Phát triển doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập

ăm hoạt động. Lợi thế đó còn là ý thức dân tộc của người dân Việt Nam, ý thức người người Việt Nam phải giúp đỡ lẫn nhau cùng phát triển. Chính lúc tiến hành đẩy mạnh thu hút và giữ chân khách hàng là lúc các doanh nghiệp nội địa cần phải tận dụng những lợi thế ít ỏi mà quan trọng này. Dùng sự am hiểu thị trường vào việc thiết kế ra những dịch vụ mua sắm thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng; tận dụng ý thức dân tộc vào việc kêu gọi sự ủng hộ doanh nghiệp nội địa từ phía người tiêu dùng là những việc mà các nhà bán lẻ của Việt Nam cần phải làm hiện nay... Có vậy, doanh nghiệp nội địa mới có cơ hội để cạnh tranh và tiến tới giành chiến thắng các nhà bán lẻ nước ngoài. Như vậy, hoạt động đẩy mạnh thu hút niềm tin từ phía người tiêu dùng phải được coi là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn này. Bởi lẽ đây không chỉ là một chiến lược kinh doanh quan trọng trong bất kì ngành nghề kinh doanh nào mà còn là một trong những số ít những mục tiêu mà chúng ta đã có những lợi thế nhất định so với các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài. 58 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ XUẤT Trong phần này, nhóm nghiên cứu sẽ đề cập tới một số giải pháp cụ thể để giúp các doanh nghiệp bán lẻ nội địa có thể đạt được các định hướng đã nêu ở trên. Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu có hạn và khả năng hiểu biết về nhiều vấn đề còn chưa đủ sâu sắc, nhóm sẽ không thể nêu hết được giải pháp cho tất cả các định hướng phát triển, mà chỉ tập trung nêu một vài giải pháp cụ thể mà nhóm đã kịp tìm hiểu rõ nhất. 2.1 Về việc xây dựng nền tảng tài chính và cơ sở vật chất 2.1.1 Một số biện pháp nâng cao tiềm lực tài chính 2.1.1.1 Liên kết các doanh nghiệp bán lẻ nội địa * Đặc điểm Trong tình hình của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, cụ thể là đa số các doanh nghiệp thuộc loại nhỏ, kinh doanh lẻ tẻ, rời rạc, chỉ một số ít các doanh nghiệp được coi là "ông lớn" của bán lẻ nội địa như Saigon co.op, Phú Thái, Satra, Hapro... nhưng cũng chỉ có mức tài chính thấp nếu so với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài ở Việt Nam như tập đoàn Metro Cash & Carry, Big C, Parkson...., việc liên kết là một xu thế tất yếu nếu bán lẻ nội địa muốn tồn tại và phát triển ngay trên sân nhà. Bởi lẽ hiện nay không có một định nghĩa chung hợp pháp nào về các vấn đề liên kết giữa các doanh nghiệp, việc phân chia các hình thức liên kết cũng có nhiều cách khác nhau, nên trong phần này, chúng tôi sẽ chỉ nêu lên một số cách thức liên kết hữu hiệu có khả năng ứng dụng thực tế cao trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay. Có nhiều hình thức và mức độ liên kết khác nhau, tư liên kết một phần tới liên kết toàn phần. Để đạt được hiệu quả kinh tế từ việc liên kết, các doanh nghiệp cần ít nhất là liên kết trong khâu mua hàng, có nghĩa là các doanh nghiệp 59 sẽ thống nhất mua chung hàng hóa với nhau. Việc làm này sẽ làm tăng số lượng đơn vị hàng hóa mua bán trong một lần đặt hàng, và như vậy sẽ dễ dàng hơn trong việc đề nghị tăng chiết khấu hay giảm giá các chi phí liên quan từ phía nhà sản xuất, qua đó các doanh nghiệp bán lẻ trong mối liên kết sẽ có thể giảm được chi phí mua hàng, tạo lợi thế cạnh tranh so với khi mua lẻ từng doanh nghiệp. Đây là hình thức liên kết khá dễ dàng thực hiện khi nó không đòi hỏi quá nhiều từ phía các doanh nghiệp. Tuy nhiên để có thể đạt được mức chiết khấu lớn hơn hay giảm chi phí liên quan, đòi hỏi mối liên kết cũng phải đủ lớn ở một mức độ nào đó đủ để khiến phía nhà sản xuất lay động. Hình thức liên kết tiếp theo mà các nhà bán lẻ có thể thực hiện là liên kết trong khâu vận chuyển, dự trữ và phân phối hàng hóa từ kho tới cơ sở kinh doanh. Nếu như chỉ liên kết trong khâu mua hàng, khi hàng hóa mua về đến nơi tập kết, các doanh nghiệp sẽ tự động chuyển hàng về kho của mình thông qua các dịch vụ vận chuyển khác nhau. Còn ở hình thức liên kết này, hàng hóa vận chuyển về sẽ được tập kết về kho chung thống nhất, rồi các dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ nơi tập kết đến kho, từ kho tới cơ sở phân phối sẽ được thống nhất cùng một dịch vụ hậu cần chung. Tất cả mọi hoạt động sẽ diễn ra như khi một doanh nghiệp bán lẻ lớn dự trữ và vận chuyển hàng chứ không còn tách biệt ra các doanh nghiệp nhỏ khác nhau nữa. Cũng như việc mua hàng chung, liên kết trong khâu hậu cần sẽ giúp cho các thành viên trong mối liên kết giảm thiểu được khá nhiều chi phí so với khi không liên kết. Một ví dụ điển cho sự liên kết giữa các nhà bán lẻ Việt Nam là việc 4 "ông lớn" bán lẻ nội địa là Sài Gòn Co.op Mart, Satra, Phú Thái, Hapro tiến hành hợp tác với nhau thành lập công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA), qua đó họ sẽ tiến hành mua chung, bán chung và xây dựng hệ thống hậu cần chung. Ngoài ra 60 còn phải kể tới hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam được thành lập nhằm giúp đỡ tương trợ lẫn nhau giữa các thành viên là các doanh nghiệp bán lẻ nội địa. Ngoài ra còn một vài hình thức liên kết khác tương tự như liên kết hỗ trợ nhau trong khâu bán hàng, liên kết trong các hoạt động khuyến mãi, liên kết trong việc tìm kiếm thông tin thị trường... tất cả nhằm mục đích giảm thiểu chi phí cho các thành viên trong mối liên kết và tạo được những hiệu ứng tích cực lớn hơn cho hoạt động phân phối bán lẻ. * Điểm mạnh Thứ nhất, khi nhìn vào việc liên kết các doanh nghiệp bán lẻ như trên, ta có thể nhận thấy đây là một hình thức tương đối dễ dàng để thực hiện. Việc liên kết giữa các nhà bán lẻ thường không cần quá nhiều thủ tục mà có thể chỉ cần dựa trên các cam kết hỗ trợ lẫn nhau trong một hoặc nhiều hoạt động kinh doanh phân phối, tìm hiểu thị trường trên cơ sở các bên cùng có lợi. Mối liên hệ ràng buộc giữa các bên tham gia thường rất ít và hạn chế, các thành viên của mối liên kết vẫn tồn tại độc lập với các chính sách hoạt động riêng cho nên sẽ tránh được tình trạng rủi ro lan truyền trong hệ thống mối liên kết. Thứ hai, việc liên kết các doanh nghiệp bán lẻ đem lại hiệu quả khá lớn. Như đã phân tích ở trên, khi các các doanh nghiệp nhỏ liên kết thành một khối với các hợp đồng