Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ

- Thường xuyên chăm lo đời sống tinh thần cho nhân viên, có các hoạt động thể dục – thể thao, văn nghệ nhằm làm cho nhân viên trở nên hăng hái và vui vẻ trong quá trình làm việc từ đó tăng năng suất và chất lượng công việc. - Thường xuyên mở các lớp huấn luyện, trao đổi thảo luận về kinh nghiệm cũng như kiến thức chuyên môn nhằm làm tăng khả năng của nhân viên, giúp nhân viên luôn sẵn sàng làm tốt các công việc được giao. - Xây dựng đường hướng sự nghiệp (career paths) theo từng hướng khác nhau (technical, management, support, ) nhằm giúm nhân viên định hướng phát triển và phấn đấu trong tương lai, nâng cao tính trung thành đối với công ty, giảm rủi ro giảm chất lượng từ việc nhân viên bỏ việc, chán nản. - Thường xuyên lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và giải quyết kịp thời nhằm giữ cho nguồn nhân lực luôn ổn định và phát triển.

pdf55 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 07/09/2014 | Lượt xem: 2429 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
từ các nguồn báo chí, internet tìm hiểu về các chương trình hợp tác tham gia của nhà cung cấp, khách hàng vào trong chương trình chất lượng đối với 1 công ty. Đưa ra thang đo cho nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức: Phỏng vấn cấp lãnh đạo, các lãnh đạo nhóm thực hiện chương trình chất lượng trong các công ty sản xuất có áp dựng chương trình hợp tác, có sự tham gia của khách hàng, nhà cung cấp vào quá trình thực hiện TQM. Thu thập dữ liệu từ các chương trình hợp tác đó, đánh giá tính hiệu quả của mối quan hệ hợp tác này. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 30 ĐỀ XUẤT 3 Đánh giá sự tham gia của toàn thể nhân viên trong quá trình thực hiện các chương trình và mục tiêu về chất lượng trong tổ chức. Đề xuất giải pháp để gia tăng hiệu quả trong việc triển khai và thực hiện TQM trong một doanh nghiệp sản xuất cụ thể. Lý do nghiên cứu TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động sản xuất dịch vụ, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức. Nghiên cứu các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến sự tham gia của toàn thể nhânviên, các yếu tố có tác dụng động viên nhân viên đề xuất sáng kiến trong quá trình triển khai TQM. Từ đó, có hướng giải pháp thích hợp để hướng nhân viên tham gia vào cải tiến chất lượng theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu: - Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc tham gia của toàn thể nhân viên đến việc cải tiến chất lượng liên tục, động lực thúc đẩy sáng kiến của nhân viên. - Mối quan hệ hai chiều giữa các bộ phận, phòng ban và nhà lãnh đạo tham gia trong quá trình tương tác tạo ra chất lượng của hoạt động sản xuất. - Nghiên cứu sự hợp tác giữa các thành viên và trách nhiệm của họ, đối với từng công đoạn trong quy trình sản xuất mà họ tham gia. Ý nghĩa nghiên cứu: - Đánh giá mức độ tham gia của nhân viên trong việc tham gia vào việc cải tiến chất lượng, phát hiện các sai sót của nhau trong quá trình vận hành. - Đánh giásự tự đào tạo của các nhóm làm việc tại các phòng ban, khâu sản xuất trong quá trình vận hành. - Tìm ra những yếu tố có tác dụng động viên nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến chất lượng, đưa ra các sáng kiến và áp dụng vào các doanh nghiệp. - Phương pháp và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước chính: thu thập dữ liệu bằng phiếu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên vào TQM và phương pháp phân tích định lượng, tổng hợp kết quả, đề xuất giải pháp. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng kỹ thuật phiếu khảo sát trực tiếp các thành viên từ các phòng ban, bộ phận và thực hiện hiện phỏng vấn với một số nhà lãnh đạo trong các tổ chức sản xuất tại TPHCM thông qua các bảng câu hỏi chi tiết được sử dụng để thu thập dữ liệu. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 31 PHẦN III: ÁP DỤNG ĐỀ XUẤT 3 – NGHIÊN CỨU THỰC TẾ TẠI CÔNG TY TNHH PYRAMID CONSULTING VIET NAM Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 32 HƯỚNG NGHIÊN CỨU THỰC TẾ ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY PYRAMID CONSULTING VIETNAM  Đánh giá sự tham gia của toàn thể nhân viên trong việc cải tiến quy trình phát triển phần mềm của Công ty Pyramid Consulting Viet Nam.  Đề xuất giải pháp để gia tăng hiệu quả trong việc triển khai và thực hiện TQM của Công ty Pyramid Consulting Viet Nam thông qua việc tiếp thu ý kiến của nhân viên để cải tiến quy trình. Lý do nghiên cứu: Hướng tới ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng với chất lượng ở mức hàng đầu, Công ty Pyramid Consulting Viet Nam liên tục cải tiến các yếu tố quyết định chất lượng, trọng tâm là cải tiến quy trình để đảm bảo chất lượng sản phẩm, cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Nghiên cứu các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến sự tham gia của toàn thể nhân viên, các yếu tố có tác dụng động viên nhân viên đề xuất sáng kiến trong quá trình triển khai TQM. Từ đó, có hướng giải pháp thích hợp để hướng nhân viên tham gia vào cải tiến quy trình chất lượng theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu: - Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc tham gia của toàn thể nhân viên đến việc cải tiến chất lượng liên tục, động lực thúc đẩy sáng kiến của nhân viên. - Mối quan hệ hai chiều giữa các bộ phận, phòng ban và nhà lãnh đạo tham gia trong quá trình tương tác tạo ra chất lượng của hoạt động sản xuất. - Nghiên cứu sự hợp tác giữa các thành viên và trách nhiệm của họ, đối với từng công đoạn trong quy trình sản xuất mà họ tham gia. Ý nghĩa nghiên cứu: - Đánh giá mức độ tham gia của nhân viên trong việc tham gia vào việc cải tiến chất lượng, phát hiện các sai sót của nhau trong quá trình vận hành. - Đánh giá sự tự đào tạo của các nhóm làm việc tại các phòng ban, khâu sản xuất trong quá trình vận hành. - Tìm ra những yếu tố có tác dụng động viên nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến chất lượng, đưa ra các sáng kiến và áp dụng vào các doanh nghiệp. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu: - Phương pháp: Khảo sát, thu thập dữ liệu thứ cấp từ cơ sở dữ liệu của công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Toàn thể nhân viên trong công ty. