Tiểu luận Ứng dụng Marketing – Mix nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả của công ty vật tư Bưu điện I

SONIC, SANYO, TOMEN MEIWA… + Hàn quốc : LG, SAMSUNG, HYOSUNG, DEASUNG. + Đức : SIEMENS, BOSCH… + Các nước khác : MOTOROLA, AT&T, ERICSSON, TELSTRA… ii) TìNH HìNH MARKETING-MIX và TIÊU THụ SảN PHẩM CủA CÔNG TY VậT TƯ BƯU ĐIệN I 1) Tình hình thị trường thiết bị Bưu điện Sự phát triển của KTTT, xu hướng hội nhập khu vực và thế giới, cùng với chính sách phát triển ngành bưu điện của Nhà nước, đã tác động vào thị trường bưu điện làm cho nó sôi động mạnh trong những năm gần đây. Khối lượng hàng hoá của ngành bưu điện luân chuyển lớn, sự phát triển mạnh của các dạng công nghệ : công nghệ cáp sợi quang, công nghệ kỹ thuật số, công nghệ di động. Đã làm cho thị trường này có mức đầu tư tăng vọt trong những năm qua. Biểu 1: Tổng số và mật độ máy điện thoại toàn quốc Đơn vị tính : triệu máy và máy/100 dân Năm 1999 2000 2001 Tổng số Mật độ Tổng số Mật độ Tổng số Mật độ 3,16 3,6 3,94 4,9 4,84 5,8 Nguồn : Thống kê năm 2001 Tổng công ty BCVTVN Qua bảng tổng kết ta thấy tốc độ tăng trưởng của tổng số máy điện thoại được tăng dần qua các năm. Điều đó chứng tỏ mức cầu về điện thoại các loại trên thị trường có tốc độ phát triển tăng cao hơn qua các năm. Biểu 2 : Dự báo tổng số máy và mật độ máy điện thoại toàn quốc Đơn vị tính : triệu máy và máy/100 dân Năm 2002 2003 2004 Tổng số Mật độ Tổng số Mật độ Tổng số Mật độ 6,25 6,45 7,5 7,8 9,33 10,7 Nguồn : dự báo phát triển viễn thông đến năm 2004 TCTBCVT Khi số lượng máy điện thoại tăng lên kéo theo sự gia tăng cơ sở của ngành bưu điện nhu cầu về sản phẩm chuyên dụng sẽ tăng lên, thị trường của công ty sẽ được mở rộng. Trong những năm gần đây do yêu cầu về hạch toán độc lập nên giữa các doanh nghiệp trong ngành bưu điện đã có sự cạnh tranh lẫn nhau đặc biệt là giữa các doanh nghiệp sản xuất với các doanh nghiệp thương mại xuất nhập khẩu. Với triển vọng phát triển của ngành đã có một số hãng ngoài ngành để ý đến thị trường bưu điện và bước đầu họ đã xem xét và thăm dò. Thị trường ngành bưu điện đã có sự xuất hiện đối thủ trong nước và các hãng liên doanh : Công ty vật tư Bưu điện Hà Nội, Công ty vật tư thiết bị Bưu điện, các công ty thương mại và xuất nhập khẩu, SIEMENS, PANASONIC, KRONE… và các công ty cổ phần và tư nhân kinh doanh thiết bị bưu điện. Trong tương lai thị trườngViệt Nam sẽ có sự cạnh tranh rất gay gắt do có chính sách ưu đãi về thuế quan khi Việt nam gia nhập AFTA. Bên cạnh đó là số lượng hàng nhập khẩu từ Trung Quốc với giá rẻ mẫu mã đa dạng, chủng loại phong phú cũng là một điểm bất lợi cho công ty. Xét về mặt địa lý, thị trường tại các vùng khác nhau trên đất nước có nhịp độ phát triển rất khác biệt. Thị trường Miền Nam và Miền Trung có nhịp độ phát triển rất cao, đặc biệt là thị trường Miền Nam. Từ đó có đòi hỏi nếu công ty muốn xâm nhập vào thị trường này thì cần có một trình độ quản lý chiến lược cao trong kinh doanh. Trong khi đó trị trường Miền Bắc phát triển với quá khứ của nền kinh tế bao cấp, vẫn tồn tại nhiều những vướng mắc trong quản lý vĩ mô cùng cung cách làm ăn đã ăn sâu vào nếp nghĩ của một số bộ phận trong doanh nghiệp. Từ thực tế về thị trường thiết bị bưu điện qua đó Công ty đưa ra định hướng cho nhập khẩu để đảm bảo khả năng tiêu thụ phù hợp với thị phần của mình. 2) Phân tích quá trình nhập khẩu thiết bị Bưu điện ở Công ty vật tư Bưu điện I Công ty vật tư Bưu điện I có chức năng cơ bản là xuất nhập khẩu các loại vật tư, thiết bị chuyên ngành Bưu điện. Tuy nhiên cho đến nay công ty mới chỉ có hoạt động nhập khẩu, chưa có hoạt động xuất khẩu. Hoạt động nhập khẩu của công ty bao gồm hai mảng chính. 2.1 Nhập khẩu uỷ thác Hoạt động nhập khẩu uỷ thác trong công ty chiếm một tỷ trọng lớn trong kinh doanh. Năm 1999 là 81,6%, năm 2000 là 81,7%, năm 2001 là 83,7%. Hoạt động này mang mục đích phục vụ cho ngành là chủ yếu. * Kết quả uỷ thác Trong những năm qua công ty đã nhập khẩu và cung cấp thiết bị cho hàng trăm hạng mục công trình với giá trị lên tới gần 3000 tỷ đồng. Hàng hoá của công ty nhập khẩu về đều đảm bảo chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu đặt ra. Doanh số năm 1999 là 555 tỷ, năm 2000 là 691 tỷ, năm 2001 là 835 tỷ. Mức độ hoàn thành kế hoạch hàng hoá nhập khẩu uỷ thác của công ty trong những năm gần đây (1999,2000,2001). đơn vị : triệu đồng Năm 1999 2000 2001 Kế hoạch 452.100 490.000 660.000 Thực hiện 453.004 565.000 700.000 % hoàn thành 100,2 115,3 106,0 Hoạt động nhập khẩu uỷ thác có doanh số lớn nhưng quan trọng là tính an toàn và mục tiêu phục vụ nó không phải là vấn đề bức xúc đối với công ty. Hoạt động nhập khẩu hàng tự kinh doanh chỉ chiếm 10 – 20% doanh số nhưng lại là nguồn thu nhập chính của công ty. 2.2 Nhập khẩu hàng tự kinh doanh Nhập khẩu hàng tự kinh doanh là nhập khẩu vật tư, thiết bị bưu chính viễn thông phục vụ cho nhu cầu của thị trường bằng chính nguồn vốn của công ty. Sơ đồ 4 Quy trình nhập khẩu: Nghiên cứu thị trường trong nước Nghiên cứu cầu thị trường trong nước Nghiên cứu cung thị trường trong nước Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu thị trường quốc tế * Kết quả hoạt động nhập khẩu hàng tự kinh doanh của công ty COKYVINA. Kinh doanh hàng hoá phục vụ nhu cầu thị trường là một trong hai mảng kinh doanh chính của công ty. Đối với mảng kinh doanh này công ty phải tự chủ hoàn toàn, do đó công ty đã thực hiện chủ trương liên doanh liên kết để tăng khả năng về vốn. Mức hoàn thành kế hoạch hàng hoá tự kinh doanh của công ty Năm 1999 2000 2001 Kế hoạch 49.500 110.000 110.000 Thực hiện 102.144 126.326 135.478 % hoàn thành 206 114,6 123,2 Nhìn chung công tác nhập khẩu của công ty trong những năm qua đã thực hiện tốt. Hàng hoá nhập khẩu tương đối phù hợp với nhu cầu của thị trường, đảm bảo an toàn trong kinh doanh, đạt được hiệu quả tương đối cao trong kinh doanh nhập khẩu. Trong những năm qua công ty COKYVINA bằng hoạt động nhập khẩu đã đóng góp một phần không nhỏ vào công cuộc phát triển hiện đại hoá ngành bưu chính viễn thông. Hoạt động nhập khẩu hàng hoá của Công ty (hàng hoá tự kinh doanh) được dựa trên sự phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm, hoạt động này do phòng kế hoạch thực hiện. 3) Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm 3.1 Hoạt động Marketing của công ty a) Mạng lưới tiêu thụ và chính sách phân phối Sản phẩm của công ty (cả chuyên dụng và dân dụng) được tiêu thụ trên toàn quốc thông qua mạng lươí rộng khắp bao gồm các cửa hàng, đại lý, chi nhánh các trung tâm bưu điện tỉnh, huyện. Có thể mô tả mạng lưới qua sơ đồ sau: Sơ đô 5: Đối tượng phục vụ của công ty bao gồm các cơ quan doanh nghiệp trong và ngoài ngành, các hộ gia đình có nhu cầu về mặt hàng của công ty. * Các trung tâm kinh doanh Công ty lấy thị trường hà Nội là thị trường mục tiêu để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó công ty đã xây dựng một hệ thống các trung tâm kinh doanh làm địa điểm để tiêu thụ trực tiếp sản phẩm của công ty. Các trung tâm này hoạt động độc lập với nhau theo mục tiêu chiến lược của công ty, lấy mục tiêu chiến lược làm mục đích chính để cùng vươn tới. * Các cửa hàng đại lý Các cửa hàng, đại lý tham gia phân phối sản phẩm với mục đích kiếm lời qua các khoản hoa hồng hay khoản chênh lệch. Do vậy khối lượng hàng hóa luân chuyển qua kênh này không nhiều. * Các bưu điện Các bưu điện vừa là người tiêu dùng vừa là trung tâm phân phối, đây là những kháh hàng chính, truyền thống, mục đích của họ không phải là tìm kiếm lợi nhuận từ việc tham gia vào phân phối mà là vì mục tiêu chiến lược phát triển của ngành, khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh này là rất lớn. So với các doanh nghiệp trong ngành, thì công ty vật tư Bưu điện I, đã có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Với hệ thống mạng lưới tiêu thụ mà công Các trung tâm kinh doanh Đại lý chi nhánh Công ty Người tiêu dùng Bưu điện tỉnh Bưu điện huyện Dòng vận động hàng hoá Dòng vận ty xây dựng trên khắp ba miền của đất nước, trong những năm vừa qua công ty đã có được những thành công nhất định. Tỷ lệ một vài mặt hàng chủ yếu của công ty tiêu thụ so với các đơn vị khác: Bảng 1 Đơn vị: % Mặt hàng Năm Tên đơn vị COKYVINA Postmaco Đơn vị khác Cáp thông tin 1999 45 35 20 2000 42 30 28 2001 39,5 29,5 31 Máy điện thoại 1999 23 20 57 2000 20 18 62 2001 20,5 17 62,5 Vật tư khác 1999 32 45 23 2000 38 52 10 2001 40 53,5 6,5 b) Chính sách xúc tiến bán hàng Do đặc điểm của công ty chủ yếu là nhập khẩu những mặt hàng của các hãng danh tiến trên thế giới, do vậy việc quảng cáo của công ty không được rầm rộ, phương tiện chính là một số tạp chí và một số báo. Chi phí quảng cáo chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong chi phí xúc tiến. Các hoạt động xúc tiến mà công ty áp dụng bao gồm: giới thiệu sản phẩm, quảng cáo và thực hiện các cuộc viếng thăm. Hình thức giới thiệu sản phẩm được thực hiện qua hai biện pháp, thứ nhất là tổ chức giới thiệu sản phẩm tại công ty hoặc tại các hội thảo của ngành mục đích là giới thiệu các sản phẩm mới với các đơn vị hữu quan. Thứ hai gửi thư kèm theo các Cataloge tới những khách hàng quen biết nhằm giới thiệu các sản phẩm mới nhập có chức năng chuyên dụng vượt trội các sản phẩm khác. Đây là biện pháp được sử dụng thường xuyên để thăm dò nhu cầu của thị trường với những sản phẩm mới nhập. Hình thức thăm hỏi đối với khách hàng lớn thường là việc cán bộ công ty đi công tác. ngoài hình thức những cuộc viếng thăm trực tiếp ban lãnh đạo công ty thường xuyên gửi thư, thiếp chúc mừng tới khách hàng nhân những dịp đặc biệt. c) Chính sách sản phẩm Với cơ chế thị trường, quy luật cạnh tranh đang diễn ra một cách gay gắt, thì việc lựa chọn một sản phẩm để đảm bảo cho việc tiêu thụ cao là rất khó. Côngty chủ yếu nhập khẩu những sản phẩm của các hãng danh tiếng, chất lượng cao, mẫu mã đẹp từ bao bì đến sản phẩm. * Dịch vụ sau bán hàng : Đây là lĩnh vực để các doanh nghiệp có được sự lựa chọn của khách hàng, sau lĩnh vực về giá và chất lượng sản phẩm. Công ty thực hiện một số dịch vụ sau bán hàng bao gồm các dịch vụ sau : thú nhất là vận chuyển, phần lớn hàng hoá được vận chuyển đến nơi khách hàng yêu cầu, có các nhân viên kỹ thuật đi lắp ráp và hướng dẫn sử dụng. Thứ hai là bảo hành mọi sản phẩm do công ty cung cấp đều được bảo hành với thời gian ít nhất là hai năm tại các trung tâm kinh doanh I, II, IV, V và ngoài ra công ty còn công ty còn thực hiện các hình thức ưu đãi trong thanh toán. Ví dụ: trả chậm, điều này được phản ánh qua các khoản phải thu trong bảng câu đối kế toán. Bảng 2: Một số chỉ tiêu của bảng cân đối kế toán : 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 tài sản A) Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 160.683.407.687 138.884.220.681 149.783.814.18 4 1)Vốn bằng tiền 66.673.364.864 50.257.582.265 58.465.473.565 2) Đầu tư ngắn hạn 3) Các khoản phải thu 71.770.922.594 75.016.280.846 73.393.601.720 4) Hàng tồn kho 19.841.062.433 13.185.447.293 16.513.254.863 5) Tài sản lưu động khác 2.389.057.796 4.24.910.277 2.389.057.796 6) Chí phí sự nghiệp B) Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 16.731.377.616 9.709.420.753 13.220.399.185 1) Tài sản cố định 9.294.336.616 8.604.420.753 8.949.378.685 2) Đầu tư chính dài hạn 1.362.000.000 1.105.000.000 1.233.500.000 3) Xây dựng cơ bản dở dang 6.045.401.000 6.045.401.000 6.045.401.000 4) Ký quỹ, ký cước dài hạn Nguồn vốn A) Nợ phải trả 114.321.982.409 107.479.479.124 110.900.730.76 7 1) Nợ ngắn hạn 128.933.370.316 96.353.664.825 112.643.517.57 1 2) Nợ dài hạn 7.767.670.000 1.467.430.000 4.617.550.000 3) Nợ khác 7.614.942.039 9.638.364.299 8.626.653.169 B)Nguồn vốn chủ sở hữu 33.063.162.894 41.114.162.310 37.088.662.602 1) Nguồn vốn quỹ 33.063.162.894 41.114.162.310 37.088.662.602 2) Nguồn kinh phí Năm chỉ tiêu Chi phí bảo hành chiếm khoảng 6% chi phí bán hàng và chi phí vận chuyển chiếm 15%. Các khoản phải thu của công ty khá lớn đặc biệt là năm 2000. d) Chính sách giá cả Công ty sử dụng chính sách định giá theo trạm cơ sở, có nghĩa là căn cứ vào giá thị trường và giá nhập khẩu để quy định mức giá bán và giao cho các trung tâm. Cho phép các trung tâm bán với mức giá cao hơn hoặc bằng mức giá quy định. Tuỳ vào khu vực giá bán này có sự khác nhau, chinh sách này có hạn chế là nó không phát huy tính linh động giá của các trung tâm (chỉ có thể tăng chứ không được hạ giá, muốn bán dưới mức giá phải có sự đồng ý của lãnh đạo công ty). 