mua sắm và hợp đồng thuê dịch vụ hậu cần lớn hơn, họ sẽ tiết kiệm khá nhiều chi phí cho các thành viên. Việc tiến hành liên kết trong các khâu tìm kiếm thông tin và nghiên cứu thị trường cùng giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được tình hình thực tế nhanh hơn và có các đối sách linh hoạt trong các hoạt động của mình. Tuy rằng liên kết không làm cho các doanh nghiệp thành viên gia tăng tiềm lực tài chính của mình, nhưng nó vẫn đem lại những hiệu ứng tích cực tương tự như khi có một doanh nghiệp bán lẻ lớn tiến hành kinh doanh và nghiên cứu thị 61 trường. Bởi vậy, đây vẫn được coi là một giải pháp nâng cao tiềm lực tài chính cho doanh nghiệp bán lẻ nội địa. Do tính chất dễ dàng, linh hoạt và hiệu quả của nó, dự đoán việc liên kết giữa các nhà bán lẻ nội địa sẽ diễn ra ngày càng nhiều và càng chặt chẽ hơn nữa * Điểm yếu Điểm yếu lớn nhất của việc tiến hành liên kết các nhà bán lẻ nội địa phát sinh từ chính tính chất linh hoạt và dễ thực hiện của nó. Khi tiến hành liên kết, sự liên hệ rằng buộc giữa các thành viên thường rất lỏng lẻo, hay nói cách khách là các thành viên vẫn tồn tại độc lập với lợi ích riêng lẻ. Do đó dẫn tới mâu thuẫn trong việc phân chia kho vận, phân chia dịch vụ hậu cần và phân chia lợi ích có được nhờ liên kết... Chẳng hạn như do nhu cầu hàng hóa của các thành viên là khác nhau nên nhu cầu chỗ chứa cũng khác nhau, khi thuê chung kho dẫn tới tình trạng bất cập trong phân chia kho nếu xảy ra tình trạng thiếu kho hoặc thừa kho. Việc vận chuyển hàng hóa từ kho bãi tới các cơ sở kinh doanh sẽ dẫn tới tình trạng vận chuyển ai trước, ai sau nếu phương tiện vận chuyển là không đủ.... Lợi ích có được từ việc liên kết rõ ràng cũng có sự khác biệt khi nhu cầu của các doanh nghiệp là khác nhau.... Tất cả những điều đó dễ dẫn tới mâu thuẫn giữa bản thân các doanh nghiệp. Đặc biệt là ở Việt Nam, các doanh nghiệp thường có xu thế vì lợi ích bản thân và tinh thần đoàn kết không cao, mỗi liên hệ ràng buộc không chặt chẽ của việc liên kết sẽ khiến cho các doanh nghiệp sẵn sàng phá bỏ sự liên kết khi mâu thuẫn xảy ra. Thực tế đã chứng minh, ngay cả liên kết giữa 4 "ông lớn" nội địa thể hiện ở VDA đã nói bên trên, dù được kỳ vọng rất nhiều nhưng cho tới nay VDA vẫn chưa thể hiện được nhiều. Đơn giản là do cả 4 doanh nghiệp này vẫn tiến hành hoạt động và phát triển khá độc lập và lợi ích của họ vẫn là lợi ích riêng lẻ chứ không nằm trong lợi ích chung của mối liên kết. Để khắc phục tình trạng này, cần phải gắn liền lợi ích riêng của mỗi doanh 62 nghiệp với lợi ích chung của cả mối liên kết, và một giải pháp là tiến hành hợp nhất, sáp nhập. 2.1.1.2 Hợp nhất và sáp nhập (M&A) * Đặc điểm Hợp nhất và sáp nhập là một phương án khác mà các doanh nghiệp bán lẻ nội địa có thể nghĩ tới nhằm làm tăng tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, Luật Doanh nghiệp, điều 107 và 108 đã định nghĩa cụ thể về khái niệm sáp nhập và hợp nhất doanh nghiệp. Tại đây, hợp nhất doanh nghiệp được định nghĩa là “Hai hay một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (gọi là công ty hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất”. Còn sáp nhập đựơc định nghĩa là “Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập.” Như vậy, sau khi tiến hành hợp nhất hoặc sáp nhập, từ các doanh nghiệp thành viên sẽ biến thành một doanh nghiệp duy nhất, với các chính sách hoạt động thống nhất. * Điểm mạnh Thứ nhất, việc hợp nhất hoặc sáp nhập sẽ biến các công ty tham gia thành một thể thống nhất, mà ở đó không còn lợi ích của mỗi công ty riêng lẻ nữa, thay vào đó là lợi ích chung của cả tập thể thống nhất. Nói chính xác hơn là sau khi hợp nhất và sáp nhập thì không còn tồn tại 2 hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ mà hình thành một doanh nghiệp duy nhât. Đối với hợp nhất, các bên chủ sở hữu cũ của từng doanh nghiệp riêng lẻ trở thành cổ đông của doanh nghiệp sau hợp nhất, quyền lợi của họ gắn liền với quyền lợi của cả doanh nghiệp lớn chứ không còn 63 gắn với từng công ty nhỏ như trước. Còn đối với việc sáp nhập, thông thường sẽ chỉ còn lại chủ sở hữu duy nhất là chủ sở của công ty đi mua, còn các cổ đông hay chủ sở hữu của công ty bị mua thì hoặc tách hẳn ra khỏi công ty đó hoặc trở thành cổ đông của công ty đi mua tùy theo cách thức đàm phán mua lại. Nói tóm lại, quyền lợi của các bên tham gia sau khi tiến hành hợp nhất và sáp nhập chỉ còn gắn với doanh nghiệp lớn sau cùng. Bởi vậy, ở cả hai phương thức hợp nhất và sáp nhập, doanh nghiệp hậu sáp nhập và hợp nhất sẽ chỉ có một chính sách sách kinh doanh, các chiến lược hoạt động thống nhất từ khâu mua sắm, tới khâu hậu cần, và cuối cùng là các chính sách bán hàng..., hoàn toàn không còn sự phân biệt nào giữa các bên tham gia hợp nhất và sáp nhập nữa, do đó hầu như khó có thể xảy ra tình trạng mâu thuẫn lợi ích và việc tách ra khỏi mối quan hệ ràng buộc như ở giải pháp liên kết. Như vậy, nhược điểm về mối liên hệ rằng buộc giữa các bên tham gia khá lỏng lẻo như của giải pháp liên kết đã được khắc phục khá triệt để ở giải pháp hợp nhất và sáp nhập. Thứ hai, việc hợp nhất và sáp nhập thực sự làm tăng tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Như đã phân tích, việc liên kết không làm tăng nguồn vốn của các doanh nghiệp tham gia mà nó chỉ tạo ra hiệu ứng giảm chi phí giống như việc có một công ty lớn tham gia kinh doanh bán lẻ. Còn như với với hợp nhất, các công ty con đã hoàn toàn biến mất và thay vào đó là một doanh nghiệp chung, có tài sản là tổng tài sản của các bên tham gia hợp nhất. Như vậy việc hợp nhất đã thực sự tạo ra một công ty mới có nguồn vốn lớn hơn nhiều so với các bên trước khi hợp nhất. Việc sáp nhập có khác biệt đôi chút, do đặc điểm là một bên phải bỏ tiền ra sáp nhập một bên, nên trên lý thuyết chất tổng tài sản của doanh nghiệp sau khi sáp nhập là không đổi mà chỉ thay đổi từ tài sản bằng tiền biến thành tài sản cố định. Tuy nhiên, trong thực tế, bên đi sáp nhập thường được nhiều hơn số tiền họ bỏ ra, bởi việc xây dựng một công ty bán lẻ từ ban đầu cho tới khi nó đạt 64 được mức phát triển như khi được sáp nhập thường tốn rất nhiều chi phí và thời gian. Do đó tổng tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp sau sáp nhập thường lớn hơn tài sản