Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp tu nhân Phượng Hoàng

MỤC LỤC MỤC LỤC1 Chương 1: TỔNG QUAN3 1.1. Cơ sở hình thành đề tài.4 1.2. Mục tiêu nghiên cứu.5 1.2.1. Mục tiêu chung.5 1.2.2. Mục tiêu cụ thể.5 1.3. Phạm vi nghiên cứu.5 1.3.1. Phạm vi thời gian.5 1.3.2. Phạm vi về không gian.5 1.4. Cấu trúc của bài nghiên cứu.5 Chương 2: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP PHƯỢNG HOÀNG6 2.1. Giới thiệu doanh nghiệp Phượng Hoàng.6 2.2. Quá trình hình thành và phát triển.6 2.3. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong 3 năm qua.6 2.4. Tầm nhìn và sứ mệnh.7 2.4.1. Tầm nhìn.7 2.4.2. Sứ mệnh.7 Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ8 3.1. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành.8 3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp.9 3.2.1. Các hoạt động chủ yếu.10 3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ.12 3.2.3. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.12 3.3. Ma trận đánh giá nội bộ.13 Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP. 15 4.1. Khách hàng.16 4.2. Đối thủ cạnh tranh.17 4.3. Đối thủ tiềm ẩn.18 4.4. Nhà cung cấp.19 4.5. Sản phẩm thay thế.20 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của doanh nghiệp Phượng Hoàng:20 Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ21 5.1. Yếu tố kinh tế.21 5.2. Yếu tố văn hóa – xã hội.22 5.3. Yếu tố chính trị - pháp luật.23 5.4. Yếu tố nhân khẩu học.23 5.5. Yếu tố tự nhiên.24 Chương 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DN PHƯỢNG HOÀNG GIAI ĐOẠN 2010-201525 6.1. Mục tiêu của Phượng Hoàng từ năm 2010 đến 2015.25 6.2. Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Phượng Hoàng.25 6.2.1. Ma trận SPACE.25 6.2.2. Ma trận SWOT.27 6.2.3. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung. 29 Chương 7: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC30 7.1. Cách thực hiện chiến lược. 30 7.2. Các biện pháp triển khai30 7.2.1. Giải pháp về Marketing. 30 7.2.2. Giải pháp về tài chính. 30 Chương 8: KẾT LUẬN31 Tài liệu tham khảo. 32 DANH MỤC HÌNH – BẢNG Bảng 2.1. Thống kế số lượng và giá phòng 6 Bảng 3.1. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE matrix) 14 Bảng 4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp Phượng Hoàng . 18 Bảng 4.2. Ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài (EFE) 20 Bảng 6.1. Mục tiêu của doanh nghiệp Phượng Hoàng 25 Bảng 6.2. Các yếu tố tạo thành các trục của ma trận SPACE 25 Bảng 6.3. Ma trận SWOT 26 Bảng 6.4. Ma trận QSPM 29 Hình 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Phượng Hoàng trong 3 năm qua . 6 Hình 3.1. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Phượng Hoàng 9 Hình 3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Hải Trà . 9 Hình 3.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức DN Phượng Hoàng . 13 Hình 4.1. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter 16 Hình 6.1: Ma trận SPACE của khách sạn Phượng Hoàng 26 Chương 1: TỔNG QUAN 1.1. Cơ sở hình thành đề tài. Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Do đó, vấn đề xây dựng chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng. An Giang là tỉnh có nhiều tiềm năng phát triển các ngành dịch vụ du lịch – khách sạn nhờ vào một số địa điểm du lịch nổi tiếng như: Miếu Bà Chúa xứ Núi Sam, khu di tích lịch sử Đồi Tức Dụp Ngày nay, nắm bắt những chính sách hỗ trợ và phát triển của tỉnh về du lịch, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực dịch vụ - khách sạn. Riêng địa bàn Thành phố Long Xuyên đã có đến vài chục khách sạn. Ngoài những khách sạn tên tuổi như: Đông Xuyên, Hòa Bình, Kim Phát, Long Xuyên thì một số khách sạn nhỏ nằm rải rác dọc theo trục đường quốc lộ 91 cũng chiếm số lượng không nhỏ. Các khách sạn này thường kinh doanh đi kèm một số dịch vụ hỗ trợ như massage, xông hơi như Thanh Toàn, Hải Trà hay hoạt động theo dạng thức khách sạn gia đình như Phượng Hoàng. Sự ra đời hàng loạt của các khách sạn đã làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành ngày càng trở nên gay gắt. Tuy nhiên, trong những năm gần đầy, tình hình biến động của nền kinh tế đã gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp. Bên cạnh những chính sách hỗ trợ của tỉnh và nhu cầu phát triển của xã hội cũng tạo nên những cơ hội và thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong đó có Doanh nghiệp Phương Hoàng. Ngoài ra, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có những chiến lược phù hợp để hạn chế những rủi ro, tận dụng những cơ hội và tạo được nhiều lợi thế cạnh tranh nhất cho doanh nghiệp mình. Vì những lý do trên, chúng tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp Tư nhân Phượng Hoàng giai đoạn 2010 - 2015”. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu. 1.2.1. Mục tiêu chung. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức. Từ đó, đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp và các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty. Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi và thích ứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh trong giai đoạn tới (2010 – 2015). 1.2.2. Mục tiêu cụ thể. Phát hiện và phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: - Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu. - Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức. - Sử dụng các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE, kết hợp Ma trận SWOT, Ma trận GE (Ma trận bên trong, bên ngoài), Ma trận QSPM để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. Từ những phân tích trên sẽ đề ra giải pháp cho các chiến lược được lựa chọn. 1.3. Phạm vi nghiên cứu. 1.3.1. Phạm vi thời gian. Từ tháng 8/2010 đến tháng 11/2010. 1.3.2. Phạm vi về không gian. Địa bàn nghiên cứu là Doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng, số đường Trần Hưng Đạo, P. Mỹ Thạnh, TP Long Xuyên, tỉnh An Giang. 1.4. Cấu trúc của bài nghiên cứu. Bài nghiên cứu bao gồm 8 chương: Chương 1: Tổng quan – giới thiệu những chung về đề tài nghiên cứu Chương 2: Giới thiệu doanh nghiêp Phượng Hoàng – trình bày sơ lược về khách sạn Phượng Hoàng và tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp – đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bằng chuỗi giá trị. Chương 4: Phân tích môi trường tác nghiệp – đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ thông qua mô hình 5 tác lực. Chương 5: Phân tích môi trường vĩ mô – tìm hiểu những cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Chương 6: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong giai đoạn 2010 – 2015 Chương 7: Giải pháp thực hiện chiến lược – đề xuất một số giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Chương 8: Kết luận và kiến nghị Chương 2: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP PHƯỢNG HOÀNG