3.2 Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty vật tư Bưu điện I Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây được đánh giá cao, mức độ tăng trưởng liên tục được nâng lên qua các năm. Đó là lỗ lực không ngừng của các bộ phận cán bộ công nhân viên trong công ty, đặc biệt là vai trò của ban lãnh đạo công ty. Trong cùng một lĩnh vực kinh doanh công ty đã có được một vị trí rất cao so với các doanh nghiệp trong ngành. Kết quả kinh doanh của công ty được phản ánh qua Bảng tổng kết –Kết quả kinh doanh Đánh giá chung : tổng doanh thu của công ty liên tục tăng, năm 2000 so với năm 1999 tăng 1,21 lần, năm 2001 so với năm 2000 tăng 1,2 lần. Với mức độ gia tăng như vậy là dấu hiệu khả quan cho doanh nghiệp. Chỉ tiêu lợi nhuận liên tục tăng năm 2000 so với năm 1999 tăng 1,35 lần, năm 2001 so với năm 2000 giảm 0,19 lần nhưng lợi nhuận vẫn vượt mức kế hoạch là 9%. Xét về tổng thể thì mức độ gia tăng về lợi nhuận lớn hơn mức độ gia tăng về vốn, điều này chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của công ty được nâng cao qua các năm. Đây là dấu hiêu có lợi và là dấu hiệu phản ánh mô hình hoạt đọng và chiến lược phát triển của công ty là phù hợp. Với chính sách trong tiêu thụ sản phẩm của mình, công ty COKYVINA là doanh nghiệp đã đạt được rất nhiều thành công trong việc ký kết xây dựng một số công trình có tầm cỡ lớn. Một số công trình và tên các thiết bị mà công ty đã cung cấp trong thời gian qua. Bảng 4: Tên hợp đồng Trị giá Đối tác Điều kiện tín dụng Lãi suất Thời hạn Cách trả Viba Bắc Nam-Hà Nội-Đà Nẵng 12.316.116 DM Siemens 6,95%/ ăm 5,5 năm 6 tháng/lần Viba đồng bằng sông Cửu Long-phaI 3.684.734 DM Siemens 5,7%/năm 5 năm 6 tháng/lần Viba đồng bằng sông Cửu Long-phaII 5.362.352 DM Siemens 5,7%/năm 5 năm 6 tháng/lần Hệ thống GSM Hà Nội 11.000.000 FF Alcatel 6,5%/năm 5 năm 6 tháng/lần Hệ thống Neax 61 cho 5 hộp miền trung 10.948.829USD Kanematsu 4,25%/năm 6 năm 6 tháng/lần Tổng đai FETEX cho 3 tinh miền trung 6.069.798 USD Nissho iwai 4,0%/năm 8 năm 6 tháng/lần Thiết bị viba A71- SKD 3.849.750 USD Sis 4,7%/năm 5 năm 6tháng/lần Tổng đài DM-1000 cho Hải Phòng 3.347.613 USD Mitsui 4,23%/năm 7 năm 6 tháng/lần Tổng đài EWSD cho Lâm Đồng 3.458.143 USD Bosch 4,0%/năm 5 năm 6 tháng/lần Tóm lại kết quả hoạt động kinh doanh của công ty được đánh giá rất cao thông qua sự tăng lên của tổng doanh thu và lợi nhuận cùng với những đóng góp rất quan trọng của công ty vào mục tiêu chiến lược của ngành Bưu điện. Đóng góp lớn vào kết quả thành công là do có sự nhanh nhạy của ban lãnh đạo, với các chiến lược kinh doanh phù hợp với từng thời kỳ. Sự đóng góp hết mình của đội ngũ cán bộ công nhân viên đã đóng góp một phần rất lớn vào thành công của công ty. Các hoạt động Marketing – Mix của công ty đã bước đầu được thực hiện thông qua một số chính sách nhưng chưa thực sự rõ nét. Marketing – Mix đã được áp dụng điều này đánh dấu sự phát triển của công tác quản trị của Công ty. Mặc dù các kết quả này chưa được thực sự cao nhưng nó đã đống góp một phần rất quan trọng vào công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong những năm vừa qua. Chương III Những giải pháp chủ yếu về Marketing - mix nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở Công ty vật tư bưu điện I. I- Mục tiêu Công ty vật tư bưu điện I đến năm 2005 Giai đoạn 2001 - 2005 là gia đoạn thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ ba của Công ty Cokyvina . Đây cũng là giai đoạn ba của kế hoạch tăng tốc trong toàn ngành bưu điện Việt Nam. Việc xây dựng và thực hiện kế hoạch đến năm 2005 của Công ty làm góp phần thực hiện kế hoạch tăng tốc của ngành. 1- Mục tiêu đến năm 2005 của toàn ngành Phấn đầu đạt một độ điện thoại từ 10 - 12 máy/100 dân, riêng Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh đạt 40 - 45 máy/100 dân. Đảm bảo 100% số xã có điện thoại kể cả vùng sâu, vùng xa. Tiếp tục nâng cấp mạng đường trục quốc gia nhằm thoả mãn mọi nhu cầu thông tin liên lạc của toàn xã hội. Mạng viễn thông phát triển theo hướng cáp quang hoá, Đến năm 2005 đạt 100% tỉnh, thành phố có các tuyến truyền dẫn liên tỉnh bằng cáp quang. 60 - 65% các tỉnh có mạng di động phủ sóng. Tập trung đầu tư các công trình trọng điểm quốc gia. Hoàn thiện tuyến cáp quang T - V - H (Thái Lan - Việt Nam - Hồng Kông). Xây dựng mạng thông tin vệ tinh nội hạt VSAT, hoàn thiện tuyến cáp quang xuyên lục địa 6 nước. trung Quốc - Việt Nam - Lào- Thái Lan - Malaysia - Singapore. Tăng cường liên doanh hợp tác để đẩy mạnh sản xuất trong nước đến năm 2005 sản xuất của công nghiệp bưu chính viễn thông trong nước đáp ứng 60 - 65% nhu cầu mạng lưới bưu chính viễn thông toàn quốc. 2- Mục tiêu của Công ty Căn cứ vào kế hoạch toàn ngành và điều kiện củaa Công ty , kế hoạch đến năm 2005 của Công ty Cokyvina đã được xây dựng với mục tiêu và nhiệm vụ sau: 2.1. Mục tiêu: Tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ mà Tổng Công ty giao cho, đó là nhập khẩu thiết bị toàn bộ, nguyên vật liệu phục vụ phát triển mạng lưới bưu chính viễn thông giai đoạn 3 của kế hoạch tăng tốc toàn ngành bưu điện. Đồng thời tổ chức tốt hoạt động kinh doanh hàng tự kinh doanh để thu lợi nhuận cao, củng cố thị phần thế mạnh làm cho Công ty ngày càng lớn mạnh. 2.2. Nhiệm vụ: Tiến hành phân cấp quản lý kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc nhằm tạo điều kiện cho các đơn vị phát huy tính chủ động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh nhạy kém trong cơ chế tt để có đủ khả năng trong cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kinh doanh có hiệu quả, xây dựng Công ty ngày một lớn mạnh. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, đưa công tác dịch vụ kỹ thuật, bảo hành thiết bị, dịch vụ tiếp nhận vận chuyển hàng hoá ngày một có hiệu quả cao. Tổ chức đào tạo và tái đào tạo cán bộ công nhân viên cả về chuyên môn và nghiệp vụ, kiện toàn tổ chức các đơn vị bổ xung các cán bộ có trình độ chuyên môn vào các khâu trọng điểm nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường nhiều biến động như hiện nay. Điều chỉnh, sửa đổi hoàn thiện các quy định về sản xuất kinh doanh, phân phối thu thập, khuyến khích người lao động phát huy trí tuệ tài năng nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Tăng cường hơn nữa hoạt động nghiên cứu tình hình cung cấp thiết bị thông tin trên thế giới, nắm bắt được sự thay đổi trên thị trường để có biện pháp phù hợp. Không ngừng củng cố uy tín trong kinh doanh, mở rộng hợp tác liên doanh, mở rộng quan hệ buôn bán với các đối tác trong khu vực. Nhập khẩu các thiết bị lẻ và vật tư chuyên dùng với kỹ thuật công nghệ hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước, thực hiện mục tiêu mà toàn ngành đã đặt ra. Tăng cường các biện pháp nhằm tăng nhanh doanh số bán hàng, tăng vòng quay của vốn, khắc phục tình trạng thiếu vốn. II- Những lợi thế và bất lợi của Công ty vật tư bưu điện I Trong những năm qua môi trường kinh doanh có nhiều biến đổi, nên kinh tế đất nước đã có sự phát triển vượt bậc, tình hình kinh tế chính trị ổn định đã tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình kinh doanh. Công ty Cokyvina hoạt động trong lĩnh vực được coi là phát triển nhất hiện nay và là lĩnh vực được coi là phát triển nhất hiện nay và là lĩnh vực được nhiều ưu đãi. Do đó Công ty có rất nhiều thuận lợi trong kinh doanh. Tuy nhiên bên cạnh đó thì Công ty gặp phải không ít khó khăn từ phía khách quan cũng như chủ quan. 1- Lợi thế Là đơn vị kinh doanh trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt nam nhập khẩu các thiết bị chuyên ngành bưu điện là chức năng cơ bản của Công ty - Công ty có nhiều thuận lợi khi Nhà nước đưa ngành bưu chính viễn thông thẳng lên hiện đại hoá, ngang tầm với các nước trong khu vực và trên thế giới. Nhờ đó trong nhập khẩu Công ty có rất nhiều ưu đãi như đối với thiệt bị toàn bộ thì thuế nhập khẩu = 0. Các chính sách đổi mới của Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi trong nhập khẩu (như sự cải tiến trong khâu giao nhận hàng hoávà khâu cấp giấy phép nhập khẩu). Đặc biệt là Công ty đã được sự quan tâm giúp đỡ của Tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt nam. Nhu cầu về thông tin bưu điện ngày càng tăng là điều kiện cơ sở để Công ty tăng khối lượng kinh doanh. Các công trình thông tin ngày càng nhiều thì càng cần thiết bị vật tư. Trong khi sản xuất trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu, thì nhập khẩu vẫn còn quan trọng với ngành. Một thuận lợi nữa trong hoạt động nhập khẩu là đội ngũ nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm trong kinh doanh nhập khẩu. Hầu hết các cán bộ này đều qua đại học, là những ngươì có trách nhiệm cao nhiệt tình công tác. Công ty còn tạo lập được nhiều mối quan hệ với rất nhiều đối tác trong và ngoài nước. Trong kinh doanh Công ty luôn giữ chữ tín, Công ty do đó đã nhận được rất nhiều ưu đãi trong kinh doanh. Công ty đã tạo lập được nguồn hàng ổn định, hiệu quả. 2- Khó khăn: Bên cạnh những thuận lợi đã kể trên, Công ty Cokyvina còn gặp không ít khó khăn. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước do đó khi chuyển sang cơ chế thị trường thì phải mất một thời gian khá dài mới thích nghi được với môi trường kinh tế mới. Do đó các tiêu cực của kinh tế thị trường đã xâm nhập và tác động xấu đến Công ty. Một vấn đề khó khăn với Công ty nữa hiện nay là vấn đề về vốn kinh doanh. Nguồn vốn do Nhà nước cấp và vốn của Công ty tự bổ xung chưa đáp ứng được nhu cầu kinh doanh Công ty có nhiều biện pháp nhằm khắc phục nhưng vẫn chưa đạt hiệu quả cao. Một khó khăn nữa là nguồn lao động dư thừa do lịch sử để lại. Từ năm 1995 Công ty Cokyvina có khoảng 250 cán bộ công nhân viên, hiện nay có khoảng 170 người. Nhưng số tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh khoảng 110 người, nhưng số tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh khoảng 110 người, số còn lại là công nhân bảo vệ, bảo quản kho, không nghiệp vụ kinh doanh chuyên môn thấp. Bên cạnh đó còn khoảng 150 cán bộ hưu trí khu vực Hà Nội. Cơ sở vật chất, kho tàng của Công ty thì nhiều nhưng phân tán, chủ yếu ở các nơi xa xôi hẻo lánh, không thuận lợi cho công tác quản lý kinh doanh dẫn đến chi phí quản lý cao. Tuy là hoạt động trong lĩnh vực Nhà nước có nhiều ưu đãi song trong tương lai sẽ có sự thay đổi mạnh do Việt Nam ra nhập AFTA, thì mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn do đó Công ty cần có sự linh hoạt hơn trong kinh doanh. Như vậy trong những năm tới Công ty có nhiều thuận lợi trong kinh doanh, nhưng ccũng không ít khó khăn cản trở, đòi hỏi Công ty phải đánh giá đúng được khó khăn thuận lợi của mình để có biện pháp khai thác, khắc phục sao cho có hiệu quả nhất. Trong cơ chế thị trường môi trường kinh doanh luôn biến động do đó mà những lợi thế cũng không ngừng thay đổi, việc đánh giá thuận lợi khó khăn cần phải linh hoạt, chính xác. III- Một số giải pháp Marketing - mix nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty vật tư bưu điện I. Để thúc đẩy tốt công tác tiêu thụ hàng hoá, thực hiện đúng kế hoạch nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh, Công ty cần đánh giá đúng các mặt hạn chế, khó khăn, thuận lợi để có biện pháp giải quyết phù hợp. Sau đây là một số kiến nghị của chuyên đề nhằm thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm 1- Xây dựng mạng lưới thu thập, xử lý thông tin Thông tin được coi như là hệ thần kinh của doanh nghiệp "chỉ số thông tin, nếu doanh nghiệp có nguồn lực này mạnh mà trình độ này tồi thì chẳng khác ghì anh chàng hữu dũng vô mưu. Hiện nay, tại Công ty vậttư Bưu điện I chưa có một phòng chuyên trách xây dựng kế hoạch, chiến lược cho hoạt động chung của Công ty, các phòng ban chức năng chỉ lập kế hoạch trong phạm vi trách nhiệm của mình, yêu cầu của thị trường trong những năm tới Công ty cần có một phòng như vậy (có thể là phòng kế hoạch, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. Hệ thống thông tin của Công ty nên tổ chức theo sơ đồ sau: Thông tin quyết định Thông tin báo cáo Trao đổi cung cấp thông tin Theo mô hình này cần xây dựng thêm một phòng mới đó là phòng kế hoạch. - Phòng kế hoạch có nhiệm vụ thu thập thông tin từ các phòng ban và xây dựng các kế hoạch, chiến lược đệ trình lên giám đốc quyết định và ra các quyết định đối với các phòng ban khác. Ngoài ra các phòng ban khác có nhiệm vụ cung cấp các thông tin và có thể thu thập các thông từ phòng kế hoạch để thực hiện tốt các mục tiêu đặt ra. Đặc biệt phòng Marketing; tổ chức