của họ trước khi tiến hành sáp nhập, hay tiềm lực tài chính của họ cũng được tăng lên. Đặc biệt là trong tình hình mặt bằng bán lẻ khan hiếm thì việc sáp nhập một doanh nghiệp bán lẻ khác có thể coi là một bước đi khôn ngoan để làm nâng cao quy mô của doanh nghiệp, qua đó cũng đạt được đầy đủ các hiệu ứng của việc nâng cao tiềm lực tài chính cho doanh nghiệp. * Điểm yếu Việc hợp nhất và sáp nhập đã trở nên phổ biến trên thế giới từ rất lâu, tuy nhiên ở Việt Nam thì các hình thức này cũng mới chỉ rộ lên trong vài năm gần đây. Bởi vậy, việc tiến hành các hoạt động hợp nhất và sáp nhập ở Việt Nam gặp khá nhiều khó khăn phát sinh. Thứ nhất, khi tiến hành hợp nhất và sáp nhập, người ta thường hay gặp phải những rủi ro của việc lựa chọn đối tác không chính xác. Việc quyết định sáp nhập hay hợp nhất là một hành động có ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động của doanh nghiệp, bởi vậy nếu không lựa chọn kĩ càng đối tác sẽ có thể dẫn tới những hậu quả nghiêm trọng. Như đã phân tích, tiến hành sáp nhập và hợp nhất là biến từ các công ty tham gia thành một công ty duy nhất, với các chính sách hoạt động thống nhất, do đó chỉ cần một trong các công ty tham gia chứa đựng các rủi ro kinh tế, cả công ty sau khi hợp nhất cũng sẽ phải gánh chịu rủi ro đó; nếu rủi ro gây ra hậu quả lớn có thể dẫn tới sụp đổ cả hệ thống. Hơn nữa, các doanh nghiệp ở Việt Nam, với khả năng phân tích còn nhiều hạn chế, thường sẽ gặp nghiều rủi ro hơn khi quyết định tiến hành hợp nhất và sáp nhập. Thứ hai, các doanh nghiệp tham gia hợp nhất và sáp nhập thường gặp nhiều khó khăn trong việc thống nhất được đường lối, chính sách hoạt động sau khi hợp nhất và sáp nhập, đặc biệt là ở việc hợp nhất. Như đã đề cập bên trên, 65 quá trình hợp nhất thường diễn ra giữa các công ty có quy mô tương đương, sau khi hợp nhất sẽ là một công ty có chính sách hoạt động chung thống nhất. Điều đó dẫn tới một khó khăn là sẽ lấy chính sách hoạt động của doanh nghiệp nào làm nền tảng, hoặc nếu đưa ra chính sách mới thì phải như thế nào cho hợp lý.... Ngay cả khi sáp nhập một công ty vào một công ty khác, nhà bán lẻ cũng gặp rắc rối ở các khâu sắp xếp lại nhân sự, tìm được đường lối chung thống nhất trong cả công ty... Để giải quyết được mâu thuẫn trên đỏi hỏi các bên tham gia vừa phải có thiện chí, vừa phải có kiến thức am hiểu thực tế chuyên môn. Ngoài ra, với đặc điểm tâm lý cũng như đặc điểm thị trường bán lẻ ở Việt Nam, sẽ phát sinh thêm nhiều khó khăn cho các thương vụ hợp nhất và sáp nhập. Đó là việc đa số các doanh nghiệp bán lẻ ở Việt Nam có quy mô quá nhỏ, nhiều doanh nghiệp ở quy mô hộ gia đình, bởi vậy muốn hợp nhất để trở thành doanh nghiệp lớn hơn, đủ sức cạnh tranh là điều rất khó khi đòi hỏi phải có sự tham gia của rất nhiều bên. Đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, có khả năng cạnh tranh thì họ thường không muốn hợp nhất do tâm lý muốn được sở hữu, làm chủ, muốn độc chiếm thị trường. Bởi vậy mà các doanh nghiệp Việt Nam thường cạnh tranh lẫn nhau chứ ít khi chịu hợp tác đàm phán để đối phó với đối thủ chính là các nhà bán lẻ nước ngoài. Việc tiến hành mua bán, sáp nhập thì có nhiều khả năng khả thi hơn khi một số "ông lớn" có thể đứng ra mua lại các doanh nghiệp nhỏ để tăng nền tảng cơ sở vật chất, tuy nhiên cho tới nay, vẫn chưa thấy vụ mua bán, sáp nhập công ty bán lẻ nào diễn ra ở Việt Nam là do các doanh nghiệp nội địa tiến hành. Còn nhiều nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan khác dẫn tới việc hợp nhất và sáp nhập ở Việt Nam khó thành công. Trên thực tế hiện có khoảng 50% thương vụ sáp nhập là không thành công do không tìm được tiếng nói chung trong định giá doanh nghiệp, trong việc nắm quyền điều hành, sắp xếp lại nhân 66 sự… Từ đó có thể thấy, việc hợp nhất và sáp nhập các doanh nghiệp bán lẻ nội địa sẽ không thể diễn ra mạnh mẽ trong thời gian tới, thậm chí sẽ diễn ra 1 xu thế không có lợi cho nhà bán lẻ nội địa là các doanh nghiệp bán lẻ quốc tế tiến hành mua lại các nhà bán lẻ của Việt Nam. 2.1.1.3 Tận dụng các nguồn vay tài chính ưu đãi * Đặc điểm Đây không phải là một giải pháp mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp bán lẻ nói riêng, tuy nhiên nó vẫn luôn là một giải pháp hữu hiệu góp phần nâng cao tiềm lực tài chính của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hiện nay, có rất nhiều nguồn vốn cho vay ưu đãi phát triển đối với các doanh nghiệp nội địa vừa và nhỏ đáp ứng đủ các yêu cầu cho vay. Đó là nguồn vốn vay ưu đãi từ các chính sách hỗ trợ của nhà nước, hầu hết các ngân hàng thương mại cũng đều có các nguồn vốn ưu đãi dành riêng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiếp đó là các nguồn vốn tài trợ quốc tế cũng giành nhiều ưu đãi cho các doanh nghiệp Việt Nam. Một số ví dụ điển hình cho các khoản vay ưu đãi trên có thể kể ra như Chương trình tín dụng JICA giai đoạn 3, đây là dự án tài trợ cho Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Nguồn vốn do Chính phủ Nhật Bản tài trợ thông qua Cơ quan hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) 17 tỷ Yên. Đối tượng khách hàng là doanh nghiệp siêu nhỏ (số lao động ≤ 10 người), Doanh nghiệp nhỏ và vừa (lĩnh vực: nông, lâm nghiệp, thủy sản, công nghiệp và xây dựng có tổng nguồn vốn ≤ 100 tỷ đồng, số lao động ≤ 300 người ; lĩnh vực Thương mại và dịch vụ có tổng nguồn vốn ≤ 50 tỷ đồng, số lao động ≤ 100 người) - quy định tại Điều 3 Nghị định 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009. Loại hình doanh nghiệp là Công ty TNHH, Công ty cổ phần (trong đó bên Việt Nam ngoài quốc doanh 67 chiếm ít nhất 50% vốn góp) và doanh nghiệp tư nhân. Điều kiện vay vốn: thuộc đối tượng khách hàng của chương trình; dự án đầu tư không thuộc các lĩnh vực: bất động sản, tài chính, bảo hiểm, kinh doanh kim lọai quý, nhà hàng, quán bar, câu lạc bộ, vui chơi giải trí, khách sạn, vũ khí, đạn dược và bất kỳ họat động gây nguy hại đến sự ổn định xã hội; vay vốn để đầu tư Nhà xưởng, máy móc thiết bị; vốn tham gia tối thiểu của nhà đầu tư là 15% tổng vốn đầu tư hợp lệ của dự án. Số tiền cho vay tối đa 25 tỷ đồng/dự án. Thời hạn cho vay tối đa 10 năm, thời gian ân hạn tối đa 02 năm. Lãi suất cho vay: hiện nay áp dụng tối thiểu 13%/năm và thay đổi theo Thông báo của Ngân hàng Công thương (VietinBank). Phương thức cho vay: trực tiếp hoặc bồi hoàn [44] Ngân hàng Sài Gòn thương tín (Sacombank) được nhiều tổ chức quốc tế lựa chọn để cùng phối hợp triển khai các dự án hỗ trợ tài chính, phát triển sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ như nguồn: SMEFP II (JBIC2), SMEDF, FMO II.. với chính sách về lãi suất và thời hạn vay ưu đãi. Đối tượng khách hàng: các doanh nghiệp Việt Nam thỏa mãn điều kiện về vốn đăng ký kinh doanh không quá 10 tỷ đồng hoặc số lượng lao động bình quân năm không quá 300 người. Tiện ích hấp dẫn: lãi suất cho vay ưu đãi, thời hạn cho vay tối đa lên đến 10 năm, tài sản đảm bảo đa dạng, phù hợp với quy mô và mô hình hoạt động kinh doanh sản xuất của các doanh nghiệp.