Quản lý nguồn nhân lực trong công ty cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam

MôC LôC LỜI NÓI ĐẦU Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời gian qua cho thấy, trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức đã có một ý nghĩa vô cùng quan trọng nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữa các quốc gia ban đầu đó chỉ là sự cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược nhất giữa các tổ chức là sự cạnh tranh về con người. Cho nên nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của mỗi tổ chức của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Một trong những yếu tố quan trọng, then chốt của nền kinh tế là trình độ quản lý của các bộ quản lý và trình độ tay nghề của công nhân sản xuất. Đây là yếu tố quyết định của mỗi doanh nghiệp bởi đất nước chúng ta đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, với nhưng máy móc thiết bị hiện đại thì con người sẽ thích ứng đến đâu? Khi mà nền kinh tế luôn luôn biến động cùng với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật thì vấn đề nguồn nhân lực sẽ như thế nào? Nó đòi hỏi ở các nhà quản lý rất nhiều,làm thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất? Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng một vai trò rất lớn quyết định tới sự thành công hay thât bại của daonh nghiệp. Và quản lý suy cho cùng là quản lý con người. Do nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với nền kinh tế nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng nên em đã chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Quản lý nguồn nhân lực trong công ty cổ phần sữa vinamilk Việt Nam.” Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm : Phần I: Những vấn đề cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong công ty Phần II: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Việt Nam . Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Việt Nam. Do trình độ về kiến thức của bản thân và thời gian có hạn nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót.Vì vậy em rất mong được sự chỉ bảo và đóng góp ý của quý thầy cô và bạn đọc để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY 1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực: 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực : Theo giáo trình khoa học quản lý II thì khái niệm nguồn nhân lực được hiểu là “Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm cả thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức.” Nguồn nhân lực là tổng hòa của năng lực, thể lực, trí lực, nhân cách của con người để đáp ứng một cơ cấu nhất định của xã hội. Nếu xét theo một nghĩa rộng hơn thì nguồn nhân lực chính là nguồn tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực phát triển của một quốc gia, vùng lãnh thổ, mỗi địa phương, ngành, tổ chức, doanh nghiệp … Trong đó nguồn nhân lực bao gồm cả thể lực và trí lực. Xét theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực được hiểu nó chính là số lượng và chất lượng vủa người lao động trong mỗi tổ chức đó. Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau được liên kết với nhau trên những mục tiêu nhất định. Và nguồn nhân lực được hiểu một cách cơ bản là khả năng lao động của xã hội và đó là một nguồn lực cực kỳ quan trọng, không thể thiếu được, nó vừa phong phú lại vừa quý hiếm đối với bất kỳ một nguồn nhân lực nào khác. 1.2.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp.Là quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra cho tổ chức đó. Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực trang bị cho các nhà quản lý những phương pháp để đối xử một cách nhất quán với nhân viên.Khi đó các nhân viên được đối xử một cách công bằng và hiểu được giá trị của họ đối với công ty. Một môi trường làm viêc tốt sẽ giảm bớt tình trạng bỏ việc và giảm bớt những phí tổn do bỏ việc gây ra. 2.Vai trò của quản lý nguồn nhân lực: Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không, thành công hay không chính là lực lượng nhân sự của nó- những con người cụ thể với trình độ chuyên môn kỹ thuật và khả năng sáng tạo của mình. Mọi thứ còn lại như : Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng, quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các đường lối, chủ trương, chính sách có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà các nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên. Vì vậy có thể nói rằng: “ mọi quá trình quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”. Quản lý nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của cả xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản lý nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức. Bất kì một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản lý nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản lý nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động trong doanh nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện ( theo qui định phân cấp quản lý ), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến và tạo điều kiện để làm đúng qui định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý quĩ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng và kỷ luật, an toàn lao động. Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiện các thể chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo giám đôc, xử lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển nguồn nhân lực và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách liên quan đến người lao động. Trong vai trò thể chế, phong quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các chính sách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời xây dựng các qui định hợp thức của riêng doanh nghiệp( điều lệ, quy chế,tiêu chuẩn, định mức …). Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết định và truyền đạt tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề. Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó mang tính nghiệp vụ, đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên dưới. Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái , phải sử dụng quyền hạn của giám đốc. 3. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lưc là một phần của khái niệm lập kế hoạch và quản lý tổng thể của các công ty tham gia dự án QLNT: QLNNL: là một hoạt động quan trọng của kế hoạch phét triển công ty của các công ty tham gia dự án QLNT. Bất kỳ một thay đổi nào trong công tác QLNNL phải được phản ánh đầy đủ trong kế hoạch phát triển trung hạn của công ty. Trọng tâm của QLNNL đòi hỏi phải làm tốt công tác dự báo và lập kế hoạch: Đủ người và đúng người Đúng chỗ Đúng lúc và chi phí hợp lý Nhăm thực hiện công tác đem lại lợi ích cho cả công ty và cá nhân người lao động . Quản lý nguồn nhân lực phải đảm bảo các công ty QLNT và toàn bộ các bộ phận trong công ty ( các quy trình, các phòng ban, cán bộ nhân viên v..v….) cùng phối hợp trong công việc dể đật được những kết quả đã xác định trong kế hoạch phát triển công ty. Để có được điều này, ban lãnh đạo các công ty tham gia dự án QLNT cần liên tục thực hiện các hoạt động định kỳ sau: Xác định và sắp xếp ưu tiên cho các kết quả mong muốn đạt được của công ty. Theo dõi và đánh giá tiến độ đạt được để thực hiện đánh giá Trao đổi ý kiến phản hồi giữa các cán bộ chủ chốt liên quan Đưa ra các biện pháp thúc đẩy tiến độ thực hiện công việc khi cần thiết (hay nói cách khác là “các hoạt động chấn chỉnh”) 4. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực: 4.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực : 4.1.1. Khái niệm về chiến lược nguồn nhân lực: Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. 4.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực: Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau: Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không ? Tuy vậy, điều này chỉ có thể đạt được khi lập chiến lược là một quá trình liên tục và linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc. Lập chiến lược giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến. Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập chiến lược nguồn nhân lực sẽ ít có giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này. Một chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác. 4.2. Công tác định biên trong quản lý nguồn nhân lực: Công tác định biên là một trong những hoạt động có thể nói là quan trọng nhất đối với các nhà quản lý nguồn nhân lực; nó quyết định đến quá trình xây dựng nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp nhất định. Chỉ có làm tốt công tác này thì mới có thể giúp cho các nhà quản lý nguồn nhân lực có được đội ngũ lao động tốt nhất, có hiệu quả nhất, trong đó công tác định biên trong quản lý nguồn nhân lực bao gồm các công việc sau: Công tác tuyển mộ lao động, lựa chọn lao động, làm hòa nhập lao động, lưu chuyển lao động trong tổ chức. 4.2.1. Công tác tuyển mộ nguồn nhân lực: Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn xin việc và tìm việc làm tại tổ chức của mình. Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ lao động nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển mộ của tổ chức đó. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản tối thiểu này phải được xác định nhờ kỹ thuật phân tích xác định yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ. Thông tin tuyển mộ nên được thông báo một cách rộng rãi nhằm thu hút được những người có khả năng do một số người có năng lực thực sự nhưng họ không biết về thông tin tuyển mộ hoặc không có điều kiện để nộp đơn. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tuyển mộ nguồn nhân lực: * Yếu tố bên trong: - Uy tín của công ty - Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội - Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hóa của công ty - Chi phí tuyển mộ * Yếu tố bên ngoài: - Các điều kiện về thị trường lao động - Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác - Các xu hướng kinh tế - Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định. 4.2.2. Công tác hòa nhập người lao động: Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Thường thì làm hòa nhập người lao động là một hoạt động phi chính thức và hầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài. Nhưng để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi trọng công tác này là chính thức. Không có các chương trình làm hòa nhập nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm thiên lệch về mục đích công việc