Tiểu luận Môi trường cạnh tranh – đánh giá sự hấp dẫn của ngành công nghiệp

hệ với sản xuất máy vi tính. Vì bộ vi xử lý, chip là rất quan trọng đối với sự vận hành máy tính. Sản phẩm có giá cả dao động cao. Khi người mua chịu giá thành cao do việc dao động giá cả từ nhà sản xuất này với nhà sản xuất khác thì các nhà sản xuất sẽ có sức mạnh mặc cả cao hơn người mua. Ví dụ, nhà sản xuất phần mềm có sức mạnh mặc cả lớn hơn công ty đang cần hệ điều hành của họ để điều hành máy tính và các ứng dụng. Việc chuyển từ nhà phân phối này sang nhà phân Nhóm 2 phối khác có thể khiến cho người mua phải chịu sự sửa đổi rất đắt đối với máy tính. Trong ngành công nghiệp nặng, sản xuất máy móc, việc chuyên môn hóa và sức chịu đựng của những loại máy móc khác nhau khiến cho việc chuyển từ nhà phân phối này sang nhà phân phối khác là rất khó khăn. Khó khăn này nghĩ là công ty mua sản phẩm phải đóng cửa toàn bộ nhà máy trước khi vận hành máy móc do nhà phân phối khác mang đến. Việc này rất tốn kém. Tập trung cao các nhà sản xuất. Khi nhà sản xuất tập trung cao hơn khách hàng, họ sẽ ở vị trí thuận lợi hơn trong việc mặc cả. Như trong ngành sản xuất máy vi tính, nếu có ít nhà sản xuất chip có nghĩa là nhà sản xuất máy vi tính sẽ có khả năng chịu giá thành cao hơn. Khả năng của các nhà cung cấp khi thâm nhập nền công nghiệp Mua. Khi nhà cung cấp dễ dàng thâm nhập nền công nghiệp họ đang cung cấp, sức mạnh mặc cả của họ tăng lên. Người mua có thể lưỡng lự khi mặc cả quyết liệt để giảm giá thành sản phẩm vì họ có thể khiến cho các nhà cung cấp thâm nhập nền công nghiệp. Ví dụ nếu công ty sản xuất chip quyết định làm máy vi tính, việc họ thâm nhập thị trường máy vi tính có thể phá hủy lợi nhuận mà ngành công nghiệp máy tính đang có được. Khả năng chuyển sang ngành công nghiệp của người bán có thể giữ vững được lợi nhuận cao cho các nhà cung cấp. Bản chất của cạnh tranh trong nền công nghiệp. Sức mạnh cạnh tranh trong nền công nghiệp là nhân tố quyết định sự hấp dẫn và lợi nhuận của nền công nghiệp. Sức cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến giá thành cung cấp, phân phối và hấp dẫn khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Tính cạnh tranh càng mạnh, nền công nghiệp càng ít hấp dẫn. Lợi nhuận sản xuất thấp khi (1) nền công nghiệp không có người lãnh đạo, (2), nhiều đối thủ, (3) các đối thủ hoạt động với giá cả cố định cao, (4) các đối thủ đối mặt với những trở ngại, (5) các đối thủ có ít cơ hội để phân biệt các sản phẩm, (6) nền c ông nghiệp phát triển chậm chạp. Lãnh đạo nền công nghiệp. Nhà lãnh đạo nền công nghiệp tài ba có thể dập tắt được chiến tranh giá cả bằng cách khởi xướng những nguyên tắc. Do có Nhóm 2 những nguồn tài chính mà nhà lãnh đạo có thể dập tắt được những cuộc xung đột nhỏ trong chiến tranh giá cả. Nếu 1 nền công nghiệp không có lãnh đạo, chiến tranh về giá rất có thể xảy ra và lợi nhuận sẽ rất thấp. lợi nhuận thấp trong lịch sử phải kể đến là ngành kim loại màu (8,8%), ngành xử lý rác (7,3%). Số lượng đối thủ. Thậm chí khi nền công nghiệp có lãnh đạo thì số lượng đối thủ tăng lên trong ngành công nghiệp cũng làm cho ngành gặp khó khăn. Lợi nhuận của nền công nghiệp sẽ giảm do số lượng đối thủ tăng lên. Ngành sản xuất xe tải đã có lợi nhuận thấp do có quá nhiều thành viên tham gia. Giá cả cố định. Khi đối thủ khởi động với giá cả cố định cao, họ sẽ có động lực lớn để sử dụng năng lực và sẵn sàng giảm giá khi đã dư thừa khả năng. Trừ khi ngành công nghiệp yêu cầu sự linh hoạt cao,việc giảm giá khiến cho lợi nhuận của các công ty trong ngành giảm. Vì lý do này, lợi nhuận có xu hướng thấp hơn trong các ngành công nghiệp và được đặc trưng bởi chi phí cao cố định. Lợi nhuận của ngành công nghiệp kim loại (ví dụ, thép, nhôm, đồng, sắt) đang sụt giảm một phần từ nguyên nhân này. Hầu hết chi phí của hoạt động được gắn liền với việc thiết lập máy cán thép, thiết bị, nấu chảy, đúc, và quá trình sản xuất về cơ bản đã được cố định dựa trên bản chất tự nhiên của quá trình chuyển đổi và làm nóng. Trong ngành công nghiệp thép, đồng, sắt, nhôm chi phí hiệu quả phụ thuộc rất lớn vào việc sử dụng tối đa công suất hoạt động. Hơn nữa, máy móc và thiết bị được sử dụng để sản xuất thép và nhôm cực kỳ tốn kém. Các công ty thép thường thiên về việc giảm giá để tận dụng tối đa thiết bị, khi công suất giảm họ phải chịu toàn bộ hậu quả của chi phí cố định cao của họ. Một khi một công ty bắt đầu giảm giá, những công ty khác thường phải giảm giá theo. Những cuộc cạnh tranh về giá đã đẩy lợi nhuận ngành công nghiệp xuống đến mức tương đối thấp 9,7 phần trăm. Ngành công nghiệp hàng không cũng là một chiến trường khác khi các đối thủ cạnh tranh đều phảu đối mặt với chi phí cố định cao. Máy bay, thiết bị đầu cuối, các cơ sở bảo dưỡng, các thỏa thuận cho thuê dài hạn, và các tài sản khác không thể nhanh chóng bổ xung thêm hoặc loại bỏ để thích nghi với sự biến động nhu cầu. Do đó, các hãng hàng không thường phải thực hiện việc giảm giá trên diện rộng để trả dần chi phí cố định của họ, bất chấp việc có bao nhiêu hành khách và máy bay được sử dụng tại bất kỳ lúc nào. Cuộc đối đầu giữa các đối thủ cạnh tranh sẽ suy giảm nếu một số đối thủ cạnh tranh rời khỏi ngành công nghiệp. Tuy nhiên các doanh nghiệp muốn rời đi có thể bị cấm rút khỏi nghành đó bởi những rào cản để thoát ra. Do đó lợi nhuận có xu hướng cao hơn trong ngành công nghiệp có rào cản thoát khỏi. Rào cản thoát khỏi bắt nguồn từ nhiều dạng.Tài sản của một công ty là rất đặc trưng do đó nó có giá trị rất ít đối với bất kỳ một công ty nào khác. Giống như việc một tài sản của một công ty có thể sẽ không tìm được người mua. Điều này không khuyến khích cho sự ra đi. Một công ty có thể tôn trọng nghĩa vụ thỏa ước lao động khi rời bỏ hoặc để duy trì bộ máy thay thế cho các Nhóm 2 sản phẩm đã có trong lĩnh vực này. Ngoài ra, ngưng hoạt động của một doanh nghiệp có thể ảnh hưởng bất lợi đến các doanh nghiệp khác có cơ sở chung. Khi hàng rào cản để thoát này ra quá lớn,các đối thủ cạnh tranh có thể lại kiềm chế việc thoát ra.Việc tiếp tục tồn tại trong ngành theo hướng đó làm giảm lợi nhuận của tất cả các đối thủ cạnh tranh. Những rào cản lớn đó đã góp phần làm giảm lợi nhuận của các nhà sản xuất thép tổng