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 33 I. GIỚI THIỆU CÔNG TY PYRAMID CONSULTING VIET NAM Công ty trách nhiệm hữu hạn Pyramid Consulting được thành lập năm 1999 bởi hai nhà đồng sáng lập người Pháp: David Dzialowski và Ofir Ejnes. Hiện nay Pyramid Consulting có 1 văn phòng trung tâm và 3 chi nhánh đặt tại: Pyramid Consulting Europe là văn phòng chính tại Brussels,Belgium; Pyramid Consulting UK; Pyramid Consulting Africa; Pyramid Consulting Viet Nam. Trụ sở văn phòng tại Việt Nam: Lầu 3, E-Town 1, 364 Cộng Hòa, Phường 13, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh. Chi nhánh Việt Nam là trung tâm sản xuất phần mềm chính, đây được xem là việc đầu tư chiến lược vì Việt Nam là nước đang phát triển, tiềm năng phát triển công nghệ cao với chi phí nhân lực còn thấp so với các nước phát triển châu Âu. Đội ngũ nhân sự tại Việt Nam hiện tại (tính tới tháng 6/2012) là 232 người: + Đội ngũ quản lý cấp cao: 7 người + Quản lý cấp trung: 30 người + Nhân viên (kỹ sư, cử nhân): 195 người Lĩnh vực hoạt động  Quảng cáo trực tuyến - Post-prod and 3D videos (thiết kế và phát triển các quảng cáo bằng video) - Thiết kế bảng quảng cáo trực tuyến (banners) - Mini websites (thiết kế các trang web nhỏ phục vụ cho quảng cáo) - Newsletters (email quảng cáo) - Photoshop (cắt chỉnh file Photoshop thành các hình trên website)  Phát triển Website - Commercial websites (website thương mại) - Corporate websites (website nội bộ cho các công ty) - Community and Social networks (xây dựng mạng xã hội, cộng động) Thị Trường: Pyramid consulting Viet Nam là một trong 3 công ty phát triển web lớn nhất Việt Nam. Thị trường chủ yếu của công ty là các công ty quảng cáo lớn ở châu Âu, Mỹ như: Proximity BBDO, Ogilvy, McCann Erickson, Razorfish, Organic … Mục tiêu về chất lượng của Pyramid Consulting Với phương châm “chất lượng là một hành trình chứ không phải là điểm đến” Công ty Pyramid Consulting với sự đồng thuận của các lãnh đạo cấp cao (CEO) đã áp dụng quy trình vào việc sản xuất sản phẩm phần mềm từ những năm 2007 và liên tục cải tiến quy trình theo tiêu chuẩn CMMI, hoàn tất việc đánh giá và nhận chứng chỉ tháng 06/2012. Mục tiêu chất lượng cụ thể:  Đối với nhóm dự án phát triển, thiết kế website: 100% các dự án đều áp dụng theo quy trình của công ty (tùy dự án sẽ được phép bỏ bớt 1 số quy trình tuy nhiên phải được sự cho phép của ban đảm bảo chất lượng và quản lý cấp trung) Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 34 Dự án ban đầu sẽ được nhà quản lý đánh giá, phân loại là dự án nhỏ, trung bình hoặc lớn với tiêu chí sau: Phân loại Từ (Man/day) Cho đến (Man/day) Nhỏ 0 < 150 Trung binh 150 300 Lớn 300 >300 Theo các chỉ tiêu:  Đối với nhóm sản phẩm quảng cáo trực tuyến: Vì đây là các dự án ngắn, đòi hỏi phải bàn giao cho khách hàng sớm nhất có thể nên chỉ đánh giá chất lượng dự án qua 2 tiêu chí.  Số lượng lỗi khách hàng bắt được nhỏ hơn hoặc bằng 2 đối với tất cả các dự án.  Tỷ lệ phản hồi khách hàng: 100% trong vòng 24 giờ (không trễ hơn 24 giờ) Triển khai việc thực hiện mục tiêu  Các đường hướng chung để triển khai: Xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình CMMI không ngừng nâng cao năng lực hoàn thiện các quy trình của công ty, áp dụng quy trình nhằm ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu chi phí. Tích cực áp dụng các công nghệ mới, phát triển các sản phẩm mới để tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường.  Việc triển khai quy trình theo mô hình CMMI: Giai đoạn 1: Chuẩn bị tiến hành Lập ban chỉ đạo dự án CMMI Lãnh đạo công ty ra quyết định chính thức thành lập dự án xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình CMMI cho công ty (gọi tắt là Dự án CMMI) gồm khoảng 10 người. Thành phần Ban chỉ đạo là các cán bộ chủ chốt trong công ty. Đánh giá thực trạng Cán bộ tư vấn tiến hành tìm hiểu và xem xét điều kiện thực tế về nhà xưởng, máy móc thiết bị, hệ thống tài liệu và hoạt động quản lý công ty. Trên cơ sở đối chiếu với các yêu cầu của Mô hình CMMI, bên tư vấn lập báo cáo đánh giá thực trạng trong đó đề cập đến thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty và đề xuất, lên kế hoạch các công việc cần triển khai để đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn. Lập kế hoạch thực hiện. Cán bộ tư vấn xây dựng một kế hoạch tổng thể xây dựng và áp dụng mô hình CMMI, kế hoạch này được chuyển cho Ban chỉ đạo CMMI công ty xem xét góp ý và sau khi đã thống nhất, sẽ trình lãnh đạo cấp cao phê duyệt. Kế hoạch tổng thể này sau khi được công ty phê duyệt, sẽ là cơ sở để xây dựng các kế hoạch chi tiết cho từng bước thực hiện. Đào tạo nhận thức chung về mô hình CMMI Đào tạo nhận thức chung về việc xây dựng qui trình theo mô hình CMMI nhằm trang bị cho thành viên của công ty những kiến thức về quản lý chất lượng, về mô hình CMMI và các yêu cầu của CMMI, từ đó họ sẽ thấy được trách nhiệm của họ trong việc tạo ra các sản phẩm có chất Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 35 lượng cũng như ý thức về vai trò của họ trong hệ thống chất lượng. Đối tượng tham dự không hạn chế, những bắt buộc các thành viên trong Ban chỉ đạo CMMI phải qua khoá đào tạo này. Tài liệu phục vụ cho khoá đào tạo bao gồm: + 1 quyển Mô hình CMMI phiên bản 1.3 + 1 tài liệu tham khảo do bên tư vấn biên soạn. Các tài liệu này được gửi trước để các thành viên tìm hiểu trước khi tham gia đào tạo Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống qui trình Đào tạo xây dựng hệ thống qui trình Cán bộ tư vấn sẽ tiến hành một khoá đào tào về cách thức xây dựng hệ thống qui trình theo yêu cầu của mô hình CMMI cho các thành viên trong Ban chỉ đạo CMMI và những thành viên khác là những người sẽ tham gia vào việc biên soạn hệ thống tài liệu. Mục đích khoá đào tạo này nhằm cung cấp các kiến thức về cấu trúc hệ thống qui trình, kỹ năng viết và xây dựng các loại tài liệu (chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, qui trình, hướng dẫn công việc, qui định chức năng, nhiệm vụ), cách thức quản lý (biên soạn, phân phối, thu hồi và huỷ bỏ) tài liệu của hệ thống. Lập kế hoạch xây dựng qui trình Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng tại công ty, các chuyên gia bên tư vấn