vị cạnh tranh - Các hoạt động tác động khả năng sinh lãi Cải tổ, đổi mới Hiệu quả hoạt động Lịch hoạt động chiến lược Chọn khách hàng mục tiêu Quá trình thích ứng GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Phụ lục 2: Bản đồ chiến lược Giá trị cổ đông dài hạn Tăng cường sử dụng tài sản Cải thiện cấu trúc chi phí Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị khách hàng Chiến lược năng suất Giá Chất lượng Sẵn có Lựa chọn Chức năng Dịch vụ Cộng tác, đối tác Thương hiệu Giải pháp giá trị khách hàng Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh Quy trình quản lý hoạt động ƒ Cung cấp ƒ Sản phẩm ƒ Phân phối ƒ Quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng ƒ Lựa chọn ƒ Thu lại ƒ Duy trì ƒ Tăng trưởng Quá trình cải tiến ƒ Cung cấp ƒ Danh mục nghiên cứu và phát triển ƒ Thiết kế/phát triển ƒ Đưa ra, giới thiệu Quy trình điều tiết và xã hội ƒ Môi trường ƒ Độ an toàn và sức khỏe ƒ Việc làm ƒ Cộng đồng Nguồn lực con người Nguồn lực thông tin Nguồn lực tổ chức Chiến lược tăng trưởng tài chính ách hà bộ công ty Hướng học hỏi và phát Hướng Hướng kh ng Hướng nội triển Văn hóa Lãnh đạo Liên kết Làm việc nhóm GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Tác giả của mô hình của mô hình SM là Robert S Kaplan và Davi P Norton. Bản đồ chiến lược giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược trong một tổ chức. mô hình này là bước cải tiến từ mô hình Bảng đánh giá Cân bằng của cùng tác giả. Nguyên tắc chủ yếu: Chiến lược cân bằng các nguồn lực, giải quyết mâu thuẫn. ƒ Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau. ƒ Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp. ƒ Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời. ƒ Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. ƒ Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Bản đồ chiến lược gồm bốn hướng chính: Hướng tài chính: Một công ty có thể thực hiện chiến lược lợi nhuận của mình dựa trên hai vấn đề lớn, xuất phát từ tăng nguồn thu hoặc giảm chi phí. Có hai chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính, đó là phát triển và năng suất. Chiến lược năng suất tập trung vào việc giảm chi phí và tăng tính hiệu quả thông qua việc cải thiện cấu trúc chi phí và tận dụng tính năng của các tài sản. Chiến lược năng suất thường cho kết quả sớm hơn chiếc lược phát triển. Tuy nhiên, việc giảm chi phí và tận dụng công năng tài sản phải không ảnh hưởng đến cơ hội phát triển của công ty. Hướng khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược và xác định chúng ta đạt được bao nhiêu sự thành công. Giá trị tìm ra sẽ xác định một chiến lược đặc trưng để cạnh tranh tìm khách hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ kinh doanh với những khách hàng cũ. Định GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Hướng Nội bộ công ty: Hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động cụ thể mà công ty phải thực hiện để hỗ trợ chương trình Giá trị khách hàng. Điều này rất quan trọng vì chiến lược này không chỉ xác định những kết quả được mong đợi mà còn miêu tả phương thức làm thế nào để đạt được những kết quả đó. Hướng học hỏi và phát triển: Hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động cụ thể mà công ty phải thực hiện để hỗ trợ chương trình Giá trị khách hàng. Chiến lược học hỏi và phát triển có vai trò quan trọng đối với sự phát triển lâu dài của công ty. Bất kỳ công ty nào cũng phải sắp xếp, bố trí nhân lực, công nghệ, văn hóa doanh nghiệp, hoạt động nghiên cứu phù hợp với các yêu cầu của quá trình kinh doanh chiến lược dựa trên nhu cầu của khách hàng. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Phụ lục 3: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Người mua Sản phẩm thay thế Quyền lực đàm phán của các nhà cung cấp Quyền lực đàm phán của người mua Đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn Đe dọa của các sản phẩm dịch vụ thay thế GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT501 Phụ lục 4: Bảng câu hỏi khảo sát BẢNG KHẢO SÁT NHU CẦU NHÀ Ở 1. Độ tuổi người được khảo sát □ Từ 20 đến 35 □ >45 □ Từ 36 đến 45 2. Giới tính: □ Nam □ Nữ 3. Nghề nghiệp: _______________________________________________ 4. Tình trạng hôn nhân: □ Độc thân □ Đã có gia đình 5. Hiện nay anh/chị đang sống cùng cha mẹ hay đang ở riêng? □ Số ố ẹng cùng b m □ Nhà riêng □ Thuê trọ 6. Loại bất động sản nào mà anh/chị đang quan tâm? □ Căn hộ chung cư □ Đất nền nhà phố □ Đất nền biệt thự □ Nhà phố xây sẵn □ Biệt thự xây sẵn □ Loại khác (ghi rõ): ……………… 7. Tổng thu nhập hàng tháng của anh/chị và người có liên quan (nếu có) □ < 5 triệu đồng □ Trên 5 triệu đồng đến 10 triệu đồng □ Trên 10 triệu đồng đến 15 triệu đồng □ Trên 15 triệu đồng đến 20 triệu đồng □ Trên 20 triệu đồng đến 30 triệu đồng □ Trên 30 triệu đồng đến 50 triệu đồng □ Trên 50 triệu đồng 8. Giá trị bất động sản anh/chị đang quan tâm khoảng bao nhiêu là phù hợp với khả năng của anh/chị? □ < 300 triệu đồng □ Trên 300 triệu đồng đến 400 triệu đồng □ Trên 400 triệu đồng đến 500 triệu đồng □ Trên 500 triệu đồng đến 600 triệu đồng □ Trên 600 triệu đồng đến 800 triệu đồng □ Trên 800 triệu đồng đến 1 tỷ đồng □ Trên 1 tỷ đồng đến 1,2 tỷ đồng □ Trên 1,2 tỷ đồng đến 1,5 tỷ đồng GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT501 □ Trên 1,5 tỷ đồng đến 2 tỷ đồng □ > 2 tỷ đồng 9. Anh/chị quan tâm bất động sản thuộc khu vực nào sau đây tại Thành phố Hồ Chí Minh? □ Khu trung tâm (Quận 1, 3, 5, 10, Phú Nhuận) □ Khu Đông Bắc (Quận 2, 9, Thủ Đức) □ Khu Đông Nam (Quận 7, Nhà Bè) □ Khu Tây Bắc (Quận 12, Gò Vấp, Tân Bình, Bình Tân, Tân Phú) □ Khu Tây Nam (Quận 6, 8, 11) □ Huyện ven (Bình Chánh, Cần Giờ, Hóc Môn, Củ Chi) 10. Anh/chị mua bất động sản nhằm mục đích? □ Đầu tư □ Để ở 11. Khi dự định mua bất động sản anh/chị có dự định vay vốn Ngân hàng hay không? □ Không vay vốn Ngân hàng B Trả lời tiếp câu 11 □ Vay vốn Ngân hàng B Trả lời tiếp câu 12 12. Phương thức thánh toán anh/chị có thể đáp ứng được? □ Thanh toán ngay 1 lần □ Thanh toán nhiều lần theo quy định của bên bán 13. Thời gian vay vốn Ngân hàng mà anh/chị mong muốn? □ Vay trả góp trong thời gian từ 3 đến 5 năm □ Vay trả góp trong thời gian trên 5 năm đến 10 năm □ Vay trả góp trong thời gian trên 10 năm đến 15 năm □ Vay trả góp trong thời gian trên 15 năm đến 20 năm Chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị! GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT501 p GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT501 ố y GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Phụ lục 5: Giới thiệu công ty Công ty cổ phần Địa ốc Sài Gòn Thương Tín (Sacomreal) được thành lập ngày 29/03/2004. Những ngày đầu thành lập, hoạt động chính của Sacomreal chủ yếu là cung cấp các dịch vụ quảng cáo, rao bán bất động sản, pháp lý nhà đất, tư vấn thiết kế và trang trí nội thất. Từ năm 2004, trước những chuyển biến tích cực của thị trường địa ốc, Sacomreal đã tiến hành đa dạng hoá các lĩnh vực hoạt động, trong đó chú trọng đầu tư – kinh doanh nhà ở và khu căn hộ cao cấp. Tháng 6/2006, Sacomreal