hợp. Lợi nhuận của nhà sản xuất như vậy trong những năm gần đây đã bị đẩy tới mức dưới mức trung bình 10,4 phần trăm (biểu thị trong bảng 2-2) trong ngành công nghiệp thép nói chung. Lợi nhuận của họ trước đây đã ở mức thấp bởi vì n của họ đã được thấp một phần là do nhiều nhà sản xuất tổng hợp được quản lý bởi chính phủ, đặc biệt là ở châu Âu. Những chủ sở hữu thuộc chính phủ có tiếng là không ưa thanh lý các cơ sở làm ăn thua lỗ, do đó kết quả là số tiền bồi thường càng lớn hơn(để hỗ trợ công nhân thất nghiệp) cử tri không hài lòng, và tình trạng chính trị bất ổn định. Để tránh những khó khăn, những chủ sở hữu thuộc chính phủ thường để cho các nhà máy hoạt động ngay cả khi làm như vậy có nghĩa là phải bán lỗ sản phẩm. Những hành động đó đã làm giảm doanh thu của tất cả các công ty sản xuất thép tổng hợp trên toàn thế giới. Sự phân hóa sản phẩm. Các công ty đôi khi có thể cách tách mình khỏi cuộc cạnh tranh giá bằng cách phân hóa sản phẩm của họ đối với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.cả của sản phẩm của mình khác biệt từ những đối thủ cạnh tranh. Kết quả là, lợi nhuận có xu hướng tăng lên trong toàn ngành và tạo ra cơ hội cho sự phân hóa sản phẩm. Lợi nhuận cao trong các nghành kinh doanh phần mềm, dược phẩm, vật tư y tế (15,5, 14,3 và 14,5 phần trăm, theo thứ tự) kết quả một phần từ cơ hội phân hóa sản phẩm trong các lĩnh vực này. Lợi nhuận có xu hướng thấp hơn trong các ngành công nghiệp không có sự phân hóa sản phẩm như dầu mỏ (10,3 phần trăm), khí đốt (7,7 phần trăm), dệt may (6,3 phần trăm), vận tải và vận chuyển (5,8 phần trăm). Tăng trưởng chậm. Các ngành công nghiệp tăng trưởng chậm lại có xu hướng để đối mặt với sự cạnh tranh mạnh hơn. Tỷ lệ tăng trưởng chậm được nhận thấy trong rất nhiều ngành công nghiệp, bao gồm ô tô, bảo hiểm, truyền thông, mạng lưới dịch vụ tài chính, bất động sản, và máy tính cá nhân. Khi ngành công nghiệp tăng trưởng chậm, các đối thủ thường xuyên phải đấu tranh khó khăn hơn để phát triển hoặc thậm chí để giữ thị phần hiện có của họ. Kết quả là lợi nhuận có xu hướng giảm xuống trên toàn ngành. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế Một tác động cuối cùng có thể gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành công nghiệp là sự sẵn có của sản phẩm thay thế cho sản phẩm công nghiệp. Để dự đoán áp lực lợi nhuận từ việc này, các công ty phải tìm kiếm cho các sản phẩm như nhau, hoặc gần giống nhau, có chức năng như sản phẩm hiện có của họ. Trong một số trường hợp tìm kiếm này khá đơn giản. Ví dụ bất động sản, bảo hiểm, trái phiếu, và tiền gửi ngân hàng, sản phẩm thay thế dễ nhận ra là cho Nhóm 2 cổ phiếu thông thường, vì nó đại diện cho cách thay thế để đầu tư tài chính. Xác định các sản phẩm thay thế cho một khu nghỉ mát trượt tuyết trình bày khó khăn hơn, tuy nhiên, kể từ khi dịch vụ đa dạng như đánh bạc, du lịch bằng tàu, và đi du lịch nước ngoài có tiềm năng thay thế. Hãy xem xét trường hợp của thư điện tử như là một thay thế cho Bưu điện Hoa Kỳ và các dịch vụ giao hàng qua đêm khác như FedEx và Airborne. Sự lan truyền ngày càng tăng của Internet, mạng nội bộ máy tính cá nhân, và các hình thức truyền thông kỹ thuật số cho phép con người giao tiếp và kiểm soát giao dịch với nhau trực tiếp thay thế trực thư và dịch vụ chuyển bưu phẩm qua đêm. Các mối đe dọa của sản phẩm thay thế là rất lớn trong nhiều ngành công nghiệp công nghệ cao là tốt. Ví dụ, máy ảnh kỹ thuật số không dùng film là đại diện cho mối đe dọa thay thế làm giảm thị phần của Eastman Kodak và Fuji Film. Điện thoại di động không dây là một mối đe dọa thay thế cho điện thoại thông thường, mặt đất có dây. Tiếp theo, các hình thức mới của điện thoại kỹ thuật số là một thay thế cho điệt thoại di động sử dụng công nghệ tương tự trong hiệu tại. Về lâu dài,những tiến bộ trong công nghệ sinh học là mối đe dọa tạo ra sản phẩm thay thế cho nhiều loại thuốc đang được sử dụng để điều trị bệnh. Xác định được sản phẩm thay thế cho sản phẩm của một ngành công nghiệp, các công ty sau đó phải cân nhắc khả năng làm suy giảm lợi nhuận của họ. Theo nguyên tắc chung, thay thế sẽ đe dọa lợi nhuận ngành công nghiệp nếu nó có chức năng của sản phẩm của một ngành công nghiệp hiện tại với chi phí thấp hơn hoặc có chức năng tốt hơn với giá không đổi. Đặc biệt đáng lo ngại là sản phẩm thay thế có giá hoặc có hiệu quả đặc biệt đang được cải thiện theo thời gian. Dầu mỏ đã đặt ra loại mối đe dọa cho khí đốt. Giá dầu đã giảm trong những năm gần đây tương xứng với khí đốt, kết quả là một số người dùng khí đã chuyển sang dầu và dùng trong các nhà máy điện. Nỗ lực của nhà sản xuất khí để ngăn chặn xu hướng này đã làm giảm lợi nhuận của ngành công nghiệp trong những năm gần đây xuống đến mức thấp (7,7%). Nhóm 2 Các nhóm chiến lược: là sự xếp loại hay phân nhóm các doanh nghiệp có cùng các chiến lược liên quan đến các lực lượng môi trường trong một nền công nghiệp. Các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược có xu hướng cạnh tranh gay gắt với nhau hơn là với các doanh nghiệp thuộc các nhóm chiến lược khác. CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP Trong phần này, mối quan tâm của chúng ta là phân tích các lực lượng ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của toàn ngành. Như chúng ta đã thấy, mô hình 5 lực lượng của Porter có tác dụng rất tích cực để giúp chúng ta hiểu được các lực lượng và điều kiện kinh tế đặc thù quyết định tới khả năng sinh lợi của ngành. Tuy nhiên, các nhà quản lý cần có những thông tin và phân tích chi tiết hơn về một nền công nghiệp. Để phát triển các chiến lược cạnh tranh hiệu quả, các nhà quản lý cần hiểu được vị thế chiến lược đặc thù của chính công ty của họ liên quan đến việc xây dựng và duy trì hoạt động của ngành trong nền công nghiệp. Trong bất kỳ nền công nghiệp nào, các động thái và chiến lược cạnh tranh đặc trưng của mỗi hàng kinh doanh đều khác với các đối thủ cạnh tranh của nó. Nói cách khác, mặc dù các công ty trong cùng một ngành công nghiệp đều phải đối mặt với các sức ép như nhau về nhà cung cấp, người mua, người thay thế, nhưng trên thực thế họ vẫn có thể có những cách hành xử khác nhau đối với các lực lượng này. Các đối thủ cạnh tranh trong 1 nền công nghiệp riêng