sẽ giúp công ty thiết kế cấu trúc hệ thống qui trình nhằm đàm bảo chất lượng và đưa ra kế hoạch xây đựng qui trình cho công ty Xây dựng hệ thống qui trình Căn cứ kế hoạch xây dựng qui trình đã thống nhất, các cán bộ tư vấn sẽ hướng dẫn các thành viên liên quan trong công ty viết từng tài liệu theo yêu cầu của mô hình và theo thiết kế hệ thống đã được thống nhất. Trước mỗi đợt làm việc khoảng 1- 3 tuần, bên tư vấn sẽ gửi chương trình làm việc cụ thể trong đó nói rõ sẽ hướng dẫn những tài liệu nào với ai, trong thời gian bao lâu dựa trên kết quả làm việc của những lần trước đó và tình hình thực tế. Khi làm việc, cán bộ tư vấn sẽ làm việc với từng người, hướng dẫn cụ thể từng tài liệu. Sau khi hướng dẫn sẽ xác định ngày xem xét lại các tài liệu này. Sau mỗi lần làm việc cán bộ tư vấn sẽ lập báo cáo bằng văn bản trình Ban chỉ đạo CMMI làm cơ sở kiểm tra và đôn đốc dự án. Tài liệu nào đã được xem xét, hoàn chỉnh sẽ được kiến nghị để phê duyệt và ban hành ngay, không nhất thiết phải đợi hoàn thành tát cả các tài liệu của toàn hệ thống. Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng Ban hành và phổ biến qui trình Sau khi hệ thống qui trình nhằm đảm bảo chất lượng của công ty đã được hoàn thiện và được cán bộ tư vấn và Ban chỉ đạo CMMI của công ty nhất trí thông qua, các cán bộ có trách nhiệm viết tài liệu của công ty sẽ phổ biến các tài liệu này đến tất cả các thành viên liên quan trong công ty. Việc phổ biến có thể được tiến hành theo một trong các hình thức sau: - Phổ biến chung trong toàn công ty, các thành viên biên soạn tài liệu là người phổ biến, thành viên dự án là người tham gia. - Từng phòng ban tự phổ biến cho các nhân viên trong bộ phận mình. Mục đích là đảm bảo sự thấu hiểu cần thiết ở các cấp quản lý và cá nhân liên quan về nội dung của các tài liệu. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 36 Triển khai áp dụng Ngay sau khi phổ biến, tất cả các phòng, ban, công ty trong công ty phải triển khai áp dụng theo các qui định trong hệ thống tài liệu, tương ứng với các hoạt động có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Trong thời gian này, cán bộ tư vấn sẽ hỗ trợ, hướng dẫn công ty cách thức áp dụng và ghi hồ sơ chất lượng, đồng thời ghi nhận những điểm chưa hợp lý và đề xuất biện pháp giải quyết. Xem xét và cải tiến hệ thống chất lượng Trong quá trình áp dụng sẽ có xuất hiện những bất cập cần bổ sung, sửa đổi, hoặc có thể tìm ra những cách thức khác tốt hơn để tiến hành công việc một cách hiệu quả hơn, vì vậy cán bộ tư vấn sẽ phải luôn sát cánh cùng với các cán bộ của công ty tiến hành việc ghi nhận những yêu cầu sửa đổi và cải tiến nhằm làm cho hệ thống chất lượng sát với thực tế. Công việc này sẽ được tiến hành liên tục cho đến lúc chứng nhận. Giai đoạn 4: Đánh giá chất lượng nội bộ Đào tạo đánh gía chất lượng nội bộ Đánh giá chất lượng nội bộ là một yêu cầu bắt buộc của mô hình CMMI, đó là một hoạt động được tiến hành trong khuôn khổ hệ thống quản lý chất lượng nhằm suy trì và cải tiến hệ thống chất lượng. Đánh giá chất lượng là một hoạt động đánh giá có những đặc thù riêng, có những kỹ thuật và phương pháp riêng và được qui định rõ trong mô hình CMMI. Vì vậy, cũng theo yêu cầu của mô hình, các thành viên đánh giá cần phải được đào tạo. Yêu cầu của việc đánh giá mô hình CMMI là phải có từ 3-5 thành viên trong công ty sẽ tham gia đánh giá cùng đánh giá trưởng của SEI, xem xét hệ thống qui trình, tài liệu đầy đủ theo yêu cầu of mô hình. Các thành viên này sẽ phải có bằng chứng nhận là thành viên ban đánh giá (ATM- appraisal team member) Khoá đào tạo đánh giá chất lượng sẽ được tổ chức trong 2 ngày. Đối tượng tham dự là các thành viên trong dự án CMMI công ty và các cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý tại các phòng ban. Đánh giá chất lượng nội bộ Sau khi đưa toàn bộ hệ thống văn bản vào áp dụng được khoảng 6 tháng và sau khi khoá đào tạo đánh giá chất lượng nội bộ có kết quả, bên tư vấn sẽ phối hợp với các cán bộ đánh giá của công ty tiến hành đánh giá hệ thống chất lượng. Việc đánh giá này sẽ phải được tiến hành từ 2 đến 4 lần trước khi chứng nhận chính thức. Lần đánh giá đầu tiên cán bộ đánh giá của tư vấn sẽ tiến hành là chính, các thành viên đánh giá của của công ty sẽ tham gia để thực tập cách thức đánh giá - đây cũng được xem như là một phần của quá trình đào tạo chuyên gia đánh giá nội bộ. Những lần đánh giá sau công ty sẽ chủ động thực hiện với sự tham gia cố vấn của các chuyên gia bên tư vấn. công ty cần phải tổ chức nhuần nhuyễn hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ để đảm bảo duy trì được hệ thống chất lượng sau này. Khắc phục sau đánh giá Cuối mỗi đợt đánh giá, đoàn đánh giá phải chỉ ra được các vấn đề còn tồn tại cần khắc phục. Các bộ phận liên quan có trách nhiệm khắc phục triệt để những tồn tại này. Trên cơ sở những hành động khắc phục sẽ dần dần hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng. Xem xét định kỳ hệ thống chất lượng: Đảm bảo hệ thống luôn thích hợp, thỏa đáng và có hiệu lực. Xem xét của lãnh đạo cần bao quát được những vấn đề sau:  Kết quả của các cuộc đánh giá chất lượng.  Phản hồi của khách hàng (đối tác). Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 37  Việc triển khai các qúa trình và sự phù hợp của sản phẩm.  Việc thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa.  Các hoạt động triển khai theo nghị quyết của đợt xem xét trước.  Những thay đổi có ảnh hưởng đến hệ thống chất lượng.  Các kiến nghị về cải tiến. Cho đến trước khi chứng nhận, công ty cần phải họp xem xét lãnh đạo ít nhất một lần, bao gồm đầy đủ các nội dung thích hợp nêu trên. Giai đoạn 5: Chứng nhận hệ thống Cơ quan chứng nhận SEI là tổ chức duy nhất trên thế giới được phép đánh giá và công nhận công ty thực hiện theo mô hình CMMI. Trưởng dự án CMMI cần phối hợp với cán bộ tư vấn để sắp xếp thời gian phù hợp cho đánh giá trưởng của SEI qua công ty thực hiện việc đánh giá. Việc sắp xếp thời gian này nên được thực hiện trước khi đánh giá chính thức 6 đến 9 tháng. Quy trình đánh giá chứng nhận: Đánh giá trước chứng nhận Sau khi công ty lựa chọn cơ quan chứng nhận, nếu cần thiết hoặc theo thoả thuận, cơ quan này sẽ tiến hành đánh giá trước chứng nhận tại công ty. Buổi đánh giá này không cấp chứng chỉ, chỉ nhằm thống nhất phạm vi, nội dung đánh giá và năng lực thực tế của công ty (có thể gọi là đánh giá sơ bộ hay đánh giá thử). Trình tự, thủ tục và cách thức đánh giá trước chứng nhận hoàn toàn giống như đánh giá chứng nhận chính thức. Chuẩn bị đánh giá chứng nhận Bên tư vấn sẽ giúp công ty hoàn thành các thủ tục giấy tờ với cơ quan chứng nhận. Khắc phục nốt các điểm không phù hợp được phát hiện trong đợt đánh giá trước chứng nhận. Thực hiện tổng vệ sinh trong toàn công ty và chuẩn bị sẵn sàng để tiến hành đánh giá chính thức. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 38 Đánh giá chứng nhận Sau khi khắc phục xong những tồn tại sau đánh giá thử, công ty sẽ thống nhất với cơ quan chứng nhận về thời điểm đánh giá chứng nhận. Đánh giá chứng nhận do cơ quan chứng nhận thực hiện. Trong quá trình đánh giá chứng nhận, nếu cần thiết bên tư vấn sẽ tham gia với tư cách quan sát viên. Khắc phục sau đánh giá Bên tư vấn sẽ phối hợp với công ty khắc phục những sự không phù hợp được phát hiện trong đánh giá chứng nhận và lập báo cáo về kết quả thực hiện các biện pháp khắc phục để gửi tới tổ chức chứng nhận. Sau khi xác nhận các kết quả khắc phục là đã có hiệu lực, cơ quan chứng nhận sẽ ra quyết định chứng nhận và cấp chứng chỉ phù hợp Mô hình CMMI. Thông thường, chứng chỉ sẽ được cấp 1 tháng sau khi đánh giá. Duy trì và cải tiến Việc xây dựng và áp dụng qui trình đảm bảo chất lượng phần mềm theo mô hình CMMI chỉ là vấn đề khởi đầu, điều quan trọng nhất của hệ thống đó là duy trì và cải tiến. Việc duy trì và cải tiến liên tục sẽ làm cho hệ thống được ngày càng hoàn thiện và vận hành trơn tru và hiệu quả hơn. II. QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM Pyramid consulting là một công ty phần mềm, khi sản xuất một sản phẩm phần mềm thông thường được coi như là một dự án. Trong vận hành, mỗi dự án là một quá trình mới, độc nhất và cần từ vài tháng đến vài năm để hoàn thành. Vì vậy việc quản lí dự án nhằm ngăn ngừa chi phí quá cao, chậm trễ. Quy trình quản lý một dự án phần mềm trong công ty sẽ theo những bước sau. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 39 Đề nghị Khi nhận được yêu cầu của khách hàng, bộ phận thu thập yêu cầu sẽ tiến hành tư vấn cho khách hàng nhằm tìm hiểu yêu cầu, mong đợi của khách hàng cho sản phẩm này. Tiến hành họp với khách hàng và soạn thảo hợp đồng Đánh giá và ước lượng cơ bản với khách hàng, đây là đầu vào của bản kế hoạch dự án. Lập kế hoạch cho dự án Sau khi nhận được bản đề nghị và hợp đồng của khách hàng, quản lý sẽ phân chia dự án này cho trưởng dự án. Sau đây là các bước trưởng dự án lên kế hoạch cho dự án. Dự án có thể bao gồm chuỗi công việc liên quan nhằm mục đích cuối cùng là tạo ra kết quả. Vì vậy việc thành lập nhóm dự án bao gồm các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau trong công ty tập hợp lại để thực hiện dự án nhằm đảm bảo dự án chạy trơn tru . Sau khi dự án kết thúc thì nhóm dự án cũng tự đông tan rã Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 40 Xây dựng tổ chức trong dự án Khi nhận được dự án, trưởng dự án sẽ yêu cầu quản lý cung cấp một số thành viên chủ chốt từ các bộ phận như thu thập yêu cầu, phát triển và phân tích yêu cầu, thiết kế, kiểm thử.. và qui định rõ trách nhiệm, quyền hạn từng vai trò trong dự án Cấu trúc của một dự án trong Pyramid consulting là dạng cấu trúc hỗn hợp  Đây là hình thức tổ chức linh động  Ít tốn kém và sử dụng nhân lực có hiệu quả (VD: một QA hoặc QC đồng thời có thể hỗ trợ 4,5 dự án)  Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động  Việc hình thành và giải thể dễ dàng , nhanh chóng, xong dự án này, các thành viên dự án có thể tham gia dự án khác một cách nhanh chóng Ví dụ: vai trò và trách nhiệm của từng thành viên trong một dự án sẽ được liệt kê trong bản kế hoạch của dự án như sau: (một số vai trò chính) # Vai trò Trách nhiệm Cam kết 1  Client (Khách hàng) • Cung cấp những yêu cầu, tài sản (hình ảnh đề làm web) và trả lời câu hỏi từ phía dự án để làm rõ yêu cầu • Kiểm tra sản phẩm ở khâu cuối cùng và cho phản hồi Sắp xếp thời gian để thảo luận với dư án để làm rõ yêu cầu (nếu cần) Cung cấp yêu cầu và các tài sàn cần thiết đúng hạn 2  Project Manager (PM) Trưởng dự án • Có trách nhiệm đưa dự án đến thành công • Phối hợp với các bên (khách hàng và quản lý) để lấy thông tin cho dự án và nguồn lực cần thiết Lên kế hoạch cho dự án, đưa ra những mục tiêu và quản lý, theo dõi các mục tiêu đó • Quản lý các thành viên trong dự án, đảm bảo phối hợp tốt vì mục tiêu chung 100% cam kết quản lý dự án tốt nhất Giải quyết những vấn đề trong dự án (kể cả ngoài thời gian làm việc) Hoàn thành dự án đúng hạn Client PM BA TA Java TL Java Devs Supervisor PHP TL PHP Devs QCL QC engineers QA Design QC Designer IT CM Controller Application supporter HTML TL HTML Devs .NET TL .NET Devs FLASH TL FLASH Devs TD QAM Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 41 • Thực hiện theo qui trình công ty • Họp hàng tuần và báo cáo kết quả dự án 3  QA Đảm bảo chất lượng • Thực hiện việc kiểm tra theo kế hoạch • Báo cáo kết quả đánh giá, kiểm tra • Theo dõi hoạt động của dự án theo qui trình và theo dõi các điểm không phù hợp • Phân tích và đánh giá sự thành công của dự án Đảm bảo việc thực thi qui trình trong dự án 4  Busine ss Analyst (BA) Thu thập và phân tích yêu cầu • Thiết lập và phát triển yêu cầu của khách hàng • Phân tích và tư vấn cho khách hàng • Trao đổi thông tin với đội thực thi, thiết kế để chuyển giao yêu cầu khách hàng một cách chính xác nhất Đảm bảo yêu cầu khách hàng được rõ rang và chuyển giao cho nhóm phát triển 5  Techni cal Architect (TA) Thiết kế kiến trúc • Phân tích yêu cầu khách hàng • Đưa ra những giải pháp tối ưu cho khách hàng • Tư vấn giải pháp tốt nhất • Phát triển kiến trúc cho sản phẩm • Hỗ trợ nhóm phát triển trong quá trình thực thi Đảm bảo giải pháp cho dự án là tốt nhất 6  Develo pers (nhóm phát triển) • Hiểu yêu cầu khách hàng và hiểu hệ thống • Thực thi sản phẩm • Sữa lỗi Cam kết hoàn thành công việc đúng hạn 7  QC Team (Nhóm kiểm thử) • Thiết lập kế hoạch kiểm thử, đưa ra những trường hợp cần kiểm thử • Thực hiện kiểm thử sản phẩm • Báo cáo tình trạng lỗi Đảm bảo chất lượng sản phẩm Hoàn thành đúng thời gian 8  IT, CM