nghiên cứu thị trường, nhận các thông tin từ các kênh tiêu thụ, từ việc nghiên cứu các đối thủ, các thông tin từ thị trường tiềm ẩn cùng các thông tin ở phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu từ đó xây dựng dự thảo kế hoạch báo cáo lên phòng kế hoạch và nhận kế hoạch tiêu thụ hoàn chỉnh từ phòng kế hoạch, chi tiết hoá và triển khai thực hiện, báo cáo tình hình tiêu thụ cho phòng kế toán. Phó giám đốc Giám đốc Phó giám đốc Phòng kế hoạch Phòng chức năng Các trang tập kinh doanh Các phòng ban báo cáo dữ liệu thuộc phạm vi của mình lên phòng kế hoạch và nhận triển khai các quyết định từ phòng kế hoạch tổ chức mạng lưới thông tin theo mô hình này đảm bảo tính khoa học cho quá trình quản trị hệ thống thôn tin cho Công ty. Các kế hoạch được xây dựng đều dựa vào các thông tin từ bên trong và bên ngoài Công ty. Chẳng hạn khi lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phòng kế hoạch sẽ dựa vào các báo cáo của phòng Marketing về khối lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm sẽ tiêu thụ với mức giá hiện tại và các dự báo tương lai của thị trường. Khi lập kế hoạch nhập khẩu, phòng kế họach dựa trên báo cáo phòng Marketing, xây dựng kế hoạch nhập khẩu, báo cáo giám đốc ra quyết định và giao cho phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu. Trong quá trình thực hiện phòng kế họach liên tục hoạt động kiểm tra giám sát thông qua các báo cáo tiến độ của quyết định các phòng ban vẫn có được sự độc lập trong trách nhiệm của mình, tránh được sự chồng chéo về chức năng. Các kế hoạch tổng quát do đó vẫn cần đến tín sáng tạo chi tiết của các phòng ban chức năng. Các kế hoạch xây dựng đều có sự tham gia của các phòng ban nên nó có tính thống nhất, chặt chẽ, các mục tiêu đề ra phù hợp với thực tế. Nhờ sự tham gia này cấp quản trị ở các phòng ban sẽ tạo điều kiện giúp đỡ lẫn nhau xây dựng mối liên kết ngay, đồng thời họ cũng hiểu được các lĩnh vực khác trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Các thông tin luân chuyển trong hệ thống này đảm bảo tính logíc, tránh được tình trạng bế tắc của dòng thông tin. Các cấp nhận thông tin và tuyên truyền thông tin đều có trách nhiệm, chức năng riêng biệt nên không gây lân tình trạng chồng chéo thông tin. 2- Một số giải pháp về chiến lược sản phẩm 2.1. Quan tâm đến mẫu mã của sản phẩm nhập khẩu Mẫu mã của sản phẩm là một trong ba nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của sản phẩm, thông thường mẫu mã đứng sau chất lượng và giá cả nhưng đối với một số khách hàng thì chất lượng và mẫu mã là quan trọng hơn giá cả. Vì vậy mà trong quá trình nhập khẩu hàng tự kinh doanh Công ty không thể không quan tâm đến yếu tố này. Mẫu mã của sản phẩm được phản ánh thông qua kiểu dáng và mầu sắc của sản phẩm, trong quá trình nhập khẩu hàng tự kinh doanh Công ty cần tìm cách đa dạng hoá sản phẩm đa dạng hoá để có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Để thực hiện phương án này Công ty cần coi trọng các vấn đề sau:  Mở rông hợp tác trong kinh doanh với nhiều hãng, nhiều quốc gia trên thế giới.  Luôn quan tâm những sản phẩm mới ra đời, đặc biệt là chú trọng đến yếu tố mốt của sản phẩm theo kịp thị hiếu luôn biến đổi của khách hàng.  Nghiên cứu tâm lý khách hàng và tìm cách tối đa nhu cầu của khách hàng trong phạm vi năng lực của Công ty 2.2. Làm tốt dịch vụ sau bán hàng Công tác này trong những năm qua Công ty làm rất tốt, nhưng ở phần này chỉ đưa thêm một số giải pháp nhỏ. Đối với công tác bảo hành cần quy định rõ ràng chi tiết hơn về thời gian bảo hành, hiện nay thời gian 5 năm là quá dài đối với một số sản phẩm và 10 năm đối với một số công trình, từ đó gây lên tình trạng kém hiệu quả do tăng chi phí bảo hành. Việc tiếp nhận các sản phẩm bảo hành tại Công ty thực hiện rất tốt song ở mọt số trung gian họ lại ngại tiếp xúc với việc này, nhiều khi khách hàng muốn đưa sản phẩm đến một số trung gian yêu cầu bảo hành thì họ từ chối hay có nhận rất lâu sau mới trở lại khách hàng vì vậy cần có quy định ràng buộc đối với họ. 3- Một số giải pháp về chính sách phân phối Hầu hết các sản phẩm của Công ty nhập về từ các hãng nổi tiếng trên thế giới, do đó các sản phẩm khi bán ra trên thị trường đều đảm bảo chất lượng. Việc bán các sản phẩm của Công ty được thực hiện chủ yếu qua các trung tâm kinh doanh và một số ít được thực hiện thông qua các chi nhánh trung gian. Là một doanh nghiệp thương mại lên Công ty hoạt động trên thị trường rất linh hoạt, cùng với kết cấu gọn nhẹ, lại rất linh động của các trung tâm, nên Công ty luôn phát hiện được nhu cầu khách hàng, biết ở đâu cần cái gì, biết đích xác nơi sản phẩm càn được tiêu thụ. Sự linh hoạt của Công ty đã khiến cho Công ty có được thị phần rất lớn so với các doanh nghiệp trong ngành (thị phần 30%). Công ty sử dụng sự linh hoạt của các trung tâm kinh doanh để tìm hiểu sâu về thị trường, khách hàng và thị trường trong điểm của họ. Các trung tâm không chỉ dừng lại ở việc bán các sản phẩm mà còn còn đóng góp một phần không nhỏ vào việc tham gia tìm kiếm các hợp đồng xây lắp các công trình cho Công ty. Đối với các chi nhánh tiêu thụ khó khăn nhất của họ là ít vốn. Công ty cần tạo điều kiện hỗ trợ để cho các đại lý này có thể phát huy được năng lực thực sự, ngoài chính sách giá linh hoạt với tỷ lệ chiết khấu hợp lý thì phương thức thanh toán trả chậm với họ là một giải pháp mà Công ty cần thực hiện. Mặc dù giải pháp này có sự rủi ro cao song lại tạo được niềm tin ở phía các chinh nhánh nhận tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Thực tế khối lượng hàng hoá luân chuyển trong các chi nhánh là không lớn (7% hàng hoá tự kinh doanh) do đó chi phí cơ hội của việc chấp nhận rủi ro cũng không lớn. Nhưng để đảm bảo chắc chắn Công ty cần có sự tìm hiểu kỹ trước khi quyết định chọn đại lý. Một vấn đề cần chú ý với Công ty là số lượng hợp lý các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm trên một khu vực lãnh thổ để khai thác tối đa tiềm năng của thị trường và không gây lên sự chật chội trong thị trường ấy. Công ty phải có sự khảo sát kỹ trước khi quyết định mở hoặc ký hợp đồng mở cửa hàng tiêu thụ sản phẩm làm sao để có một quy mô hợp lý. Các trung tâm kinh doanh I, II, VI, V là các cửa hàng bán hàng trực tiếp của Công