doc32 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2854 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp tu nhân Phượng Hoàng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ghiệp Hải Trà 3.2.1. Các hoạt động chủ yếu. 3.2.1.1. Hậu cần đầu vào. Hoạt động chủ yếu của khâu này là nhập các nguyên vật liệu được nhà cung cấp vận chuyển đến, bao gồm các trang thiết bị phục vụ chủ yếu cho các hoạt động của doanh nghiệp như nước uống, nệm, mền… Chủ doanh nghiệp trực tiếp kiểm tra và đặt hàng khi các trang thiết bị và nhu yếu phẩm (xà bông, bàn chải, kem đánh răng…) gần hết. Công tác kiểm tra thường xuyên sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình hình tồn kho của các trang thiết bị và nguyên vật liệu, tránh tình trạng thiếu hụt khi khách hàng có nhu cầu. Đối với Hải Trà, công tác này được tiến hành định kỳ do đó có thể tiết kiệm nhiều thời gian nhưng không nắm bắt kịp thời tình hình tồn kho và gặp một số khó khăn khi khách hàng có nhu cầu với số lượng lớn. 3.2.1.2. Vận hành. Công tác này chủ yếu bao gồm các hoạt động bảo dưỡng và kiểm tra trang thiết bị. Đối với các loại nhu yếu phẩm (xà bông, bàn chải, kem đánh răng, ga, nệm…) được kiểm tra và thay mới thường xuyên sau mỗi lần khách trả phòng. Các loại trang thiết bị như máy lạnh, tivi, tủ lạnh…được kiểm tra định kì và khi có yêu cầu của khách hàng (có thợ kiểm tra và bảo trì). Về hoạt động, Phượng Hoàng mở cửa và tiếp nhận khách liên tục 24/24. Việc tiếp nhận 24/24 giúp Phượng Hoàng thu hút được nhiều khách hàng, nhất là các khách du lịch từ xa đến hoặc lỡ đường. Đây là một điểm mạnh của Phượng Hoàng so với Hải Trà vì Hải Trà chỉ tiếp nhận khách đến 2g sáng. 3.2.1.3. Hậu cần đầu ra. Chủ doanh nghiệp là người trực tiếp quản lý danh sách khách hàng, xử lý các đơn đặt hàng và xây dựng lịch làm việc. Do tính chất khách sạn gia đình nên tất cả các hoạt động được thực hiện đều do chủ doanh nghiệp điều phối và quản lý. Việc quản lý trực tiếp này giúp chủ doanh nghiệp nắm bắt các hoạt động cũng như tình hình kinh doanh của khách sạn nhằm có những chính sách điều chỉnh phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành. Đối với Hải Trà, do có nhiều dịch vụ đi kèm nên việc quản lý phân chia theo từng nhóm dịch vụ, do đó chủ doanh nghiệp gặp một số khó khăn trong việc nắm bắt tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc phân chia quản lý như thế giúp nhân viên phát huy năng lực tối đa trong việc áp dụng những sáng kiến mới trong phong cách phục vụ khách hàng. Đây là điểm yếu của khách sạn Phượng Hoàng. 3.2.1.4. Marketing và bán hàng. Nhận thấy được vai trò quan trọng của việc xây dựng thương hiệu nên ngay từ khi mới thành lập, chủ doanh nghiệp đã chú trọng xây dựng hình ảnh thương hiệu khách sạn gia đình thân thiện với môi trường. Phong cách thiết kế các dịch vụ của Phượng Hoàng chủ yếu dựa trên tư tưởng chủ đạo này nên tạo được lòng tin với khách hàng trong suốt thời gian hoạt động. Hiện nay, Phượng Hoàng được khách hàng biết đến với hình ảnh một khách sạn gia đình vừa thân thiện với khách hàng, vừa gần gũi với thiên nhiên. Đặc điểm này giúp Phượng Hoàng thu hút được nhiều khách du lịch có nhu cầu về không gian mát mẻ, trong lành và yên tĩnh. Do đó, đặc điểm này tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Phượng Hoàng so với Hải Trà và Thanh Toàn. Với năng lực cốt lõi là cung cấp dịch vụ lưu trú với phong cách phục vụ mang tính chất khách sạn gia đình, sau 5 năm hoạt động, Phượng Hoàng có được tỷ lệ khách hàng trung thành là 80% và ngày càng có nhiều công ty du lịch, công ty lữ hành hợp tác cung cấp khách du lịch. Đây chính là một nguồn lực lớn tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Về các hoạt động quảng cáo: Do quy mô hoạt động nhỏ nên doanh nghiệp không chú trọng nhiều đến các hoạt động quảng các trên các phương tiện truyền thông như tivi, đài phát thanh…Tuy nhiên, doanh nghiệp chú trọng liên kết với các tour du lịch của công ty du lịch và công ty lữ hành như Phước Sanh, Du Lịch Xanh… Việc liên kết giúp doanh nghiệp nhận được nhiều đơn đặt phòng với số lượng khách hàng lớn và thường xuyên vào các mùa du lịch, lễ hội. Ngoài ra, so với Hải Trà, việc định giá của Phượng Hoàng cũng có nhiều thuận lợi do mức giá phòng của Phượng Hoàng thấp hơn Hải Trà khoảng 8 – 10%. Điền này giúp Phượng Hoàng thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập trung bình (chiếm khoảng 80% lượng khách của khách sạn). Tuy nhiên, đối với những khách hàng có thu nhập cao thì Phượng Hoàng không có lợi thế bằng Hải Trà. Qua cuộc phỏng vấn nhỏ (do nhóm thực hiện), đa số khách hàng du lịch, khách hàng lớn tuổi, cần có không gian yên tĩnh, thoáng mát thường chọn Phượng Hoàng. Còn những khách hàng trẻ, có nhu cầu mua sắm, thích các dịch vụ đi kèm (karaoke, massage...) thì chọn khách sạn Thanh Toàn, Hải Trà...Phần lớn khách hàng được phỏng vấn đều hài lòng với chất lượng và phong cách phục vụ của Phượng Hoàng (tỷ lệ hài lòng khoảng 85%). 3.2.1.5. Dịch vụ khách hàng. Do hoạt động trong ngành dịch vụ vì vậy doanh nghiệp rất chú ý đến các dịch vụ khách hàng. Ngoài các dịch vụ chính, khách hàng đến khách sạn Phượng Hoàng còn được phục vụ chu đáo các dịch vụ đi kèm như: phục vụ thức ăn khuya (chủ yếu là mì gói) và phục vụ thức uống theo yêu cầu của khách hàng như cà phê (pha chế)… Tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp được thể hiện qua phong cách phục vụ thân thiện và chuyên nghiệp của nhân viên. Phong cách phục vụ này ngày càng được nâng cao về chất lượng cũng như thái độ phục vụ của nhân viên. Điều này thì ở Hải Trà và một số khách sạn khác như Thanh Toàn, Liên Hoa chưa thực hiện được. Do đó, đây được coi là điểm mạnh của Phượng Hoàng. Ngoài ra, chủ doanh nghiệp cũng chú ý nhiều đến các vấn đề giải quyết những thắc mắc cũng như tư vấn các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Đây là hoạt động thường xuyên diễn ra nhằm thu hút ngày càng nhiều những khách hàng du lịch cũng như tạo được sự tin tưởng và trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Bởi vì, đối với hoạt động của khách sạn, sự trung thành của khách hàng là tài sản thiết yếu cho hoạt động của khách sạn. Theo số liệu thống kê của chủ khách sạn thì có đến 80% khách hàng là những khách hàng đã từng đến khách sạn. Họ là những khách hàng trung thành của khách sạn. Đây là một trong những yếu tố tạo nên nguồn lực của doanh nghiệp. Với những kinh nghiệm có được trong quá trình hoạt động, trong phong cách phục vụ, công ty có thể mở rộng thêm các dịch vụ như karaoke gia đình, quán ăn gia đình… Những dịch vụ này có những cách thức tổ chức hoạt động và phong cách phục vụ gần giống với hình thức khách sạn gia đình nên doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng cung cấp các dịch vụ này. 3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ. 3.2.2.1. Thu mua. Hoạt động thu mua do chủ doanh nghiệp trực tiếp đảm nhận. Sau mỗi đợt kiểm tra, chủ doanh nghiệp sẽ xem xét các nguyên vật liệu hoặc trang thiết bị nào thiếu hay sắp hết thì tiến hành đặt hàng với nhà cung cấp. Việc thu mua chủ yếu đặt hàng trực tiếp cho nhà cung cấp để họ vận chuyển hàng đến khách sạn, do đó vấn đề thu mua này phụ thuộc vào nhà cung cấp. Đối với các phần mềm kế toán và phần mềm quản lý khách sạn, doanh nghiệp sử dụng phần mềm theo yêu cầu của cơ quan nhà nước. Những phần mềm này do cơ quan Nhà nước quy định nên các khách sạn thường sử dụng giống nhau. Tuy nhiên, những khách sạn có thêm các dịch vụ đi kèm nhưng massage, xông hơi hay karaoke…thì có thêm hệ thống quản lý riêng cho các dịch vụ này. Phượng Hoàng chưa có các dịch vụ đi kèm nên hệ thống quản lý và việc thu mua các phần mềm đơn giản. Đối với Thanh Toàn và Hải Trà, do có nhiều dịch vụ đi kèm nên vấn đề thu mua các phần mềm hỗ trợ phức tạp hơn và thường được chia thành hai nhóm quản lý khác nhau. 3.2.2.2. Phát triển công nghệ Công nghệ quản lý chủ yếu là các phần mềm quản lý theo quy định của cơ quan nhà nước. Phần mềm này được quy định sử dụng chung cho toàn ngành nên doanh nghiệp không thể thực hiện những chính sách phát triển hay thay đổi công nghệ quản lý (theo thông báo số 160/TB-PC13(ĐD) của Công an tỉnh An Giang ngày 16/01/2009). 