lẻ có thể tương đối khác nhau. Các hãng kinh doanh trọng một nền công nghiệp đơn lẻ có thể khác nhau về thuộc tính sản phẩm, mức độ chú trọng vào chất lượng sản phẩm, cách thức sử dụng công nghệ, cách tức sử dụng các kênh phân phối, tìm kiếm khách hàng và các đặc trưng khác. Do vậy, các hãng kinh doanh có khả năng thích ứng với các lực lượng môi trường phù hợp với các đặc điểm chiến lược và chiến lược cạnh tranh của họ. Phần này sẽ tập trung vào việc thẩm định khái niệm về các nhóm chiến lược. Các nhóm chiến lược là các nhóm doanh nghiệp sử dụng các loại chiến lược giống nhau trong cùng một ngành công nghiệp. Các nhà quản lý có thể xem xét các lợi ích để dựa vào đó có thể phân chia các doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp vào các nhóm chiến lược. Các phân tích này có thể giúp họ nhận biết các doanh nghiệp đang sử dụng cùng một loại chiến lược. Các nhóm chiến lược tồn tại là do có các lực lượng kinh tế mạnh mẽ hoạt động trong một nền công nghiệp thúc đẩy các doanh nghiệp dễ dàng chuyển từ vị thế cạnh tranh này sang vị thế cạnh tranh khác. Nói chung, các doanh nghiệp trong một nhóm chiến lược gặp phải các điều kiện kinh tế và sức ép giống nhau, khác với các doanh nghiệp trong nhóm chiến lược khác. Các nhóm chiến lược có vai trò rất quan trọng bởi chúng là mắt xích rất có giá trị trong nghiên cứu hành vi của nền công nghiệp tổng thể, và hành vi của cac doanh nghiệp riêng lẻ trong nền công nghiệp đó. Để nghiên cứu đặc trưng của mỗi một doanh nghiệp trong nền công nghiệp có thể rất khó khăn và tốn thời gian. Việc phân tích các nhóm chiến lược cho phép các nhà quản lý có thể tập Nhóm 2 hợp các doanh nghiệp vào các nhóm có cùng các đặc trưng. Do đó, phân tích nhóm chiến lược là một công cụ rất hữu hiệu giúp các nhà quản lý hiểu và so sánh được giữa vị thế chiến lược của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh. Xác định NHÓM CHIẾN LƯỢC Hầu hết các nền công nghiệp đều có nhiều nhóm chiến lược khác nhau. Các doanh nghiệp trong một nhóm chiến lược có thể giống nhau về hạng mục hoặc số lượng các thuộc tính quan trọng như (1) dòng sản phẩm; (2) loại công nghệ được sử dụng; (3) phân loại khách hàng, (4) mức độ chú trọng vào chất lượng sản phẩm, (5) các loại kênh phân phối được sử dụng, (6) số thị trường phân khúc. Do vậy, việc sắp xếp các doanh nghiệp vào mỗi nhóm chiến lược có thể dựa trên rất nhiều thuộc tính và kích thước khác nhau. Quan trọng nhất là các nhà quản lý phải lựa chọn được những quy mô nổi bật nhất mà vẫn phù hợp với ngành của mình. Một vài quy mô mang tính cạnh tranh (ví dụ như, về hình thức kênh phân phối hay kích thước dòng sản phẩm) có thể chiếm ưu thế hơn đối với một số ngành (như thực phẩm đóng gói, đồ uống có gas, bia, các loại ngũ cốc và các sản phẩm chăm sóc cá nhân), trong khi đó các quy mô khác (ví dụ như chất lượng sản phẩm và loại công nghệ được sử dụng) lại tỏ ra hữu hiệu hơn đối với các ngành khác (như chất bán dẫn, thiết bị y tế và các măt hàng thể thao). Do đó, xây dựng được các nhóm chiến lược có ý nghĩa để tạo điều kiện cho việc đạt tới các vị thế chiến lược của các doanh nghiệp đòi hỏi phải lựa chọn kỹ càng các kích cỡ, quy mô phù hợp nhất với môi trường ngành.Việc lựa chọn chính xác các kích cỡ, quy mô phụ thuộc vào sự thông hiểu về ngành và kinh nghiệp quản lý trong giao dịch với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh. Vì thế, các nhà quản lý cần phải có nhiều kinh nghiệm về nhiều quy mô khác nhau để đánh giá đúng các nhóm chiến lược trong môi trường cạnh tranh của họ. Các nhóm chiến lược trong Ngành công nghiệp máy tính cá nhân Phụ lục 2-3 mô tả một phương pháp để xác định các nhóm chiến lược trong ngành PC. Các kích thước được chọn trong phân tích này bao gồm chất lượng sản phẩm và thời gian phục vụ khách hàng. Chúng ta có thể xem xét ngành PC sử dụng các kích thước khác nhau, như tỷ lệ sản phẩm trên giá, hoặc tỷ lệ hỗ trợ khách hàng trên giá. Sử dụng chất lượng sản phẩm và tốc độ phân phối sản phẩm cho việc lựa chọn kích thước trong phân tích này, xác định được sáu nhóm chiến lược xuất hiện trong ngành PC. Nhóm đầu tiên, có 1 công ty, đó là Apple Computer. Việc Apple Computer thuộc một nhóm riêng biệt cũng không có gì đáng ngạc nghiên, thể hiện được thuộc tính thân thiện với người sử dụng rất cao của dòng sản phẩm này và chất lượng hệ điều hành Macintosh. Nhóm 2 Các thế hệ sản phẩm tiếp theo của dòng máy tính Apple, như gần đây nhất được giới thiệu là mẫu iMac, tiếp tục củng cố sự ghi nhận của khách hàng về chất lượng cao của sản phẩm Apple. Tuy nhiên, các mẫu của Apple không được bán trực tiếp từ nhà sản xuất mà phải thông qua đại lý hoặc nhà bán lẻ với chi phí về giá trị gia tăng. Kết quả là, sẽ rất khó khăn nếu muốn tăng thêm các tính năng tùy chỉnh đối với dòng sản phẩm của Apple. Apple sử dụng một hệ điều hành khác hẳn so với các nhà sản xuất PC khác nên nó tránh khỏi cuộc cạnh tranh khốc liệt về lĩnh vực này; đồng thời, Apple cũng xác định một giới hạn thị phần mà nó sẽ kiểm soát trong ngàng (khoảng 3 – 4%). Nhóm thứ hai, được xác định bởi Dell Computer, đại diện cho sự kết hợp mạnh mẽ giữa chất lượng sản phẩm cao và tốc độc phục vụ nhanh chóng. Trên thực tế, chiến lược của Dell về kết hợp chất lượng sản phẩm và tốc độ phục vụ khách hàng đã thành công đến mức mà các doanh nghiệp khác cũng muốn sao chép chiến lược này (điển hình như IBM và Compaq). Tuy nhiên, Dell đã phân biệt chính nó với các đối thủ cạnh tranh bằng cách giữ cho hệ thống sản xuất và đặc biệt không có hàng tồn kho, đồng thời liên kết với những nhà cung cấp chủ chốt để kết hợp được những tiến bộ mới nhất trong chíp, thiết bị ngoại vi, và các bộ phận khác để tạo ra chất lượng sản phẩm ngày càng cao hơn. Thêm vào đó, Dell cũng giữ được chi phí phân phối thấp bằng việc khuyến khích khách hàng đặt hàng thông qua số điện thoại miễn phí hoặc trực tiếp trên Internet. Điều này giúp Dell tránh được các chi phí bán hàng thông qua các cửa hàng, nhà bán lẻ điện tử, và hình thức bán hàng trung gian khác. Compaq, Hewlett-Packard, và IBM cố gắng theo đuổi cả về chất lượng sản phẩm cao và các tính năng tùy biến theo nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, ba nhà sản xuất này vẫn dựa nhiều vào việc