ty do vậy điều quan trọng nhất là thái độ của các nhân viên bán hàng, khi khách hàng đến mua hàng ngoài sản phẩm, họ cần đến thái độ ân cần, dịu dàng của người bán, sự nhiệt tình của các nhân viên kỹ thuật hướng dẫn. Tại các trung tâm này người mua chủ yếu là người tiêu dùng cá nhân và các cơ quan đơn vị, các bưu điện thường là họ gồm các trung tâm khối lượng mua của họ hoặc là rất ít hoặc là rất lớn. Đặc điểm của khách hàng mua ít họ rất quan tâm đến giá cả và sự hướng dẫn sử dụng còn các khách hàng mua nhiều họ quan tâm tới sự đón tiếp, khi đến với các Công ty họ thích khẳng định vị trí của mình, đối với loại khách hàng này cần có sự quan tâm của ban lãnh đạo lúc này thái độ của ban lãnh đạo rất quan trọng phải làm sao họ không thất vọng. Ngoài các yếu tố trên Công ty cần quan tâm nghiên cứu đến sự khác biệt về đặc điểm địa hình, thu thập và tốc độ phát triển của thị trường để ở các khu vực khác nhau nên có các chính sách phân phối khác nhau. ở Miền Bắc và Miền Trung (trừ các thành phố lớn) địa hình phức tạp, các khu dân cư cách xa nhau nên phát triển theo các bưu điện tỉnh huyện, thị trấn là hợp lý. Lúc này các bưu điện lại giống như các đại lý và mục tiêu của họ đôi lúc lại là lợi nhuận. Còn ở các thành phố lớn và các khu vực dân cư tập trung đông đúc thì nên đặt các đại lý và các trung tâm kinh doanh. Riêng đối với sản phẩm là điện thoại, sản phẩm mục tiêu của Công ty, Công ty cần quan tâm đến các thiết kế mẫu mã mới và đặc biệt quan tâm đến thị trường tiêu thụ. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều hãng cung cấp các sản phẩm này như của: Siemens, Pananonic, Nokia, Ericsion... và các loại điện thoại rẻ tiền từ cố định đến di động của của Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông... chủng loại sản phẩm phong phú. Điện thoại cố định giá từ 60.000đ/chiếc đến hơn một triệu đồng/chiếc, điện thoại di động giá có thể nên tới bẩy tám triệu đồng. Về mức độ cầu tăng mạng theo dự báo của Tổng Công ty bưu chính viễn thông Việt Nam tốc độ tăng trung bình hàng năm là 25 - 30%/năm. Đây là một cơ hội lớn cho Công ty vật tư Bưu điện I. ở mục này cần đề cập đến vấn đề là thiết kế các kênh phân phối ra sao? Để có thể nâng cao khả năng tiêu thụ của hàng hoá, đó là điều không đơn giản. * Thứ nhất là vị trí các cửa hàng. Đặc điểm của việc tiêu dùng sản phẩm là khách hàng mua hàng dựa trên nhu cầu phát sinh, chứ không dựa trên cảm hứng, có hai tình huống xẩy ra về phía khách hàng là: Thứ nhất khi xuất hiện nhu cầu họ tìm kiếm sản phẩm, thứ hai là họ chú ý đến sản phẩm như một sự tò mò khi nhu cầu xuất hiện họ nhờ đến chúng. Cả hai tình huống này có một điểm chung là sự định vị sản phẩm của khách hàng vì vậy mà vị trí của các cửa hàng phaỉ ở nơi dễ nhận biết và có tác dụng dịnh vị (mọi người có thể bắt gặp nó ở mọi nơi mọi lúc và tạo ra ấn tượng đặc biệt). Để đáp ứng yâucầu này có thể bố trí các cửa hàng theo mô hình bao vây (thế chân vạc) của Higưchi Taxio (Nhật bản), theo đó các chủ hãng sẽ được bố trí sơ đồ sau. Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Cửa hàng 3 Đường giao thông Khu dân cư Khu dân cư Khu dân cư Sơ đồ hệ thống cửa hàng theo mô hình "bao vây" Theo mô hình này các cửa hàng được bố trí theo hình tam giác tạo thành thế chân vạc, khi cần mở rộng quy mô (tăng số lượng cửa hàng) lấy hai cửa hàng cũ là cơ sở tập trung xây dựng một đỉnh tam giác tiếp theo, được hai cửa hàng cũ hỗ trợ cửa hàng mới sẽ nhanh chóng hoà nhập vào hệ thống. Điều kiện áp dụng mô hình: Mô hình được áp dụng trên những khu vực đông dân cư, hệ thống giao thông thuận tiện, địa hình tương đối bằng phẳng (không có đồi núi). ở Việt Nam các thị trường ở các thành phố lớn và thị trường ở Miền Nam có thể xây dựng được mô hình này. Lợi thế của mô hình Một là: khi các cửa hàng liên kết lại với nhau thì sức mạnh rất lớn có thể đương đầu với các đối thủ lớn, khi một trong ba cửa hàng gặp khó khăn hai cửa hàng khác sẽ giúp đỡ. Khi vận chuyển hàng các cửa hàng có thể phối hợp để giảm chi phí vận chuyển đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty khi giao hàng Hai là: Không cần nhiều cửa hàng song vẫn có khả năng định vị được sản phẩm đối với khách hàng vì họ bị (bao vây) Ba là: Có sự hợp tác nên nếu có cạnh tranh thì các cửa hàng sẽ không cạnh tranh về giá, chỉ cạnh tranh về dịch vụ do đó sẽ thúc đẩy nhau cùng phát triển. Tuy nhiên mô hình này có hạn chế là khó khăn trong việc chọn địa điểm đặt cửa hàng, đôi lúc những địa điểm vừa ỷ lại là của đối thủ. * Thứ hai là cách trang trí, bày bố trong các cửa hàng (trang thiết bị nơi bán hàng), sản phẩm điện thoại cố định thường được để tại phòng khách của các gia đình hay tại văn phòng của các Công ty nên các cửa hàng phải bố trí theo khung cảnh đó. Đối với điện thoại di động nên để trong các tủ kính có ảnh sáng tương phản dễ trông thấy. Từ yêu cầu đó đặt ra các cửa hàng phải có một khung cảnh hợp lý, sơn tường phải là mầu sáng mầu trắng, xanh trắng vàng nhạt. Ngoài ra có thể bố trí các chậu cảnh bể cá trong cửa hàng tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng. Cách bố trí phong cảnh cửa hàng còn phụ thuộc vào bản sắc văn hoá, phong tục tập quán của từng vùng. Đó là không gian trong cửa hàng còn các biểu hiểu phải rõ ràng và sức cuốn hút. 4- Các giải pháp về giá cả Quan điểm của ban lãnh đạo Công ty trong chiến lược phát triển rộng rãi sản phẩm của mình nhập khẩu là cạnh tranh với các hàng hoá khác bằng chất lượng và uy tín trên thị trường. Tuy nhiên với cơ chế thị trường giá cả là một nhân tố được xem là quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng. Vì vậy Công ty cần có giá cả linh hoạt để đảm bảo khả năng mức tiêu thụ cao. Mấy năm gần đây Công ty đều áp dụng một mức giá cho bất kỳ khách hàng nào. Đây là chính sách giá cứng nhắc không phù hợp với tình hình thị trường hiện nay. Để có một mức giá phù hợp doanh nghiệp phải bắt đầu từ khâu kế hoạch hoá tiêu thụ. Từ những thông tin thu được bộ phận Marketing sẽ xây dựng kế hoạch tiêu thụ về chủng loại, số lượng giá cả để phòng kinh doanh xuất nhập khẩu nhập khẩu những mặt hàng có khả năng tiêu thụ cao. Do đó sản phẩm nhập về được bán ra với giá cầu thị trường do quan hệ cung cầu trên thị trường quyết định. Đó là hướng đi chung, còn riêng từng sản phẩm có những mức giá nhất định. Đối với những sản phẩm như điện thoại di động do vòng đời của từng loại có tuổi thọ thấp về chu kỳ sống cần có giải pháp thúc đẩy bán nhanh. 