3.2.2.3. Quản trị nguồn nhân lực. Tổng cộng nhân sự trong doanh nghiệp có 10 người (chủ doanh nghiệp, 1 kế toán trưởng, 2 nhân viên tiếp tân, 2 nhân viên bảo vệ và 4 nhân viên lao công) và một số thành viên trong gia đình tham gia hỗ trợ những khi cần thiết. Hầu hết các nhân viên đều được đào tạo ngắn hạn đề dễ dàng thích nghi với công việc. Ngoài mức lương theo quy định của Nhà nước, doanh nghiệp còn thực hiện chế độ khen thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ, tết… Với hình thức khách sạn gia đình, nguồn nhân lực chủ yếu là các thành viên trong gia đình nên công tác quản lý có nhiều thuận lợi, các thành viên nhiệt tình trong công việc và thân thiện với khách hàng. Vì vậy, mối quan hệ giữa các nhân viên và chủ doanh nghiệp khá thân thiết. Điều này tạo nên nguồn lực cho doanh nghiệp. Ngoài kinh doanh dịch vụ khách sạn, Hải Trà và Thanh Toàn còn có nhiều một số dịch vụ đi kèm như massage, karaoke, xông hơi... Vì vậy cả 2 khách sạn này có đội ngũ nhân viên với số lượng lớn và công việc nhiều. Qua kết quả phỏng vấn một số nhân viên của cả 2 khách sạn Thanh Toàn và Hải Trà cho thấy, do hoạt động với nhiều thể loại dịch vụ nên môi trường làm việc của 2 khách sạn này chịu áp lực từ cường độ công việc lớn vì phải phục vụ nhiều loại khách hàng có tính cách khác nhau. Tuy nhiên, các nhân viên này vẫn hài lòng với công việc nhờ có thu nhập cao từ các khoản tiền bo. Bên cạnh đó, việc quản lý nhân viên của các khách sạn này thường do trưởng nhóm quản lý, nhân viên và chủ khách sạn ít có thời gian tiếp xúc nhau. Vì vậy, các nhân viên thường có mối quan hệ thân thiết với người quản lý và đồng nghiệp hơn với chủ khách sạn. 3.2.3. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp. 3.2.3.1. Các chỉ số tài chính - kế toán. Do doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ và theo hình thức khách sạn gia đình nên các chỉ số tài chính được quan tâm nhiều nhất là: Số vòng quay tài sản cố định (năm 2009 là 26,7%, 6 tháng đầu năm 2010 là 28,5%); số vòng quay toàn bộ vốn (năm 2009 là 13,7%, 6 tháng đầu năm 2010 là 15%); tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (năm 2009 là 12,8%, 6 tháng đầu năm 2010 là 13,4% ). Vốn kinh doanh do chủ doanh nghiệp tự có. So với doanh thu bình quân của ngành trong năm 2009 (15%) và sáu tháng đầu năm 2010 (18%), thì doanh thu của Phượng Hoàng là khá cao. Kết quả đánh giá các chỉ số tài chính cũng cho thấy, Phượng Hoàng có nguồn tài chính mạnh và doanh nghiệp có khả năng tự chủ về vốn để tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ. Mức độ tăng trưởng về lợi suất của 6 tháng đầu năm 2010 so với kết quả hoạt động năm 2009. Điều này thể hiện được tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt những kết quả tốt. 3.2.3.2. Các hệ thống thông tin. Do doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ, quản lý trực tiếp nên vấn đề truyền đạt thông tin được thực hiện một cách rất chặt chẽ. Người ra quyết định cũng chính là người truyền đạt thông tin trong nội bộ, do đó thông tin ít bị sai lệch và kịp thời, đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề này cũng cần xem xét đến việc truyền đạt thông tin sẽ bị gián đoạn hoặc gặp khó khăn khi chủ doanh nghiệp có việc bận. 3.2.3.3. Quản lý chung. Chủ doanh nghiệp Nhân viên tiếp tân Nhân viên lao công Kế toán trưởng Nhân viên bảo vệ Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Hình 3.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức DN Phượng Hoàng Doanh nghiệp được tổ chức chỉ có 1 cấp quản lý. Chủ doanh nghiệp là người trực tiếp quản lý nhân viên và điều phối cũng như quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sự quản lý này giúp chủ doanh nghiệp dễ dàng quan sát, đánh giá tác phong trong công việc của từng nhân viên. Tuy nhiên, mọi quyền hành và công tác quản lý chỉ tập trung vào một người sẽ dễ gặp phải những sai sót trong điều hành công việc và cũng gây nhiều khó khăn khi chủ doanh nghiệp đi vắng. Do tính chất doanh nghiệp gia đình nên cơ hội thăng tiến cho nhân viên là không có. Những nhân viên làm tốt thì chỉ được tăng lương hoặc khen thưởng vào cuối năm. 3.3. Ma trận đánh giá nội bộ. Sử dụng thang điểm đánh giá các nhân tố thành công chủ yếu gồm 4 mức điểm (trong đó, 4 = rất mạnh, 3 = khá mạnh, 2 = khá yếu, 1 = rất yếu). Trọng số mỗi tiêu chí đánh giá được phân bổ theo mức độ quan trọng của mỗi yếu tố. Bảng 3.1. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE MATRIX) STT Các nhân tố thành công chủ yếu Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Chất lượng dịch vụ tốt 0.15 3 0.45 2 Tài chính mạnh 0.20 4 0.80 3 Vị trí, kiến trúc 0.15 3 0.45 4 Sự trung thành của khách hàng 0.15 4 0.60 5 Định giá thấp 0.10 1 0.10 6 Trang thiết bị, sự tiện nghi 0.20 3 0.60 7 Bảo vệ môi trường 0.05 4 0.10 Tổng điểm 3.10 Nhận xét: tổng điểm đánh giá nội bộ của Phượng Hoàng đạt 3.10. Điều này cho thấy doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh khá mạnh với một số lợi thế cạnh tranh là tài chính mạnh và sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, việc định giá thấp là một điểm yếu của Phượng Hoàng. Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP Tốc độ tăng trưởng của ngành du lịch Việt Nam có dấu hiệu chậm lại trong năm 2009. Tuy nhiên, vào những tháng đầu năm 2010 có bước hồi phục đáng kể. Theo thông tin từ Tổng cục Du lịch, tốc độ tăng trưởng của khách quốc tế đến Việt Nam trong nửa đầu năm 2010 đạt 32,6%. Trong 8 tháng của năm 2010, tốc độ tăng trưởng của khách quốc tế lại rất khả quan lên đến 35,2%, đạt gần 3,35 triệu lượt. Theo định hướng năm 2010, An Giang phát triển ngành dịch vụ du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trên cơ sở khai thác hiệu quả lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hóa lịch sử. Không tác giả.(27/05/2010).Giải pháp để phát triển và khai thác tốt tiềm năng Du lịch An Giang năm 2010.[trực tuyến].Đọc từ: (Đọc ngày 2/09/2010) Đây là cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ du lịch - khách sạn, trong đó có doanh nghiệp Phượng Hoàng. Du lịch là một ngành phát triển năng động. Trên thị trường, ngày càng có nhiều công ty cung cấp dịch vụ du lịch. Riêng tại An Giang, một số công ty du lịch được nhiều người biết đến như: công ty du lịch Xanh, công ty Cổ phần Du lịch An Giang (AN GIANG TOURIMEX) tiền thân là Công ty Du lịch An Giang kinh doanh du lịch và lương thực, nông sản xuất khẩu. Dự báo trong tương lai, sức hấp dẫn của ngành du lịch vẫn giữ ở mức cao. Việc chiếm giữ và mở rộng thị trường trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao như ngành du lịch – khách sạn sẽ gặp ra một số trở ngại nhất định. Ngày càng nhiều công ty du lịch ra đời đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt dẫn đến mức độ mức độ hấp dẫn của ngành dịch vụ khách sạn càng cao. Dựa trên những lợi thế và tốc tăng trưởng mạnh như hiện nay cho thấy, trong nhưng năm tới đây ngành du lịch An Giang vẫn có khả năng mang đến mức lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư. Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020. Những thông tin trên cho thấy, hiện nay dịch vụ du lịch – khách sạn là ngành kinh doanh có mức độ hấp dẫn cao và thu hút ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia. Đây là cơ hội và cũng là thách thức cho doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng. Tuy nhiên, để biết được bối cảnh cạnh tranh của Phượng Hoàng trong môi trường tác nghiệp cần phải tìm hiểu một số yếu tố như đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn, người cung cấp, khách hàng… Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter sẽ thể hiện các yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh đó. Việc phân tích các yếu tố trong mô hình dựa trên những nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (vị trí, kiến trúc; trang thiết bị, sự tiện nghi; dịch vụ và mức độ phục vụ; người quản lý và nhân viên phục vụ; sự trung thành của khách hàng; định giá; bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn xã hội) cho thấy năng lực của Phượng Hoàng so với các đối thủ cạnh tranh. Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Người mua Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Sức ép của người cung cấp Sức ép của người mua Người cung cấp Sản phẩm thay thế Hình 4.1. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter 4.1. Khách hàng. Khách hàng trực tiếp: là những doanh nhân, công ty du lịch và một lượng lớn khách địa phương. Những khách hàng này có mức ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp là rất lớn. Tuy nhiên, chỉ có nhóm doanh nhân là thường xuyên có những đòi hỏi cao về các dịch vụ (wifi). Điều này có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp nhưng do lượng khách hàng này chiếm tỷ trọng không cao nên mức độ ảnh hưởng là không nhiều. Đối với nhóm khách hàng là các công ty du lịch thì chiếm một tỷ trọng khá lớn, do đó, những yêu cầu về nâng cao chất lượng phục vụ của nhóm này thường gây nhiều ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp. Là những khách hàng ở Long Xuyên có nhu cầu nghỉ qua đêm hay nghỉ dài hạn. Đây là khách hàng thường xuyên của khách sạn Phượng Hoàng nên đòi hỏi khách sạn phải đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Để làm được điều này thì khách sạn phải biết được đặc điểm của nhóm khách hàng đặc biệt này. Muốn tìm không gian riêng để nghỉ ngơi Có các dịch vụ đi kèm Các trang thiết bị hiện đại Khách hàng gián tiếp: là khách du lịch được giới thiệu từ các công ty du lịch và một số ít là các đoàn, nhóm du lịch gia đình. Nhóm khách hàng này thường được giới thiệu trước từ các công ty du lịch hoặc từ sự giới thiệu của những người quen biết nên họ thường nắm bắt được những thông tin về khách sạn như giá phòng, loại phòng… Nhóm khách hàng này ít ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp hơn khách hàng trực tiếp. Nhóm khách hàng này bao gồm những khách hàng đi du lịch đến An Giang và muốn tìm một nơi để nghỉ ngơi. Hàng năm ngành du lịch An Giang đón tiếp khoảng 300 lượt khách. Như vậy, nhu cầu của nhóm khách hàng này có tiềm năng phát triển rất lớn. Đặc điểm của nhóm khách hàng: Tìm nơi nghỉ ngơi sau những ngày đi chơi mệt mỏi. Nơi yên tĩnh và được bảo đảm an toàn. Gần các khu vực mua sắm hay đường giao thông thuận tiện cho việc đi lại. Có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại. 4.2. Đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của Phượng Hoàng có thể kể đến là: khách sạn Hải Trà, khách sạn Thanh Toàn, khách sạn Liên Hoa, khách sạn Thúy Lan…Mỗi đối thủ có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Tuy nhiên xét về tổng thể, Phượng Hoàng có nhiều lợi thế hơn nhờ vị trí địa lý thuận lợi (gần cảng Mỹ Thới, gần phà Vàm Cống, nằm phía bên phải theo hướng từ Cần Thơ, Đồng Tháp về An Giang). Đây là điều kiện thuận lợi của Phượng Hoàng so với đối thủ. Hầu hết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Phượng Hoàng đều không có được lợi thế này. Tuy nhiên, mỗi đối thủ đều có điểm mạnh ở những lĩnh vực khác nhau. Trong đó, nổi bật là các đối thủ sau: Khách sạn Hải Trà: Khách sạn Hải Trà là đối thủ khá nặng ký vì vậy khách sạn Phượng Hoàng cần quan tâm nhiều đến đối thủ này. Chất lượng dịch vụ phòng nghỉ tốt hơn so với Phượng Hoàng, do đó giá cả cũng cao hơn Phượng Hoàng. Khách sạn này có 3 loại phòng: loại 1 giá 210.000 đồng/phòng/đêm, loại 2 giá 180.000 đồng/phòng/đêm, loại 3 giá 160.000 đồng/phòng/đêm. So với Phượng Hoàng thì Hải Trà có mức giá cao hơn 1/3 lần (giá phòng loại 1 của Phượng Hoàng là 140.000 đồng/phòng/đêm).Tuy nhiên, khách sạn Phượng Hoàng chiếm nhiều ưu thế hơn: qui mô khách sạn, có nhà xe rộng hơn, điều đặc biệt là khách sạn Phượng Hoàng nằm ở vị trí rất hấp dẫn. Nguyên nhân mà khách sạn Phượng Hoàng cho rằng họ đang ở vị trí đẹp là do khi khách hàng đi trên đường quốc lộ 91 rất dễ nhìn thấy khách sạn, có bảng hiệu lớn, màu sắc khá bắt mắt. Nếu khách hàng đi từ Cần Thơ, Đồng Tháp, Thành Phố lên Long Xuyên thì rất thuận lợi, nằm thuận đường. Còn khách sạn Hải Trà thì không thuận đường mặc dù cũng đồng nằm trên đường quốc lộ, khách sạn cũng không có bảng hiệu nhằm thu hút khách hàng. Đồng thời, khách sạn này nằm gần xưởng tiện lớn nên chịu ảnh hưởng không ít bởi tiếng ồn. Khách sạn Thanh Toàn: Nằm trên quốc lộ 91 (cùng chiều với khách sạn Hải Trà), ngoài kinh doanh khách sạn Thanh Toàn còn tham gia vào kinh doanh các dịch vụ đi kèm là karaoke, massage, xông hơi. Đây là thế mạnh của Thanh Toàn, khi khách hàng đến với Thanh Toàn vừa nghỉ ngơi vừa có thể giải trí với các dịch vụ kèm theo. Nhưng giá cả phòng ở đây từ 150.000 đồng đến 200.000 đồng là cao hơn so với Phượng Hoàng dù cơ sở vật chất và sự tiện nghi là như nhau, do nằm sát trục đường giao thông nên không gian của Thanh Toàn cũng không thoáng mát và ồn ào tiếng xe. Nhìn chung đối thủ cạnh tranh của Phượng Hoàng có những thế mạnh khác nhau như: chất lượng phòng nghỉ tốt hơn, có kèm các dịch vụ khác như karaoke, massage, xông hơi…nhưng Phượng Hoàng có ưu thế cạnh tranh về giá cả và vị trí thuận tiện, khách hàng dễ dàng nhận ra khi di chuyển trên đường quốc lộ. Bảng 4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp Phượng Hoàng: STT Các yếu tố thành công Trọng số Phượng Hoàng Hải Trà Thanh Toàn Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Khả năng quản lý tài chính 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 2 Chất lượng phục vụ của nhân viên 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 Chất lượng trang thiết bị cung ứng 0.20 3 0.60 4 0.80 3 0.60 4 Địa điểm hoạt động kinh doanh 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 5 Năng lực quản lý nguồn cung nguyên vật liệu. 0.1 1 0.10 2 0.20 1 0.10 6 Việc trang bị các dịch vụ đi kèm 0.20 2 0.50 3 0.60 4 0.80 TỔNG CỘNG 1.00 3.10 3.30 3.00 Ghi chú: điểm số được cho theo thang điểm 4 với nguyên tắc như sau: Điểm 4 = Hoạt động rất tốt Điểm 3 = Hoạt động khá tốt Điểm 2 = Hoạt động khá yếu Điểm 1 = Hoạt động rất yếu Nhận xét: Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Phượng Hoàng (tổng số điểm 3.1) xếp thứ hai sau Hải Trà (tổng số điểm 3.3) và trước Thanh Toàn (tổng số điểm 3.0). Nhưng trên thực tế, Phượng Hoàng có thể được xem là có sức cạnh tranh ngang với Hải Trà và Thanh Toàn (do