công bố sản phẩm “Xây nhà trả góp trọn gói” – sản phẩm mang tính áp dụng cao nhờ vào chính sách hỗ trợ vay trả góp dài hạn của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Tháng 9/2006, Sacomreal chính thức triển khai mô hình Sàn giao dịch bất động sản điện tử 24 giờ vào kinh doanh bất động sản thông qua hệ thống internet, màn hình cảm ứng được đặt tại trụ sở chính và các chi nhánh, giúp khách hàng dễ dàng truy cập thông tin. Với hệ thống truyền tải thông tin hiện đại, phương pháp tiếp thị chuyên nghiệp, sản phẩm của các nhà môi giới đã dễ dàng tiếp cận khách hàng, xác suất giao dịch thành công qua Sacomreal khá cao. Cuối năm 2006 và đầu năm 2007, Sacomreal đã vượt qua nhiều đối thủ trong và ngoài nước để giành được hợp đồng phân phối và tiếp thị độc quyền các dự án lớn như: Khu biệt thự Sealink (Bình Thuận), Căn hộ An Phú – An Khánh (Quận 2), Căn hộ Thủ Đức House – Trường Thọ (Quận Thủ Đức), Căn hộ Hoàng Anh Riverview (Quận 2), Căn hộ New Sài Gòn (Quận 7), The Boat Club Residences (Quận 9), Lakeside (Vũng Tàu, Bà Rịa, ...). Điều đó thể hiện Công ty đã khẳng định được thương hiệu Sacomreal trên mảng thị trường này. Để tiếp tục phát triển theo chiều rộng, cũng trong thời gian này, Sacomreal đã thành lập một số công ty trực thuộc hoạt động trong các lĩnh vực: tư vấn thiết kế và xây dựng, năng lượng, quản lý và khai thác khu công nghiệp, quản lý và khai thác khu vui chơi giải trí… Cuối năm 2007, Sacomreal đã ra mắt Chương trình Phát triển Kinh doanh Môi giới bất động sản – SCRA, nhằm liên kết các công ty bất động sản, các nhà môi giới bất động sản lại với nhau tạo thành một sân chơi chung, một thị trường chung cùng hợp tác, đầu tư, kinh doanh và môi giới bất động sản. Hiện với số lượng cộng tác viên GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Tháng 7/2008, Sacomreal chính thức ra mắt Công ty TNHH Một thành viên Kinh doanh Dịch vụ bất động sản Thương Tín (Sacomreal-S) và khai trương Sàn giao dịch bất động sản theo tiêu chuẩn của Bộ Xây dựng trực thuộc sự quản lý của Sacomreal-S. Sàn giao dịch bất động sản đã giúp các tổ chức, cá nhân, các nhà đầu tư trong và ngoài nước có nhu cầu sử dụng các dịch vụ bất động sản, tìm kiếm thông tin về lĩnh vực bất bất động sản có thể dễ dàng tìm mua, đăng bán và tra cứu thông tin để lựa chọn và đưa ra quyết định đúng đắn cho mình. Thông qua Sàn giao dịch, các sản phẩm bất động sản đã tiếp cận với khách hàng một cách nhanh chóng, góp phần giảm chi phí bán hàng, thúc đẩy tính chuyên nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hóa trên Sàn giao dịch. Năm 2008 và 2009, Sacomreal triển khai đầu tư xây dựng các dự án như: Dự án Chung cư Hoà Bình (Quận Tân Phú), Dự án Căn hộ Phú Lợi 1 (Quận 8), Dự án Cao ốc văn phòng Sacomreal – Generalimex (Quận 1), Dự án Khu căn hộ cao cấp Belleza (Quận 7). Đặc biệt là sự ký kết thành công hợp đồng hợp tác đầu tư Dự án Khu liên hợp thể dục thể thao và dân cư Tân Thắng với đối tác Gamuda của Malaysia. Điều này đã góp phần duy trì và mở rộng quan hệ hợp tác đầu tư để đẩy mạnh dịch vụ bất động sản, nhằm không ngừng nâng cao uy tín và thương hiệu Sacomreal. Hiện nay, với tiềm lực tài chính – công nghệ và con người, Sacomreal đã chính thức trở thành chủ đầu tư nhiều dự án lớn với quy mô hàng trăm đến hàng ngàn tỷ đồng. Trong thời gian tới Sacomreal sẽ tiếp tục triển khai các dự án bất động sản với chất lượng môi trường sống cao cùng những tiện ích công cộng như: công viên, trường học, khu trung tâm thương mại…. Với phương châm hoạt