bán hàng thông qua các cửa hàng điện tử và kinh doanh thông qua các đại lý giá trị gia tăng là những người sẽ thực hiện công đoạn cuối cùng liên quan đến các tính năng tùy chỉnh theo thông số của mỗi khách hàng cá nhân. Mặc dù cả ba doanh nghiệp này đều đã bắt đầu bán Nhóm 2 máy tính trực tiếp cho khách hàng thông qua các số điện thoại miễn phí và Internet, nhưng họ vẫn không thể phát triển nhanh như Dell khi sử dụng chiến lược này bởi họ e ngại việc sẽ bị tách biệt khỏi các đối tác phân phối hiện tại là những người đã giúp họ nâng cấp sản phẩm cũng như hỗ trợ các dịch vụ khác. Mặc dù vậy, nhiều nhà phân tích vẫn tin rằng chỉ trong vài năm nữa, Compaq và IBM sẽ bắt đầu thách thức Dell trong lĩnh vực bán hàng trực tiếp đối với mặt hàng máy tính cá nhận tùy chỉnh thông quá các trang Internet của riêng họ. IBM đã đưa ra dịch vụ bảo dưỡng và bảo hành để nâng cáo chất lượng cho các sản phẩm của nó. Cả hai công ty này đều tìm kiếm điểm khác biệt cho với các nhà sản xuất PC khác bằng cách tạo ra rất nhiều bộ phận riêng của PC. Đặc biệt, IBM sản xuất ra rất nhiều chất bán dẫn, màn hình, ổ đĩa, và nguồn cho dòng máy tính cá nhân của nó. Một mặt, việc này cho phép Compaq và IBM quản lý hoạt động sản xuất máy tính cá nhân của họ một cách chặt chẽ. Tuy nhiên, điều này cũng có nghĩa rằng hệ thống sản xuất của họ vẫn không tinh tế và nhanh nhạy như Dell, khi chấp nhận giao công việc sản xuất các linh kiện cho các nhà cung ứng chủ chốt. Gateway tạo nên nhóm chiến lược thứ tư tập trung xây dựng đơn đặt hàng tùy chọn một cách phong phú cho thị trường trong nước. Trong nhiều khu vực then chốt, Gateway đã cố gắng bắt kịp với công ty đầu ngành là Dell bằng cách áp dụng một quy trình sản xuất tinh gọn trong đó các nhà cung ứng chủ chốt sẽ sản xuất và vận chuyển các linh kiện theo đơn đặt hàng của họ. Để phục vụ thị trường cá nhân rộng lớn hơn, Gateway luôn nỗ lực giữ mức giá thấp hơn giá của Dell bằng cách sử dụng các chip rẻ hơn (và thường là chậm hơn) Intel Pentium II hoặc chip Celeron hoặc các sản phẩm của AMD hay National Semiconductor’s Cyrix. Khách hàng mua máy tính Gateway thông qua các số điện thoại miễn phí của Công ty. Khách hàng cũng có thể tới các cửa hàng bán lẻ của Gateway đặt tại một số thành phố của nước Mỹ. Sự hiện diện của Gateway trên thị trường còn hạn chế, vì trung tâm dịch vụ khách hàng của hãng này tập trung vào thị trường khách hàng cá nhân. Một nhóm chiến lược thứ năm thực chất là các nhà sản xuất PC cung cấp các loại máy tính có chất lượng có thể chấp nhận được với các tính năng tiêu chuẩn thông qua các kênh phân phối truyền thống. Bao gồm trong nhóm này là các đối thủ như AST Research, Tandy và Packard Bell. Nói một cách xác thực thì máy tính của họ nhìn chung có chất lượng kém hơn của Compaq, Hewlett- Packard, và IBM. Thêm nữa, các hãng này cũng không cố gắng để thự hiện tùy chỉnh hóa các sản phẩm của mình theo nhu cầu của khách hàng; máy móc của họ được bán thông quá các cửa hàng bách hóa và nhà bán lẻ điện tử với các tính năng tiêu chuẩn đồng hạng cho tất cả mọi khách hàng. Packard Bell, Tandy, và AST Research liên kết với các nhà cung cấp trong toàn bộ khâu sản xuất và lắp đặt, nhưng vẫn chưa tiến hành hoạt động sản xuất mang tính tinh tế và nhanh gọn như Dell và các hãng khác đã và đang thực hiện. Họ cạnh tranh khốc liệt về giá, và sản phẩm của họ được tìm thấy trong phần lớn các gian hàng phổ thông như Best Buy, Circuit City, Incredible Universe, Sears, Dillard’s, and Montgomery Ward. Nhóm 2 Nhóm chiến lược cuối cùng có thể hiểu là tập hợp cá nhà sản xuất PC nhỏ hoạt động lắp ráp đơn thuần, chủ yếu là hoạt động gia công. Hành vi cạnh tranh trong nhóm chiến lược này có sự phân hóa cao độ, với mỗi một hãng tìm ra cho mình một hướng cạnh tranh riêng bằng cách sử dụng chi phí thấp và công nghệ được hoàn thiện ở mức cao hơn. Trong nhiều trường hợp, các PC được sản xuất bởi các hãng này sử dụng bộ vi xử lý của các thế hệ trước (như chip Pentium ở giai đoạn đầu), có cấp thấp hơn của bộ nhớ tiêu chuẩn ban đầu (dưới 16-32 MB), và thiếu các tính năng mong muốn (như cổng truyền dẫn tuần tự đa năng và ổ đọc đĩa CD-ROM hay DVD nhanh hơn). Thiếu sự công nhận về thương hiệu và cách sử dụng công nghệ tiêu chuẩn đã khiến các nhà sản xuất PC này rơi vào một nhóm chiến lược kém sức hút. Ý nghĩa của việc phân tích các nhóm chiến lược Các nhóm chiến lược rất hữu ích khi mô tả các hành vi cạnh tranh của các hãng trong một ngành công nghiệp. Điều đầu tiên cần lưu ý là cạnh tranh trong một nhóm chiến lược thường gay gắt hơn nhiều so với cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược với nhau. Nói cách khác, các hãng có đặc điểm tương tự như nhau, và do đó thuộc cùng một nhóm chiến lược, thì nhìn chung sẽ cạnh tranh với nhau gay gắt hơn là với các hãng khác thuộc các nhóm chiến lược khác. Phần lớn, hiện tượng này là kết quả của một thực tế là các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược thì có các đặc trưng về sản phẩm giống nhau và hành vì chiến lược cũng tương tự nhau. Kết quả là, sẽ rất khó cho các đối thủ có thể phân biệt được bản thân họ so với các hãng khác. Ví dụ, AST Research, Gateway, Dell, và Packard-Bell cạnh tranh rất quyết liệt với nhau trong cùng một loại kênh phân phối. ASR Research và Packard-Bell không ngừng cố gắng để có thể giảm giá trước so với đối thủ tại các cửa hàng như Best Buy vvaf Circuit City. Trong khi các hãng ở các nhóm chiến lược khác – như Compaq và IBM – cảm nhận được hiệu ứng gợn sóng của cuộc chiến về giá, hai hãng này thường coi nhau như thù địch kể từ khi họ cạnh tranh tại các hạng cửa hàng giống nhau và thiếu sự công nhận và tiếng tăm về thương hiệu như của Compaq và IBM. Một phần lý do tại sao các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược lại có xu hướng cạnh tranh khốc liệt hơn là do sự tương đồng của họ và không có nhiều cơ hội để tạo ra sự khác biệt. Các thành viên của một nhóm chiến lược có thể theo đuổi một chiến lược cạnh tranh tương tự cho một nhóm người mua tương tự. Các nhóm chiến lược có thể thay đổi theo thời gian, vì thế các nhà quản lý phải không ngừng tìm hiểu xem các doanh nghiệp khác thay đổi vị thế và chiến lược cạnh tranh của họ như thế nào. Trong những năm gần đây, IBM