trong tổ chức. Công tác hòa nhập cho người lao động nhằm mục đích tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên mới để giúp họ có thể: Hiểu rõ hơn về nơi mà họ đang công tác, hiểu rõ hơn về công việc của mình và các mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp.Tạo tâm lý thiện cảm đối với nơi làm việc của mình là bước đầu để hiểu rõ hơn về công ty và một bộ phận của công ty. Giúp cho nhân viên mới cảm thấy sự thân thiện, chào đón … Từ đó giúp cho nhân viên mới này bắt đầu một công việc một cách nhanh chóng hơn, hòa nhập hơn vào hoạt động của công ty. 4.2.3. Công tác lưu chuyển nguồn nhân lực: Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc. - Vấn đề đề bạt nguồn nhân lực: Đề bạt nguồn nhân lực là quá trình lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó họ sẽ gánh trách nhiệm lớn hơn, đồng thời được trả lương cao hơn và công việc mới này sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt. + Đề bạt ngang là quá trình lưu chuyển nhân lực từ một vị trí công việc nào đó đến một vị trí công việc khác, người được đề bạt này sẽ làm việc tại một bộ phận khác tương đương hoặc làm việc có cấp bậc cao hơn cấp bậc cũ. + Đề bạt thẳng là quá trình đề bạt người lao động lên một cấp bậc cao hơn nhưng họ vẫn làm việc tại bộ phận đó. + Đề bạt sẽ khuyến khich người lao động phục vụ tốt nhất khả năng của mình. Giúp duy trì và giữ chân lao động có tài năng lại với tổ chức thông qua tiền lương cao hơn và cấp bậc của họ trong công ty. Đồng thời góp phần giảm bớt sự xáo trộn lao động do thuê nhân lực mới từ ngoài tổ chức. Vấn đề lưu chuyển nội bộ: Lưu chuyển nội bộ là quá trình thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hoặc một công việc khác. Lưu chuyển nội bộ phải được các nhà quản lý phân tích kỹ trước khi đưa ra quyết định nhằm thu được kết quả cao nhất mà cá nhân đó có thể cống hiến. Nghỉ hưu: Nghỉ hưu là hình thức mà người lao động rời khỏi tổ chức do đã đến tuổi nghỉ theo quy định của pháp luật, nó cho phép người lao động có thể nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích của mình để vui chơi giải trí. Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau trong đó gồm: Nghỉ hưu tự nguyện/nghỉ hưu không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/nghỉ hưu không hoàn toàn; nghỉ hưu đúng tuổi/nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể là một tác động tích cực cho phép tổ chức thuê nhân lực mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hóa kỹ năng. Nghỉ việc: Nghỉ việc là hình thức người lao động thôi việc tại nơi mà mình đang công tác. Nghỉ việc có thể do vấn đề cơ bản như giảm số lượng người lao động do cắt giảm quy mô sản xuất kinh doanh, sa thải lao động hay xin thôi việc. 4.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động nhằm duy trì, nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo điều kiện giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm … Giúp cho tổ chức có điều kiện cạnh tranh trên thị trường trong môi trường cạnh tranh đang diễn ra hết sức gay gắt và phức tạp. Chỉ có những tổ chức có đội ngũ lao động tốt tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao với giá thành hạ thì mới có thể cạnh tranh và phát triển trên thị trường hiện nay. Do đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Chính vì vậy, các tổ chức cần phải có mục tiêu, chiến lược và kế hoạch đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho mình một cách cụ thể và hợp lý. “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi ngành nghề của người lao động.” Như vậy phát triển nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những học tập được tổ chức bởi tổ chức, do các tổ chức cung cấp cho người lao động. Hoạt động đào tạo và phát triển nhằm tạo ra được sự thay đổi nhanh chóng trong hành vi của người lao động về ngành nghề của họ cũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động theo hướng đi lên để họ có thể nắm bắt kịp thời khoa học công nghệ hiện đại tiên tiến của thế giới. Từ đó giúp cho người lao động có tay nghề, kỹ năng, trình độ chuyên môn ngày một nâng cao hơn từ đó làm cho năng suất lao động tăng lên, đồng thời hạ giá thành sản xuất để tổ chức có thể hoàn thành tốt những kế hoạch thi công sản xuất kinh doanh theo đúng tiến độ. Như vậy quá trình phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Giáo dục, đào tạo và phát triền nguồn nhân lực. Để tiến hành đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì yêu cầu tổ chức đó phải xác định được nhu cầu cụ thể của tổ chức từ đó tiến hành xây dựng các phương pháp và hình thức tiến hành đào tạo. Quá trình này thể hiện cụ thể trong bảng sau đây: Phân tích nhu cầu: - Nhu cầu cấp tổ chức - Nhu cầu cấp nhiệm vụ - Nhu cầu cá nhân Tiến hành đào tạo: - Phương pháp đào tạo - Kỹ thuật đào tạo - Nội dung đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Sơ đồ 1.1: Quá trình đào tạo – bồi dưỡng nguồn nhân lực Giáo dục là hoạt động học tập nhằm tạo cho con người một ngành nghề hoặc chuyển sang một ngành nghề mới thích hợp hơn trong tương lai, giúp họ nâng cao hơn trình độ tay nghề, kỹ năng trong lao động sản xuất kinh doanh. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: là các hoạt động học tập nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức. Đó là quá trình tiến hành đào tạo cho người lao động trong tổ chức làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc mình đang làm từ đó góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động. Phát triển là một khái niệm khác hẳn với đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, khái niệm này có phạm vi rộng lớn hơn nhiều và thực hiện trong thời gian dài hơn. Phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập vượt ra khỏi phạm vi trước mắt của công việc hiện tại mà họ đang công tác nhằm tạo cho họ những ngành nghề, công việc mới dựa trên những cơ sở và định hướng tương lai của tổ chức. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy khác nhau nhưng đều có chung mục đích chính đó là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực lao động hiện có của tổ chức và nâng cao năng suất lao động, tính hiệu quả trong hoạt động của người lao động. Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình đồng thời vững vàng hơn, thành thạo hơn với nghề nghiệp của mình. Đó chính là căn cứ để thực hiện chức năng của mình một cách tốt nhất và tự giác nhất, thích ứng với công việc của mình. 4.4. Công tác về tiền lương cho người lao động: Trả công cho người lao động là đề cập đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Trong đó người lao động đã làm việc được nhận tiền công đó có thể dưới dạng tài chính và phi tài chính. Trả công dưới dạng tài chính và phi tài chính. Trả công dưới dạng tài chính gồm có hình thức để trả công cho người lao động đó là trả công trực tiếp và trả công gián tiếp. Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền lương, tiền công, tiền hoa hồng hay là tiền thưởng. Còn trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền được trả dưới dạng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, các khoản nợ cấp xã hội, về hưu, an ninh xã hội, đền bù… Trả công phi tài chính bao gồm hình thức làm cho người lao động thỏa mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chất do họ làm việc. Tiền công cho người lao động được trả căn cứ vào các yếu tố như: Văn hóa tổ chức, thị trường lao động, các yếu tố phụ thuộc vào công việc, các yếu tố phụ thuộc về người lao động. Các hình thức trả công cho người lao động: Có rất nhiều hình thức trả công cho người lao động song chủ yếu các tổ chức trả công cho người lao động theo các hình thức sau đây: Trả công theo thời gian: được áp dụng cho các nhân lực làm việc trong lĩnh vực quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Trả công theo sản phẩm: đây là hình thức trả công hiện đang được nhiều tổ chức áp dụng nhiều nhất bởi ưu điểm của nó hơn hẳn so với các cách trả công khác như: kích thích nâng cao năng suất lao động; khuyên khích nâng cao kỹ năng, trình độ và phát huy tính sáng tạo trong lao động sản xuất; Quán triệt trả lương theo số lượng và chất lượng lao động. Trong đó trả công theo sản phẩm bao gồm những tình huống sau: Trả công trực tiếp cá nhân, trả công trực tiếp tính theo sản phẩm tập thể, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm có thưởng, trả công theo sản phẩm lũy tiến. 4.5 Chế độ phúc lợi cho người lao động: Trong xã hội hiện đại thì các tổ chức, doanh nghiệp, công ty ngoài phần tiền lương cố định mà nguồn nhân lực được hưởng thì họ còn được nhận thêm một phần phúc lợi. Do các tổ chức, doanh nghiệp thấy được sự cần thiết phải cung cấp thêm các dịch vụ khác để phục vụ lợi ích của người lao động, những chương trình, dịch vụ đó thông thường được chúng ta hiểu là phúc lợi của người lao động. Phúc lợi của người lao động gồm toàn bộ những khoản thù lao, hoa hồng… mà người lao động được nhận gián tiếp trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh. Vậy phúc lợi lao động là phần thù lao gián tiếp mà người lao động nhận được dưới dạng gián tiếp, người lao động sẽ nhận được phúc lợi của mình dưới dạng các hình thức hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, các hình thức nghỉ ngơi vui chơi giải trí … Đối với những Công ty, tổ chức có chế độ phúc lợi cho người lao động tốt sẽ tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong tổ chức hăng say lao động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động đồng thời làm tăng uy tin cho tổ chức lên…  CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VINAMILK VIỆT NAM 1. Khái quát chung về công ty cổ phần sữa vinamilk 1.1. Giới thiệu về công ty Cổ Phần Sữa ViNaMilk Tiền thân là công ty sữa, café Miền Nam thuộc tổng công ty thực phẩm, với 6 đơn vị trực thuộc là: + Nhà máy sữa thống nhất + Nhà máy sữa trường thọ + Nhà máy café biên hòa + Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico Một năm sau đó (1978) công ty được chuyển cho Bộ công nghiệp thực phẩm quản lý và công ty đổi tên thành Xí nghiệp liên hợp sữa café và bánh kẹo I và đến năm 1992 được đổi tên thành công ty sữa Việt Nam thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nghiệp nhẹ. Năm 1996, liên doanh với Công Ty Cổ Phần Đông Lạnh Quy Nhơn để thành lập xí nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho công ty thâm nhập thành công thị trường miền trung Việt Nam. Tháng 11 năm 2003, đánh dấu mốc quan trọng là chính thức đổi thành Công Ty Cổ Phần đổi tên thành “ Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam”. Sau đó, công ty thực hiện việc thâu tóm Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam và công Ty Cổ Phần Sữa Sài Gòn, tăng vốn điều lệ đăng ký của công ty lên con số 1.590 tỷ đồng. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam được thành lập trên cơ sở quyết định số 155/2003QĐ-BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về việc chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Trước ngày 1 tháng 12 năm 2003, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp. Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Tên viết tắt: VINAMILK Trụ sở: 36 - 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh Văn phòng giao dịch: 184–186–188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206 Web site: www.vinamilk.com.vn Email: vinamilk@vinamilk.com.vn Vốn Điều lệ của Công ty Sữa Việt Nam hiện nay: 1.590.000.000.000 VND (Một ngàn trăm chín mươi tỷ đồng). Bảng 2.1: Cơ cấu Vốn điều lệ tại thời điểm 30/06/2006 là: Thành phần sở hữu Số cổ phần sở hữu Tỷ lệ (%) Cổ đông Nhà nước 79.520.000 50,01% Cổ đông trong nước 25.626.700 16,12% Cổ đông nước ngoài 53.853.300 33,87% Tổng số vốn chủ sở hữu 159.000.000 100,00% Nguồn : Bản báo cáo Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam . Công ty đã đạt được rất nhiều danh hiệu cao quý: Huân chương lao động hạng II (1991- do Chủ tịch nước trao tặng) Huân chương lao động Hạng I (1996- do Chủ tịch nước trao tặng) Anh Hùng Lao động (2000- do Chủ tịch nước trao tặng) Huân chương Độc lập Hạng III (2005- do Chủ tịch nước trao tặng) siêu cúp do nhà nước trao tặng hàng Việt Nam chất lượng cao. Tốp 10 hàng Việt Nam chất lượng cao ( từ năm 1995 đến nay ) “Cúp vàng- Thương hiệu chứng khoán uy tín “ và Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam “ ( năm 2008 do UBCKNN- ngân hàng nhà nước hội kinh doanh Chứng Khoán – Công ty Chứng Khoán và Thương mại Công nghiệp Việt Nam và Công ty Văn Hóa Thăng Long). 1.2. Các ngành nghề kinh doanh : Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác; Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu. Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; Kinh doanh kho bãi, bến bãi; Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô; Bốc xếp hàng hoá; Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang– xay– phin – hòa tan; Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì; Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa. Phòng khám đa khoa 1.3. Cơ cấu bộ máy công ty 1.3.1. Mô hình tổ chức công ty Bảng 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và quản lý của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam ViNa Milk 1.3.2. Nhiệm vụ của phòng nhân sự Điều hành và quản lý các hoạt động hành chính và nhân sự của toàn bộ công ty. Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực. Tư vấn cho ban giám đốc điều hành các hoạt động hành chính nhân sự. Làm việc chặt chẽ với bộ phận hành chính và nhân sự của các chi nhánh, nhà máy nhằm hộ trợ họ về các vấn đề hành chính nhân sự một cách tốt nhất. Xây dựng nội quy, chính sách về hành chính và nhân sự cho toàn bộ công ty. Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính sách về hành chính, nhân sự phù hợp với thực tế của Công ty và với chế độ hiện hành của nhà nước. Tư vấn cho nhân viên trong Công Ty về các vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên trong Công Ty. 1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây: Tổng lợi nhuận trước thuế theo báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất quý 1/2010 tăng 383,4 tỷ ( tương ứng với tỉ lệ tăng là 65,63%) so với quý 1/2009 là do ảnh hưởng của các yếu tố chính sau : Lợi nhuận từ hoạt động SXKD tăng 345,5 tỷ so với quý 1/2009: do doanh thu thuần tăng 1.189 tỷ đồng ( tương ứng với tỉ lệ tăng là 57,39%). Nguyên nhân là do sản lượng bán ra của Công ty tiếp tục tăng. Ngoài ra, tiếp tục thực hiện chương trình quản lý và kiểm soát chi phí hiệu quả, các chi phí bán hàng và chi phí quản lý có mức tăng so với cùng kỳ thấp hơn mức tăng của doanh thu thuần và lãi gộp. Lợi nhuận từ hoạt động khác tắng 37,9 tỷ đồng so với quý 1/2009: do ghi nhận tăng các khoản hỗ trợ từ nhà cung cấp Ghi chú : số liệu được lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh quý 1/2010. 1.5. Thực trạng nguồn nhân lực trong Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk Tổng số lao động của Công Ty tính đến thời điểm 31/05/2009 là 4.122 người. Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện dưới bảng sau Bảng 2.4. Cơ cấu lao động Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ - Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học: 1.480 35,9 % - Cán bộ có trình độ trung cấp: 400 9,71 % - Lao động có tay nghề: 1.787 43,35 % - Lao động phổ thông: 455 11,04 % Tổng cộng: 4.122 100 % Nguồn: Bản báo cáo Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam ViNaMilk 2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong công ty Cổ Phần Sữa ViNaMilk 2.1. Thực trạng công tác lập chiến lược nguồn nhân lực Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức thì bộ phận quản lý đã xác định mục tiêu của nguồn nhân lực đó là đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, Công Ty Sữa Vinamilk đã xác định yếu tố “ con người” sẽ quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Xây dựng lực lưỡng lao động kế thừa gắn bó với công ty trong tương lai, năm 1993 Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với trường Đại Học Công Nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên Bang Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm; quản lý trong ngành sữa. Vinamilk có đội ngũ quản lý hùng mạnh, nhiệt tình và giàu kinh nghiệm đã gắn bó với Công Ty từ khi Vinamilk còn là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước. Nhờ sự dẫn dắt của đội ngũ quản lý này, Vinamilk đã được nhiều thành công như lọt vào danh sách một trong 10 công ty đạt giải hàng Việt Nam chất lượng cao liên tục từ năm 1995 đến 2007, đạt giải thưởng công nghệ sáng tạo của Tổ Chức Sở Hữu Trí Tuệ Thế Giới năm 2000 và 2004 cũng như nhiều giải thưởng khác của chính phủ Việt Nam. Chủ tịch Mai Kiều Liên có 30 năm kinh nghiệm trong ngành sữa và giữ vai trò chủ chốt trong quá trình phát triển của công ty cho đến hôm nay. Các thành viên quản lý cấp cao khác có trung bình 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, phân phối và bán sản phẩm sữa. Đối với các doanh nghiệp nước ngoài coi đầu tư về con người là một trong những chiến lược hàng đầu mang lại thành công, phát triển cho doanh nghiệp. Thấy được hiệu quả đó, ViNaMilk đã mạnh dạn chọn hướng phát triển này và đã thực sự thành công do có nguồn nhân lực giỏi, năng động. 2.2. Thực trạng hoạt động định biên trong Công Ty Sữa Vinamilk Mục tiêu của Vinamilk là hướng tới một tập đoàn đa ngành, một thương hiệu toàn cầu với đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, nhiệt huyết, đầy năng lực, cùng chí hướng phát triển sự nghiệp lâu dài, gắn với Vinamilk. Chính sách tuyển dụng Công Ty luôn hướng đến việc đa dạng hóa nguồn ứng viên đối với cấp lãnh đạo, cấp quản trị và nhân viên. Từ các ứng cử viên có khả năng thích hợp với kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, phù hợp với yêu cầu công việc đến các bạn sinh viên có thành tích tốt. Công tác tuyển dụng này được xem xét trên quan điểm không phân biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác. Mục tiêu của tuyển chọn nhân viên là tìm ra được người có đủ năng lực làm việc, phẩm chất làm việc thông qua quá trình tuyển chọn công bằng, khách quan. Các chương trình tuyển dụng của Vinamilk như chương trình tập sự viên kinh doanh 2008. Chương trình tập sự viên kinh doanh 2008 là một trong các chương trình tuyển dụng của Vinamilk hướng đến đội ngũ sinh viên mới ra trường năng động, nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến và yêu thích công việc bán hàng. Chương trình là cơ hội lớn cho các ứng cử viên tiềm năng trẻ trên khắp Việt Nam được tham gia và phát triển cùng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và vững mạnh của Vinamilk. Các bạn sinh viên sẽ được đào tạo, huấn luyện các kỹ năng cần thiết song song với kinh nghiệm làm việc thực tế giúp các bạn chính thức trở thành các giám sát mại vụ của công ty sau ba tháng và được hưởng thu nhập cùng các chế độ đại ngộ xứng đáng. Chương trình tuyển dụng tại các trường đại học: Hàng năm, công ty Vinamilk đều tổ chức các chương trình tuyển dụng tại các trường đại học lớn trên toàn quốc. Đây không chỉ là cơ hội cho các bạn sinh viên tham gia ứng tuyển mà còn là các dịp để các bạn sinh viên tìm hiểu, trao đổi về Vinamilk qua đó định hướng nghề nghiệp của mình. Các hoạt động tuyển dụng xảy ran ngay trong khuân viên trường phần nào giúp các bạn sinh viên tự tin thể hiện hết khả năng trước các nhà tuyển dụng. Ngoài ra còn có các chương trình thực tập. Không chỉ tuyển dụng các tài năng cho công ty, công ty còn quan tâm đến việc đóng góp lợi ích cho xã hội ở nhiều khía cạnh. Chương trình thực tập ở Vinamilk phần nào giải quyết được nhu cầu cọ sát thực tế của các bạn sinh viên trong các trường Đại Học. Không những thế việc lựa chọn các công việc phù hợp với năng lực, kỹ năng cũng như sở thích là quyết định không dễ đối với các bạn sinh viên. Cho nên các chuyên trình tuyển mộ của Công Ty Sữa Vinamilk tạo điều kiện cơ hội cho người lao động, đồng thời đào tạo ra nhiều cán bộ giỏi cho công ty. 2.3. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Công Ty Sữa ViNaMilk Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực trí thức cai. Một số hoạt động đào tạo Công Ty đã và đang thực hiên: Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng cách gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Đến nay, công ty đã hộ trợ hơn 50 con em của cán bộ công nhân viên đi học theo diện này. Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường Đại Học trong cả nước và đưa đi du học ở nước ngoài. Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công Ty hỗ trợ 50% chi phí cho các khóa học nâng cao trình độ và nghiệp vụ. Và ngoài ra còn có các chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty Tổ chức những buổi học, giao lưu chia sẽ kinh nghiệm giữa các cán bộ công nhân viên giúp cho mọi người học tập và tiếp thu được những sáng tạo mới trong công việc. 2.4. Chính sách đãi ngộ đối với người lao động Với chiến lược phát triển hiện nay, Vinamilk xác định yếu tố con người là quan trọng nhất sẽ quyết định sự thành công hay thất bại cho công ty. Nên công ty đã có các chính sách đối với đãi ngộ đối với người lao động như sau: Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày càng cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Công Ty nếu Công Ty làm ăn có lãi. Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật. Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có công lao đóng góp cho Công Ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín cho Công Ty. Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển. Công ty nhằm gia tăng về chất lượng. 2.5. Chính sách tiền lương của Công Ty Sữa ViNaMilk Tiểu ban đãi ngộ xem xét và đề xuất với HĐQT chính sách tiền lương phù hợp và cạnh tranh. Việc quyết định thù lao cho từng thành viên HĐQT và lương cho ban điều hành phải được phê chuẩn thông qua một quy trình chính thức và minh bạch. Không thành viên nào được tự quyết định mức lương của mình. Mức tiền lương và cơ cấu lương Mức tiền lương cần phù hợp để thu hút, giữ và khích lệ thành viên HĐQT, ban điều hành để điều hành Vinamilk thành công. Một phần của tiền lương sẽ căn cứ vào kết quả hoạt động chung của công ty và của từng cá nhân. Khi đề ra tiền lương tiểu ban đãi ngộ xem xét yếu tố về tiền lương và việc làm trong cùng ngành, so sánh với các công ty tương đương kết quả hoạt động của Vinamilk nói chung và cũng như từng cá nhân thành viên HĐQT và nhân viên chủ chốt. chương trình xét thưởng hàng năm cũng được áp dụng cho toàn nhân viên trong công ty. Tiền thù lao HĐQT, ban kiểm soát đã được Đại hội đồng cổ đông phê chuẩn cho năm tài chính kết thúc ngày 31/12/2009 là 2,96 tỉ đồng tương đương với 160000USD. Công bố tiền lương Tiền lương của tất cả các thành viên quản trị và ban điều hành được công bố hàng năm. Nội dung công bố này giúp nhà đầu tư hiểu mối liên hệ giữa tiền lương của ban điều hành vị trí chủ chốt với thành tích của họ. Lương khởi điểm cho các công nhân lao động ở dây chuyền là 1,5 triệu đồng , và đối với các nhà quản lý là 4 triệu đồng. Ngoài ra vào các dịp cuối năm, lễ tết công ty đều có những phần thưởng xứng đáng cho tất cả mọi người vì những việc mà họ đã đóng góp cho công ty. Vinamilk tin rằng con người là tài sản quý nhất của Vinamilk nên họ xem tiền lương cũng là tiền đầu tư hiệu quả nhất. Chính vì thế làm việc tại Vinamilk, mọi người sẽ nhận được mức lương tương xứng với năng lực và cạnh tranh so với thị trường. Ngoài ra, chương trình Cổ phiếu thưởng được xem là một trong những sự động viên tích cực đối với đội ngũ nhân viên tận tâm, hết lòng vì Vinamilk. Công nhận những đóng góp của bạn cũng là điều Vinamilk đặc biệt quan tâm. Chương trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và mức thưởng hàng năm hấp dẫn thể hiện sự trân trọng của Vinamilk đối với thành công của nhân viên và phản ánh tính công bằng giữa các nhân viên. Ngoài ra, chương trình Bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ phương tiện đi lại cũng là một trong những phúc lợi nổi bật Vinamilk mang đến cho bạn. 3. Đánh giá chung về công tác Quản lý nguồn nhân lực tại công ty sửa Vinamilk: 3.1 Những ưu điểm: Trong công tác tuyển dụng công ty áp dụng phương pháp xét duyệt hồ sơ; phỏng vấn và thử việc khá chặt chẽ vì vậy chất lượng lao động đầu vào khá tốt. Thực hiện tốt việc đánh giá sự thực hiện của mỗi cá nhân sau mỗi quý; mỗi năm nhờ áp dụng phương pháp thang điểm lấy ý kiến từ toàn bộ các nguồn xung quanh mỗi nhân viên. Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề cho công nhân viên được thực hiện khá tốt. Công ty cũng tập trung thực hiện các chính sách nhằm đảm bảo sự tin cậy, ổn định và thoải mái cho tất cả các nhân viên, cho họ phát huy các khả năng của mình; đảm bảo quyền lợi và thực hiện các nghĩa vụ về BHYT, BHXH cũng như các quĩ khen thưởng kỉ luật phân minh rõ ràng xứng đáng. Tạo điều kiện thuận lợi cho các công nhân viên yên tâm làm ăn: gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Đội ngũ lãnh đạo giỏi nhiều kinh nghiệm và tham vọng, đuợc chứng minh bởi lợi nhuận kinh doanh bền vững của công ty Những kỹ sư đã được đào tạo ở nước ngoài về đều phát huy và ứng dụng hiệu quả những kiến thức ở truờng. Nhiều bạn trẻ đã trở thành cán bộ nòng cốt ở các nhà máy của công ty và ý thức xây dựng cho sự thành công của công ty rất tốt Chương trình khảo sát sản phẩm chủ lực của công nghiệp tại công ty sữa vinamilk cho thấy, tổng giá trị sản phẩm hàng năm mà bình quân một lao động của vinamilk làm ra đựoc khoảng 173 triệu đồng, tương đương với sức lao động của một kỹ sư phần mềm Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng đồng thời quảng bá sản phẩm công ty. Đội ngũ bán hàng kiêm luôn nhiệm vụ hỗ trợ các hoạt động phân và phát triển các quan hệ với các nhà phân phối và bán lẻ mới 3.2 Những hạn chế : Hạn chế trong công tác tuyển dụng : Công ty vẫn còn tận dụng tuyển dụng những người dân ở những vùng lân cận nhà máy vì thế vẫn còn một lượng nhân viên chưa có đủ trình độ và tay nghề, do đó vẫn cần phải bồi dưỡng và đào tạo thêm. Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: việc đào tạo và bồi dưỡng trình độ tay nghề cho công nhân viên vẫn chưa được thực hiện đầy đủ. Nguyên nhân của việc này là do số lượng nhân viên lớn và do thường xuyên áp dụng các dây chuyền công nghệ kỹ thuật mới vào sản xuất nên yêu cầu một đội ngũ công nhân viên có trình độ và tay nghề cao luôn sẵn sàng thích nghi với công nghệ mới. Trong công tác sử dụng lao động, công ty đã thực hiện nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, các công tác này đôi khi vẫn chưa thực sự hiệu quả, chưa được thực hiện một cách triệt để. Điều này đòi hỏi đội ngũ quản lý nhân lực phải giám sát việc thực hiện công tác này một cách tốt hơn nữa. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VINAMILK. 1. Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tạo ra luồng khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo và hết sức cần thiết nhưng tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả lại thấp. Cần duy trì công tác đào tạo trong thời gian qua. Mở rộng diện chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong Công ty. Muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường Đại Học, Công ty cần sử dụng các biện pháp sau: Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ công nhân viên. Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải đảm bảo được kế hoạch kinh doanh của Công ty. Công ty cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ. Công ty nên khuyến khích việc đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và một khoản nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất. Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngũ, tin học, ứng xử và giao tiếp cho công việc lao động. 2. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho nhân viên và sử dụng nhân viên có hiệu quả trong Công ty. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy cho nhân viên trong Công ty luôn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho Công ty. Chế độ phạt: Là do công ty kinh doanh luôn bận rộn với công việc nên nhân viên phải đảm nhiệm hoàn thành công việc đúng thời hạn mà Công ty giao phó. Vì vậy theo tôi, để đảm bảo thưởng phạt công minh, Công ty cần áp dụng các biện pháp sau đây: Đối với việc ăn cắp ăn trộm tài sản của Công ty, khai khống thì Công ty tiến hành kỷ luật và bắt bồi hoàn toàn số tiền thiệt hại. Đối với người mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trước toàn thể Công ty. Về giờ giấc nhân viên trong Công ty phải đi làm đúng giờ, nếu chậm 3 lần trong 1 tháng sẽ bị Công ty trừ vào tiền lương. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trường hợp làm thất thoát tiền vốn, hư hỏng tài sản của Công ty , việc này phải được bàn bạc công khai trong cán bộ công nhân viên. Ngoài ra công ty cần áp dụng 3 phương pháp tác động đến người lao động như sau: Phương pháp giáo dục: Tác động tình cảm, nhận thức của nhân viên trong Công ty nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động trong người lao động. Phương pháp kinh tế: sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với nhân viên. Kích thích kinh tế tác động ngạy ben, linh hoạt vào khả năng sang tạo và sự nhiệt tình của nhân viên bởi vì con người làm việc có động cơ. Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp, là tác động của chủ doanh nghiệp lên tập thể nhân viên dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi nhân viên phải chấp hành, nếu vi phạm sẽ bị xử lý. Nó xác lập trật tự kỉ cương tại nơi làm việc. Đãi ngộ tinh thần: Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đại ngộ tinh thần của Công ty dành cho cán bộ công nhân viên. Công ty nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Công ty như nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong Công ty để đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Áp ụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ chức đấy mạnh hơn nữa phongg trào thi đua trong doanh nghiệp. KẾT LUẬN Quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn, nó bao gồm những vấn đề về tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học … Quản lý nguồn nhân lực vừa là khoa học làm cho những mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên để thực sự mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thì cần có sự quản lý tốt. Chính vì vậy Công ty Cổ phần Sữa Vinamilk đã và đang rất quan tâm tới công tác quản lý nguồn nhân lực và xác định nguồn nhân lực giỏi là lợi thế cạnh tranh hàng đầu. Đó cũng là nguyên nhân quan trọng làm cho Công ty trở thành một trong những Công ty sữa hàng đầu của Việt Nam và có mặt ở một số nước trên thế giới. Vì bước đầu nghiên cứu cũng như do điều kiện và thời gian có hạn, kinh nghiệm và năng lực bản thân còn hạn chế nên đề tài không tránh khỏi những sai sót. Nên em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo và các bạn để em hoàn thiện đề tài hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình: Khoa học quản lý II TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Đại Học Kinh Tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý. NXB: Khoa học-Kĩ thuật, 2002 Giáo trình: Quản trị nguồn nhân lực PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – Đại Học Kinh Tế Quốc Dân – Khoa kinh tế lao động và dân số. NXB: Lao động – xã hội, 2004 Giáo trình: Quản trị nhân sự TS. Nguyễn Hữu Huân NXB: Thống kê, 2006 Bản báo bạch của Công ty cổ phần sữa ViNaMilk website: www.vinamilk.com.vn