controller, supervisor • Hỗ trợ đội dự án hoàn thành công việc tốt nhất • Hỗ trợ nguồn lực, giải quyết vấn đề ngoài tầm dự án Hỗ trợ dự án Áp dụng mô hình CMMI cho sản xuất phần mềm trong công ty Pyramid consulting đang từng bước khẳng định vị thế và tính chuyên nghiệp trong quá trình phát triển phần mềm, để làm được điều này, nhà quản trị điều hành đã định hướng cho công ty theo mô hình CMMI, đây là mô hình phát triển của các công ty phần mềm theo những qui trình và bài học rút ra từ những công ty phần mềm hàng đầu thế giới. - Đặc điểm của công ty là phát triển các dự án theo ma trận hỗn hợp, vì vậy việc thiết kế quá trình, phân công rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn cần phải thống nhất trong tổ chức - Mỗi bộ phận chức năng trong tổ chức cần có quy trình riêng, tuy nhiên khi kết hợp vào cơ cấu tổ chức chung thì vẫn đảm bảo được tính thống nhất và phù hợp Nhận xét: Hiện tại, sau khi đánh giá thành công mô hình CMMI, công ty vẫn đang triển khai áp dụng các qui trình này vào dự án. Xây dựng đội ngũ kiểm tra, đánh giá, cải tiến qui trình cho ngày càng phù hợp với tình hình phát triển của công ty. ** Trong đó: CMMI viết tắt cho Capability Maturity Model Integration - Mô hình trưởng thành năng lực tích hợp - và là khuôn khổ cho cải tiến qui trình phần mềm nhằm đảm bảo chất lượng, giảm thiểu chi phí. Nó dựa trên khái niệm về các thực hành tốt nhất về kĩ nghệ phần mềm và giải Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 42 thích kỉ luật mà các công ty có thể dùng để cải tiến các qui trình. Mô hình CMMI là một khung các giải pháp tối ưu cho quá trình sản xuất phần mềm. QuotationProject Planning Project Monitoring & Control Risk Management Delivery Process Closure Requirement System Design Implementation Product Integration Testing Review & Inspection Process Improvement Process & Quality Assurance Configuration Management Decision Analysis & Resolution Measurement & Analysis Outsourcing & Supplier Management Organizational Training PROJECT MANAMEMENT PYCO STANDARD PROCESSES ENGINEERING PRODUCTION SUPPORT ORGANIZATIONAL Hình: Các qui trình chuẩn của Pyramid consulting Viet Nam Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 43 III. QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUY TRÌNH TRONG CÔNG TY 1. Quy trình cải tiến: Process Improvement Workflow : Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 44 1.1 Đăng ký yêu cầu cải tiến quy trình (PIRs) Nhóm quy trình kỹ thuật phần mềm (SEPG) và nhân viên :  Đăng ký PIRs trên hệ thống theo dõi cải tiến quy trình (PITS)  Các yêu cầu cải tiến quy trình có thể xuất phát từ: o Nhân viên của PYCO - Pyramid Consulting Vietnam o Kết quả đánh giá quy trình o Kết quả kiểm toán 1.2 Phân tích và thứ tự ưu tiên các yêu cầu cải tiến quy trình Nhóm quy trình kỹ thuật phần mềm:  Định kỳ phân tích xác suất, tác động, mở rộng của các yêu cầu cải tiến quy trình đối với các quá trình, các mẫu, các hướng dẫn, các bản liệt kê có liên quan, sau đó xếp thứ tự ưu tiên cho các yêu cầu cải tiến.  Cập nhật các yêu cầu cải tiến quy trình  Định kỳ tổ chức họp để thông báo các yêu cầu cải tiến đã được phân tích và thứ tự ưu tiên của chúng đến SPEG Head.  Yêu cầu cải tiến nào bị từ chối sẽ được đóng lại và người đề xuất sẽ được thông báo bằng e-mail. 1.3 Xem xét và phê duyệt PIRs  SPEG Head và Ban quản trị (BOM – Board of Management) sẽ xem xét các PIRs được phân tích và xếp thứ tự ưu tiên để ra quyết định phê duyệt.  SPEG cập nhật hệ thống theo dõi cải tiến quy trình 1.4 Lập kế hoạch cho các hoạt động cải tiến SPEG:  Thiết lập lịch trình phần mềm cải tiến quy trình để thực hiện PIRs  Gửi lịch trình phần mềm cải tiến quy trình đến SPEG Head để xem xét và phê duyệt 1.5 Tiến hành các yêu cầu cải tiến quy trình SPEG:  Thiết kế hoặc chỉnh sửa các quy trình, mẫu, hướng dẫn có liên quan dựa theo hệ thống theo dõi cải tiến quy trình.  Tổ chức rà soát lại quy trình sau khi cải tiến.  Gửi SPEG Head phê duyệt việc kiểm tra quy trình. 1.6 Xây dựng kế hoạch thử nghiệm SPEG Head:  Lập kế hoạch thử nghiệm cho việc áp dụng quy trình mới hoặc được sửa đổi bao gồm các thông tin cơ bản như sau: o Mục đích và phạm vi của hoạt động thử nghiệm o Vai trò và trách nhiệm Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 45 o Xem xét và kiểm tra lịch trình o Kế hoạch đào tạo  Gửi kế hoạch thử nghiệm quy trình lên BOM và Ban quản lý dự án để phê duyệt  Thông báo cho QA Head về việc phê duyệt kế hoạch thử nghiệm quy trình để chuẩn bị nguồn lực QA. 1.7 Áp dụng cho các dự án thí điểm SPEG:  Tổ chức đào tạo cho dự án thí điểm  Theo dõi và hỗ trợ dự án thí điểm trong suốt thời gian thử nghiệm. 1.8 Đánh giá kết quả thử nghiệm SPEG:  Tổng hợp và báo cáo kết quả của việc thử nghiệm quy trình  Tổ chức họp để báo cáo việc kết thúc thử nghiệm quy trình  Báo cáo kết thúc thử nghiệm quy trình sẽ ghi nhận kết quả thử nghiệm, bài học kinh nghiệm hoặc thành quả đạt được, các lợi ích và hoạt động tốt nhất mà sẽ là kết quả của việc thay đổi quy trình. 1.9 Triển khai việc thay đổi quy trình SPEG:  Cập nhật quy trình mới hoặc sửa đổi vào thư viện tài sản quy trình.  Cập nhật danh sách Process Document Master  Chuẩn bị tài liệu đào tạo, hướng dẫn liên quan để hỗ trợ việc sử dụng quy trình mới.  Công bố những thay đổi của quy trình  Thực hiện đào tạo cho những người liên quan. 2. Đánh giá hiện trạng tại công ty Pyramid consulting Viet Nam là một trong 3 công ty phát triển website lớn nhất Việt Nam. Chi nhánh Việt Nam là trung tâm sản xuất phần mềm chính, đây được xem là việc đầu tư chiến lược vì Việt Nam là nước đang phát triển, tiềm năng phát triển công nghệ cao với chi phí nhân lực còn thấp so với các nước phát triển châu Âu. Đội ngũ nhân sự tại Việt Nam hiện tại (tính tới tháng 6/2012) là 232 người trong đó 195 lập trình viên Việt Nam. Để đạt được thành công như vậy trong việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng với chất lượng ở mức hàng đầu thì vào những năm đầu mới thành lập, Pyramid consulting Viet Nam đã không ngần ngại học hỏi kinh nghiệm và áp dụng tiêu chuẩn CMMI. Với sự quyết tâm và cam kết mạnh mẽ của ban lãnh đạo, đầu năm 2007 Pyramid consulting Viet Nam chính thức triển khai dự án CMMI. Đầu tiên trong quá trình áp dụng mô hình CMMI Pyramid