dường như đã quyết định “tham gia xung đột” với những sở trường của AST Research và Packard Bell với việc cạnh tranh đối với không gian trưng bày rộng lớn và các cửa hàng đại chúng. Ngược lại, Apple đang phát triển một hệ điều hành có thể giúp người sử dụng chuyển đổi qua lại giữa hệ điều hành Macintosh và Microsoft’ Windows. Trong khi sử đổi mới làm cho các sản phẩm của Apple có chất lượng cao và đặc biệt hơn trong con mắt của các khách hàng, nó cũng có thể làm thay đổi phương thức mà Apple dùng để chống lại các hãng máy tính định dạng Windows khác. Các doanh nghiệp trong một nhóm chiến lược cũng Nhóm 2 có thể thay đối, khi mà một số hãng tìm cách để sản xuất ra các sản phẩm tốt hơn (như AST Research), trong khi các hãng khác (như Compaq Computer) thì lại tìm kiếm những ứng dụng PC cao cấp. Nhóm 2 ÁP DỤNG PHÂN TÍCH 5 LỰC LƯỢNG CHO HỆ THỐNG MÁY TÍNH WINDOWS/DOS Chúng ta hãy sử dụng mô hình năm lực lượng để phân tích cơ cấu và sức hấp dẫn (tính sinh lời) của ngành công nghiệp PC. Để minh họa cho tiềm năng của năm lực lượng, chúng ta cần xác minh những nghiên cứu đối với các hãng cạnh tranh với tiêu chuẩn hàng đầu của ngành công nghiệp PC – hệ điều hành Windows. Những áp lực lợi nhuận nào mà năm lực lượng này mang đến cho các hãng hoạt động trong thị trường này? Người mới. Việc gia nhập vào thị trường này là dễ dàng vì một vài lý do. Thứ nhất, vốn cần thiết cho hoạt động lắp ráp máy tính là không nhiều. Thứ hai, khách hàng hầu như không phải chịu chi phí chuyển đổi khi thay đổi nhà cung cấp và có lẽ sẽ không ngần ngại mua một máy tính có hệ điều hành Windows đã được định dạng từ nhà cung cấp mới nếu giá tốt. Trên thực tế, các doanh nghiệp khởi sự bằng internet (ví dụ như pc.com) đang dùng cách bán với giá gần như là bằng không phân thân máy tính cho các khách hàng đã đăng ký dịch vụ Internet củ một nhà cung cấp với hợp đồng dài hạn. Những người mới này đang sử dụng cùng một chiến lược mà rất nhiều công ty điện thoại di động đã triển khai trong suốt thập niên 1990: bán gần như là cho không phần cứng để đổi lấy cam kết của khách hàng là sẽ sử dụng dịch vụ lâu dài trong nhiều kỳ. Thư ba, sự khác biệt về sản phẩm và tính kinh tế của quy mô là rất khó nắm bắt trong ngành này. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ có thể dễ dàng và nhanh chóng gia nhập hoạt động kinh doanh này thông qua hoạt động gia công hoặc nhận thầu phụ các khâu sản xuất. Sự hiện diện rất nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy sẽ dẫn đến làm giảm lợi nhuận. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Quá trình lắp ráp máy tính đòi hỏi chi phí cố định thấp, do đó động cơ để sử dụng cạnh tranh giá khốc liệt để duy trì quy mô trong suốt thời kỳ suy thoái của ngành thường là không mạnh mẽ. Hơn nữa, quá trình lắp ráp máy tính hầu như không gặp phải các vấn đề về rào cản xuất cảnh, vì vậy mà các đối thủ cạnh tranh có vấn đề về lợi nhuận có thể thoát khỏi một cách nhanh chóng. Hai yếu tố này tạo ưu thế cho khả năng sinh lời. Tuy nhiên, một nhân tố khác – tính khác biệt về sản phẩm - lại có ít hứa hẹn hơn. Sản phẩm khác biệt có lẽ sẽ ngày càng khó khăn để đạt đến khi mà máy tính cá nhận đang ngày càng giống một loại hàng hóa. Các cơ hội tiềm ẩn để tạo ra sự khác biệt vấn tồn tại khi mà các nhà thiết kế và nhà sản xuất không ngừng nỗ lực để thu nhỏ máy tính cá nhân và gắn vào nó nhiều tính năng linh hoạt, như ổ đĩa CD-ROM nhanh hơn, truy cập Internet, DVD và thẻ video. Tuy vậy, ngay cả khi các cơ hội để tạo ra sự khác biệt là rất mờ nhạt, các nhà sản xuất linh kiện và và thiết bị ngoại vi vẫn bán các thiết bị phụ trợ cho các nhà sản xuất máy tính mà sẵn sàng thanh toán cho họ. Vì vậy, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất máy tính sẽ tiếp tục tập trung vào giá (ngay cả với cá loại máy được gắn thêm các tính năng phụ trợ), kéo theo áp lực giảm mạnh về lợi nhuận. Người mua. Người sử dụng ngày càng có nhiều hiểu biết về máy tính cá nhân và coi chúng như một thứ hàng hóa. Rất nhiều người mua (đặc biệt là cá nhân và gia đình) đã bắt đầu mua tới những chiếc máy tính cá nhân thứ hai và Nhóm 2 thứ ba trong nhà, nhiều như cách mà họ mua các loại Tivi màn hình màu và VCR để phục vụ nhu cầu giải trí tại nhà. Điều này khiến người mua ngày càng ý thức được về giá khi chọn mua máy tính cá nhân. Sự nhạy cảm về giá này đến lượt nó sẽ gây tác dụng làm giảm mạnh lợi nhuận của nhà sản xuất. Nhà cung cấp. Các nhà cung cấp chip bộ nhớ, bộ vi xử lý, mạch tích hợp, và các thiết bị ngoại vi cùng các linh kiện quan trọng khác là tương đối ít và tập trung. Đặc biệt, các hãng sản xuất chíp không chỉ cung cấp cho ngành công nghiệp PC, mà các sản phẩm này còn được sử dụng trong ngành điện dân dụng và nhiều ứng dụng khác (động cơ ô tô, thiết bị viễn thông, thiết bị kỹ thuật số cá nhân, điện thoại, ….). Kết quả là, chúng không hoàn toàn phụ thuộc vào ngành PC về doanh số. Thị trường các thiết bị ngoại vi và linh kiện máy tính cung có xu hướng nhắm đến ngành điện tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm CD-ROM và DVD. Trong cả hai trường hợp, các hãng chíp và thiết bị ngoại vi đều hiểu rõ về các thiết bị mà họ bán và cách thức mà các sản phẩm của họ được sử dụng. Vì những lý do này, các nhà cung cấp có ưu thế trong việc đàm phán với các nhà sản xuất PC, do vậy cũng tạo hiệu ứng làm giảm lợi nhuận của họ. Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế cho PC nổi lên đầu tiên hiện này là sự phát triển của “máy tính mạng” hay công nghệ NC. Được phát triển và phát hành bởi một liên minh của một số doanhh nghiệp (đứng đầu là Oracle và Sun Microsystems), NC có thể trở thành một sản phẩm thay thế có sức mạnh nếu các tập đoàn lớn quyết định đặt mua với số lượng đáng kể. NC khác với máy tính cá nhân ở chỗ nó không có ổ đĩa cứng và các thiết bị ngoại vi khác mà được gắn với các PC hiện nay. Thay vào đó, máy tính mạng liên kết với nhau thông qua một mạng lưới các máy chủ lớn chứa rất nhiều ứng dụng phần mềm mà hiện nay phải được tải về mỗi máy tính cá nhân. Máy tính mạng, mặc dù vậy, có khả năng vẫn không trở thành mối đe dọa cho PC đối với những người tiêu dùng gia đình, vì những người này mong muốn tất cả các thiết bị ngoại vi và ứng dụng phần mềm phải được cài đặt trực tiếp vào máy tính của họ. Gần đây, các máy hỗ trợ kỹ thuật số cá nhân cầm tay và nhỏ gọn (PDA) đang thu hút sự chú ý của những người tiêu dùng PC hàng đầu, nhưng giá cao và các ứng dụng phần mềm hạn chế đã góp phần làm cho thị trường này bị thu hẹp. Tuy nhiên, sự nổi lên của loại máy tính cá nhân cầm tay mà có thể nhận dạng chữ viết tay và thậm chí là nhận lệnh bằng giọng nói cũng có thể trở thành sản phẩm thay thế quan trọng trong một tương lai không xa. Nó có thể là mối đe dọa thực sự cho ngành công nghiệp PC hiện nay nếu các PDA được coi là sản phẩm điện tử tiêu dùng cao cấp kết hợp tính năng truy cập Internet và các tính năng truyền thông mới mẻ khác. Trên thực tế, America Online đã bắt đầu xem xét tính khả thi của việc dung cấp dịch vụ truy cập Internet qua các thiết bị điện tử tiêu dùng mà không phải là PC. Tương tự như vậy, hệ thống trò chơi điện tử Playstation mới nhất của Sony đang bắt đầu hiển thị các khả năng điện tử được mô phỏng bởi các loại PC trước đó. Tóm lại, những khả năng này không tạo thuận lợi cho việc đạt được lợi nhuận cao trong ứng dụng hệ điều hành Windows của ngành công nghiệp PC. Nhóm 2 Nếu chúng xảy ra, thì chúng sẽ tạo ra hiệu ứng làm giảm mạnh lợi nhuận. Trong khi những người mới gia nhập nhanh P có thể kiếm được khoản doanh thu cao trong tức thời, vì một số lượng lớn hơn các hãng gia nhập thị trường sẽ làm cho cạnh tranh ngày càng tăng về giá. Một nhân tố quan trọng khác làm giảm lợi nhuận của ngành là sự hàng hóa hóa (hay giảm sự khác biệt) của PC trong con mắt người tiêu dùng. Một cách khái quát, ngành công nghiệp PC đang trở nên kém hấp dẫn hơn theo thời gian. Nhóm 2 Lấy mẫu môi trường: thu thập thông tin về các điều kiện bên ngoài để phục vụ xây dựng chiến lược Thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh: lấy mẫu của đối thủ mục tiêu hoặc đối thủ trực tiếp của một doanh nghiệp; thường tập trung vào sản phẩm, công nghệ, và các thông tin quan trọng khác của đối thủ cạnh tranh. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỂ KIỂM SOÁT MÔI TRƯỜNG Để bám sát các thay đổi nhanh chóng của môi trường, các doanh nghiệp cần kiểm soát môi trường của họ một cách thường xuyên. Lấy mẫu môi trường đề cập đến việc thu thập thông tin về các điều kiện bên ngoài phục vụ cho xây dựng chiến lược. Lấy mẫu là một hoạt động quan trọng vì nó giúp các nhà quản lý hiểu và nhìn nhận được những thay đổi sẽ diễn ra trong nhu cầu thị trường, mô hình cạnh tranh trong ngành, sự xuất hiện các sản phẩm thay thế tiềm năng, và các lực lượng môi trường vĩ mô nói chung có ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp. Lấy mẫu có thể thực hiện ở nhiều cấp độ: Lấy mẫu trên diện rộng tập trung vào các xu hướng mới hoặc những thay đổi trong môi trường vĩ mô nói chung. Ví dụ, các nhà sản xuất PC xem xét sự phát triển tiềm năng của thị trường mới bên ngoài nước Mỹ để phát triển và bán máy tính. Lấy mẫu cấp ngành thường cụ thể hơn về xu hướng và mục tiêu Các nhà quản lý và nhân viên kỹ thuật từ các công ty đối thủ thường xuyên ghé thăm các đối thủ cạnh tranh của họ, mua sản phẩm, và sau đó tháo ra để quan sát xem các đối thủ cạnh tranh đã làm được những gì về chất lượng sản phẩm và các tính năng mới. Một ví dụ khác, nhân viên hàng không thường phải đi trên nhiều chuyến bay của các hãng hàng không đối thủ để nhận xét về chất lượng dịch vụ, sự đúng giờ khi khởi hành, và các hoạt động bảo hành nói chung. Các nhà quản lý ở các cửa hàng bách hóa, khách sạn, ngân hàng hay các cơ sở dịch vụ khác nhau thực hiện các hoạt động giám sát tương tự nhau để đánh giá những điểm mạnh, năng lực và mục tiêu của đối thủ. Cách lấy mẫu này được gọi là thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh bao hồm cacsc thông tin về sản phẩm tiềm năng được phát triển, công nghệ mới được kết hợp trong các sản phẩm hiện có, thị trường mới sẽ gia nhập, chất lượng dịch vụ và khả năng đáp ứng nhu cầu. Nói cách khác, thu nhập thông tin đối thủ cạnh tranh là phải tìm được thật nhiều thông tin để giúp doanh nghiệp theo dõi, hiểu và đối phó tốt hơn với các đối thủ cạnh tranh. Lấy mẫu không ngừng và thu thập thông tin sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về môi trường và các đối thủ cạnh tranh của mình để xác định được các cơ hội mới cho các cải tiến trong tương lai cũng như các mối đe dọa đến vị thế hiện tại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thu thập được một lượng lớn thông tin về đối thủ cạnh tranh từ rất nhiều nguồn tin công cộng, Ví dụ, các bài phỏng vấn và những câu chuyện trên báo chí, các tạp chí thương mại, và các kết quả nghiên cứu được công bố trên tạp chí đều là các nguồn tin rất có giá trị về các doanh nghiệp cạnh Nhóm 2 tranh. Dữ liệu kinh tế rộng hơn hoặc dữ liệu cấp ngành có thể tìm được thông quá rất nhiều cơ sở dữ liệu, như Compustat, Bloomberg, WSJ.com, CNNfn, và Valueline, là các nguồn cung cấp các dữ liệu tài chính cho các doanh nghiệp cá thể và toàn ngành của họ. Các chương trình và hiệp định thương mại thường mang lại cơ hội cho các doanh nghiệp trưng bày các sản phẩm tốt nhất của mình và đó cũng là nguồn tin hữu dụng về thông tin của các đối thủ cạnh tranh. KHÍA CẠNH ĐẠO ĐỨC KINH DOANH Phần này cho biết một doanh nghiệp có thể cải thiện mức sinh lời bằng cách lựa chọn cẩn thận ngành và các nhóm chiến lược mà nó cạnh tranh. Lựa chọn vị thế một cách cẩn trọng có thể giúp doanh nghiệp tăng giá và hạn chế cạnh tranh. Nhưng những mục tiêu này có thực sự đúng? Doanh nghiệp có nên tăng giá đến mức mà thị trường có thể chấp nhận được? Có giới hạn nào đối với các phương tiện mà doanh nghiệp có thể dùng để hạn chế cạnh tranh? Các câu hỏi này mang tính chất đạo đức quá phức tạp để có thể thảo luận chi tiết tại đây. Tuy nhiên, trong phần kết thúc của chương này, chúng tôi sẽ nói vắn tắt về hai vấn đề này: (1) các yêu cầu pháp lý và (2) hậu quả lâu dài của việc bảo tồn lợi nhuận doanh nghiệp. Yêu cầu pháp lý Xã hội ban hành các đạo luật để kiểm soát hoạt động của các doanh nghiệp nhằm hạn chế cạnh tranh, hạn chế lừa đảo khách hàng, hoặc các hành vi đi ngược lại lợi ích của các bên liên quan. Ví dụ, nước Mỹ có một mạng lưới rộng lớn các quy định về các yêu cầu mà doanh nghiệp phải thực hiện đối với