[43] Ngoài ra còn rất nhiều nguồn vốn ưu đãi khác dành cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong thời kì cạnh tranh và hội nhập. * Điểm mạnh Thứ nhất, các nguồn vốn ưu đãi thường có thời gian tương đối dài với lãi suất thấp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có đủ thời gian và khả năng phát triển, nâng cao sức cạnh tranh. 68 Thứ hai, các quy định để hưởng vốn vay cũng ngày càng được thông thoáng hơn, các thủ tục vay vốn cũng đã bớt rườm rà hơn trước, các nguồn vốn vay ưu đãi đã thực sự trở thành chỗ dựa cho các doanh nghiệp nội địa Việt Nam * Điểm yếu Đây không phải là một giải pháp mới mẻ mà nó đã được áp dụng từ rất lâu, bởi vậy, thực sự nếu không có sự thay đổi trong việc sử dụng vốn vay từ phía các doanh nghiệp thì họ khó có thể tạo ra đột biến trong cuộc chiến cạnh tranh với các nhà bán lẻ nước ngoài. Nguồn vốn vay ưu đãi thường chỉ dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, lại vốn là những doanh nghiệp có ít khả năng cạnh tranh nhất, cho nên hiệu quả đem lại trước sự đổ bộ của các đại gia bán lẻ có lẽ sẽ không thực sự rõ rệt như mong đợi. 2.2 Về việc xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và ngƣời tiêu dùng 2.2.1 Các biện pháp thu hút khách hàng, gia tăng thị phần 2.2.1.1 Quảng cáo, quảng bá thương hiệu doanh nghiệp Quảng cáo vẫn là một trong những các hiệu quả nhất để người tiêu dùng biết đến thương hiệu của một doanh nghiệp. Hiện nay, có rất nhiều loại hình tiếp thị, được phân theo nhiều cách thức khác nhau. Nếu phân chia theo phương tiện truyền thông quảng cáo thì có quảng cáo qua báo chí, tivi, radio, quảng cáo trực tuyến, quảng cáo qua tờ rơi, quảng cáo truyền miệng... mỗi loại hình quảng cáo có những đặc điểm nổi trội riêng biệt. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp bán lẻ, họ thường có xu hướng chọn các loại hình quảng cáo giá thành thấp để có thể tiết kiệm chi phí, tránh tăng giá bán hàng hóa như quảng cáo truyền miệng, quảng cáo qua tờ rơi, và quảng cáo trực tuyến. Quảng cáo trực tuyến là hình thức quảng có thông qua mạng internet nhờ các công cụ như banner, textlink, các công cụ tìm kiếm, các bài báo trên mạng... 69 Các ưu điểm rõ rệt của phương pháp này là chi phí thấp, quảng cáo có sự tương tác giữa người xem và doanh nghiệp, số lượng người có thể tiếp cận là khá lớn khi có tới 97% người Việt sử dụng internet là để tìm kiếm thông tin và đọc tin tức... Tuy nhiên đa số các doanh nghiệp bán lẻ ít sử dụng internet như một phương thức quảng cáo chính của họ, trừ một số doanh nghiệp bán lẻ hàng công nghệ cao, thiết bị điện tử hoặc có tiến hành hoạt động bán hàng qua mạng như Trần Anh, Pico Plaza.... Một số các nhà bán lẻ khác thì chỉ sử dụng internet làm nơi cung cấp thông tin về doanh nghiệp, và các dịch vụ thông qua website của mình như Hapro, Phú Thái, Sài Gòn Coop mart.... Như vậy, số lượng các nhà bán lẻ có website riêng là tương đối ít, tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp có tiến hành kinh doanh qua mạng và một số ít các siêu thị tổng hợp có quy mô tương đối lớn. Các doanh nghiệp sử dụng các công cụ quảng cáo chính thống trên mạng internet như qua banner, qua các bài báo mạng... thì còn ít hơn nữa. Điều này đã làm hạn chế rất nhiều khả năng tiếp cận thông tin của người tiêu dùng đối với các nhà bán lẻ. Trong giai đoạn bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay, các nhà bán lẻ Việt Nam nên chú trọng hơn nữa vào kênh quảng cáo này. [42] Quảng cáo qua các tờ rơi là hình thức thường được các doanh nghiệp bán lẻ sử dụng nhiều nhất để quảng cáo cho các hoạt động của mình, nhất là các doanh nghiệp mới hoặc các cơ sở mới thành lập. Có thể dễ dang bắt gặp cảnh các nhân viên đứng phát tờ rơi quảng cáo các chương trình khuyến mãi, các đợt hàng giảm giá khai trương của các siêu thị bán lẻ ở trên các đường phố Việt Nam, đặc biệt là các khu vực đông người như trường học, cơ quan... Hình thức quảng cáo này cũng khá là hiệu quả bởi các tờ rơi thường được trình bày bắt mắt, với những hình thức khuyến mãi hấp dẫn tạo ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng, đặc biệt 70 là giới trẻ thích mua sắm. Đây có thể coi là một phương thức quảng cáo rất Việt nam Quảng cáo hay tiếp thị truyền miệng là một hình thức vô cùng độc đáo bởi nó gần như là hình thức quảng cáo miễn phí. Việc quảng cáo này dựa trên sự hài lòng của khách hàng, khi một khách hàng hài lòng với một siêu thị, họ có xu hướng mách bảo với mọi người xung quanh về siêu thị đó. Do vậy mà người ta còn gọi tiếp thị truyền miệng là tiếp thị quan hệ, bởi nó dựa trên mối quan hệ giữa khách hàng với siêu thị. Một ưu thế của tiếp thị quan hệ là nó thường hiệu quả hơn rất nhiều so với các hình thức quảng cáo khách nếu tính trên tỉ lệ thuyết phục thành công. Đơn giản là do nếu bạn được một người thân giới thiệu về sự hài lòng của người đó khi vào mua sắm tại một siêu thị, cùng với đó và việc kể chuyện, mô tả cụ thể của người quen đó, rõ ràng bạn sẽ bị thuyết phục hơn nhiều so với khi bạn nhìn thấy một tấm biển quảng cáo trên mạng, hoặc đọc qua một bài báo. Ngày nay, việc quảng cáo này truyền miệng còn hiệu quả hơn với sự phát triển của internet và các công cụ giao tiếp trên mạng. Nhiều nhà bán lẻ hàng đầu trên thế giới rất coi trọng hình thức tiếp thị này như Walmart, Meijer.... Đặc biệt, Walmart đã trở thành số một trong việc sử dụng cách tiếp thị quan hệ nhờ việc tận dụng cả hệ thống nhân viên đồ sộ của họ để tiến hành tiếp thị miễn phí cho chính nơi họ làm