động “Uy tín trong giao kết – Chất lượng trong sản phẩm”, Sacomreal đặt mục tiêu trở thành nhà đầu tư phát triển BĐS hàng đầu Việt Nam. Để chuẩn bị cho bước phát triển của mình, Sacomreal đã xây dựng bộ máy nhân sự hoạt động hiệu quả trên những quy trình đầu tư – xây dựng – quản lý khép kín và chuyên nghiệp Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Phụ lục 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Phụ lục 7: Kết quả hoạt động kinh doanh Một số chỉ tiêu bảng Kết quả kinh doanh (ĐVT: triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu thuần 92.527 108.864 967.232 Giá vốn hàng bán 53.614 51.296 955.303 Lợi nhuận gộp 38.913 57.568 11.929 Doanh thu hoạt động tài chính 329.058 212.826 1.142.267 Chi phí tài chính (*) 484.619 98.043 65.145 Chi phí bán hàng 9.760 30.398 20.689 Chi phí quản lý doanh nghiệp 87.569 62.852 44.687 Lợi nhuận thuần hoạt động kinh doanh (213.976) 79.101 1.023.674 Thu nhập khác 219.648 (11.697) (350.844) Lợi nhuận từ đầu tư vào Công ty liên kết, liên doanh (279) 8.691 (1.291) Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 5.392 76.095 672.830 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 128 53.522 504.623 GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 Phụ lục 8: Bảng cân đối kế toán tóm tắt Bảng cân đối kế toán tóm tắt (Đơn vị tính: triệu đồng) Chỉ tiêu 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 TÀI SẢN 5.426.621 6.416.151 7.639.831 A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 4.385.404 5.379.674 6.000.426 I. Tiền và tương đương tiền 74.255 111.048 1.616.816 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 735.500 653.200 649.133 1. Đầu tư chứng khoán ngắn hạn 198.478 231.405 283.024 641.459 472.822 438.0512. Đầu tư ngắn hạn khác (104.437) (51.027) (71.943)3. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn III. các khoản phải thu ngắn hạn 1.688.216 1.697.044 1.773.943 IV. Hàng tồn kho 1.820.350 2.759.976 1.888.625 V. Tài sản ngắn hạn khác 67.083 158.406 71.910 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 1.041.217 1.036.477 1.639.405 I. Phải thu dài hạn 46.038 0 0 II. Tài sản cố định 59.238 56.891 16.045 1. Tài sản cố định hữu hình 14.898 12.724 13.337 2.785 2.2912. Tài sản cố định thuê tài chính 1.919 1.228 9253. Tài sản cố định vô hình 789 40.327 40.9514. Chi phí XDCB dở dang 0 III. Bất động sản đầu tư 0 0 0 IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 824.756 940.151 1.568.632 0 01. Đầu tư vào công ty con 0 294.783 245.441 439.6612. Đầu tư vào công ty liên kết, LD 551.809 710.225 1.145.1533. Đầu tư dài hạn khác GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012 MGT510 (21.836) (15.515) (16.182)4. Dự phòng giảm giá đầu tư dài hạn V. Tài sản dài hạn khác 74.791 7.086 54.728 VI. Lợi thế thương mại 36.393 32.349 0 NGUỒN VỐN 5.426.621 6.416.151 7.639.831 A. NỢ PHẢI TRẢ 4.000.559 4.927.851 5.345.690 I. Nợ ngắn hạn 2.744.565 3.350.012 3.283.703 Trong đó: - Vay và nợ ngắn hạn 1.094.158 1.164.744 1.575.871 - Người mua trả tiền trước 5.091 46.592 676.878 - Phải trả, phải nộp khác 1.314.288 1.922.619 406.125 II. Nợ dài hạn 1.255.994 1.577.839 2.061.987 Trong đó:- Vay và nợ dài hạn 1.255.846 1.577.533 2.061.652 - Phải trả dài hạn khác 105 263 335.780 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 1.417.076 1.462.456 2.289.241 Trong đó: - Vốn điều lệ 568.000 568.000 1.000.000 C. LỢI ÍCH CỦA CỔ ĐÔNG THIỂU SỐ 8.985 25.844 4.900 GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Học viên: Nguyễn Thành Tân