các sản phẩm của họ, các hành vi mà doanh nghiệp có thể thực hiện để hạn chế cung, và khả năng mà họ có thể thông đồng với các đối thủ cạnh tranh. Ở mức tối thiểu, một thành viên mới buộc phải thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu pháp lý đó. Rất không may, các quy định pháp luật lại thường rất phức tạp đến nỗi việc thực thi trên thực tế là rất khó khăn. Hậu quả lâu dài Khi xây dựng các rào cản gia nhập như đã đề cập trên đây, các doanh nghiệp phải xét đến các hậu quả lâu dài của các hành động của họ. Ví dụ, xem xét một quyết định để xác định các trách nhiệm mà nó sẽ phải chịu. Một chính sách có thể tăng lợi nhuận của một doanh nghiệp trong ngắn hạn, nhưng đồng thời xa rời khách hàng và vì vậy họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp ngay khi có một nguồn cung cấp thay thế. Sự lừa gạt về giá có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến vị trí lâu dài của doanh nghiệp. Hành vi không xuất phát từ lợi ích tốt nhất của cộng đồng có thể sẽ dẫn đến hậu quả lâu dài: nó đòi hỏi chính phủ sẽ phải có thêm các quy định bổ sung. Thật vậy, hầu hết các quy đinh pháp luật hiện hành trong các sách về các lĩnh vực (công khai tài chính, bảo toàn sản phẩm, thực phẩm và đồ uống an toàn, các yêu cầu về hợp đồng, và điều khoản quảng cáo) đã được ban hành để loại br các vi phạm thường xảy ra tại thời điểm đó. Để tránh phải bổ sung thêm các hạn chế mang tính pháp lý, các nhà quản lý phải Nhóm 2 tránh được các hành vi lạm dụng dẫn đến các vi phạm. Một hành vi cụ thể được coi là lạm dụng đôi khi rất khó để xác định. Ví dụ như để giải thích hành vi bán giá cao của các công ty dược phẩm, các nhà quản lý cho rằng giá thuốc cao là cần thiết để tạo quỹ cho việc phát triển sản xuất dược phẩm. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều người phải trả các hóa đơn, chính quyền địa phương và chính quyền bang, và công luận đều phản đối giá dược phẩm cao để mang lại lợi nhuận lớn. Các quan điểm tiêu cực hiện tại quá mạnh mẽ mà các hạn chế mang tính pháp lý là chưa phù hợp. Nếu được ban hành, nó có thể quá nặng nề đến mức các doanh nghiệp dược phẩm một ngày nào đó sẽ mong muốn họ có thể đã làm gì đó để giảm giá thuốc. Đây là một vấn đề đặc bieetjquan trọng vì Nghị Viện đã bắt đầu xem xét khả năng đưa ra một phạm bi bảo hiểm thuốc trong chương trình Medicare của mình. TÓM TẮT • Phân tích môi trường bên ngoài là đối thủ cạnh tranh để doanh nghiệp xác định được các cơ hội và mối đe dọa. Môi trường bên ngoài có thể được xem xét từ hai cấp độ của quá trình phân tích: môi trường vĩ mô nói chung và môi trường cạnh tranh ở cấp độ ngành cụ thể hơn. • Môi trường vĩ mô nói chung mô tả các lực lượng và điều kiện ảnh hưởng đến toàn bộ các doanh nghiệp trong ngành. Môi trường chung bao gồm các lực lượng như môi trường nhân khẩu học, môi trường chính trị, môi trường xã hội/văn hóa, môi trường công nghệ, và môi trường toàn cầu. Các lực lượng này có thể có tác động mạnh mẽ lên một số doanh nghiệp hơn là đối với các doanh nghiệp khác. • Môi trường cạnh tranh được hiểu là các lực lượng và nhân tố tiêu biểu cho các điều kiện của một ngành công nghiệp cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện cạnh tranh trong đó. Các lực lượng này thường có những ảnh hưởng tức thì và trực tiếp tới các doanh nghiệp trong ngành • Mô hình năm lực lượng của Porter mô tả các nhân tố chủ chốt ảnh hưởng đến môi trường ngành. Các lực lượng này bao gồm (1) sự đe dọa của những người mới, (2) quyền thương thuyết của người mua, (3) quyền thương thuyết của nhà cung cấp, (4) sức mạnh của đối thủ cạnh tranh, (5) mối đe dọa tiềm ẩn của các sản phẩm thay thế • Sức hấp dẫn của ngành xác định tiềm năng cho khả năng sinh lời từ hoạt động cạnh tranh trong ngành đó. Một ngành công nghiệp hấp dẫn là ngành có tiềm năng thu lợi cao. Một ngành công nghiệp không hấp dẫn là ngành có ít cơ hội để thu được lợi nhuận cao. • Các nhóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp có cùng vị thế chiến lược và đặc điểm cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. • Phân tích các nhóm chiến lược giúp các nhà quản lý phát triển các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp của họ trong bối cảnh của ngành. Nhóm 2 • Mức độ cạnh tranh thường gay gắt hơn giữa các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược hơn là giữa các doanh nghiệp trong ác nhó chiến lược khác nhau. • Lấy mẫu môi trường là một biện pháp kỹ thuật cho phép các nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn và theo đuổi các chiến lược phát triển trong môi trường đó. Một kỹ thuật lấy mẫu quan trọng là thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh. THAM KHẢO 1. Data and facts for the personal computer industry were adapted from the following sources: “AOL to Roll Out Devices That Get You on the Internet without Requiring a PC,” Wall Street Journal, April 16, 1999, p. B7; “DVDs Are Making Biggest Hit with Computer Buyers,” Wall Street Journal, April 15, 1999, p. B4; “PC Matinee: The Race Is On To Make Web a Cyber- Cinema”, Wall Street Journal, March 2, 1999, p. B1–B4; “Beyond the PC” Business Week, March 8, 1999, pp. 79–88. “Will Pentium III Revive the Pricey PC?” Business Week, Feb. 22, 1999, p. 38. “Compaq to Unveil New Presarios,” Wall Street Journal, January 8, 1999; “From Microsoft Corp.: PC-Centric Gadgets Are a Little Too Tricky,” Wall Street Journal, December 24, 1999, pp. B1; “Is the PC Dead? Not Even Close,” Fortune, December 21, 1998, p. 211+; “Dell Profit Jumps 55%, Beats Estimates,” Wall Street Journal, November 13, 1998, p. A3; “Gadgets Move in on PC’s Turf,” Wall Street Journal, November 12, 1998, p. B1; “Intel is Pushing for Simpler Personal Computers,” Wall Street Journal, November 4, 1998, p. B6; “PC Demand is Offset by Shrinking Prices,” Wall Street Journal, October 26, 1998, p. B6; “IBM Plans to Unveil Aptiva Model for $599,” Wall Street Journal, October 23, 1998, p. B5; “Pesky White Boxes Take Bigger Slice of PC Sales,” Investor’s Business Daily, October 21, 1998, p. A10; “Sony Plays on PC Margins as It Awaits Convergence,” Investor’s Business Daily, October 5, 1998, p. A10; “Gateway’s Unusual Move: When Direct Meets Retail,” Investor’s Business