việc thông qua trò chuyện và giới thiệu Walmart với những người xung quanh. Hãy nhìn vào việc Walmart trở thành nhà bán lẻ số một thế giới để thấy được hiệu quả của phương pháp tiếp thị này. Vì vậy, đây là một chiêu quảng cáo hiệu quả, chi phí cực thấp mà các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nên học hỏi trong tương lai. [41] 2.2.1.2 Các chương trình khuyến mãi Việc tiến hành các chương trình khuyến mãi được rất nhiều doanh nghiệp bán lẻ thực hiện thường xuyên, và nó cũng được rất nhiều người tiêu dùng hưởng 71 ứng. Theo một nghiên cứu mới đây của Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam đưa ra tại hội thảo Xu hướng Tiêu dùng và Triển vọng thị trường bán lẻ 2010, diễn ra hôm 20/11/2009 tại Hà Nội, người tiêu dùng Việt Nam ngày càng thích tiêu dùng hàng khuyến mãi. Tuy nhiên, hãng nghiên cứu người tiêu dùng và đo lường bán lẻ này cũng nhấn mạnh, không phải chương trình, loại hình khuyến mại, marketing nào cũng phù hợp cho tất cả thị trường: thực tế, tâm lý của người tiêu dùng Sài Gòn là rất thích các hình thức khuyến mại như tăng trọng lượng sản phẩm, tặng kèm hàng, nhưng thị trường Hà Nội lại chỉ thích một loại khuyến mãi duy nhất, đó là giảm giá. Thực tế đã chứng minh hiệu quả quảng bá cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam như các chương trình "Giờ vàng giá sốc" của công ty bán lẻ thiết bị điện tử Trần Anh đã thu hút được hàng chục nghìn người tham dự ; các chương trình giảm giá của Big C cũng đạt được con số khách hàng tham gia rất lớn.... Việc có được nhiều người tham gia đến vậy là nhờ các công tác quảng cáo qua tờ rơi hay qua mạng internet và đặc biệt là nhờ làn sóng truyền miệng của những người tiêu dùng với tâm lý muốn rủ nhau, thông báo cho nhau về việc có sự kiện khuyến mãi sắp diễn ra, đó là một cách quảng cáo miễn phí mà hiệu quả lại rất cao mà các doanh nghiệp cần lưu ý. Nhìn chung, thông qua các chương trình khuyến mãi lớn, các doanh nghiệp bán lẻ không chỉ thu hút được sự chú ý của rất nhiều người tiêu dùng trong thời gian khuyến mãi, mà họ còn có cơ hội gây ấn tượng mạnh đối với những người mới vào mua sắm trong các cơ sở của mình, qua đó thu hút thêm một lượng tương đối lớn khách hàng mới đến với doanh nghiệp sau này. Bởi vậy, tạo ra các chương trình khuyến mãi với quy mô lớn luôn luôn là một chiêu quảng bá, thu hút khách hàng hiệu quả cho các doanh nghiệp bán lẻ mà các doanh nghiệp bán lẻ nội địa cần chú trọng đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả hơn nữa. [40] 72 2.2.1.3 Mở rộng thị trường về khu vực nông thôn Có một thực tế đáng buồn ở bán lẻ Việt Nam là dù có trên 70% dân số (tương đương gần 64 triệu người) đang sinh sống ở các vùng nông thôn, nhưng lâu nay, thị trường này dường như còn bị các doanh nghiệp bán lẻ bỏ ngỏ. Nếu xét về nhu cầu mua sắm, tiềm năng thị trường nông thôn là rất lớn, có khi còn lớn hơn cả thị trường ở các thành thị. Hiện nay, đời sống tại các vùng nông thôn đã được nâng lên đáng kể, nhất là ở những khu vực có tốc độ đô thị hóa và công nghiệp hóa. Một nghiên cứu mới nhất của Công ty Nghiên cứu thị trường TNS về thị trường nông thôn Việt Nam cho thấy, có tới 95% gia đình nông thôn được hỏi cho biết sẵn sàng mua tivi, 92% có thể mua bếp điện hoặc gas, 33% có thể mua máy cassette/radio, 30% muốn mua tủ lạnh, máy giặt và 9% muốn mua máy vi tính… Theo ông Matthaes (giám độc điều hành công ty TNS), vùng nông thôn đang giữ 62,5% tổng GDP và có số lượng khách hàng sẵn sàng tiêu dùng nhiều gấp 3 lần khu vực thành thị. Các con số thống kê riêng lẻ cũng cho thấy, hiện số người có thu nhập trên 1,5 triệu đồng/tháng ở nông thôn ngày càng tăng, do đó nhu cầu mua sắm thực phẩm, nhu yếu phẩm cũng tăng theo. Theo thống kê của Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ doanh nghiệp, thị trường nông thôn Việt Nam đang chiếm 70% lượng tiêu thụ hàng hóa nói chung, số hộ gia đình và số lượng các cửa hàng bán lẻ truyền thống cũng phân bổ tập trung ở vùng nông thôn với 70%. Tuy nhiên, các kênh bán lẻ hiện đại thì xuất hiện rất ít và lẻ tẻ.[39] Một minh chứng khác cho thấy các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đang bỏ ngỏ một thị trường đầy tiềm năng là các chuyến đưa hàng Việt về nông thôn luôn thu được kết quả đầy khích lệ. Trong giai đoạn từ 12/9/2009 đến 31/10/2009 Sở Công Thương Hà Nội đã triển khai 24 chuyến hàng với mật độ 3 chuyến/tuần đến khắp các vùng nông thôn, ngoại thành Hà Nội dưới hình thức 73 bán hàng lưu động và cung cấp các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, đồ gia dụng, sản phẩm may mặc, thời trang... Với chính sách giá thấp hơn giá thị trường từ 5 – 10%, người dân nông thôn rất phấn khởi đón chờ các phiên chợ lưu động. Mỗi phiên như vậy (từ 1 đến 3 ngày), doanh thu tối thiểu cũng đạt trên 70 triệu đồng/ngày, thậm chí, có những phiên chợ doanh thu đạt hơn 200 triệu/ngày trong khi con số này với các siêu thị trung bình ở nội thành Hà Nội chỉ đạt doanh thu khoảng 40 – 50 triệu đồng/ngày. Như vậy, nếu một doanh nghiệp Việt Nam quyết định mở các cửa hàng phân phối với quy mô vừa, các chuỗi cửa hàng tiện lợi, chuyên kinh doanh các mặt hàng nhu yếu phẩm như lương thực thực phẩm, đồ gia dụng … thì họ chắc chắc có thể phát triển được một cách nhanh chóng. [38] Mặt khác, ở thị trường nông thôn, khi cơ sở hạ tầng chưa phát triển đầy đủ, hầu như đây sẽ không phải là đích đến của các nhà bán lẻ nước ngoài trong nhiều năm nữa, nên có thể nói đây là một thị trường đầy tiềm năng mà lại ít lo sợ bị cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Với các lý do trên, việc mở rộng thị phần về phía khu vực nông thông sẽ là một bước đi khôn ngoan của các doanh nghiệp bán lẻ nội địa, vừa gia tăng tầm ảnh hưởng của thương hiệu, vừa tăng doanh thu và nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp. 2.2.2 Các biện pháp giữ chân khách hàng Thu hút khách hàng mới thì khó, giữ được chân khách hàng cũ, biến họ thành khách hàng quen thuộc còn khó hơn. Trong khi đó, các khách hàng quen thuộc đem tới từ 60-70% doanh thu cho các doanh nghiệp bán lẻ. Bởi vậy, các nhà bán lẻ cần phải chú tâm tới các biện pháp tạo dựng lòng tin và giữ chân khách hàng của mình. 74 2.2.2.1 Làm hài lòng khách hàng nhờ các dịch vụ thực sự tốt Việc một