sự chênh lệch về vị thế cạnh tranh rất ít). Phượng Hoàng có thế mạnh về khả năng quản lý tài chính, chất lượng phục vụ, địa điểm hoạt động. Bên cạnh đó, các yếu tố về chất lượng trang thiết bị và trang bị sẵn các dịch vụ đi kèm chưa tốt bằng Hải Trà. 4.3. Đối thủ tiềm ẩn. Tiềm năng phát triển của dịch vụ khách sạn trong ngành dịch vụ du lịch ở An Giang còn rất lớn do chính sách phát triển kinh tế du lịch ở An Giang đang được chú trọng đầu tư. Vì vậy, dịch vụ khách sạn có khả năng xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ tiềm ẩn của khách sạn có thể là những nhà trọ có quy mô tương đối lớn, có vị trí thuận lợi giao thông (nằm ở mặt tiền, dọc theo trục quốc lộ 91) như: Nhà trọ Trúc Phương, nhà trọ Hải Ninh, nhà trọ 77… những đối thủ tiềm ẩn này có nhiều khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh của khách sạn. Ngoài ra, các công ty du lịch có thể tích hợp dọc ngược chiều (công ty tự xây dựng các khu dừng chân, liên kết với các khách sạn khác hoặc nhà dân theo mô hình du lịch đồng quê). Sự xuất hiện của các đối thủ này cũng gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, rào cản xâm nhập ngành hiện nay khá cao vì: - Sự khác biệt của dịch vụ tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với dịch vụ của khách sạn khá cao. Theo thống kê cho thấy, khoảng 80% khách hàng đến khách sạn là những khách hàng quen, 20% khách hàng còn lại là những khách hàng từ các nơi khác theo tour du lịch đến An Giang (số liệu thống kê từ danh sách khách hàng đến khách sạn). - Giá chặn xâm nhập ngành. Doanh nghiệp định giá thấp hơn mức giá hòa vốn để hạn chế doanh nghiệp mới gia nhập ngành. 4.4. Nhà cung cấp. Khách sạn thuộc về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Ngoài việc mang đến không gian và thời gian nghỉ ngơi, thư giãn cho khách hàng, một số dịch vụ kèm theo nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát sinh trong thời gian tiêu thụ dịch vụ chính của khách hàng như: nước giải khát, các loại thực phẩm đóng gói ăn liền hoặc nhu cầu sử dụng mạng wifi. Do đó, doanh nghiệp đã ký hợp đồng với một số nhà cung cấp như công ty mạng viễn thông FPT, công ty truyền hình cáp SVTC, nhà phân phối nước khoáng Lavie... Bên cạnh đó, nhân viên cũng chính là nhà cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Người lao động: nhân viên đóng vai trò hỗ trợ trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Dựa trên những cơ sở vật chất – kỹ thuật sẵn có, khách hàng mới chính là người chủ yếu tham gia vào quá trình tạo ra và tiêu thụ dịch vụ. Nếu có nhu cầu phát sinh khác, nhân viên chính là người sẽ hỗ trợ và cung ứng sản sản phẩm – dịch vụ cho nhu cầu phát sinh đó. Với quy mô nhỏ là một khách sạn gia đình nên không đòi hỏi phải có tay nghề chuyên môn cao nhưng đòi hỏi nhân viên phải có thái độ phục vụ thân thiện và nhiệt tình. Có thời gian đào tạo ngắn giúp nhân viên kịp thời nắm bắt và bắt đầu công việc. Nhà cung cấp này không gây ra sức ép quá lớn cho doanh nghiệp do nhân viên không cần có tay nghề, bằng cấp và dễ dàng tuyển dụng. Nhà cung cấp mạng: Nhu cầu sự dụng mạng hiện nay tương đối lớn nên doanh nghiệp đã ký hợp đồng dài hạn với công ty mạng viễn thông FPT để lắp đặt hệ thống wifi. Hiện nay chỉ có hai nhà cung cấp chính là VNPT và FPT nên áp lực từ phía nhà cung cấp khá cao. Tuy nhiên, với sự xuất hiện của công nghệ mới là USB D-com 3G mà khách hàng có thể tự trang bị sẽ giảm phần nào áp lực từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp. Nhà cung cấp truyền hình cáp SCTV: Nhu cầu này tương đối cao vì khách hàng thường đến những khách sạn có đầy đủ hệ thống giải trí và truyền hình là một trong những nhu cầu đó. Doanh nghiệp đã ký hợp đồng với SCTV và chịu sức ép tương đối lớn. Hiện có 5 nhà cung cấp dịch vụ này là: VSTV (K+), HTVC (truyền hình cáp TP.HCM), VCTV (cáp VN), VTC (truyền hình kỹ thuật số), SCTV (truyền hình cáp Saigontourist), nhưng doanh nghiệp đã ký hợp đồng với SCTV và chịu sức ép tương đối lớn từ nhà cung cấp. Nhưng nếu SCTV không cung cấp tốt hoặc nghỉ cung cấp thì doanh nhiệp cũng có thể ký với nhà cung cấp khác. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng khi mà VSTV (K+) độc quyền phát sóng Giải bóng đá ngoại hạng Anh (EPL) làm cho một số khách hàng yêu thích môn thể thao này sẽ tìm đến những khách sạn có truyền hình của VSTV. Nhà cung cấp nước khoáng: giải khát là nhu cầu phát sinh cao nhất. Loại nước uống được nhiều khách hàng ưa chuộng và sử dụng khi đến với khách sạn là nước khoáng và bia 333. Vì thế doanh nghiệp đã ký hợp đồng đặt hàng theo chu kỳ với các nhà phân phối Lavie và bia 333. Về phía nước khoáng, khách hàng có nhu cầu cao nhưng đòi hỏi đặc tính sản phẩm thấp nên nhà cung cấp ít gây sức ép cho doanh nghiệp. Ngược lại trong quá trình ký hợp đồng, nếu nhà cung cấp trì hoãn hoặc giảm lợi ích doanh nghiệp (như tăng giá…) thì doanh nghiệp có thể chuyển sang ngay sản phẩm cùng loại như: Aquafina, Môi trường xanh,… Về sản phẩm bia 333 được khách hàng chú ý bởi hương vị riêng biệt nên doanh nghiệp có thể sẽ chịu sức ép từ nhà phân phối nếu doanh nghiệp không tìm thấy được giá mua sỉ rẻ hơn tại các siêu thị hoặc nhà phân phối khác. Bên cạnh đó, một số mặt hàng được tiêu thụ không thường xuyên thì doanh nghiệp sẽ không phải ký hợp đồng và có thể mua lẻ từ các siêu thị để trang bị sẵn sàng nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu phát sinh của khách hàng càng nhiều càng tốt. 4.5. Sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế của dịch vụ khách sạn rất phong phú, đa dạng và được chia thành hai nhóm chủ yếu là: Khác hình thái, cùng chức năng, cùng mục đích sử dụng: Chức năng chính của ngành dịch vụ du lịch khách sạn là mang đến cho lữ khách có được khoảng thời gian và không gian nghỉ ngơi, thoải mái. Với chức năng này, hiện nay, khá nhiều loại hình dịch vụ liên quan được xem là những sản phẩm, dịch vụ thay thế đối với doanh nghiệp Phượng Hoàng. Do đó, áp lực từ 3 loại hình sản phẩm thay thế này khá lớn. Loại hình du lịch theo tour ngủ ngoài trời (cắm trại) hoặc trên xe được khá nhiều người, đặc biệt là thanh thiếu niên yêu thích bởi loại hình này khá thú vị, gần gũi và tiết kiệm chi phí. Loại hình du lịch cộng đồng (ngủ tại nhà dân) được rất nhiều khách du lịch ưa chuộng, nhất là khách nước ngoài và thành thị. Loại hình cà phê võng được đa số những lữ khách (thông thường là khách theo tour) tìm đến bởi yếu tố tiết kiệm, phù hợp với khoảng thời gian nghỉ ngắn. Khác hình thái, khác chức năng, cùng mục đích sử dụng: Nếu như mục đích sử dụng dịch vụ của khách hàng là thư giãn thì có khác nhiều loại hình dịch vụ được khách hàng xem xét đến như: massge, karaoke, nhà hàng, spa, xem phim, thể thao, bar,… 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của doanh nghiệp Phượng Hoàng: Bảng 4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Sự phát triển của du lịch An Giang. 0.25 4 1.00 2 Quá trình đô thị hóa. 0.15 2 0.30 3 Bến cảng, phà – đầu mối giao thương của tỉnh. 0.20 4 0.80 4 Chính sách thay đổi quy trình hóa đơn doanh nghiệp. 0.10 1 0.10 5 Chính sách tiết kiệm năng lượng quốc gia. 0.15 2 0.30 6 Nhu cầu của khách hàng địa phương. 