5- Giải pháp về chính sách xúc tiến khuyếch trương. Qua phân tích thực trạng ở chương II ta thấy do đặc điểm riêng của ngành và của Công ty nên hoạt động này của doanh nghiệp không rầm rộ, chi phí cho hoạt động này thấp. Trong thời gian tới cần tổ chức lại hoạt động này cho hiệu quả hơn. Mục đích của xúc tiến khuyếch trương là thông tin sản phẩm và thuyết phục khách hàng, phương hướng cụ thể như sau. 5.1. Đề nghị nhà cung cấp để tăng lưu lượng quảng cáo. Hiện nay sự cạnh tranh của mặt hàng ngày một tăng, do đó doanh nghiệp nên nhập khẩu những mặt hàng có sức cạnh tranh cao, đặc biệt quan tâm định hướng vào khách hàng. Đề ra biện pháp quảng cáo riêng đối với sản phẩm tại Việt Nam và thuyết phục nhà cung cấp liên doanh liên kết trong quảng cáo. Tìm cách liên hệ với tất cả khách hàng truyền thống liên tục chào hàng các mặt hàng mới mà Công ty có ý định nhập khẩu Doanh nghiệp nên đưa các biểu tượng về Công ty và giới thiệu Công ty: Chức năng, nhiệm vụ để khách hàng mới có thể liên hệ với Công ty Từ các phân tích trên Công ty phải xác định được kinh phí dành cho quảng cáo của mình và các kênh quảng cáo được lựa chọn để xác định kinh tế. Công ty phải lựa chọn phương thức tiến hành quảng cáo, phương thức tiến hành quảng cáo sẽ quyết định điều kiện quảng cáo, chi phí quảng cáo. Có thể áp dụng một số phương thức sau đây: Quảng cáo hàng ngày liên tục, quảng cáo định kỳ, quảng cáo xuất, quảng cáo theo chiến dịch. Kinh phí cho quảng cáo làm sao phù hợp với khả năng, điều kiện Công ty. Theo tôi Công ty hoạt động đã lêu trên thị trường, đặc điểm của quy trình mua sắm thiết bị bưu chính viễn thông là thời gian dài từ khi có nhu cầu đến khi quyết định mua hàng, khách hàng có thời gian tìm hiểu về thị trường. Do đó nên áp dụng phương thức quảng cáo định kỳ mà không cần thiết phải quảng cáo hàng ngày. Dựa trên phương thức quảng cáo trên thị trường Công ty nên dành thêm 0,5 - 1% doanh thu hàng tự kinh doanh cho hoạt động quảng cáo. Với kinh phí như vậy sẽ cho phép Công ty có điều kiện quảng cáo hàng tháng trên một số báo và tạp chí chuyên ngành như tạp chí thương mại, tạp chí Bưu chính viễn thông, báo bưu điện.v.v... 5.2. Giảm bớt những hội thảo giới thiệu trực tiếp thay thế bằng giới thiệu gián tiếp sản phẩm. Hình thức hội thảo giới thiệu sản phẩm có ưu điểm là có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người tiêu dùng và hàng hoá của Công ty nhập về qua đó Công ty có thể giới thiệu được những thông tin chính xác về sản phẩm. Người tiêu dùng có thể biết được những thông tin, giải quyết được những thắc mắc của bản thân. Hội thảo được tổ chức mỗi khi Công ty nhập khẩu những sản phẩm mới có giá trị cao. thực chất giải pháp này là không hiệu quả, tốn kém về tiền bạc và thời gia, dễ nảy sinh tiêu cực. Nhiều người đến hội thảo không phải vì họ quan tâm đến sản phẩm, họ với mục đích khách. Theo tôi, thay vì áp dụng hình thức trên Công ty nên áp dụng hình thức gián tiếp. Thư, Cateloge, đơn chào hàng. Hình thức này so với hình thức trên có ưu điểm sau: Thứ nhất là tiết kiện: Các chi phí cho hình thức này thấp hơn rất nhiều so với chi phí hội thảo, để chuẩn bị các Cateloge, thư chỉ cần một bộ phận thực hiện trong khi để thực hiện cho một cuộc hội thảo phải có sự tham gia của rất nhiều bộ phận. Thứ hai thông tin đến với những người thực sự có nhu cầu vì khi gửi thông tin đi phải lựa chọn đối tượng nhận tin. Thứ ba là phạm vi rộng hơn cho giới hạn về không gian và thời gian nên những khách hàng được mời đến hội thảo chỉ là những người ở gần Công ty trong khi đó áp dụng hình thức này thông tin có thể đến mọi nơi mọi vùng trên đất nước. 6- Bộ phậm Marketing nên bố trí như sau. Hiện nay trong mô hình tổ chức bộ máy của Công ty Cokyvina chưa có bộ phận Marketing mà hoạt động Marketing lại được thực hiện ở phòng kế hoạch. Để hoạt động Marketing có hiệu quả, Công ty phải có bộ phận chuyên gia theo dõi. Vì vậy, Công ty nên thành lập phòng Marketing trong cơ cấu tổ chức để thực hiện chức năng vốn của nó. Phòng Marketing nên tổ chức như sau: Hình : Phòng Marketing Phòng Marketing gồm 10 người: Bao gồm 1 trưởng phòng và 2 phó phòng phụ trách 2 bộ phận: Nghiên cứu thị trường và nghiên cứu chỉ đạo thực hiện Marketing Bộ phận nghiên cứu thị trường gồm 2 nhân viên nghiên cứu thị trường trong nước và 2 nhân viên nghiên cứu thị trường nước ngoài Bộ phận nghiên cứu và chỉ đạo thực hiện gồm 2 nhân viên chịu trách nhiệm việc xây dựng chiến lược là 1 nhân viên thực hiện việc kiểm tra tổng hợp các số liệu về hoạt động Marketing. * Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của phòng Marketing Trưởng phòng: lãnh đạo chung và quản lý 2 bộ phận chứng năng đưa ra các chiến lược hoạt động Marketing cụ thể, tổng hợp thông tin, từ đó có kế hoạch cho mỗi nhóm. Hai phó trưởng phòng: chịu trách nhiệm về bộ phận mình, phối hợp cùng trưởng phòng để chỉ đạo chung công tác Marketing - Bộ phận nghiên thị trường : Có nhiệm vụ thu thập các số liệu,thông tin có chọn lọc ở từng thị trường, từng khách hàng và tìm hiểu hoạt động của từng đối thủ cạnh tranh để xác định thị trường mục tiêu của Công ty. Tổng hợp các thông tin Trưởng phòng Marketing Bộ phận nghiên cứu thị trường Bộ phận nghiên cứu và chỉ đạo thực hiện hoạt động Marketing Thị trường trong nước Thị trường nước ngoài Xây dựng chiến lược Kiểm tra tổng hợp số liệu khác để kết hợp với nhóm nghiên cứu Marketing tiến hành nghiên cứu, phân tích và xây dựng các chiến lược hoạt động + Hai nhân viên nghiên cứu thị trường trong nước có trách nhiệm tìm kiếm các đối tác, các doanh nghiệp, các đơn vị tập thể có nhu xây lắp, sửa chữa, nâng cấo,bảo dưỡng các công trình thông tin điện tử viễn thông, tìm kiếm các khách hàng để phục vụ các dịch vụ như: Dịch vụ bưu chính, dịch vụ Internet công cộng (ISP), sửa chữa, lắp đặt,... trong phạm vi cả nước. + Hai nhân viên nghiên cứu thị trường nước ngoài có nhiệm vụ nghiên cứu và thu thập thông tin từ các nước đã có mối quan hệ với Công ty. Họ cũng có thể học hỏi kinh nghiệm của các nước có nền thông tin hiện đại tân tiến trên thế