khách hàng thường xuyên quay lại mua sắm ở một cửa hàng hay một siêu thị là vì lý do nào ? Đó là do họ cảm thấy hài lòng khi được mua sắm ở đó. Bởi vậy nghệ thuật giữ chân khách hàng là nằm ở chỗ tạo sự thoải mái khi họ đang mua sắm ở các cơ sở phân phối của doanh nghiệp. Trong thực trạng bán lẻ ở Việt Nam hiện nay, việc cạnh tranh giá cả với các nhà bán lẻ nước ngoài là điều rất khó khăn đối với các doanh nghiệp bán lẻ nội địa. Bởi vậy, thay vì cố làm lôi kéo khách hàng bằng việc cung cấp giá thấp, các doanh nghiệp nội địa nên đi theo xu hướng tạo ấn tượng bằng việc phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn. Điều đó là hoàn toàn có cơ sở bởi thực tế, các doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam thường kinh doanh với các siêu thị có quy mô lớn, với lượng khách hàng rất đông, mà bản thân doanh nghiệp nước ngoài lại ít am hiểu về thị hiếu của người tiêu dùng, cho nên họ ít có khả năng phát triển được các dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt mà chỉ tập trung vào việc hạ giá thành và ứng dụng các thiết bị hiện đại để tạo sự thuận tiện cho sự mua sắm mà thôi. Muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của siêu thị, điều đầu tiên mà các nhà bán lẻ cần làm là nâng cao năng lực phục vụ của các nhân viên. Một cơ sở bán lẻ có dịch khách hàng tốt là nơi mà ở đó khách hàng cảm thấy mình được tôn trọng, cảm thấy thoải mái khi mua sắm. Các nhân viên bán hàng, nhân viên thanh toán, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng cần phải có thái độ thân thiện, chào đón khách hàng. Hơn thế nữa, một nhân viên bán hàng không chỉ biết xắp xếp hàng hóa hay bán hàng cho người tiêu dùng, mà còn cần phải am hiểu về các loại hàng hóa để có thể trợ giúp, tư vấn cho khách khi có người hỏi. Cao hơn một chút là các nhân viên phải chủ động hỏi thăm để tư vấn khi thấy khách hàng đến 75 lựa chọn và mua hàng. Sự chủ động đó của các nhân viên bán hàng luôn được khách hàng đánh giá cao và hài lòng với cung cách phục vụ của doanh nghiệp. Thái độ phục vụ đối với khách hàng còn được biểu hiện ở việc các nhà quản lý của doanh nghiệp đối xử với khách hàng ra sao, đặc biệt là khi có các vụ việc phàn nàn, khiếu kiện từ người tiêu dùng. Ở các cửa hàng bán lẻ hiện đại ngày nay, việc bị phàn nàn, khiếu nại từ phía người mua sắm là điều không phải ít khi xảy ra. Tất nhiên, nguyên nhân của sự cố không phải lúc nào cũng là từ phía doanh nghiệp bán lẻ, thậm chí nhiều khi còn do sự thiếu cẩn thận hay hiểu biết của chính người tiêu dùng. Tuy vậy, một nhân viên quản lý tốt, một nhà điều hành khôn khéo sẽ luôn tìm cách giải quyết sự cố nhanh chóng và làm thỏa mãn người khách hàng. Theo kinh nghiệm của các nhà quản lý danh tiếng, một khi có sự cố khiếu nại xảy ra, cần nhanh chóng phân tích rõ nguyên nhân và đưa ra giải pháp thích hợp. Trong trường hợp lỗi từ phía người tiêu dùng hoặc từ bên thứ ba nào khác, cần giải thích rõ với khách hàng và nhanh chóng có biện pháp đền bù thỏa đáng. Không nên vì chút lợi nhuận nhỏ nhặt mà làm mất lòng khách hàng, càng không nên kéo dài thời gian giải quyết sự việc bởi điều đó sẽ làm cho khách hàng bực bội và khó giải quyết hơn. Một điều mà các nhà quản lý nên nhớ, một khách hàng khi không hài lòng với một cơ sở bán lẻ, họ sẽ không quay trở lại đó nữa, và họ sẽ còn tiếp tục phàn nàn với những người xung quanh khi có cơ hội. Ngoài ra, chất lượng dịch vụ bán lẻ còn được xây dựng nhờ việc phát triển hệ thống thanh toán hiện đại, nhanh chóng; hay việc cung ứng các sản phẩm chất lượng tốt; việc bày trí cửa hàng thuận tiện và bắt mắt.... Nếu doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam làm tốt được các dịch vụ khách hàng như trên, họ vẫn sẽ có thể phát triển mà không cần quá quan tâm và cuộc chiến giá cả với các doanh nghiệp nước ngoài. 2.2.2.2. Thiết lập các hình thức ưu đãi cho các khách hàng quen thuộc 76 Đây là một chiêu thức được khá nhiều siêu thị ở Việt Nam áp dụng trong thời gian gần đây. Cụ thể là các doanh nghiệp bán lẻ đã xây dựng hệ thống khách hàng quen thuộc của mình nhờ các thẻ hội viên, hoặc thẻ khách hàng thân thiết. Qua đó những khách hàng khi mua sắm ở siêu thị sẽ được cung cấp thẻ thành viên, mọi dữ liệu mua sắm sẽ được lưu trữ trong hệ thống máy tính của doanh nghiệp. Khi khách hàng mua sắm đến một số lượng tiền nhất định nào đó thì sẽ được hưởng các thẻ ưu đãi, giảm giá tương ứng. Một hình thức ưu đãi nữa mà không cần nhờ tới việc lưu trữ thẻ đó là ưu đãi dựa trên số tiền thanh toán trên một lần mua sắm của khách hàng. Ở hình thức này, khi khách hàng mua sắm trong một lần tại siêu thị mà số tiền thanh toán vượt một mức nào đó sẽ được hưởng ưu đãi khuyến mại hay giảm giá tương ứng. Đây là một cách thức ưu đãi rất hiệu quả vì nó đã nhắm trúng tâm lý muốn mua hàng ưu đãi giảm giá của người tiêu dùng. Đơn giản như khi một người lần đầu vào mua sắm ở siêu thị, họ được phát một phiếu ghi nhận số tiền họ đã dùng để cộng dồn tính mức ưu đãi cho các lần sau, một tâm lý chung là khách hàng đó sẽ muốn tiếp tục đến mua sắm ở cửa hàng, siêu thị cho tới khi hưởng được mức ưu đãi gần nhất. Khi đã được mức ưu đãi đầu tiên, họ lại muốn hưởng mức ưu đãi cao hơn. Vô hình chung, khách hàng đó đã trở thành khách hàng quen thuộc của siêu thị. Tương tự như vậy, khi một người mua hàng và thanh toán với mức 800.000 đồng và được thông báo nếu mua hàng trên 1.000.000 đồng một lần sẽ nhận được một thẻ giảm giá trị giá 50.000 đồng. Lập tức khách hàng đó sẽ có xu hướng cố mua thêm hàng cho đủ 1.000.000 tức là siêu thị đã có thêm hơn 150.000 đồng doanh thu từ người khách đó. Một hiệu ứng khác là trong các lần mua sắm tiếp theo, thay vì đi mua sắm ở nhiều nơi khác nhau, với nhiều lần đi, người khách hàng kia sẽ cố gắng dồn việc mua sắm trong một lần tại siêu thị có khuyến mãi để đạt được trên 1.000.000 đồng và hưởng khuyến mãi 5% tức 50.000 đồng. 77 Như vậy, chỉ bằng những hình thức ưu đãi đơn giản, doanh nghiệp bán lẻ đã đem lại cho mình nhiều khách hàng quen thuộc hơn, và nhiều doanh thu hơn cho mỗi lần mua sắm của khách hàng. KẾT LUẬN  Kể từ sau khi mở cửa thị trường bán lẻ hoàn toàn vào ngày 1/1/2009, các doanh nghiệp bán lẻ thế giới ngày càng xuất hiện tại Việt Nam nhiều hơn, điều đó đã tạo nên sức ép lớn cho