Daily, September 29, 1998, p. A10; “Worldwide PC Shipments Expected to Rise 11% in ’99,” Wall Street Journal, September 25, 1998, p. B5; “AMD Chip May Cut Prices of Laptop,” Wall Street Journal, September 22, 1998, p. B6; “PC Makers Equip Laptops With Latest Pentium II Chip,” Wall Street Journal, September 10, 1998, p. B6; “Big PC Makers in Taiwan Post Sizable Gains,” Wall Street Journal, September 8, 1998, p. B9F; “A PC in Your Car?” Fortune, September 7, 1998, p. 112+; “Dell Computer Looks to Hit a Home Run,” Investor’s Business Daily, August 20, 1998, p. A8; “Sun and IBM Release an Operating System in the Java Language,” Wall Street Journal, August 5, 1998, p. B5; “The ABCs to Today’s PC Bus? Spell it USB,” Investor’s Business Daily, July 31, 1998, p. A1; “Apple Nhóm 2 Introduces iMac, A Fast and Potent PC With a Sleek New Look,” Wall Street Journal, July 30, 1998, p. B1; “Compaq Says Cheapest PCs Are Most Profitable,” Wall Street Journal, July 14, 1998, p. B5; “Windows 98 Sales Exceed Pace of 95 Predecessor,” Wall Street Journal, July 9, 1998; “How Low Can PCs Go? Not Much Lower,” Investor’s Business Daily, June 12, 1998, p. A1; “Packard to Offer Laptops Minus Explorer Icon,” Wall Street Journal, June 1, 1998, p. B5; “Dell Delivers; HP Eats Crow,” Fortune, May 25, 1998, p. 158; “PC Playing Field Tilts in Favor of Dell,” Wall Street Journal, May 21, 1998, p. B8; “PC Makers Push Ahead on Windows 98,” Wall Street Journal, May 19, 1998, p. B6; “The Squeeze Is On for PC Makers,” Fortune, April 13, 1998, p. 182+; “Chip May Drive PC Prices Under $400,” Wall Street Journal, April 6, 1998, p. A4; “PC Makers Are Suffering from an Identity Crisis,” Investor’s Business Daily, March 19, 1998, p. A8; “Apple’s Rise is Tied to Marketing Strategy, New Products and Healthier Outlook for Products,” Wall Street Journal, March 18, 1998, p. C2; “How IBM Turned Around Its Ailing PC Division,” Wall Street Journal, March 12, 1998, p. B1; “Are You Ready for PC-TV Convergence,” Investor’s Business Daily, March 9, 1998, p. A1; “Can a Sub-$1,000 PC Meet Your Needs?” Investor’s Business Daily, February 2, 1998, p. A1; “The Under $1,000 PC Offers all the Basics, But You May Need More,” Wall Street Journal, December 11, 1997, p. B1; “PC Show Features Nerves and Wish List,” Wall Street Journal, November 14, 1997, p. B3; “IBM to Introduce $999 PC to Compete With Rivals,” Wall Street Journal, November 6, 1997, p. B9; “Dell’s Growth Seen Outpacing the Rest of the Industry,” Wall Street Journal, September 5, 1997, p. B3; “Dell Fights PC Wars by Emphasizing Customer Service,” Wall Street Journal, August 15, 1997, p. B4; “Dell Computer to Sell Workstations at Prices Below Competitors’,” Wall Street Journal, July 28, 1997, p. B6; “Scanning Your Snapshots into a Printer?” Business Week, July 28, 1997, p. 88C; “A New Color Scanner That Makes Easy Work of Photos and Papers,” Wall Street Journal, July 24, 1997, p. B1; “PC Makers, Intel to Unveil Scaled-Back NetPCs,” Wall Street Journal, June 16, 1997, p. B7; “Intel to Unveil Its Pentium II Chips, Setting New Speed Standard for Rivals,” Wall Street Journal, May 5, 1997, p. B8; “PC Market’s Worldwide Growth Slowed During First Quarter,” Wall Street Journal, April 28, 1997, p. B4; “Bargain PCs Thrill Buyers, Worry Makers,” Wall Street Journal, February 24, 1997, Nhóm 2 p. B1; “Compaq Rethinks PC Design to Launch the Basic $999 Model,” Wall Street Journal, February 20, 1997, p. B1; “PC Industry is Underwhelmed by Network Machines,” Wall Street Journal, November 22, 1996, p. B4. 2. See, for example, W. B. Johnston, “Global Work Force 2000: The New World Labor Market,” Harvard Business Review, March–April 1991, pp. 115–127. 3. See, for example, A. J. Stern, “The Case of the Environmental Impasse,” Harvard Business Review, May–June 1991, pp. 14–29. 4. R. D. Dickinson, “The Business of Equal Opportunity,” Harvard Business Review, January–February 1992, pp. 46–54. 5. See B. Avishai, “What Is Business’s Social Compact?” Harvard Business Review, January–February 1994, pp. 38–48. Also see “When a Parent Needs Care,” Parade, January 29, 1995, pp. 4–6. 6. See, for example, M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980); M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985); and M. E. Porter, “Towards a Dynamic Theory of Strategy,” Strategic Management Journal, vol. 12, Winter 1991, pp. 95–117. 7. Early discussion of strategic groups is included in M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980), Chapter 7. Some of the most recent empirical work examining strategic groups include the select following: A. Fiegenbaum and H. Thomas, “Strategic Groups and Performance: The U.S. Insurance Industry, 1970–1984,” Strategic Management Journal, vol. 11, March 1990, pp. 197–215; A. Fiegenbaum, D. Sudharshan, and H. Thomas, “Strategic Time Periods and Strategic Groups Research: Concepts and Empirical Examples,” Journal of Management Studies, vol. 27, March 1990, pp. 133–148; W. C. Bogner and H. Thomas, “The Role of Competitive Groups in Strategy Formulation: A Dynamic Integration of Two Competing Models,” Journal of Management Studies, vol. 30, January 1993, pp. 51–68; R. E. Caves and P. Ghemawat, “Identifying Mobility Barriers,” Strategic Management Journal, vol. 13, January 1992, pp. 1–13; M. J. Tang and H. Nhóm 2 Thomas, “The Concept of Strategic Groups: Theoretical Construct or Analytical Convenience,” Managerial and Decision Economics, vol. 13, no. 4, 1993, pp. 323–330; K. O. Cool and I. Dierickx, “Rivalry, Strategic Groups and Firm Profitability,” Strategic Management Journal, vol. 14, no. 1, 1993, pp. 47–59; M. A. Peteraf, “Intraindustry Structure and Response Towards Rivals,” Journal of Managerial and Decision Economics,” vol. 14, 1993, pp. 519–528; R. Wiggins and T. Ruefli, “Necessary Conditions for the Predictive Validity of Strategic Groups: Analysis Without Reliance on Clustering Techniques,” Academy of Management Journal, vol. 38, 1995, pp. 1635–1655; D. Dranove, M. A. Peteraf, and M. Shanley, “Do Strategic Groups Exist? An Economic Framework for Analysis,” Strategic Management Journal, vol. 19, no. 11, 1998, pp. 1029–104