giới. - Bộ phận nghiên cứu và chỉ đạo thực hiện hoạt động Marketing: Sử lý các số liệu thông tin được cung cấp, từ đó vạch ta các chiến lược hoạt động, thông qua ban lãnh đạp của Công ty rồi trực tiếp chỉ đạo thực hiện. + Hai nhân viên xây dựng các chiến lược Marketing dài hạn và ngắn hạn, các chính sách về giá cả, sản phẩm, phân phối và giao tiếp khuyếch trương. Muốn vậy phải nghiên cứu tình hình giá cả, chất lượng sản phẩm, thông tin về sản phẩm, tình hình tiêu thụ, phân phối và các hoạt động quảng cáo. Việc xây dựng chiến lược phải cụ thể, có thể thực hiện được và đem lại hiệu quả thiết thực. + Sau khi tổng hợp các thông tin từ bộ phận nghiên cứu thị trường và bộ phận xây dựng chiến lược, nhân viên của khâu kiểm tra tổng hợp số liệu phải tóm lược các chiến lược hoạt động, báo cáo ban giám đốc, nhận chỉ thị và phản ánh ngược lại cho các bộ phận trên để họ kịp thời sửa đổi bổ xung phát huy những ưu điểm hiện có, xây dựng các chiến lược hoàn thiện hơn nhằm làm hiệu quả hoạt động Marketing này ngày càng thiết thực hơn . 7. Giải pháp về nhân viên bán hàng: Hầu hết họ đều tốt nghiệp các trường thuộc khối kinh tế ra trong khi yêu cầu đối với người bán hàng là phải am hiểu sản phẩm. Vì vậy ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn phải chú ý ohát triển chuyên môn kỹ thuật. Yêu cầu đối với đội ngũ này là vừa làm nhân viên bán hàng vừa làm Marketing, có nghĩa là ngoài việc thuyết phục khách hàng họ còn phải biết nghe, biết quan sát và biết cách thu thập thông tin từ thị trường. Từ đó đặt ra yêu cầu đối với là phải liên tục đào tạo, tái đào tạo cán bộ công nhân viên trong các phòng ban đặc biệt là nhân viên bán hàng vì bộ phận này là khâu cuối cùng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Trong khi đó, thông tin phản hồi của họ được xem là nguồn thực tế được quyết định cho hoạt động kinh doanh trong kỳ tiếp theo. Kết luận Cái đích cuối cùng của Công ty nhằm vào lợi nhuận, có nhiều con đường để đi đến đích đó, điều cơ bản là phải chọn con đường và các thức thực thi có hiệu quả nhất, đây cũng chính là muc tiêu của chuyên đề này. Để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả kinh tế cao thì công tác Marketing không thể thiếu trong mọi loại hình doanh nghiệp, từ đó đặt ra yêu cầu doanh nghiệp muốn thành công phải có hoạt động Marketing đi trước hoạt động kinh doanh một bước. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, Công ty vật tư bán điện I đã cố gắng đạt mục tiêu cảu mình đề ra, cung cấp được nhiều hàng hoá cho mạng viễn thông Việt nam, không ngừng nâng cao uy tín của Công ty, từng bức ổn định việc làm và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên. Hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường vật tư hàng hoá Bưu chính viễn thông với xu hướng hội nhập mạnh mẽ của thế giới thì công tác Marketing trong tiêu thụ là điều không thể thiếu. Do đó ứng dụng Marketing - Mix trong hoạt động kinh doanh là cấp thiết trong điều kiện hiện nay. Bảng 3: Bảng tổng kết - kết quả kinh doanh của Công ty COKY VINA ( 1999 - 2001) Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 KH TH % KH TH % 1. Các khoản Phải nộp ngân sách 1.065,8 2.450 230 2.850,6 3,781 132,6 - nộp khấu hao 20 25 125,0 200 201 100,5 - Nộp thuế doanh thu 603 1.098,8 182 1500 1005 300 - Nộp thuế lợi tức 350 985,3 280,9 1.000 1.000 100 - Nộp thuế vốn 92 186,63 202,8 150 189 126,1 - Nộp các khoản khác 0,3 0,45 150 0,6 153 225lần - Kinh phí bảo hiểm xã hội 0,3 33,60 150 30 91 116,7 2. Các khoản nộp tổng cục 18,6 18,00 100 30 91 116,7 - Nộp quỹ KH -KT 16,00 16,00 100 30 35 116,7 - Nộp quỹ bộ trưởng 2,60 2,60 100 30 35 116,7 3. Doanh số bán ra 501.600 555,154 110,7 600,000 691,326 115,2 - Doanh số bán hàng uỷ thác 452.100 453.004 100,2 490.000 565.000 115,3 - Doanh số hàng tự doanh 49.500 102,149 260 110.000 126,326 114,8 4. Chi phí lưu thông phân bổ 4,866 8,725 179 10.110 12.000 118,7 5. Lợi nhuận 700 1,619 231,3 2000 2.200 110 6. Chi phí lương/tổng CP (%) 40 40 100 40 40 100 7. Lao động bình quân (người) 170 170 100 170 170 100 Mục lục Mở đầu Chương I: ý nghĩa của Marketing - Mix trong việc thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. I- Khái niệm chung về việc tiêu thụ sản phẩm, Marketing - Mix và hiệu quả kinh tế 1- Một số khái niệm về 1.1. Khái niệm Marketing - Mix 1.2. Chu kỳ sống của sản phẩm 1.3. Tiêu thụ sản phẩm 1.4. Kênh phân phố 2- Vai trò của Marketing - Mix đối với việc tiêu tiêu thụ sản phẩm 3- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp 3.1. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp 3.2. Khách hàng 3.3. Đối thủ cạnh tranh 3.4. Các nhân tố vĩ mô II- Nội dung tiêu thụ sản phẩm 1- Xây dựng kế hoạch 1.1. Nhân tố thị trường 1.2. Đánh giá năng lực sản xuất của doanh nghiệp 1.3. Phân tích mạng lưới tiêu thụ 2- Tổ chức tiêu thụ 2.1. Chuẩn bị tiêu thụ 2.2. Tổ chức tiêu thụ 2.3. Tổ chức các hoạt động sau bán hàng 3- Kiểm tra kiểm soát 4- Điều chỉnh. Chương II: Phân tích tình hình Marketing - Mix trong tiêu thụ sản phẩm ở Công ty vật tư bưu điện I I- Giới thiệu chung về Công ty điện I 1- Lịch sử hình thành và phát triển 2- Nhiệm vụ mục đích và phạm vi kinh doanh 3- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty vật tue Bưu điện I 4- Các đặc điểm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vật tư Bưu điện I II- Tình hình Marketing - Mix trong tiêu thụ sản phẩm của Công ty vật tư Bưu điện I 1- Tình hình thị trường sản phẩm thiết bị Bưu điện 2- Phân tích quá trình nhập khẩu thiết bị Bưu diện ở Công ty vật tư Bưu điện I 3- Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở Công ty vật tư Bưu điện I Chương III: Những giải pháp chủ yếu Marketing - Mix nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở Công ty vật tư Bưu điện I I- Mục tiêu Công ty vật tư Bưu điện đến năm 2005 II- Những lợi thế và khó khăn của Công ty vật tư Bưu điện I III- Một số giải pháp về Marketing - Mix trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm 1- Xây dựng mạng lưới thu thập, xử lý thông tin 2- Một số giải pháp về chiến lược sản phẩm 3- Một số giải pháp về chiến lược phân phối 4- Các giải pháp về giá cả 5- Các giải pháp khuyếch trương 6- Bộ phận Marketing bố trí như sau 7- Giải pháp về nhân viên bán hàng Kết luận