các doanh nghiệp nội địa. Tuy nghiên, các nhà chuyên gia dự báo đây vẫn chưa phải là thời điểm gay cấn nhất của cuộc chiến cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ nội và ngoại. Thị trường vẫn còn rất nhiều khoảng trống để các doanh nghiệp Việt Nam tận dụng, cùng với đó là mối nguy hiểm thực sự Walmart sẽ không vào Việt Nam ngay trong nhiều năm tới. Do đó, thời điểm hiện tại là thời điểm để các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam tích lũy tiềm lực, chuẩn bị đối phó với cuộc đổ bộ của các đại gia bán lẻ hàng đầu thế giới. Việc quan trọng lúc này là các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi lâu dài như phải nâng cao tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất thông qua các giải pháp như liên kết, hợp nhất ... Việc liên kết là điều cần thiết phải làm vì nó không đòi hỏi nhiều thủ tục mà lại rất phù hợp với các doanh nghiệp bán lẻ vừa và nhỏ ở Việt Nam. Tiếp đến các nhà bán lẻ phải chú trọng vào công tác mở rộng thị trường về phía khu vực nông thôn, công tác quảng bá thương hiệu và việc giữ chân khách hàng quen thuộc... Việc chủ động đào tạo nguồn nhân lực 78 hiện đại, chuyên nghiệp cũng vô cùng quan trọng khi mà ngày càng khan hiếm nguồn nhân viên bán lẻ có tay nghề cao cả ở cấp quản lý cũng như các cấp bán hàng . Tin rằng, nếu các doanh nghiệp Việt Nam biết nhìn nhận đúng hướng đi và có các kế hoạch cụ thể hành động ngay từ lúc này, doanh nghiệp bán lẻ nội địa sẽ đủ sức đứng vững trước làn sóng đổ bộ từ các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới trong vài năm tới./. MỤC LỤC  Trang PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG I :TỔNG QUAN VỀ BÁN LẺ VIỆT NAM VÀ SỰ CẦN THIẾT PHÁT TRIỂN CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ NỘI ĐỊA 4 1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƢỜNG BÁN LẺ VIỆT NAM 4 1.1 Thị trường bán lẻ Việt Nam là một môi trường đầy tiềm năng 4 1.2 Sự mở cửa của thị trường bán lẻ Việt Nam theo lộ trình cam kết với WTO 7 1.2.1 Cơ hội đã mở ra cho bán lẻ nước ngoài 7 1.2.1.1 Cam kết mở cửa dịch vụ phân phối bán lẻ của Việt Nam với WTO 7 1.2.1.2 Sự thâm nhập của các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài vào thị trường bán lẻ Việt Nam 9 1.2.2 Thời gian ngắn cho các doanh nghiệp bán lẻ nội địa trước sự đổ bộ của các đại gia bán lẻ thế giới 10 2 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DỊCH VỤ BÁN LẺ Ở VIỆT NAM 13 79 2.1 Tầm quan trọng của dịch vụ bán lẻ với nền kinh tế quốc gia 13 2.2 Sự phát triển mạnh mẽ của ngành dịch vụ bán lẻ thời gian gần đây 14 2.2.1 Sự phát triển về số lượng các doanh nghiệp bán lẻ ở Việt Nam 14 2.2.1.1 Hệ thống chợ truyền thống 15 2.2.1.2 Hệ thống các cửa hàng bán lẻ truyền thống, kinh doanh nhỏ lẻ 15 2.2.1.3 Hệ thống các chuỗi cửa hàng bán lẻ 16 2.2.1.4 Hệ thống siêu thị, các trung tâm thương mại 16 2.2.2 Sự dịch chuyển cơ cấu thị phần giữa các doanh nghiệp bán lẻ 18 2.2.2.1 Cán cân bán lẻ dịch chuyển dần về phía các kênh bán lẻ hiện đại 18 2.2.2.2 Doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài đang dần chiếm ưu thế 19 3 SỰ CẦN THIẾT PHÁT TRIỂN CÁC NHÀ BÁN LẺ NỘI ĐỊA 21 3.2 Phát triển là nhu cầu tất yếu của bản thân doanh nghiệp 23 3.3 Phát triển các doanh nghiệp nội địa là giúp phát triển nền kinh tế 24 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM 25 1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM 25 1.1 Thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam 25 1.1.1 Cơ sở hạ tầng 25 1.1.2 Nguồn nhân lực 27 1.1.3 Nguồn tài chính 29 1.1.4 Cơ sở hậu cần 30 1.1.5 Trình độ công nghệ, trang thiết bị 31 1.1.6 Thương hiệu 33 80 1.2 Về thị trường của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam 35 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM 38 1.1. Điểm mạnh 39 2.2 Điểm yếu 41 2.3 Cơ hội 43 2.4 Thách thức 45 CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM 47 1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP BÁN LẺ NỘI ĐỊA TRONG CẠNH TRANH VÀ HỘI NHẬP 47 1.1 Nâng cao nền tảng tài chính và cơ sở vật chất 47 1.1.1 Nâng cao tiềm lực tài chính 47 1.1.2 Xây dựng hệ thống cơ sở vật chất 49 1.2 Chủ động xây dựng, đào tạo hệ thống nhân lực hiện đại 51 1.3 Đẩy mạnh thu hút niềm tin của người tiêu dùng 53 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ XUẤT 54 2.1 Về việc xây dựng nền tảng tài chính và cơ sở vật chất 55 2.1.1 Một số biện pháp nâng cao tiềm lực tài chính 55 2.1.1.1 Liên kết các doanh nghiệp bán lẻ nội địa 55 2.1.1.2 Hợp nhất và sáp nhập (M&A) 58 2.1.1.3 Tận dụng các nguồn vay tài chính ưu đãi 62 2.2 Về việc xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng 64 2.2.1 Các biện pháp thu hút khách hàng, gia tăng thị phần 64 2.2.1.1 Quảng cáo, quảng bá thương hiệu doanh nghiệp 64 81 2.2.1.2 Các chương trình khuyến mãi 67 2.2.1.3 Mở rộng thị trường về khu vực nông thôn 68 2.2.2 Các biện pháp giữ chân khách hàng 69 2.2.2.1 Làm hài lòng khách hàng nhờ các dịch vụ thực sự tốt 70 2.2.2.2. Thiết lập các hình thức ưu đãi cho các khách hàng quen thuộc 71 KẾT LUẬN 73 DANH MỤC BẢNG  Trang Bảng 1: Bảng tổng hợp xếp hạng chỉ số phát triển kinh doanh bán lẻ toàn 5 cầu của Việt Nam giai đoạn 2004-2008 Bảng 2: FDI đăng ký vào lĩnh vực phân phối bán lẻ của Việt Nam giai đoạn 10 1996-2009 Bảng 3: Tổng hợp số liệu về mạng lưới chợ trên cả nước tính đến 1/12/2009 15 Bảng 4: Tổng hợp số liệu về siêu thị và trung tâm thương mại trên cả nước 17 tính đến 31/12/2009 Bảng 5: Tổng hợp tỷ trọng kênh bán lẻ hiện đại trong tổng cơ cấu thị trường 18 bán lẻ Việt Nam qua các năm 82 Bảng 6: Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng 20 Bảng 7: So sánh tổng mức bán lẻ hàng hóa với quỹ tiêu dùng cuối cùng thời 22 kỳ 1998-2008 DANH MỤC BIỂU ĐỒ  Trang Biều đồ 1: Doanh thu và tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ 4 Biểu đồ 2: Tỷ lệ lựa chọn các kênh phân phối của người tiêu dùng Việt Nam 23 DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT  ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á AVR Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam BTA Hiệp định thương mại song phương Việt Nam – Hoa Kỳ ENT Kiểm tra nhu cầu kinh tế FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài GDP Tổng sản phẩm quốc nội 83 GRDI Chỉ số phát triển kinh doanh bán lẻ toàn cầu M&A Hợp nhất và sáp nhập RNCOS Công ty Cung cấp dịch vụ tư vấn và nghiên cứu thị trường toàn cầu RNCOS TNS Công ty Nghiên cứu thị trường Taylor Nielsen Sofres WEF Diễn đàn kinh tế thế giới WIPO Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới WTO Tổ chức thương mại thế giới DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO  TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 1. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (3/2008), Danh mục đầu tư trực tiếp nước ngoài và phân phối bán lẻ 1996 – 3/2008. 2. Bộ Kế hoạch và Đầu tư và Liên Hợp quốc (2005), Phát triển các thành phần dịch vụ, chìa khóa cho Việt Nam tăng trưởng bền vững, UNDP, Hà Nội. 3. Bộ Thương mại (2006), Dự án quy hoạch phát triển mạng lưới chợ toàn quốc đến năm 2010 và định hướng đến hết 2020, Hà Nội. 4. Bộ Thương mại (2007), Đánh giá một số tác động về kinh tế và xã hội của việc thực hiện các cam kết mở cửa thị trường dịch vụ phân phối của Việt Nam trong khuôn khổ gia nhập WTO, Hà Nội. 84 5. Bộ Thương mại (2006), Đề án phát triển thương mại trong nước 2006 – 2010, định hướng đến 2020, Hà Nội. 6. Bộ Thương mại và GTZ (2005), Dự đoán về môi trường pháp lý cho dịch vụ phân phối ở Việt Nam, Hà Nội. 7. Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội – Trung tâm thông tin kinh doanh và thương mại, Báo cáo tư vấn xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam – Thực trạng và giải pháp. 8. Intimex (2005), Tham luận chiến lược phát triển hệ thống kinh doanh nội địa để trở thành nhà phân phối lớn của Việt Nam, Hà Nội. 9. Kỷ yếu hội thảo khoa học: Kinh tế Việt Nam hội nhập và phát triển bền vững, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh (2006). 10. PGS.TS Lê Trịnh Minh Châu và các đồng tác giả (2004), Phát triển hệ thống phân phối bán lẻ Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lý luận chính trị xã hội. 11. Lương Anh Ngọc (2007), Thương hiệu với doanh nghiệp. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Nhà xuất bản Lao động. 12. Ngô Quang Minh (2008), Kinh tế Việt Nam sau một năm gia nhập WTO, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia. 13. Nguyễn Tấn Bình (2005), Phân tích hoạt động doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thống kê. 14. GS.TS Nguyễn Thị Mơ (2005), Lựa chọn bước đi và giải pháp để Việt Nam mở cửa về dịch vụ thương mại, Nhà xuất bản Lý luận chính trị xã hội. 15. TS Nguyễn Thị Nhiễu (2006), Siêu thị - Phương thức kinh doanh bán lẻ hiện đại ở Việt Nam, Nhà xuất bản Lao động xã hội. 16. Tạp chí Sài Gòn Tiếp Thị, số 235, Tỷ lệ lựa chọn các kênh phân phối của người tiêu dùng Việt Nam, ra ngày 24/3/2006. 85 17. Thái Bình Dương (2009), Những thách thức và hai vấn đề đối với hệ thống phân phối bán lẻ Việt Nam sau khi mở cửa dịch vụ phân phối, Thông tin và dự báo Kinh tế - Xã hội, trang 53 – 56. 18. GS.TS Trần Minh Đạo (2006), Marketing, Nhà xuất bản Thống kê. 19. Tổng cục Thống kê (2008), Thực trạng doanh nghiệp qua kết quả điều tra năm 2005, 2006, 2007, Nhà xuất bản Thống kê. 20. Uỷ ban Quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế (2006), WTO – Các văn kiện gia nhập tổ chức thương mại thế giới của Việt Nam, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia. 21. Viện nghiên cứu thương mại (2005), Đề tài tác động của việc Việt Nam gia nhập WTO đến hoạt động thương mại Việt Nam, Hà Nội. 22. Viện nghiên cứu thương mại – Bộ Công thương (2005), Vai trò của các Hiệp hội ngành hàng đối với hoạt động thương mại, Đề tài Nghiên cứu khoa học cấp Bộ. 23. Viet Trade - Cục xúc tiến thương mại, Bộ Thương mại (2005), Ngành bán lẻ nội địa và bài học từ Hàn Quốc, Hà Nội. TÀI LIỆU TIẾNG ANH 24. A.T.Kearney, Windows of Hope for Global Retailers, 2009. 25. CBRE Vietnam (2008), Market trends & Local opportunities for retailers and developers. 26. Julian Arkell and Michael D C Johnson, SIA of WTO negotiations (2005), Final report for the Distribution services study, Institute for Development Policy and Management, University of Manchester, UK. 86 27. Ministry of Planning and Investment (MPI) and United Nations Development Programme (UNDP) (2005), Services sector development: A key to Viet Nam’s sustainable growth, UNDP, Ha Noi. WEBSITES 28. Hồng Hạnh, “Điểm sáng trên thị trường bán lẻ Việt Nam”, ngày 11/4/2010, ID=6 29. Saga, “Sức hút của thị trường bán lẻ Việt Nam”, ngày 21/4/2010, 30. Masso Group, “Định hướng phát triển phân phối và bán lẻ cho các nhà sản xuất Việt Nam”, 11/9/2008, 31. VietNaMLS, “Thị trường bán lẻ Việt Nam hấp dẫn nhà đầu tư ngoại”, 19/3/2009, bang-ban-le/Thi-Truong-Ban-Le-Viet-Nam-Hap-Dan-Nha-Dau-Tu- Ngoai.aspx 32. Bích Thuỷ, “Niềm tin vào tương lai”, 10/7/2010, 33. Y Nhung, “Kênh phân phối hiện đại sẽ tiến xa trong năm 2010”, 26/1/2010, hien-dai-se-tien-xa-trong-nam-2010.html 34. Ánh Phương – Thu Hằng, “Thị trường bán lẻ: Nhìn từ góc độ cạnh tranh mở rộng mặt bằng”, 25/11/2009, truong-ban-le-nhin-tu-goc-do-canh-tranh-mo-rong-mat-bang-20091125- 12465.html 87 35. VnTrades, “Nhân lực cho ngành bán lẻ Việt Nam: Vừa thiếu, vừa yếu”, 10/3/2008, 21806.htm 36. Việt báo, “Ba điểm yếu lớn của hệ thống bán lẻ Việt Nam”, 19/6/2006, Nam/45198420/87/ 37. Sài Gòn Tiếp Thị online, “Đưa hàng Việt Nam vào siêu thị”, anra.htm 38. Kinh tế nông thôn, “Đưa hàng Việt về nông thôn Hà Nội: Hiệu quả xã hội tốt nhưng lợi nhuận chưa cao”, 6/11/2009, thitruong/2009/11/20725.html 39. An ninh thủ đô, “Thị trường nông thôn: Tiềm năng bị bỏ ngỏ”, 2/4/2009, ID=6 40. Thị trường Việt Nam, “Người tiêu dùng ngày càng ưa thích hàng khuyến mãi”, 21/11/2009, truong-viet-nam.gplist.111.gpopen.4123.gpside.1.nguoi-tieu-dung-ngay- cang-ua-thich-hang-khuyen-mai.asmx 41. Marketing chiến lược, “Tiếp thị quan hệ: Wal-Mart là số một”, =article&id=912:tip-th-quan-h-wal-mart-la-s- mt&catid=39:articles&Itemid=12 42. 88 43. Website của Ngân hàng Sài Gòn thương tín Sacombank, tro-cac-doanh-nghiep-vua-va-nho-bang-nguon-von-uy-thac.aspx 44. Website Sở Công thương Ninh thuân, nghiep%20sieu-nho,-nho-va-vua-co-them-kenh-tin-dung-uu-dai---Chuong- trinh-tin-dung-JICA-giai-doan-3%20-Ninh%20-Thuan.aspx 45. 46. Website Bộ kế hoạch và đầu tư www.mpi.gov.vn 47. Website Tổng cục thống kê www.gso.gov.vn