0.15 3 0.45 TỔNG CỘNG 1.00 2.95 Ghi chú: điểm số được cho theo thang điểm 4 với nguyên tắc như sau: Điểm 4 = Phản ứng rất tốt Điểm 3 = Phản ứng khá tốt Điểm 2 = Phản ứng khá yếu Điểm 1 = Phản ứng rất yếu Nhận xét: Qua đánh giá tổng điểm có trọng số của Phượng Hoàng đạt 3.05 cho thấy, khả năng phản ứng với những cơ hội và đe dọa bên ngoài của doanh nghiệp đạt mức khá tốt. Doanh nghiệp có phản ứng tốt với những có hội: Chính sách phát triển du lịch của tỉnh và tận dụng lợi thế về đầu mối giao thương của tỉnh. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn chưa phản ứng tích cực với một số cơ hội và đe dọa như: chính sách đô thị hóa và chính sách thay đổi quy trình hóa đơn của chính phủ. Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Nội dung phân tích chủ yếu tập trung vào các yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô tác động đến ngành dịch vụ du lịch như: yếu tố kinh tế, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố nhân khẩu học, yếu tố tự nhiên. Những yếu tố này có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khác nhau. 5.1. Yếu tố kinh tế. Việt Nam đang trên đà chuyển đổi kinh tế từ nông nghiệp sang kinh tế dịch vụ, hơn một phần ba của tổng thu nhập cả nước là dịch vụ, riêng ngành du lịch năm 2007 đã đóng góp 4,5 % vào tổng thu nhập quốc nội. Bên cạnh đó, theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 du lịch Việt Nam thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu ước tính đạt 18-19 tỷ USD năm 2020. Trong những năm qua, An Giang tập trung phát triển nhanh công nghiệp, mở rộng dịch vụ - du lịch, kinh tế biên giới, ưu tiên cho xuất khẩu...Trong đó, khu vực dịch vụ - du lịch được xác định là hướng chủ yếu để chuyển dịch nhanh cơ cấu kinh tế. An Giang có thế mạnh về phát triển du lịch, hàng năm có trên 4 triệu khách du lịch và hành hương đến với các điểm tham quan, du lịch trên địa bàn tỉnh Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch An Giang). Giải pháp để phát triển và khai thác tốt tiềm năng Du lịch An Giang năm 2010. (ngày đăng 27/05/2010). Đọc từ: Ngày đọc 2/9/2010 . Điều đó cho thấy, ngành du lịch đang được chú ý phát triển và ngày càng có những bước tiến mạnh mẽ. Theo định hướng phát triển các ngành kinh tế của tỉnh đến năm 2010, tỉnh đã xác định: Phát triển du lịch An Giang trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn trên cơ sở khai thác có hiệu quả lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hóa lịch sử. Phát  triển mạnh các sản phẩm du lịch và nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ du lịch, tăng cường hoạt động lữ hành mở rộng tour tuyến để tăng nguồn thu cho ngành du lịch. Đầu tư cơ sở hạ tầng, nhân lực để phát triển bền vững Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch An Giang). Sự kiện du lịch An Giang. Đọc từ: Ngày đọc 2/9/2010 . Ngoài ra, GDP cũng là một yếu tố đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành du lịch. Theo dự báo của Tổng cục thống kê, tăng trưởng GDP quý III/2010 đạt khoảng 7,18% và cả năm 2010 tăng khoảng 6,7%, vượt chỉ tiêu trên 6,5% đã được Quốc hội thông qua. Trong xu thế phục hồi kinh tế toàn cầu khá rõ ràng và do sản xuất trong nước lấy lại được đà tăng trưởng nên các thành viên Chính phủ có chung nhận định, tốc độ tăng trưởng GDP của quý III và quý IV/2010 sẽ tăng cao hơn tốc độ tăng trưởng quý I, quý II/2010. GDP tăng trưởng dẫn đến thu nhập bình quân trên đầu người tăng tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho ngành. Trên đà phát triển mạnh mẽ như hiện nay, ngành du lịch – khách sạn ở An Giang sẽ có những bước tăng trưởng mạnh trong tương lai và sẽ trở thành ngành kinh tế mũi ngọn của tỉnh với mức đóng góp GDP chiếm tỷ trọng cao. Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế tập trung chủ yếu vào các ngành công nghiệp, dịch vụ và xu hướng tăng trưởng GDP là những cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong ngành trong đó có doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng. 5.2. Yếu tố văn hóa – xã hội. Trong xu thế hội nhập giữa các nền kinh tế, để phát huy hết tiềm năng du lịch văn hoá trên địa bàn tỉnh, trong những năm gần đây Ngành Văn hoá, Thể thao và Du lịch đã phối hợp với các ngành có liên quan đầu tư  xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật, tôn tạo các di tích lịch sử văn hoá, giữ gìn bản sắc văn hoá dân tộc. Theo một số nghiên cứu, khuynh hướng tâm lý của khách hàng hiện nay là thích quay về với tự nhiên, gần gũi với thiên nhiên, thích tìm hiểu những phong tục tập quán đặc trưng và ngành nghề truyền thống của từng vùng, từng địa phương. Đặc biệt là tìm về với du lịch sinh thái, du lịch nhà vườn, du lịch sông nước và những loại hình vui chơi giải trí mới, lạ, hấp dẫn nhưng chứa đựng nhiều yếu tố nhân văn Không tác giả.(15/01/2009). Định hướng thị trường Du lịch Việt Nam năm 2009. Đọc từ: Đọc ngày (10/09/2010) . Vì vậy các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ du lịch cần phải đáp ứng được các yêu cầu trên để ngày càng thu hút được nhiều khách du lịch. Theo định hướng phát triển các ngành kinh tế của An Giang đến năm 2010, tỉnh đã xác định: "Phát triển du lịch An Giang trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn trên cơ sở khai thác có hiệu quả lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hóa lịch sử. Phát  triển mạnh các sản phẩm du lịch và nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ du lịch, tăng cường hoạt động lữ hành mở rộng tour tuyến để tăng nguồn thu cho ngành du lịch. Đầu tư cơ sở hạ tầng, nhân lực để phát triển bền vững"Không tác giả. Đọc từ ( Đọc ngày 14/11/2010 . Trong năm 2010, tỉnh sẽ tiến hành các công việc trọng tâm như :Tham gia sự kiện du lịch trong khuôn khổ Năm du lịch quốc gia (Hà Nội); gia cố và thay đổi hình ảnh du lịch của các biển quảng cáo (Tịnh Biên, Vàm Cống, Chợ Mới); tổ chức đoàn doanh nghiệp và cơ quan báo chí về khảo sát các điểm tham quan du lịch tại Cù Lao Giêng- Chợ Mới( mô hình du lịch mới);tham gia Hội chợ Du lịch Quốc tế (TP. HCM); tham gia Hội chợ Du lịch Quốc tế (Campuchia) Không tác giả. Đọc từ: Đọc ngày 14/11/2010 . Ngoài những yếu tố về văn hóa - xã hội nêu trên, vai trò và địa vị xã hội cũng ảnh hưởng rất lớn đến ngành dịch vụ du lịch – khách sạn. Những người có vai trò và địa vị cao thường có những hành vi, mong muốn và đòi hỏi rất khác biệt so với những khách hàng có địa vị thấp hơn Quách Thị Bửu Châu (2007). Marketinh căn bản.NXB Lao động.trang 52 . Chính những khác biệt đó tạo nên những phân khúc thị trường có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến môi trường vĩ mô của ngành. Sự khác biệt này có thể là một cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong ngành và cũng có thể là mối đe dọa đối với những doanh nghiệp không xác định rõ phân khúc khách hàng của mình thuộc nhóm nào để có chiến lược phù hợp. 5.3. Yếu tố chính trị - pháp luật. Theo nghị định 51/2010/NĐ-CP quy định việc mỗi doanh nghiệp, tổ chức sản xuất kinh doanh tự in hóa đơn hoặc sử dụng hóa đơn điện tử. Theo như nguồn tin, thời gian áp dụng quy định là ngày 01/01/2011. Với một số cải tiến trong cách quản lý này, sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành du lịch – khách sạn bởi lẽ việc giả mạo hóa đơn hay hiện tượng trốn thuế hoặc “hóa đơn đỏ” sẽ bị giảm tải đến mức tối đa. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tạo ra sự riêng biệt hoặc cơ hội quảng bá doanh nghiệp thông qua hóa đơn. Nhưng các doanh nghiệp cũng không thể tránh khỏi những khó khăn đầu tiên trong quá trình triển khai thực hiện cũng như chi phí phát sinh vì đây là một hình thức còn khá mới mẻ. An Giang đã và đang đầu tư phát triển du lịch, không ngừng cải tiến về chất lượng phục vụ, đa dạng hóa nhiều loại hình du lịch. Những chính sách, kế hoạch phát triển du lịch của Tỉnh đã góp phần thu hút khách đến với du lịch An Giang, đồng thời kích thích chi tiêu của khách du lịch ở mức cao hơn. Điều đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội xúc tiến kinh doanh dịch vụ du lịch. Bên cạnh phát huy tiềm năng du lịch nội địa, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh An Giang còn chủ động liên kết với các tỉnh, thành phố Hồ Chí Minh, Kiên Giang, Cần Thơ, Đồng Tháp và các tỉnh giáp ranh Takeo, Kandal, Shihanouk Ville, thủ đô Phnôm Pênh (Vương quốc Campuchia) để nối các tour tuyến du lịch Thu Trang.An Giang: Bội thu về du lịch (29/04/2010).[trực tuyến].Đọc từ: Đọc ngày 4/9/2010 . Những chính sách ưu đãi đó đã tạo nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ cho những doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ du lịch và doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng. Bên cạnh đó, trong thời gian gần đây, nhà nước ta đẩy mạnh chính sách tiết kiệm năng lượng quốc gia bằng việc cắt giảm nguồn năng lượng điện theo lịch trình và theo khu vực. Điều này gây khó khăn cho ngành du lịch- khách sạn vì giá dầu để sử dụng cho hệ thống phát điện khá cao trong khi nguồn cung cấp điện hiện nay vẫn giữ thế độc quyền. Bên cạnh đó, lượng tiêu thụ nguồn năng lượng điện của ngành du lịch – khách sạn khá lớn và đây là ngành mà quốc gia định hướng là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn. 5.4. Yếu tố nhân khẩu học. Ngoài ra, nghề nghiệp cũng là một yếu tố có mức độ ảnh hưởng khá lớn đến sự lựa chọn các sản phẩm, dịch vụ Quách Thị Bửu Châu (2007).Tài liệu đã dẫn. . Do tính chất công việc khác nhau, con người sẽ có những nhu cầu khác nhau về cách thức lựa chọn quần áo, phương tiện đi lại, nơi giải trí cũng như thời gian, địa điểm giải trí… Sự khác biệt đó cũng tạo nên những nhu cầu rất khác nhau về chất lượng, giá cả cũng như tính chất của sản phẩm, dịch vụ. Ở những lứa tuổi khác nhau, khách hàng cũng sẽ có những nhu cầu, mong muốn, khả năng tài chính và sở thích khác nhau Quách Thị Bửu Châu (2007).Tài liệu đã dẫn. . Do đó, những nhóm khách hàng có lứa tuổi khác nhau cũng sẽ có những hành vi và sự lựa chọn dịch vụ du lịch khác nhau Quách Thị Bửu Châu (2007).Tài liệu đã dẫn. . Những yếu tố này có những tác động rất lớn đến doanh nghiệp. Nó được xem là cơ hội phát triển cho nhiều doanh nghiệp vì tạo ra nhiều phân khúc khách hàng phù hợp vói nhiều doanh nghiệp khác nhau. Bên cạnh những cơ hội, các doanh nghiệp trong ngành cũng còn một số thách thức như: tiềm năng phát triển của ngành còn khá lớn song tình trạng dân số tăng nhanh, tài nguyên cạn kiệt, ô nhiễm môi trường… đã gián tiếp gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp trong ngành. Phân phối thu nhập của nền kinh tế cho dịch vụ du lịch sẽ giảm xuống nếu như tình hình kinh tế không ổn định, tỉ lệ thất nghiệp cao, nguồn lực kinh tế bị chi phối cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, khám chữa bệnh, cải tạo môi trường… 5.5. Yếu tố tự nhiên. An Giang được nhiều du khách biết đến với các lễ hội độc đáo như lễ hội miếu Bà Chúa Xứ, Chôl Chnam Thmây, Dolta và hội đua bò..., các danh lam thắng cảnh: núi Sam, miếu Bà Chúa Xứ, Núi Cấm và hệ thống hang động Thủy Đài Sơn, Anh Vũ Sơn, Sơn viên Cô Tô, đồi Tức Dụp anh hùng trong chống Mỹ và nhiều di tích lịch sử, kiến trúc nghệ thuật khác. Đây là những điều kiện thuận lợi, tạo cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp ở An Giang, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành du lịch, trong đó có dịch vụ khách sạn. Ngoài ra, An Giang còn có nhiều thắng cảnh du lịch như chợ nổi Long Xuyên: là chợ trên sông hình thành cách đây vài chục năm, nhiều ghe tàu mua bán tấp nập; rừng tràm Trà Sư với diện tích sinh thái rộng khoảng 700 ha; Búng Bình Thiên là hồ nước ngọt rất đặc biệt tại huyện An Phú… Với hệ thống sông ngòi phong phú là điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch sông nước, nhiều phong cảnh du lịch cũng như di tích thắng cảnh được Bộ văn hóa thể thao và du lịch công nhận. Chương 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DN PHƯỢNG HOÀNG GIAI ĐOẠN 2010-2015 6.1. Mục tiêu của doanh nghiệp Phượng Hoàng từ năm 2010 đến 2015. Bảng 6.1. Mục tiêu của doanh nghiệp Phượng Hoàng Sứ mệnh/nhiệm vụ Mục tiêu định tính Mục tiêu định lượng Cung cấp dịch vụ lưu trú với phong cách phục vụ thân thiện, tận tình và chuyên nghiệp suốt 24/24. 1. Hướng đến xây dựng khách sạn gia đình thân thiện với môi trường hàng đầu ở Long Xuyên 1. Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng lên 90% 2. Hoàn thành kế hoạch trồng thêm cây xanh trong khuôn viên khách sạn. 2. Nâng cao tỷ lệ khách hàng trung thành 1. Đạt mức khách hàng trung thành là 85% 6.2. Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Phượng Hoàng. 6.2.1. Ma trận SPACE. Bảng 6.2. Các yếu tố tạo thành các trục của ma trận SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) - Doanh lợi đầu tư - Khả năng thanh toán - Lưu thông tiền mặt - Rủi ro trong kinh doanh +3,7 +5 +5 +5 +4,5 Sự ổn định của thị trường(ES) - Tỷ lệ lạm phát - Sự biến đổi của nhu cầu - Giá của các sản phẩm cạnh tranh - Rào cản xâm nhập ngành - Áp lực cạnh tranh -5 -2,5 -1,5 -2,5 -2,75 Lợi thế cạnh tranh (CA) - Thị phần - Chất lượng dịch vụ - Lòng trung thành của khách hàng - Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và nhà phân phối. -5 -1,75 -1,5 - 4,75 Sức mạnh của ngành (IS) - Mức tăng trưởng tiềm năng - Sự ổn định về tài chính - Quy mô vốn - Sự dễ dàng thâm nhập thị trường. +4,25 +5,5 +2,75 +2,25 CA Competitive Advantage Lợi thế cạnh tranh Financial Strength (Sức mạnh tài chính) IS Industry’s Strength Sức mạnh của ngành 1 3 6 5 4 2 -1 -2 -3 -4 -5 -6 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 FS Environmental Stability (Sự ổn định của môi trường) ES Thận trọng Tấn công Phòng thủ Cạnh tranh 0 0 A (0,44 ; 1.71) Hình 6.1: Ma trận SPACE của khách sạn Phượng Hoàng Nhận xét: Vector OA hướng về góc tấn công. Điều này cho thấy, tình hình hoạt động của Phượng Hoàng đang ở vị thế tốt nhất. Một số chiến lược phù hợp cho Phượng Hoàng trong giai đoạn tới là: Tăng trưởng tập trung, tích hợp và đa dạng hóa. 6.2.2. Ma trận SWOT. Bảng 6.3. Ma trận SWOT SWOT CƠ HỘI (O) O1. Nhu cầu khách hàng địa phương lớn. O2. Chính sách phát triển du lịch của tỉnh An Giang. ĐE DỌA (T) T1. Quá trình đô thị hóa ảnh hưởng đến mục tiêu xây dựng khách sạn thân thiện với môi trường. T2. Chính sách thay đổi quy trình hóa đơn của chính phủ. T3. Chính sách tiết kiệm năng lượng. T4. Các dịch vụ thay thế ngày càng tăng ĐIỂM MẠNH (S) S1. Tài chính mạnh S2. Chất lượng dịch vụ tốt. S3. Sự trung thành của khách hàng S4. Vị trí thuận lợi. S5. Định giá thấp. CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S2, S5+O1: thâm nhập thị trường Long Xuyên nhờ lợi thế về chất lượng dịch vụ định giá thấp. [Thâm nhập thị trường Long Xuyên. S1+O1: Xây dựng thêm khách sạn gia đình ở Châu Đốc dựa vào nguồn tài chính mạnh. [Phát triển thị trường Châu