consulting Viet Nam gặp phải là vấn đề hiểu biết về CMMI của các lập trình viên Việt Nam hiện tại đều khá yếu. Nguyên nhân do CMMI là một mô hình khá phức tạp và việc giảng dạy cũng như tiếp cận cơ sở lý luận về CMMI ở các trường đại học kỹ thuật của Việt Nam không được chú trọng. Bên cạnh đó, các tài liệu tham khảo cũng như giáo trình về CMMI ở Việt Nam bằng tiếng Việt rất ít,thường chỉ có các tài liệu của viện SEI bằng tiếng Anh. Trong khi đó, các sinh viên lập trình thường không chú trọng học tiếng Anh. Đây là một rào cản lớn mà Pyramid consulting Viet Nam gặp phải khi triển khai Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 46 dự án CMMI. Giải quyết cho vấn đề này, Pyramid consulting Viet Nam đã tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn CMMI cho tất cả nhân viên và yêu cầu toàn bộ lập trình viên phải nâng cao trình độ ngoại ngữ và thực hiện chính sách nâng cao chất lượng ở mọi cấp lĩnh vực trong công ty. Bên cạnh đó, để khuyến khích và nâng cao chất lượng của các khóa đào tạo Pyramid consulting Viet Nam còn tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về CMMI và luyện thi thử CMMI trước mỗi đợt đánh giá phỏng vấn. Khó khăn lớn thứ 2 là về chi phí tư vấn triển khai đánh giá CMMI cao kinh phí tiến hành đánh giá theo mô hình CMMI có thể lên đến vài chục hay vài trăm ngàn USD. Đây có thể là bài toán nan giải đối với các doanh nghiệp phần mềm nhỏ. Như vậy, để triển khai một dự án CMMI, các doanh nghiệp phải có một tiềm lực vốn khá lớn. Ngay cả với một doanh nghiệp lớn như Pyramid consulting thì chi tư vấn lớn cũng là một khó khăn mà doanh nghiệp phải cân nhắc khi lựa chọn công ty tư vấn. Trong khâu đào tạo nhận thức chung: Đào tạo nhận thức chung về việc xây dựng qui trình theo mô hình CMMI nhằm trang bị cho thành viên của công ty những kiến thức về quản lý chất lượng, về mô hình CMMI và các yêu cầu của CMMI từ đó họ sẽ thấy được trách nhiệm của họ trong việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng cũng như ý thức về vai trò của họ trong hệ thống chất lượng. Đối tượng tham dự không hạn chế, những bắt buộc các thành viên trong Ban chỉ đạo CMMI phải qua khoá đào tạo này.  Chưa cho thấy mối liên hệ giữa mục tiêu của tổ chức và động lực tham gia của nhân viên. Các thành viên trong ban chỉ đạo bắt buộc phải tham gia còn tất cả các thành viên khác thì tùy ý họ. CMMI là hướng tới qui trình chuẩn để phát triển phần mềm và giảm chi phí, mà qui trình làm việc không hiệu quả phải được thay đổi và cải tiến liên tục. Trong khi đó nhân viên không tham gia thì không có cơ sở để đánh giá qui trình làm việc của họ có hiệu quả hay không. Giai đoạn triển khai áp dụng: Quá trình ứng dụng CMMI của công ty là lần đầu tiên, chưa có cơ sở đối chiếu đánh giá sự thành công của dự án. Chưa cho thấy được hiệu quả của việc áp dụng CMMI vào qui trình phát triển phần mềm. Hiện tại, sau khi đánh giá thành công mô hình CMMI, công ty vẫn đang triển khai áp dụng các qui trình này vào dự án. Xây dựng đội ngũ kiểm tra, đánh giá, cải tiến qui trình cho ngày càng phù hợp với tình hình phát triển của công ty. Bên dưới là biểu đồ về số lượng các đề xuất trong công ty trong năm 2011 và 2012 của nhóm Quản lý dự án trong công ty Pyramid Consulting (PC): Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 47 Thông qua biểu đồ ta có thể thấy số lượng đề xuất tăng và chất lượng hơn tại công ty Pyramid qua các năm. Cụ thể, so với năm 2011, số lượng đề xuất invalid (không có giá trị) ít hơn và số lượng đề xuất valid (có giá trị) nhiều hơn trong năm 2012. Tại khâu Project Planning (Lập kế hoạch), số lượng đề xuất invalid không còn và lượng đề xuất valid nhiều hơn 6.67%. Điều này chứng tỏ mức độ tham gia của nhân viên trong việc cải tiến chất lượng tại Pyramid ngày một nhiều hơn và có sự nghiên cứu, tìm hiểu trước khi đưa ra các đề xuất. Tại khâu Project Monitoring and Control (Kiểm tra, giám sát dự án)và Risk Managemant (Quản trị rủi ro), lượng đề xuất valid có phần giảm hơn (8% với PM&C và 41.67% với RM) so với năm 2011, nhưng ngược lại, số lượng invalid và similar (đề xuất tương tự nhau) không xuất hiện. Điều này cũng nói lên rằng tại khâu PM&C và RM có sự hợp tác tốt và giữa các thành viên và nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc của họ trong quy trình mà họ tham gia. Tại khâu Project Closure (Kết thúc dự án), năm 2012 số lượng đề xuất hầu như không có thay đổi so với năm 2011. Có thể tại Pyramid, tính chất quan trọng của các yếu tố tạo nên chất lượng của dự án tại khâu này không cao, nên số lượng đề xuất có phần ít hơn và không có nhiều biến chuyển, cải tiến. Riêng tại bộ phận Outsourcing and Supplier Management (Quản lý nhà cung cấp và thuê ngoài), số lượng đề xuất valid giảm rõ rệt (75%), đồng thời lượng đề xuất invalid có xuất hiện. Điều này chứng tỏ việc thuê ngoài và quản lý nhà cung cấp tại Pyramid có thể đang tốt, nên các ý kiến đề xuất cải tiến quy trình tại không này không nhiều. Và việc tìm kiếm các ý tưởng để quy trình hoàn thiện có vẻ khó hơn nên dẫn đến có sự xuất hiện các để xuất không có giá trị. Tiếp theo là biểu đồ về số lượng các đề xuất trong công ty Pyramid trong năm 2011 và 2012 của nhóm Kỹ thuật: Nhìn chung, kết quả thu nhận được cho thấy so với năm 2011 thì số lượng đề xuất có phần giảm hơn trong năm 2012. Cụ thể: Tại khâu Requirement process (Nhóm tiếp nhận yêu cầu), số lượng đề xuất valid giảm khoảng 38.89% và invalid giảm 75%. Kết quả này cho thấy tại khâu RP, nhóm nhân viên cũng đã có nhiều cố gắng trong việc đóng góp ý tưởng cải tiến quy trình trong năm 2011 và các ý tưởng này đều có giá trị đóng góp cho công ty nên năm 2012, việc đề xuất các ý tưởng cải tiến có nhiều khó khăn hơn. Tương tự, số lượng đề xuất valid tại khâu System Design (Thiết kế hệ thống) giảm 40%, tại Implementation process (thực thi) giảm 50%, và Testing process (kiểm tra) giảm 57.14%. Kết quả này cũng cho ra kết luận về việc tìm kiếm các ý tưởng đề xuất mới để cải tiến quy trình cho Pyramid tại bộ phận Engineering gặp nhiều trở ngại. Có thể do quy trình tại đây đã dần di vào ổn định và nhận được nhiều phản ứng tích cự từ khách hàng. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 48 Trong năm 2012, cột biểu đồ Product Intergration process không xuất hiện nữa vì sau khi áp dụng quy trình tích hợp tại Pyramid, công ty nhận thấy Product Integration process áp dụng 2011 không còn phù hợp nên đã loại bỏ đi và thêm 1 số bước tích hợp sản phẩm trong Implementation process của năm 2012. Mối quan hệ trách nhiệm giữa các bộ phận trong hệ thống chất lượng:  Quản lý cấp cao (7 người): là những người quyết định các chính sách, chiến lược của chương trình TQM - Có trách nhiệm đưa chương trình TQM đến thành công. - Lên kế hoạch cho chương trình, đưa ra những mục tiêu và quản lý, theo dõi các mục tiêu đó - Tạo ra một môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong công ty.  Quản lý cấp trung gian (30 người): là những người đóng vai trò thực thi các chính sách, chiến lược. - Đảm bảo phát triển chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức phù hợp với các mục tiêu đã đề ra. - Tư vấn cho lãnh đạo về chất lượng trong doanh nghiệp, kể các trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chất lượng. - Có trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và vận hành hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi chức năng của họ. - Trực tiếp kiểm tra, giám sát và quyết định tại chỗ các hoạt động chất lượng. - Sử dụng thành thạo các công cụ SPC, có khả năng kiểm soát và hướng dẫn nhân viên.  Các nhân viên (195 người): là những người thực thi các hoạt động chất lượng, nếu họ không đảm bảo chất lượng ở từng công việc dựa theo tinh thần thỏa mãn khách hàng nội bộ (đảm bảo chất lượng ở từng công đoạn trong dự án như: thu thập và phân tích yêu cầu khách hàng → thiết kế kiến trúc → nhóm phát triển → nhóm kiểm thử) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được những kết quả như mong muốn. - Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỉ mỉ về các thủ tục, các tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ. - Họ phải được đào tạo và huấn luyện một cách đầy đủ không những về kỹ thuật, nghiệp vụ mà cả về những khái niệm cơ bản nhất về tính đồng bộ trong hệ thống. - Như vây, họ phải hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài, biết sử dụng các biểu đồ thống kê.  Chưa cho thấy được yếu tố khuyến khích nhân viên tham gia vào quy trình, họ sẽ đạt được lợi ích gì khi tham gia vào qui trình này trong mối tương quan với mục tiêu của tổ chức. 3. Đề xuất giải pháp Trong khâu đào tạo nhận thức chung: - Chỉ ra rằng khi áp dụng thành công CMMI vào phát triển chất lượng phần mềm thì nhân viên sẽ được các lợi ích: Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 49 o Năng lực của nhân viên sẽ được đánh giá đúng mực, thành tích làm việc của nhân viên sẽ được công nhận, đãi ngộ tăng lên nhờ chuẩn hóa qui trình giảm chi phí. o Nhân viên sẽ có cơ hội thăng tiến. o Kĩ năng của nhân viên sẽ được dần hoàn thiện. - Nâng cao quan điểm về quản lý chất lượng của lãnh đạo: o Lãnh đạo là người trong công ty phải cam kết thực hiện các yêu cầu, nguyên tắc quản lý chất lượng, thực hiện nghiêm túc, nhanh chóng tuyên truyền, khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình quản lý chất lượng. o Xây dựng kế hoạch cụ thể cho chương trình quản lý chất lượng, kiểm tra, theo dõi, đôn đốc nhân viên thực hiện. o Phải có trách nhiệm tạo ra sự thống nhất giữa mục tiêu và chất lượng với mục tiêu khác trong doanh nghiệp. - Nâng cao trình độ nhận thức cho mọi thành viên trong công ty về quản lý chất lượng: o Đào tạo là khâu đầu tiên rất quan trọng: phổ cập kiến thức chuyên môn, cũng như kiến thức quản lý chất lượng cho toàn thể nhân viên, để nhân viên nắm bắt được mục tiêu và cách thức quản lý chất lượng của công ty. - Mỗi bộ phận khác nhau sẽ có tầm quan trọng khác nhau trong công ty, vì vậy đối tượng đào tạo trong mỗi lớp là khác nhau, nội dung cũng phải khác nhau. - Xây dựng khẩu hiệu để quyết tâm thực hiện quản lý chất lượng. - Khuyến khích mọi người thực hiện theo nguyên tắc chất lượng Giai đoạn triển khai áp dụng: Đối chiếu so sánh qui trình trước và sau khi áp dụng CMMI về các tiêu chí sau: - Về mục tiêu của công ty: chất lượng và chi phí: số lượng phàn nàn của khách hàng về sản phẩm công ty có giảm đi hay không và chi phí được giảm bao nhiêu … Về qui trình làm làm việc của nhân viên: - Xem xét mức độ hài lòng của nhân viên khi áp dụng qui trình chuẩn vào công việc của họ, so với qui trình làm việc mà họ thường quen trước đây. - Đánh giá sự hợp tác làm việc giữa các thành viên trong nhóm. Họ có cảm thấy thoải mái khi chia sẽ công việc với các nhân viên khác trong nhóm hay không. Hoàn thiện bộ máy quản trị: - Thành lập bộ phận kinh doanh để xây dựng chiến lược, mục tiêu, kế hoạch chất lượng cũng như các mục tiêu kinh doanh khác. - Xây dựng tiêu chuẩn để xác định sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm. Động viên nhân viên tham gia vào quy trình cải tiến: Vai trò điều phối của project manager và các leader - Bên cạnh việc làm việc theo kế hoạch, hướng dẫn từ trên đem xuống, project manager và các leader nên thường xuyên hỏi và lắng nghe ý kiến đóng góp của các thành viên khác trong nhóm (từ cấp thấp đến cao) nhằm tăng cường thông tin, sự hiểu biết và đóng góp và quá trình phát triển. - Tổ chức các buổi họp rút kinh nghiệm, bên cạnh việc khen thưởng các ý kiến đóng góp xây dựng còn tạo cơ hội cho tất cả nhân viên tham gia vào quá trình đóng góp ý kiến từ các vấn đề của giai đoạn trước đó (lesson learnts) nhằm phát huy những điểm mạnh và tránh những rủi ro tương tự có thể lặp lại trong các giai đoạn kế tiếp để dự án vận hành trơn tru hơn. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 50 - Tạo bầu không khí vui vẻ, đoàn kết trong cả nhóm, tránh các hiềm khích có thể gây phá hoại hoặc bất hợp tác. - Thường xuyên quan tâm đến nhu cầu, tâm tư nguyện vọng của các thành viên trong nhóm, đáp ứng kịp thời các nhu cầu và giải quyết các khó khăn mà nhân viên gặp phải nhằm bảo đảm công việc diễn ra liên tục và suôn sẻ. - Tăng cường giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm nhằm tạo điều kiện cho mọi người trao đổi thông tin, học hỏi lẫn nhau, rút ngắn thời gian công việc, nâng cao chất lượng dựa trên kinh nghiệm của người khác. - Là cầu nối, tạo điền kiện trong việc liên lạc, làm việc với các bộ phận, nhóm liên quan khác, giảm thời gian lãng phí do giao tiếp và nâng cao chất lượng công việc. Văn hóa nhóm - Văn hóa hòa đồng, đoàn kết trong nhóm sẽ giúp các thành viên thân thiết, hòa đồng và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm cũng như hợp tác cùng với nhau tốt hơn. - Có thể tổ chức các cuộc thi nhỏ về việc giảm thời gian hoàn thành công việc, số lỗi ít vừa tăng tính ganh đua vừa nâng cao chất lượng sản phẩm. - Nên bổ sung nhóm chất lượng nằm ở khâu thiết kế kiến trúc của công ty. o Phải tạo được môi trường hoàn hảo để nhóm chất lượng hoạt động tốt. Để thực hiện điều này Công ty cần phải: xây dựng bầu không khí thích hợp cho nhóm chất lượng, vì họ là những người gốc kỹ thuật, chưa quan mạnh dạn trong vấn đề giao tiếp, sinh hoạt chung. o Xây dựng nhóm chất lượng chính là xây dựng tinh thần đồng đội, hỗ trợ nhau giữa các thành viên. - Để “nhóm chất lượng” hoạt động được tốt. Lãnh đạo công ty phải: o Có chế độ thưởng phạt nghiêm chỉnh với các nhóm. o Thường xuyên xem xét tiến độ hoạt động của các nhóm. o Các thành viên trong Công ty phải thấy được trách nhiệm quyền lợi và mục đích của việc tham gia vào xây dựng và hoàn thiện “nhóm chất lượng ”. o Tạo ý thức cho các nhân viên thấy được trách nhiệm, quyền lợi và mục đích của việc tham gia và hoàn thiện “nhóm chất lượng”. Chính sách của công ty - Thường xuyên chăm lo đời sống tinh thần cho nhân viên, có các hoạt động thể dục – thể thao, văn nghệ nhằm làm cho nhân viên trở nên hăng hái và vui vẻ trong quá trình làm việc từ đó tăng năng suất và chất lượng công việc. - Thường xuyên mở các lớp huấn luyện, trao đổi thảo luận về kinh nghiệm cũng như kiến thức chuyên môn nhằm làm tăng khả năng của nhân viên, giúp nhân viên luôn sẵn sàng làm tốt các công việc được giao. - Xây dựng đường hướng sự nghiệp (career paths) theo từng hướng khác nhau (technical, management, support,…) nhằm giúm nhân viên định hướng phát triển và phấn đấu trong tương lai, nâng cao tính trung thành đối với công ty, giảm rủi ro giảm chất lượng từ việc nhân viên bỏ việc, chán nản. - Thường xuyên lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và giải quyết kịp thời nhằm giữ cho nguồn nhân lực luôn ổn định và phát triển. - Nên có chính sách khen thưởng cho các đóng góp (tùy vào mức độ lớn nhỏ) ý kiến xây dựng của nhân viên vào quá trình nâng cao chất lượng. - Thường xuyên chăm sóc sức khỏe, y tế cho nhân viên để vừa động viên tinh thần vừa giúp nhân viên luôn làm việc trong trạng thái thể chất tốt nhất. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Bùi Nguyên Hùng - Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, Quản Lý Chất Lượng, NXB Đại học Quốc gia TP HCM, 2011. [2] Narendar Sumukadas, Employee involvement: a hierarchinal conceptualisation of its effect on quality, www.emeraldinsight.com/0265-671X.htm [3] Dirk Mackau, Research and concepts – SME integrated management system: a proposed experiences model, www.emeraldinsight.com/0954-4781X.htm [4] Luis Mendes, Employees’ involvement and quality improvement in manufacturing small and medium enterprise (SME): A comparative analysis, [5] Baba Md. Deros, Mohd Nizam Ab. Rahman, Jaharah A. Ghani, Dzuraidah Abd. Wahab, Mohd. Hazri Hashim and Nor Kamaliana Khamis, Role of senior management in TQM implementation in Malaysian small and medium enterprises, [6] S. Thamizhmanii, S. Hasan, A review on an employee empowerment in TQM practice, www.journalamme.org [7] Các tài liệu quy trình của công ty Pyramid Consulting Viet Nam. Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 52 PHỤ LỤC Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 53 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC NHÓM 6 Nội dung Nhiệm vụ Yêu cầu Người thực hiện Ngày hết hạn Mức độ hoàn thành Phần I: 5 Bài báo về TQM - tham gia toàn bộ 1 Tìm bài báo liên quan đến chủ đề TQM - tham gia toàn bộ ALL 10/03/2013 OK 2 Họp nhóm lựa chọn bài đưa vào báo cáo ALL 12/03/2013 OK 3 Tóm tắt: 17/03/2013 Bài 1 TUẤN ANH OK Bài 2 TRƯỜNG OK Bài 3 THI OK Bài 4 MINH OK Bài 5 TRÂM OK 4 Viết bài Tổng kết PHẦN I HÀ 24/03/2013 OK Phần II: Đề xuất 3 hướng nghiên cứu về TQM - Tham gia toàn bộ 5 Họp nhóm thảo luận đề xuất 3 hướng nghiên cứu về TQM - Tham gia toàn bộ ALL 23/03/2013 OK 6 Viết bài cho Đề xuất 1 UYÊN 24/03/2013 OK Đề xuất 2 THÌN OK Đề xuất 3 THIỀN OK Nộp BC lần 1 (26/3) 7 Tổng hợp phần I + II THẢO 25/03/2013 OK Phần III: Áp dụng 1 định hướng nghiên cứu vào DN cụ thể 8 Họp nhóm: Chọn 1 DN và hướng nghiên cứu trong phần II để triển khai áp dụng cho DN cụ thể. (Công ty Pyramid Consulting Viet Nam) ALL 13/04/2013 OK 9 Tìm hiểu và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến việc tham gia của nhân viên đến việc cải tiến quy trình phát triển phần mềm. TRÂM, UYÊN, MINH 18/04/2013 OK Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 54 10 Đánh giá sự tự đào tạo của các nhóm làm việc tại các phòng ban và mối quan hệ hai chiều giữa các bộ phận, phòng ban, nhà lãnh đạo tham gia trong việc cải tiến quy trình phát triển phần mềm. THI, TRƯỜNG, THÌN 18/04/2013 OK 11 Nghiên cứu sự hợp tác giữa các thành viên và trách nhiệm của họ khi tham gia vào quá trình cải tiến quy trình phát triển phần mềm. Tìm ra những yếu tố có tác dụng động viên nhân viên tham gia vào cải tiến quy trình. TUẤN ANH, THIỀN, HÀ 18/04/2013 OK 12 Hoàn chỉnh và tổng hợp phần III. THẢO, THI, TRÂM, TUẤN ANH 21/04/2013 OK Nộp báo cáo + thuyết trình 13 Kiểm tra lỗi chính tả, format toàn bài và lên slide power point thuyết trình UYÊN,THÌN, TRƯỜNG, THIỀN, HÀ, MINH 21/04/2013 OK 14 Họp nhóm: chuẩn bị thuyết trình ALL 21/04/2013 OK 15 Tổng hợp báo cáo, in bài và nộp báo cáo qua e mail cho cô THẢO 23/04/2013 OK Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng TQM – Tham gia toàn bộ Trang 55 BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CÁC THÀNH VIÊN STT MSHV HỌ TÊN Tổng CV đã thực hiện %Thực hiện cá nhân 1 12170960 Nguyễn Thị Thu Thảo 8 100% 2 12170963 Võ Bạch Ngọc Hoàng Thi 8 100% 3 12170976 Lê Thị Thanh Trâm 8 100% 4 12170990 Nguyễn Thị Thanh Uyên 8 100% 5 12170983 Dương Quang Trường 8 100% 6 12170966 Cao Văn Thìn 8 100% 7 12170846 Bùi Tuấn Anh 8 100% 8 11170844 Hồ Văn Thiền 8 100% 9 12170871 Võ Thị Ngọc Hà 8 100% 10 11170798 Hồ Đại Minh 8 100%

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfqlcl_nhom_6_7804.pdf
Luận văn liên quan