Đốc. CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S1+T1: tận dụng thế mạnh về tài chính xây dựng cảnh quang xanh cho khách sạn. [ Phát triển sản phẩm về kiểu dáng ĐIỂM YẾU (W) W1. Ít dịch vụ đi kèm. W2. Hệ thống thông tin chưa hiệu quả. CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W1+O1: đầu tư phát triển thêm các dịch vụ đi kèm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng [Đa dạng hóa hàng ngang CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1+T4: đầu tư các dịch vụ mới phục vụ nhu cầu của khách hàng hiện tại nhằm hạn chế đe dọa của các sản phẩm thay thế [Đa dạng hóa hàng ngang Nhận xét: Qua kết quả phân tích SWOT, một số chiến lược được đề xuất là: Thâm nhập thị trường Long Xuyên, Phát triển thị trường Châu Đốc, Đa dạng hóa hàng ngang, Phát triển sản phẩm về kiểu dáng. Phân tích các chiến lược đề xuất: Chiến lược Thâm nhập thị trường Long Xuyên: Phượng Hoàng có lợi thế về chất lượng dịch vụ và định giá thấp nên có thể tận dụng thế mạnh này kết hợp với nhu cầu lớn của khách hàng địa phương để gia tăng thị phần ở Long Xuyên. Chiến lược Phát triển thị trường Châu Đốc: Do Châu Đốc có nhiều điểm du lịch nổi tiếng và chính sách phát triển du lịch ở An Giang nên thu hút được nhiều khách du lịch. Bên cạnh đó, Phượng Hoàng có nguồn tài chính mạnh nên có thể thực hiện chiến lược này bằng cách xây thêm khách sạn ở Châu Đốc. Chiến lược Phát triển sản phẩm về kiểu dáng: Do chính sách đô thị hóa ngày càng mở rộng làm ảnh hưởng đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp (khách sạn thân thiện với môi trường) nên Phượng Hoàng có thể tận dụng thế mạnh về tài chính để trồng thêm cây xanh, tạo cảnh quang xung quanh khách sạn. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Hiện tại, Phượng Hoàng có rất ít các dịch vụ đi kèm nhưng tốc độ gia tăng của các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều. Do đó, để hạn chế sự đe dọa của các sản phẩm thay thế này, doanh nghiệp cần mở thêm các dịch vụ đi kèm nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Đánh giá và lựa chọn chiến lược: từ kết quả phân tích các ma trận đã xây dựng như: EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SPACE và phân tích SWOT, các phương án chiến lược khả thi là: nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung (phát triển thị trường, thâm nhập thi trường, phát triển sản phẩm). 6.2.3. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Bảng 6.4. Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng Trọng số (điểm) Thâm nhập thị trường Long Xuyên Phát triển thị trường Châu Đốc Phát triển sản phẩm về kiểu dáng AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài Sự phát triển của du lịch An Giang 4 3 12 4 16 3 12 Quá trình đô thị hóa 2 1 2 3 6 1 2 Bến cảng, phà - đầu mối giao thương 4 4 16 2 8 0 Chính sách thay đổi quy trình hóa đơn 1 0 0 0 Chính sách tiết kiệm năng lượng 2 0 0 0 Nhu cầu của khách hàng địa phương 3 4 12 3 9 3 9 Các yếu tố bên trong Chất lượng dịch vụ tốt 3 0 0 0 Tài chính mạnh 4 3 12 4 16 4 16 Vị trí, kiến trúc 3 2 6 3 9 0 Sự trung thành của khách hàng 4 4 16 2 8 3 12 Định giá thấp 1 3 3 2 2 0 Trang thiết bị, sự tiện lợi 3 3 9 4 12 3 9 Bảo vệ môi trường 4 0 0 0 Tổng 88 86 60 Nhận xét: Chiến lược hấp dẫn nhất: thâm nhập thị trường Long Xuyên (TAS=88). Chiến lược hấp dẫn thứ hai: phát triển thị trường Châu Đốc (TAS=86). Chiến lược kém phát triển nhất: phát triển sản phẩm về kiểu dáng (TAS=60). Qua kết quả đánh giá trong ma trận QSPM cho thấy, chiến lược thâm nhập thị trường Long Xuyên có tổng điểm lớn nhất (TAS=88) nên chiến lược này được chọn thực hiện. Chương 7: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 7.1. Cách thực hiện chiến lược Chiến lược thâm nhập thị trường Long Xuyên có 2 cách để thực hiện là tăng thị phần và tăng quy mô thị trường. Tuy nhiên, Phượng Hoàng là một khách sạn mới thành lập và có quy mô nhỏ nên biện pháp tăng quy mô thị trường doanh nghiệp không đủ khả năng thực hiện. Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược bằng cách tăng thị phần theo phương thức hướng nội. 7.2. Các biện pháp triển khai 7.2.1. Giải pháp về Marketing Marketing là yếu tố có vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược. Hiện tại, các hoạt động marketing của Phượng Hoàng còn yếu. Do đó, doanh nghiệp cần tập trung đẩy mạnh việc phát triển marketing bằng cách tổ chức nhiều hoạt động như: xây dựng trang web riêng cho doanh nghiệp, tổ chức tặng quà cho trẻ em khuyết tật và trẻ mồ côi vào những ngày lễ lớn để quảng bá hình ảnh Phượng Hoàng đến công chúng. 7.2.2. Giải pháp về tài chính Để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần chuẩn bị một số vốn nhằm thực hiện các hoạt động marketing đề xuất ở trên. Do các hoạt động này không cần số vốn lớn nên doanh nghiệp có thể huy động vốn từ một phần lợi nhuận giữ lại của doanh nghiệp. Chương 8: KẾT LUẬN Thông qua việc phân tích, đánh giá những yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng cho thấy, doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh khá mạnh, nhờ vào việc khai thác tốt các lợi thế cạnh tranh như tài chính mạnh và sự trung thành của khách hàng. Với tốc độ tăng trưởng cao của ngành du lịch Việt Nam hiện nay nói chung và sự tăng trưởng của thị trường du lịch tại An Giang nói riêng đang có mức độ hấp dẫn cao, thu hút nhiều doanh nghiệp đầu tư. So với các đối thủ cạnh tranh, khách sạn Phượng Hoàng có điểm mạnh chủ chốt khả năng quản lý tài chính, chất lượng phục vụ của nhân viên, địa điểm hoạt động kinh doanh thuận lợi. Tuy nhiên, những đối thủ cạnh tranh của Phượng Hoàng có lợi thế hơn về các trang thiết bị, dịch vụ đi kèm. Đây là điểm yếu Phượng Hoàng cần lưu ý để khắc phục. Qua phân tích môi trường tác nghiệp cho thấy, hiện nay, ngành dịch vụ khách sạn có khá nhiều sản phẩm thay thế. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý việc mở rộng các dịch vụ đi kèm nhằm giữ và thu hút khách hàng. Mục tiêu trong giai đoạn 5 năm tới khách sạn Phượng Hoàng hướng đến xây dựng hình ảnh khách sạn gia đình thân thiện với môi trường hàng đầu tại Long Xuyên, để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp cần tập thực hiện thâm nhập thị trường Long Xuyên và xem xét chiến lược phát triển thị trường Châu Đốc. Tài liệu tham khảo Chiến lược Đại Dương Xanh. Chiến lược Thị trường cơ cấu. Huỳnh Phú Thịnh.(10/2009). Giáo trình Chiến lược kinh doanh. Đại học An Giang. Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch An Giang). Giải pháp để phát triển và khai thác tốt tiềm năng Du lịch An Giang năm 2010. (ngày đăng 27/05/2010). Đọc từ: (Ngày đọc 2/9/2010) Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa,Thể thao và Du lịch An Giang). Sự kiện du lịch An Giang. Đọc từ: (Đọc ngày 2/9/2010). Không tác giả.(27/05/2010).Giải pháp để phát triển và khai thác tốt tiềm năng Du lịch An Giang năm 2010.[trực tuyến].Đọc từ: (Đọc ngày 2/09/2010) Không tác giả.(15/01/2009) Định hướng thị trường Du lịch Việt Nam năm 2009. đọc từ: Đọc ngày(10/09/2010) Không tác giả. Đọc từ: ( Đọc ngày 14/11/2010 Quách Thị Bửu Châu (2007).Marketinh căn bản.NXB Lao động Thu Trang. An Giang: Bội thu về du lịch (29/04/2010).[trực tuyến].Đọc từ: Đọc ngày 4/9/2010

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docXay dung chien luoc kinh doanh cho doanh nghiep tu nhan Phuong Hoang.doc
Luận văn liên quan